UNIVERSITE LIBRE DE BRUXELLES
Faculté des Sciences politiques et sociales
Département des Sciences Sociales et des Science...
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L’ère de la digitalisation n’épargne pas les PME. Plus que jamais, il est facile d’acquérir un système
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REMERCIEMENTS
Avant toute chose, j’aimerais exprimer ma gratitude la plus profonde aux personnes qui, de près ou de
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GLOSSAIRE
CAPEX/OPEX : Les dépenses d'exploitation (souvent abrégées en OPEX) sont les coûts courants
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recrutement, évaluation des co...
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BI Business Intelligence
BoB Best of Breed
CEO Chief Executif ...
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TABLE DES ILLUSTRATIONS
Listes des tableaux
Tableau 1 – Enquête de satisfaction : questions et finalité poursuivie.......
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INTRODUCTION
Dans la littérature professionnelle RH, les outils de gestion électronique du personnel, les Systèmes
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La troisième partie est consacrée à notre étude empirique. Dans le chapitre I, nous débuterons par la
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PREMIÈRE PARTIE : DÉMARCHE DE RECHERCHE ET
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Dans ce chapitre, nous présenterons les différentes étapes de la...
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Tout d’abord, le faible outillage informatique RH dans les PME nous a interpellé. Comment expliquer
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 Responsable du support eHR ;
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choisissent, intentionnellement ou non, de ne pas se doter d’une solution SIRH de type SaaS. Ce genre
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Chapitre I : Notions
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 Ainsi, pour B. Merck « [l]e SIRH est un ensemble de logiciels plus ou moins interconnectés
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 Présence de données obsolètes.
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Pour pallier les problèmes de l’isolement des systèmes d’informa...
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A titre de comparaison, le coût d’une solution SIRH SaaS pour 100 personnes :
Tableau 6 – Ventilation du coût d’une sol...
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2.2.3.3. Avantages et inconvénients des solutions Cloud
Tableau 7 – Avantages et inconvénients des solutions Cloud
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consultants RH, ...
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2.3.2.2. Gestion des temps & activités (GTA)
La GTA est l’un des modules les plus fréquemment présents dans le SIRH, av...
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 Aide légale en ligne ou téléphonique
 Mises à jour gratuites et automatiques selon les évolutions légales et convent...
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 Gestion du catalogue formation
 Plate-forme de formation en ligne (LMS)
 Outil de conception de cours
2.3.2.6. Repo...
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2.3.2.7. Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC)
La GPEC est un processus RH dont l’apparition est réc...
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Quelques fonctionnalités permettant de distinguer l’offre des éditeurs :
 Gestion de la rémunération variable
 Gestio...
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L’ère de la digitalisation n’épargne pas les PME. Plus que jamais, il est facile d’acquérir un système d’information permettant de gérer les ressources humaines (SIRH) au moyen d’un simple navigateur Internet ou d’un périphérique mobile (tablette, smartphone). Le modèle technico-économique du Software as a Service (SaaS) porte la promesse de mettre à disposition des plus petites structures des outils qui étaient auparavant réservés aux plus grandes entreprises.

L’objet de cette étude exploratoire est de comprendre les motivations et les usages du SIRH comme technologie organisationnelle à destination des PME.

Les résultats montrent, dans le premier cas, que le SaaS favorise l’accès des PME aux SIRH. Le franchissement du cap technologique est le fruit d’un mélange de facteurs liés aux contextes technologique, organisationnel et environnemental.

Nous avons acté ensuite que l’adoption d’une technologie n’est pas un phénomène automatique, elle donne lieu à une variété d’usages et de représentations. Des groupes d’acteurs peuvent supporter le projet ou, au contraire, s’y opposer. Le groupe des managers joue à ce titre un rôle crucial, parce que de son soutien dépendra la réussite du projet SIRH.

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  1. 1. UNIVERSITE LIBRE DE BRUXELLES Faculté des Sciences politiques et sociales Département des Sciences Sociales et des Sciences du Travail Année académique 2014-2015 L’informatisation de la fonction RH dans les PME Directeur : M. le professeur WILKIN Assesseur : M. le professeur ERALY Flavien ROELANDT Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Master en Gestion des Ressources Humaines à finalité Spécialisée
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  3. 3. UNIVERSITE LIBRE DE BRUXELLES Faculté des Sciences politiques et sociales Département des Sciences Sociales et des Sciences du Travail Année académique 2014-2015 L’informatisation de la fonction RH dans les PME Directeur : M. le professeur WILKIN Assesseur : M. le professeur ERALY Flavien ROELANDT Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Master en Gestion des Ressources Humaines à finalité Spécialisée
  4. 4. ii The first rule of any technology used in a business is that automation applied to an efficient operation will magnify the efficiency. The second is that automation applied to an inefficient operation will magnify the inefficiency. Bill Gates
  5. 5. iii TABLE DES MATIÈRES TABLE DES MATIÈRES................................................................................................................................... iii RÉSUMÉ .............................................................................................................................................................. vi REMERCIEMENTS .......................................................................................................................................... vii GLOSSAIRE ...................................................................................................................................................... viii TABLE DES ABRÉVIATIONS.......................................................................................................................... xi TABLE DES ILLUSTRATIONS....................................................................................................................... xii Listes des tableaux............................................................................................................................................ xii Liste des figures................................................................................................................................................ xii INTRODUCTION................................................................................................................................................. 1 PREMIÈRE PARTIE : DÉMARCHE DE RECHERCHE ET MÉTHODOLOGIE...................................... 3 Chapitre I : Cheminement de notre recherche ................................................................................................... 3 1.1.1. Questionnement de départ .............................................................................................................................3 1.1.2. Exploration ....................................................................................................................................................3 1.1.3. Choix d’une problématique ...........................................................................................................................3 1.1.4. Questions et hypothèses de recherche ...........................................................................................................4 Chapitre II : Sources de notre recherche ........................................................................................................... 4 1.2.1. Données existantes ........................................................................................................................................5 1.2.2. Observations directes.....................................................................................................................................5 1.2.3. Enquête de satisfaction ..................................................................................................................................6 Chapitre III : Limites de notre recherche........................................................................................................... 7 1.3.1. La « double casquette » : observateur et sujet de l’observation.....................................................................7 1.3.2. La représentativité des résultats de l’enquête de satisfaction.........................................................................7 1.3.3. La présence d’un biais pro-adoption..............................................................................................................7 1.3.4. Séparer les effets du contenant de ceux du contenu.......................................................................................8 SECONDE PARTIE : REVUE DE LA LITTÉRATURE ................................................................................. 9 Chapitre I : Notions............................................................................................................................................ 9 2.1.1. Fonction RH ..................................................................................................................................................9 2.1.2. Information..................................................................................................................................................10 2.1.3. Système .......................................................................................................................................................11 2.1.4. Système d’information ................................................................................................................................12 2.1.5. Système d’information des ressources humaines.........................................................................................13 Chapitre II : L’informatisation progressive de la fonction RH ........................................................................ 14 2.2.1. L’ère des ERP..............................................................................................................................................14 2.2.1.1. L’ « avant » ERP........................................................................................................................................... 14 2.2.1.2. Au cœur de l’ère des ERP............................................................................................................................. 15 2.2.2. L’ère des applications Best of Breed (BoB) ................................................................................................17 2.2.2.1. Application Service Provider (ASP) ............................................................................................................. 17 2.2.2.2. On Premise.................................................................................................................................................... 18 2.2.2.3. Avantages et inconvénients des solutions Best of Breed............................................................................... 18 2.2.3. L’ère du Cloud.............................................................................................................................................19 2.2.3.1. Software as a Service (SaaS)......................................................................................................................... 19 2.2.3.2. Services Oriented Architecture (SOA).......................................................................................................... 21 2.2.3.3. Avantages et inconvénients des solutions Cloud........................................................................................... 22
  6. 6. iv Chapitre III : Les systèmes d’information en ressources humaines (SIRH) ..................................................... 22 2.3.1. SIRH et e-RH ..............................................................................................................................................22 2.3.2. La composition d’un SIRH..........................................................................................................................23 2.3.2.1. Gestion administrative (GA)......................................................................................................................... 24 2.3.2.2. Gestion des temps & activités (GTA) ........................................................................................................... 25 2.3.2.3. Paie ............................................................................................................................................................... 25 2.3.2.4. Recrutement / mobilité interne...................................................................................................................... 26 2.3.2.5. Formation...................................................................................................................................................... 26 2.3.2.6. Reporting ...................................................................................................................................................... 27 2.3.2.7. Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC)........................................................................ 28 2.3.2.8. Rémunération globale ................................................................................................................................... 28 2.3.3. Les conséquences de l’implémentation d’un SIRH .....................................................................................29 2.3.3.1. Sur la fonction RH ........................................................................................................................................ 29 2.3.3.2. Sur la prise de décision ................................................................................................................................. 30 2.3.4. La place du SIRH dans le SI........................................................................................................................30 2.3.5. Les motivations à mettre en place un SIRH.................................................................................................30 2.3.6. Les apports potentiels du SIRH ...................................................................................................................31 2.3.6.1. Réduire les coûts de transaction RH.............................................................................................................. 31 2.3.6.2. Améliorer les pratiques RH........................................................................................................................... 31 2.3.6.3. Améliorer le Return On Investment (ROI) du département RH.................................................................... 32 2.3.7. Les limites du SIRH ....................................................................................................................................32 2.3.7.1. Le coût du SIRH ........................................................................................................................................... 32 2.3.7.2. Les risques inhérents au projet...................................................................................................................... 33 2.3.7.3. Le manque d’intégration du SIRH ................................................................................................................ 34 2.3.7.4. La mobilisation des utilisateurs..................................................................................................................... 34 2.3.7.5. La virtualisation des relations humaines ....................................................................................................... 34 2.3.7.6. La création de valeur n’est pas implicite pour l’organisation........................................................................ 35 2.3.7.7. La couverture des besoins réels..................................................................................................................... 35 2.3.8. Tour d’horizon du marché des SIRH...........................................................................................................35 2.3.8.1. Le marché du SIRH ...................................................................................................................................... 35 2.3.8.2. Les solutions disponibles sur le marché........................................................................................................ 37 2.3.8.3. Les tendances récentes du marché ................................................................................................................ 37 2.3.9. Les intervenants du SIRH............................................................................................................................38 2.3.9.1. Les intervenants du projet SIRH externes à l’organisation ........................................................................... 38 2.3.9.2. Les intervenants du SIRH internes à l’organisation ...................................................................................... 39 Chapitre IV : Etat des lieux de l’implémentation des SIRH dans les PME....................................................... 43 2.4.1. Clarification PME........................................................................................................................................43 2.4.2. La GRH dans les PME.................................................................................................................................44 2.4.2.1. Caractéristiques de l’écosystème RH en PME .............................................................................................. 44 2.4.2.2. Le rôle central du dirigeant ........................................................................................................................... 45 2.4.2.3. La faiblesse des pratiques et des politiques RH des PME............................................................................. 46 2.4.3. Les SI dans les PME....................................................................................................................................47 2.4.3.1. Des besoins SI moins importants .................................................................................................................. 47 2.4.3.2. La taille critique pour profiter d’un SIRH..................................................................................................... 48 2.4.3.3. Le développement d’offres SIRH calibrées pour les PME............................................................................ 48 2.4.4. Le Return On Investment (ROI) d’un SIRH pour PME ..............................................................................49 TROISIÈME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE .............................................................................................. 50 Chapitre I : Présentation du terrain ................................................................................................................. 50 3.1.1. L’outil eHR..................................................................................................................................................50 3.1.1.1. Couverture fonctionnelle............................................................................................................................... 51 3.1.1.2. Les phases types d’un déploiement............................................................................................................... 53 3.1.2. Les organisations étudiées ...........................................................................................................................53 Chapitre II : Présentation des modèles théoriques........................................................................................... 56 3.2.1. L’adoption des innovations technologiques : le modèle TOE .....................................................................56 3.2.1.1. Contexte technologique................................................................................................................................. 57 3.2.1.2. Contexte organisationnel............................................................................................................................... 58 3.2.1.3. Contexte environnemental ............................................................................................................................ 58 3.2.2. L’implémentation d’une nouvelle technologie : la réflexivité des acteurs...................................................58
  7. 7. v Chapitre III : Analyse....................................................................................................................................... 59 3.3.1. Les motivations à adopter eHR (QR1).........................................................................................................59 3.3.1.1. Motivations technologiques .......................................................................................................................... 59 3.3.1.2. Motivations organisationnelles ..................................................................................................................... 59 3.3.1.3. Motivations environnementales .................................................................................................................... 60 3.3.1.4. Ce que nous pouvons en conclure................................................................................................................. 62 3.3.2. Les facteurs facilitant l’implémentation d’eHR (QR2)................................................................................63 3.3.2.1. Résultats de l’enquête de satisfaction auprès de l’entreprise X..................................................................... 63 3.3.2.2. Analyse des résultats de l’enquête de satisfaction auprès de l’entreprise X.................................................. 64 3.3.2.3. Ce que nous pouvons en conclure................................................................................................................. 68 CONCLUSIONS ................................................................................................................................................. 70 DISCUSSION ...................................................................................................................................................... 72 BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................................................. 73 ANNEXES ........................................................................................................................................................... 76
  8. 8. vi RÉSUMÉ L’ère de la digitalisation n’épargne pas les PME. Plus que jamais, il est facile d’acquérir un système d’information permettant de gérer les ressources humaines (SIRH) au moyen d’un simple navigateur Internet ou d’un périphérique mobile (tablette, smartphone). Le modèle technico-économique du Software as a Service (SaaS) porte la promesse de mettre à disposition des plus petites structures des outils qui étaient auparavant réservés aux plus grandes entreprises. L’objet de cette étude exploratoire est de comprendre les motivations et les usages du SIRH comme technologie organisationnelle à destination des PME. Les résultats montrent, dans le premier cas, que le SaaS favorise l’accès des PME aux SIRH. Le franchissement du cap technologique est le fruit d’un mélange de facteurs liés aux contextes technologique, organisationnel et environnemental. Nous avons acté ensuite que l’adoption d’une technologie n’est pas un phénomène automatique, elle donne lieu à une variété d’usages et de représentations. Des groupes d’acteurs peuvent supporter le projet ou, au contraire, s’y opposer. Le groupe des managers joue à ce titre un rôle crucial, parce que de son soutien dépendra la réussite du projet SIRH. Mots clés : Système d’information des ressources humaines, SIRH, SaaS, GRH, PME
  9. 9. vii REMERCIEMENTS Avant toute chose, j’aimerais exprimer ma gratitude la plus profonde aux personnes qui, de près ou de loin, m’ont permis de mener à bien l’écriture de ce mémoire. Ainsi, je remercie mon directeur de mémoire, le professeur Luc Wilkin, pour ses conseils avisés, la liberté de choix qu’il m’a laissée et la confiance qu’il m’a témoignée. Ma reconnaissance va également à l’équipe de theHRframework™ (Reggy, Pascal, Béatrice et Guillaume) avec laquelle, depuis deux ans, je découvre la vie active de la meilleure des façons. Je voudrais ensuite rendre hommage à ceux sans qui ce travail n’aurait probablement pas pu voir le jour. A mon grand-père, à qui je dois de m’être accompli en intégrant l’Université et qui est un exemple de toujours à mes yeux. À ma tendre moitié, Evgenia, qui me soutient indéfectiblement dans tous mes combats. A ma sœur, Emeline, pour ses corrections bienveillantes et minutieuses. Et enfin à une amie chère, Anneke, pour ses relectures attentives dans la dernière ligne droite.
  10. 10. viii GLOSSAIRE CAPEX/OPEX : Les dépenses d'exploitation (souvent abrégées en OPEX) sont les coûts courants pour exploiter un produit, des entreprises, ou un système. Les dépenses d'investissement de capital (CAPEX) se réfèrent aux coûts de développement ou de fourniture des pièces non consommables pour le produit ou le système. API (Application Program Interface) : Langage ou format de message utilisé par un programme ou une application pour communiquer avec le système d’exploitation ou un protocole de communication. Application : Ensemble de programmes visant à automatiser des tâches de traitement de l’information. Architecture SOA (Service Oriented Architecture) : Architecture logicielle intégrée à partir des applications hétérogènes de l’entreprise pour faciliter l’échange de données et permettre ainsi une interopérabilité entre des progiciels issus d’éditeurs différents. On parle également de Web Services. ASP (Application Service Provider) : Société qui héberge des logiciels sur ses propres serveurs et les loue à ses clients via le réseau Internet, les données et les programmes restant chez le prestataire. Best of Breed : C’est un logiciel, le « meilleur de sa catégorie », qui offre des fonctions avancées pour un besoin bien particulier (p.ex. recrutement, calcul de la paie, etc.). Cette notion est à l’opposé d’une approche progicielle « tout intégré » de type ERP/PGI. Cloud Computing : Littéralement « information dans les nuages ». Le cloud computing offre aux entreprises le moyen de « disperser » leurs données en faisant abstraction des contraintes matérielles et géographiques. Au travers du cloud computing, les entreprises n’ont plus besoin de serveurs propres, elles se procurent ces ressources auprès d’entreprises qui leur garantissent une puissance de calcul et de stockage à la demande. Data Mining : Technique statistique de traitement des données utilisant des algorithmes avancés pour découvrir dans les données des informations qui n’apparaîtraient pas à première vue aux yeux des utilisateurs. Dématérialisation : Transformation de supports d'informations matériels (le plus souvent des documents sur papier) en des fichiers informatiques. DSI : Qualifie soit la Direction des Systèmes d'Information, soit le Directeur des Systèmes d'Information. Ce dernier est responsable des infrastructures informatiques et télécoms au sein d’une entreprise. Son rôle est de mettre en place et d’assurer la maintenance des outils technologiques de l’entreprise mais aussi d’assurer leur adéquation avec les objectifs stratégiques globaux de l’entreprise. Éditeur : Société produisant et commercialisant un logiciel.
  11. 11. ix e-RH/e-GRH : Regroupe les applications de gestion des ressources humaines (paie, congés, recrutement, évaluation des compétences, etc.) pouvant être utilisées au moyen d’un navigateur Internet. eHR : Nom de la solutions SIRH SaaS commercialisée par l’entreprise theHRframework™. ERP/PGI (Entreprise Ressource Planning ou, en français, Progiciel de Gestion Intégré) : Les ERP sont des progiciels permettant de gérer l'ensemble des processus fonctionnels d'une entreprise (comptabilité, RH, production, vente, stocks, etc.). L'ERP propose un accès en temps réel à toutes informations et fonctions nécessaires à l'entreprise au travers d'une seule et même base de données. IaaS (Infrastructure as a Service) : Mise à disposition de capacités de traitement, de services réseaux et de logiciels au moyen de machines virtuelles. Le prestataire assure la mise en œuvre, la gestion et la maintenance de ces environnements. Exemple : Amazon EC2. NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) : Au confluent de l’informatique, des réseaux de télécommunication et de l’audiovisuel, les NTIC s’adressent au plus grand nombre. Elles perdent de plus en plus leur appellation « nouvelles » pour devenir les TIC. PaaS (Platform as a Service) : Intègre la même plateforme que l’IaaS mais propose une couche supplémentaire sur laquelle le client développe des services et des applications sans avoir à gérer l’infrastructure Cloud. Le prestataire assure la responsabilité de l’exploitation, du déploiement et de la maintenance de la plateforme technique en condition opérationnelle. Paramétrage : Le paramétrage désigne la phase de configuration technique, fonctionnelle et visuelle d’un progiciel selon les besoins du client. Progiciel (concaténation des mots « produit » et « logiciel ») : Il s'agit d'une application informatique conçue par un éditeur pour être commercialisée. Machine virtuelle : Désigne le produit de la virtualisation d’un système ou de services informatiques. Une fois virtualisés, les serveurs peuvent être déplacés, à la volée, d’une machine physique à l’autre, lors d’opérations de maintenance (dispositifs de prise de relais entre machines lorsque l’une tombe en panne) ou pour moduler l’utilisation des ressources physiques en fonction des besoins. SaaS (Software as a Service) : Moyen de distribution d’applications via l’utilisation du réseau Internet. Chaque organisation cliente possède sa propre instance de l’application. L’accès se fait moyennant un abonnement lié au volume des utilisateurs du service. Ce modèle permet une implémentation plus rapide et à moindre coût (économie de ressources matérielles et humaines internes). SI (Système d’information) : Ce qui assure le couplage organisationnel entre les modules opérationnels et les modules pilotes de l’organisation, dans une vision systémique globale.
  12. 12. x SIRH (Système d’Information des Ressources Humaines) : Composante du SI global de l’organisation, axée sur la gestion des données relatives aux ressources humaines. TCO (Total Cost of Ownership ; en français, Coût Total de Possession) : Un indicateur qui aide les décideurs à évaluer les coûts directs et indirects liés à l’acquisition, à l’usage et à la maintenance d’une application ou d’un système informatisé. Urbanisation : Un projet d’urbanisation vise à dresser la cartographie du système d’information d’une entreprise pour identifier ses briques fonctionnelles et ses flux. Workflow : Fonctionnalités d’une application permettant de favoriser la circulation des informations entre différentes catégories d’acteurs.
  13. 13. xi TABLE DES ABRÉVIATIONS ASP Application Services Provider BI Business Intelligence BoB Best of Breed CEO Chief Executif Officer COO Chief Operating Officer DRH Direction des Ressources Humaines DSI Direction des Systèmes d’Information ERP ou PGI Enterprise Resource Planning ou Progiciel de Gestion Intégrée GA Gestion Administrative GE Grandes Entreprises GPEC Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences GRH Gestion des Ressources Humaines GTA Gestion des Temps et Activités H1 / H2 Hypothèses de Recherche ICE Information, Communication et Evènementiel IT Informatique PME Petites et Moyennes Entreprises MOA Maîtrise d’Ouvrage MOE Maîtrise d’Œuvre NTIC ou TIC (Nouvelles) Technologies de l’Information et de la Communication QR1 / QR2 Questions de Recherche ROI Return On Investment RRH Responsable Ressources Humaines RTT Récupération du Temps de Travail SaaS Software as a Service SI Système d’Information SIRH Système d’Information des Ressources Humaine SOA Services Oriented Architecture SSII Société de Services en Ingénierie Informatique TCO Total Cost of Ownership
  14. 14. xii TABLE DES ILLUSTRATIONS Listes des tableaux Tableau 1 – Enquête de satisfaction : questions et finalité poursuivie.................................................... 6 Tableau 2 – Vision traditionnelle et intégrée du rôle de la fonction IT................................................. 16 Tableau 3 – Avantages et inconvénients des ERP................................................................................. 16 Tableau 4 – Avantages et inconvénients des solutions Best of Breed................................................... 18 Tableau 5 – Ventilation du coût (simplifié) d’un projet ERP (SAP R/3) pour 100 utilisateurs............ 20 Tableau 6 – Ventilation du coût d’une solution SIRH SaaS pour 100 personnes................................. 21 Tableau 7 – Avantages et inconvénients des solutions Cloud............................................................... 22 Tableau 8 – Modélisation du SIRH selon B. Just (adapté).................................................................... 24 Tableau 9 – Taille des entreprises : seuils de la Commission européenne............................................ 43 Tableau 10 – Taille des entreprises : seuils de la Banque Nationale de Belgique................................. 44 Tableau 11 – Paysage des entreprises belges ........................................................................................ 44 Tableau 12 – Avantages et inconvénients de l’usage d’un tableur (p.ex. MS Excel) comme SIRH..... 47 Tableau 13 – Présentation des organisations étudiées........................................................................... 53 Tableau 14 – Résultats de l’enquête de satisfaction auprès de l’entreprise X....................................... 63 Tableau 15 – Réponses de l’entreprise X à la question 14.................................................................... 66 Tableau 16 – Réponses de l’entreprise X à la question 2 (test du khi-carré) ........................................ 67 Tableau 17 – Réponses de l’entreprise X à la question 14 (test du khi-carré) ...................................... 67 Liste des figures Figure 1 – Nombre de documents consultés, par type............................................................................. 5 Figure 2 – Modèle de classification des rôles de la fonction RH selon D. Ulrich (adapté) .................... 9 Figure 3 – Les trois grandes fonctions de la GRH (adapté) .................................................................. 10 Figure 4 – Ancien et nouveau discours de la méthode (adapté)............................................................ 11 Figure 5 – SI pré-ERP ........................................................................................................................... 15 Figure 6 – SI avec ERP ......................................................................................................................... 16 Figure 7 – Périmètre de la gestion administrative................................................................................. 24 Figure 8 – Chiffres du cabinet CHAOS sur la réussite des projets IT (adapté)..................................... 33 Figure 9 – Structure du marché français de l’édition RH (revenus licences + maintenance) en 2012.. 36 Figure 10 – Les modules les plus populaires en SaaS (adapté)............................................................. 36 Figure 11 – Schéma de la balançoire..................................................................................................... 39 Figure 12 – Activités types de l’équipe SIRH (adapté)......................................................................... 40 Figure 13 – Répartition de la responsabilité de la GRH dans l’entreprise ............................................ 46 Figure 14 – Mise en œuvre d’une politique RH dans l’entreprise et raisons invoquées ....................... 47 Figure 15 – Présentation de l’écran d’accueil d’eHR............................................................................ 50 Figure 16 – Présentation du trombinoscope.......................................................................................... 51 Figure 17 – Processus du cycle d’évaluation annuel dans eHR ............................................................ 52 Figure 18 – Les phases types d’un déploiement d’eHR........................................................................ 53 Figure 19 – Schéma du cadre théorique TOE (adapté) ......................................................................... 57 Figure 20 – Les secteurs belges face au changement de modèle éco. à l’horizon 2020 (adapté).......... 61 Figure 21 – Synthèse des principaux progiciels utilisés en France, selon leur spécialité ...................... A Figure 22 – Cycle du Hype (Gartner) des progiciels de GRH en 2012 (adapté).....................................B
  15. 15. 1 INTRODUCTION Dans la littérature professionnelle RH, les outils de gestion électronique du personnel, les Systèmes d’Information des Ressources Humaines (SIRH) et autres solutions « Software as a Service » (SaaS) ou « dans le Cloud » ont le vent en poupe, particulièrement dans les grandes organisations. Il se dit que les PME ne sont pas en reste et qu’elles ont recours de plus en plus à des infrastructures informatisées soutenant la gestion de leur personnel. L’objet de ce mémoire sera d’aborder la thématique de l’informatisation de la fonction RH dans les PME en retraçant son évolution depuis son apparition il y a une vingtaine d’années jusqu’à ses développements les plus récents ; en passant rapidement en revue les solutions présentes sur le marché ; en faisant un bilan des pratiques et des métiers RH portés par ce mouvement ; en examinant à quels besoins des PME de tels outils disent répondre ; en récoltant de l’information sur les effets réels de ces outils sur les PME, et enfin, en nous posant la question de la nouveauté d’une telle approche pour la fonction RH. Les interrogations au cœur de notre projet de recherche portent sur l’articulation entre technologie et organisations de type PME. Exposée simplement, notre problématique sera de comprendre les motivations et les usages du SIRH comme technologie organisationnelle à destination des PME. Pour mener à bien ce projet, nous avons structuré notre travail de recherche en trois grandes parties : la première sera consacrée à la présentation de notre méthodologie de recherche, la seconde à la revue de la littérature sur les sujets connexes au SIRH, la troisième enfin à notre contribution empirique. Dans le chapitre I de la première partie, nous détaillerons les modalités de notre recherche, depuis notre questionnement de départ jusqu’à la formulation de nos hypothèses de recherche. A cette occasion, nous présenterons nos deux questions de recherche portant sur deux phases-clés de toute transition technologique : celles de l’adoption et de l’implémentation. Dans le chapitre II, nous présenterons les sources de notre recherche. Dans le chapitre III, nous nous étendrons sur les limites de cette étude. Dans la seconde partie, nous nous attèlerons à dresser l’état de la littérature des sujets gravitant autour de l’objet de ce mémoire. Nous commencerons par définir les notions qui seront utilisées. Le chapitre II nous permettra de retracer brièvement l’histoire de l’informatisation de la fonction RH, depuis les ERP jusqu’aux aboutissements les plus récents du Cloud. Dans le chapitre III, nous examinerons les systèmes d’information des ressources humaines sous divers aspects (composition, avantages et inconvénients, marché, métiers liés, etc.). Enfin, nous consacrerons le chapitre IV aux PME. Nous commencerons par définir ce qu’est une PME avant de nous pencher sur les caractéristiques de la GRH dans cet environnement. Nous caractériserons les systèmes d’information que l’on y rencontre. Nous aborderons ensuite la thématique du retour sur investissement d’un SIRH pour une PME.
  16. 16. 2 La troisième partie est consacrée à notre étude empirique. Dans le chapitre I, nous débuterons par la présentation de l’outil eHR, dont nous étudierons l’adoption et l’implémentation dans trois entreprises. Ensuite nous présenterons ces trois entreprises, en retraçant l’historique de leur adoption d’eHR. Le chapitre II sera consacré à la présentation des modèles théoriques qui sous-tendront notre analyse. Dans le chapitre III, nous ferons enfin état des résultats de notre recherche et reviendrons sur nos questions de recherche. Finalement, nous rappellerons les conclusions que nous avons tirées de l’examen de nos deux hypothèses de recherche et ouvrirons une discussion sur les prolongements envisageables à la suite de ce travail.
  17. 17. 3 PREMIÈRE PARTIE : DÉMARCHE DE RECHERCHE ET MÉTHODOLOGIE Dans ce chapitre, nous présenterons les différentes étapes de la construction méthodologique de notre mémoire, allant de nos questionnements initiaux jusqu’à la formulation de nos hypothèses de recherche. Nous passerons également en revue les étapes intermédiaires d’exploration, de choix d’une problématique et de questions de recherche. Ensuite, nous clarifierons les choix faits en matière de sources d’information. Finalement, nous discuterons des limites de cette étude. Chapitre I : Cheminement de notre recherche 1.1.1. Questionnement de départ Chaque jour les technologies nous coupent le souffle et transforment notre rapport aux autres et au monde. Les organisations n’échappent pas à ce mouvement. La technologie, qui permet de prendre part et de rester dans la compétition mondiale, fait partie de l’ADN des organisations du XXIe siècle. S’il est bien accepté que les collaborateurs sont la principale richesse de l’organisation, que met celle- ci en œuvre pour faire prospérer ce capital ? L’information joue ici un rôle essentiel. 1.1.2. Exploration Depuis bientôt deux ans nous occupons la fonction de responsable des systèmes d’information dans une société de conseil en RH qui commercialise une solution RH « tout en un », particulièrement adaptées aux PME, et à présent aussi portée sur une plateforme SIRH. Cette position est aux premières loges de la rencontre entre plusieurs mondes : celui de l’entreprise, avec ses acteurs et ses contextes jamais identiques, le monde du conseil RH, avec ses codes et ses ficelles et enfin le monde de l’informatique en constante évolution. Au gré des contacts et des réunions de travail avec des entrepreneurs ou des responsables RH, le constat que nous faisons est que la fonction RH du XXIe siècle, guidée par l’information, n’en est qu’à ses balbutiements dans les PME. Pourtant des outils existent pour poser les bases d’une gestion pérenne des RH couplée à l’accompagnement de la croissance de l’entreprise. La littérature professionnelle RH traitant des SIRH nous apprend que des nouveautés apparaissent chaque jour sur le marché et que la révolution du SaaS est en route. Ce nouveau modèle économique change la donne en matière de SIRH. Désormais même les plus petites entreprises peuvent profiter des outils qui étaient autrefois l’apanage des grandes structures. 1.1.3. Choix d’une problématique Durant la phase d’exploration, nous avons relevé plusieurs phénomènes qui ont attiré notre attention.
  18. 18. 4 Tout d’abord, le faible outillage informatique RH dans les PME nous a interpellé. Comment expliquer que la plupart des PME utilisent toujours une montagne de fichiers Excel pour gérer les données de leur personnel ? Quelles sont les motivations d’une PME à opter pour un SIRH? Quelle plus-value peut-elle en espérer ? Quels seront les impacts d’un tel outil sur la fonction RH et les membres du personnel de l’organisation ? Ensuite, la levée des barrières économiques permise par le SaaS ouvre le marché des SIRH aux PME. Une telle solution est-elle à même de rencontrer les préoccupations d’une PME ? Quel en est le coût réel ? Comment évaluer la réussite d’un tel projet ? Les contours de nos interrogations au cœur de ce projet de recherche se font à présent jour, elles portent sur l’articulation entre la technologie et l’organisation. Exposée simplement, notre problématique sera de comprendre les motivations et les usages du SIRH comme technologie organisationnelle à destination des PME. 1.1.4. Questions et hypothèses de recherche Nous parlons volontairement de technologie organisationnelle de sorte à reconnaître le caractère dynamique et évolutif des interactions entre technologie et organisation. Nous verrons également que le contexte joue un rôle crucial en matière d’adoption technologique. Pour opérationnaliser notre problématique de recherche, nous proposons de la transformer en deux questions :  Question de recherche 1 (QR1) : Qu’est-ce qui motive les PME à adopter un SIRH ?  Question de recherche 2 (QR2) : Comment se passe l’implémentation d’un SIRH dans une PME ? Pour collecter des informations valables sur ces sujets, c’est-à-dire s’inscrivant dans une démarche scientifique pertinente, et répondre à nos deux questions de recherche, nous avons élaboré les deux hypothèses suivantes fondées sur nos lectures et observations exploratoires. La première hypothèse est une réponse provisoire à la première question de recherche (Q1) :  Hypothèse 1 (H1) : Le SaaS favorise l’accès des PME aux SIRH. La seconde hypothèse fait, elle, écho à la deuxième question de recherche (Q2) :  Hypothèse 2 (H2) : Les managers jouent un rôle clé lors de l’implémentation d’un SIRH. Chapitre II : Sources de notre recherche Dans l’élaboration de ce mémoire, nous avons cherché à varier les sources d’information.
  19. 19. 5 1.2.1. Données existantes Nous nous sommes nourri à la fois de littérature académique et professionnelle. La première documente largement les domaines des ERP et des SI. La seconde, particulièrement dense, couvre les aspects les plus récents des SIRH et du SaaS. Ci-dessous un ordre d’idées du nombre des différents types de documents consultés pour la réalisation de ce mémoire : Figure 1 – Nombre de documents consultés, par type Dans la partie « 3.1.2.2. Historique : de l’adoption à l’implémentation dans les entreprises X, Y et Z » (page 54), nous avons enrichi le récit de nos expériences d’implémentation de SIRH avec des données provenant de rapports de mission, d’offres commerciales et d’autres documents internes relatifs à ces projets. 1.2.2. Observations directes Notre position d’acteur privilégié de l’implémentation de eHR, le SIRH de theHRframework™1 , dans trois entreprises nous a permis de récolter un matériau substantiel sur cette thématique, et ce durant plus d’un an et demi2 . Au cours de l’implémentation d’eHR dans les trois études de cas présentées, nous endossions la double casquette d’acteur et d’observateur. Notre périmètre de recherche-action était très large :  Membre de l’équipe projet ; 1 La société theHRframework™ commercialise un modèle de GRH du même nom ainsi que des solutions de gestion électronique des ressources humaines. Plus de détails à la page 50. 2 Première installation d’eHR auprès de l’entreprise X en 2014 0 5 10 15 20 25 Article de colloque Loi Article d'encyclopédie Chapitres de livre Mémoires/Thèses Présentations Articles de magazine Billets de blog Livres Rapports/Livres blancs Pages web Articles de revue
  20. 20. 6  Responsable du paramétrage du client sur eHR ;  Responsable du support eHR ;  Réunions périodiques avec le client. 1.2.3. Enquête de satisfaction Nous avons mené une enquête de satisfaction auprès du personnel de l’entreprise X (voir section « 3.1.2.1. Présentation des organisations étudiées », page 53) après sa première campagne d’évaluation annuelle faite sur l’outil eHR (N = 126). Cette enquête visait à recueillir de l’information sur plusieurs aspects clés de l’implémentation d’eHR. Les questionnaires contenaient une série d’affirmations associées à un set de réponses prédéfinies, une question ouverte et deux questions permettant de profiler les répondants. Ci-dessous, les types de questions posées, leur intitulé et le critère évalué à chaque question : Tableau 1 – Enquête de satisfaction : questions et finalité poursuivie Type de question N° Intitulé Finalité Fermée (échelle de Likert) 1 Apprendre à utiliser eHR est facile et intuitif Prise en main 2 Je préfère faire mon entretien d’évaluation online avec eHR plutôt qu’avec l’ancienne méthode Innovation 3 Le processus global d’évaluation annuelle a été amélioré avec eHR Efficacité 4 Le dialogue avec mon manager s’est amélioré avec eHR Effectivité de la communication 5 Je trouve qu’eHR est un atout pour notre organisation Représentation Fermée (oui/non) 6 J’ai chargé ma photo sur eHR Appropriation7 J’ai rempli mes données personnelles sur eHR 8 J’ai chargé mon CV sur eHR Fermée (échelle de Likert) 9 J’ai reçu un soutien utile de la part de mon super-user local Support 10 J’ai reçu un soutien utile de la part du support de seconde ligne assuré par theHRframework Ouverte 11 Veuillez nous donner votre opinion générale concernant eHR et quelques suggestions pour des améliorations futures Satisfaction / Appropriation Fermée (manager ou collaborateur) 12 Mon statut dans l’entreprise Profil du répondant Fermée (liste) 13 Ma région Fermée (score, max 10) 14 Votre appréciation générale d’eHR Satisfaction Nous avons obtenu un taux de réponse de 32% (64% de la population des managers, 25% de celle des collaborateurs). Cette enquête a été administrée par Internet3 entre le 31/10/2014 et le 15/12/2014. Le message invitant le personnel à y répondre émanait du COO (Chief Operating Officer) du groupe. 3 Au moyen du site typeform.com
  21. 21. 7 Les résultats statistiques ont été générés avec l’aide du logiciel « Le Sphinx »4 , ils seront présentés et discutés dans la partie « 3.3.2.1. Résultats de l’enquête de satisfaction auprès de l’entreprise X » (page 63). Chapitre III : Limites de notre recherche Dans cette section nous veillerons à ne pas passer sous silence les limites et le caractère imparfait de notre recherche. 1.3.1. La « double casquette » : observateur et sujet de l’observation Chaque tentative de compréhension d’un phénomène social nécessite, dans le chef du chercheur, qu’il prenne de la distance vis-à-vis de la connaissance qu’il peut en avoir du fait de son expérience intuitive du social. Ceci est particulièrement le cas quand l’on est soi-même observateur et sujet de l’observation. Cette situation étant, nous avons cherché à en maîtriser les effets en nous efforçant de garder le recul adéquat à cet exercice. Nous avons par ailleurs veillé à relayer de la même manière toutes les opinions sur les sujets évoqués dans ce mémoire. 1.3.2. La représentativité des résultats de l’enquête de satisfaction Notre recherche s’est penchée sur trois entreprises (présentation des entreprises, se référer à la page 53), pourtant une seule, l’entreprise X, a participé l’an passé à l’enquête de satisfaction que nous avons mise sur pied. Les données de l’enquête de satisfaction présentées dans ce mémoire (résultats, voir page 63) proviennent exclusivement de l’entreprise X pour l’exercice d’évaluation 2014. L’entreprise X a accepté cette année encore d’y participer et nous aurions voulu étendre le périmètre de notre enquête à l’année 2015. Malheureusement, son cycle d’évaluation se finissant au début du mois de septembre 2015, il ne nous sera pas possible d’intégrer les résultats de cette année dans notre étude. L’entreprise Y a mené sa première campagne d’évaluation sur eHR en janvier 2015. Elle n’a pas souhaité participer à notre enquête pour des raisons internes. L’accès de l’entreprise Z à eHR ne sera prêt que dans le courant du mois de septembre 2015. 1.3.3. La présence d’un biais pro-adoption Nous avons fait le choix de n’étudier que des organisations qui ont décidé de se doter d’eHR. Il aurait été intéressant de chercher à comprendre et à expliquer les raisons pour lesquelles des PME 4 Voir lesphinx-developpement.fr
  22. 22. 8 choisissent, intentionnellement ou non, de ne pas se doter d’une solution SIRH de type SaaS. Ce genre d’information étant à la fois sensible et empreint d’une forte subjectivité, nous avons préféré concentrer nos efforts de compréhension sur les seules organisations adoptantes de cette nouvelle technologie. 1.3.4. Séparer les effets du contenant de ceux du contenu Avant qu’eHR n’existe, certaines entreprises (X et Y) utilisaient déjà le contenu du modèle theHRframework™ dans la version papier / PDF interactifs. Lorsque nous faisons référence à eHR, nous parlons en fait de deux choses distinctes: la plateforme technique (SIRH en mode SaaS) et le contenu métier (définitions, processus, documents et principes) façonné sur le modèle theHRframework™. Puisque notre point de départ est l’adoption et l’implémentation de la solution eHR, les effets du contenu (theHRframework™) ne sauraient être distingués de ceux de son contenant (eHR).
  23. 23. 9 SECONDE PARTIE : REVUE DE LA LITTÉRATURE Chapitre I : Notions 2.1.1. Fonction RH Les ressources humaines sont la première richesse de l’organisation. Elles contribuent à augmenter sa compétitivité, seule garante d’une croissance pérenne. Elles sont à la fois le levier des processus de transformation et le moteur du changement. La réussite de l’organisation passe par sa capacité à valoriser efficacement son personnel5 . Selon D. Ulrich, la fonction RH recouvre quatre secteurs d’activités répartis le long de deux axes6 : Figure 2 – Modèle de classification des rôles de la fonction RH selon D. Ulrich (adapté)7 Les missions au cœur de la fonction RH sont de plusieurs ordres8 :  Recrutement ;  Gestion des contrats de travail ;  Politique de rémunération et maîtrise de la masse salariale ;  Négociations collectives et dialogue social ;  Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC) ;  Formation ;  Communication interne ; 5 ADP, La gestion des ressources humaines pour les PME, ADP, 2007. 6 MARREC A., « Le “TIC TAC TOE” de la GRH », in Telescope, vol. 12 (mai 2005), no 2, p. 80. 7 Ibid. 8 ADP, La gestion des ressources humaines pour les PME, op. cit. Processus Personnes Focus stratégique Focus opérationnel Management des stratégies de gestion RH Management des infrastructures corporatives Management du changement Management de la contribution des employés
  24. 24. 10  Diffusion de la culture d'entreprise. Synthétiquement, cet ensemble peut être regroupé dans les trois grandes fonctions suivantes :  Gérer efficacement l’administration dans le respect des contraintes juridiques ;  Acquérir et développer les compétences stratégiques pour l’organisation ;  Fidéliser les collaborateurs. Figure 3 – Les trois grandes fonctions de la GRH (adapté)9 2.1.2. Information Une information est une connaissance immatérielle, porteuse d’une signification. Elle peut être consignée ou non sur un support matériel ; elle n’en demeure pas moins indépendante de son support10 . Le terme « information » est régulièrement utilisé à tort dans le champ lexical informatique. Le terme « donnée » (en anglais « data ») est plus approprié pour qualifier le support de la connaissance et permet de le distinguer de la connaissance en elle-même11 . 9 Ibid. 10 Information, https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Information&oldid=113555700, consulté le 19 juillet 2015. 11 DE MEY L., Définition de l’informatique, http://www.courstechinfo.be/Techno/Informatique.html, consulté le 19 juillet 2015.
  25. 25. 11 Cette distinction est fondamentale. En effet, l'ordinateur est incapable de comprendre le sens d’une information, il se contente de manipuler les codes qui la représentent, sans saisir le contenu sémantique de cette information12 . Par exemple, les mots « hond », « chien » et « dog » sont, pour un ordinateur, des données différentes. Pour nous, humains, ces trois termes ont, dans des langues différentes, la même signification et apportent la même information13 . 2.1.3. Système14 Le concept de système d’information, trouve son origine épistémologique dans le constructivisme, dont une branche a donné la systémique. La définition d’un système selon J.-L. Le Moigne, spécialiste français de la systémique15 :  Quelque chose : Un objet concret qui appartient au monde réel.  Dans quelque chose : Le système est connecté à son environnement, qui est lui-même au cœur de nombreux autres systèmes.  Pour quelque chose : Une organisation, par exemple, en tant que système poursuit un but qui peut être de répartir un maximum de profit entre ses actionnaires ou de rendre service à la collectivité. Il faut qu’il existe un consensus sur celui-ci.  Fait quelque chose : Pour atteindre son but, l’organisation mène une activité qui crée de la valeur ajoutée. Le facteur de la création de valeur est l’être humain.  Par quelque chose : Une structure permet d’organiser l’action des acteurs et de faire circuler les flux nécessaires à cette action au sein de l’organisation.  Qui se transforme dans le temps : Tout système connaît un état de changement perpétuel. En 1994, dans sa théorie du système général, J.-L. Le Moigne a mis les fondements de la discipline systémique en perspective avec les principes du cartésianisme d’antan : Figure 4 – Ancien et nouveau discours de la méthode (adapté)16 Ancien discours de la méthode (cartésianisme) Nouveau discours de la méthode (systémique) La recherche de la vérité Le précepte de la pertinence La décomposition Le précepte du globalisme L’analyse puis la synthèse Le précepte téléologique L’exhaustivité Le précepte d’agrégativité 12 Ibid. 13 Ibid. 14 Cette section fait la synthèse du chapitre « Présentation du concept de système d’information (SI) » de GILLET M. et GILLET P., SIRH Système d’information des ressources humaines, Paris, Dunod, 2010, p. 3‑12. 15 Ibid., p. 10‑12. 16 Ibid., p. 4.
  26. 26. 12 La confrontation entre ces deux systèmes de pensée nous livre des enseignements féconds sur la manière d’appréhender notre rapport à la connaissance et aux autres. La recherche d’une vérité absolue contraint l’homme à une position d’observateur et le prive de la possibilité d’être acteur de son destin. Cette quête de la vérité absolue incite les hommes à l’imposer aux autres une fois qu’ils pensent la détenir. A contrario, le refus de rechercher la vérité immanente des choses pousse les hommes à adopter un point de vue subjectif sur celles-ci. Cette humilité rend le sujet en mesure d’entendre le point de vue des autres sur ce propos et de changer le sien s’il en éprouve le besoin. Le principe de décomposition cher aux Méthodistes consiste à découper la réalité, jugée compliquée, en éléments les plus simples qui soient. Il suppose dès lors que le tout se résume à la somme de ses parties. La systémique, en revanche, reconnaît que le réel est complexe. Le nombre d’interactions entre les éléments d’un système détermine le niveau de complexité de ce dernier. Si ce qui est compliqué peut être simplifié, ce qui est complexe doit se mesurer et être géré au risque d’entrainer le phénomène d’entropie. Dans la conception cartésienne, la vérité est le fruit d’un travail minutieux d’analyse et de synthèse des éléments décomposés préalablement. Le résultat s’avère dès lors assez statique. Pour les systémiciens, la modélisation de l’objet importe plus que son fonctionnement structurel. Cette modélisation restera valable jusqu’à ce que la réalité s’écarte de la simulation. Pour les disciples de Descartes, l’exhaustivité est le moyen qui permet de découvrir la vérité des choses. Les systémiciens, en revanche, acceptent que chacun n’aie qu’un point de vue partiel de la réalité, et que nos représentations aillent de pair avec notre expérience vécue de la réalité. Ainsi deux sujets ayant des usages différents d’un même objet en auront une perception divergente sans qu’aucun d’eux ne détienne plus la vérité que l’autre. 2.1.4. Système d’information Les auteurs définissant ce qu’est un système d’information le font habituellement selon une ou plusieurs de ces trois perspectives : en partant du contenu informationnel au cœur de tout système d’information, en insistant sur sa dimension technologique, ou en y incluant une composante humaine. K. Laudon et L. Laudon mettent plutôt l’accent sur le contenu informationnel du SI lorsqu’ils en proposent la définition suivante : « Ensemble de composantes interreliées qui recueillent de l’information, la traitent, la stockent et la diffusent afin d’aider à la prise de décision, à la coordination et au contrôle au sein de l’organisation »17 . 17 LAUDON K., LAUDON J., FIMBEL E. et COSTA S., Management des systèmes d’information, 11e éd., Pearson France, 2013, p. 13.
  27. 27. 13 D’autres auteurs étendent le périmètre du SIRH aux êtres humains. Ainsi, pour H. Angot, un système d’information est18 :  d’une part, un ensemble organisé d'éléments qui permet de regrouper, de classifier, de traiter et de diffuser de l'information sur un phénomène donné ;  d’autre part, un réseau complexe de relations structurées où interviennent hommes, machines et procédures, qui a pour but d’engendrer des flux ordonnés d’informations pertinentes provenant de différentes sources et destinées à servir de base aux décisions. M. Gillet et P. Gillet regrettent l’assimilation courante entre système d’information et technologie19 . Il s’agirait là d’un signe de notre époque de n’envisager les systèmes d’information qu’au travers du prisme de l’informatisation. Selon ces auteurs, des systèmes d’information reposant uniquement sur l’utilisation de techniques manuelles (p.ex. papier et crayon) ou sur des échanges informels d’information pourraient tout autant être qualifiés de systèmes d’information. Pour plus de confort de lecture, lorsque nous ferons référence au terme système d’information (SI), nous parlons bien entendu de systèmes d’information informatisés. Les qualités d’un système d’information sont les suivantes20 :  Rapidité de transmission de l’information ;  Fiabilité de la transmission (complétude et pertinence de l’information) ;  Evolutivité du système ;  Complexité, au moins aussi grande que l’information elle-même. 2.1.5. Système d’information des ressources humaines On retrouve les mêmes tendances relevées ci-dessous lorsqu’il s’agit de définir un système d’information destiné aux ressources humaines (SIRH). La perspective centrée sur le contenu informationnel du SIRH est défendue par K. Kovach et C. Cathcart pour qui le SIRH « […] est un process systématique/méthodique utilisé pour acquérir, stocker, mettre à jour, extraire et valider des informations nécessaires pour une entreprise au sujet de ses ressources humaines, des activités de son personnel et des caractéristiques de ses unités organisationnelles »21 . D’autres auteurs décrivent le SIRH au travers du rôle de support technologique qu’il offre aux activités RH: 18 ANGOT H., Système d’information de l’entreprise : Des flux d’information au système d’information de gestion automatisé, 5e éd., Bruxelles, De Boeck, 2005. 19 GILLET M. et GILLET P., SIRH Système d’information des ressources humaines, op. cit., p. 2. 20 Ibid., p. 32‑38. 21 KOVACH K.A. et CATHCART C.E., « Human Resource Information Systems (HRIS): Providing Business with Rapid Data Access, Information Exchange and Strategic Advantage », in Public Personnel Management, vol. 28 (1 juin 1999), no 2, p. 275.
  28. 28. 14  Ainsi, pour B. Merck « [l]e SIRH est un ensemble de logiciels plus ou moins interconnectés qui permettent d’assurer de façon cohérente différents actes administratifs et des opérations de gestion appliquées aux ressources humaines »22 .  Ou encore F. Silva, pour qui « [l]e SIRH est un progiciel qui informatise, d’une part, un certain nombre de tâches des différentes missions de la fonction RH et, d’autre part, leur circuit de l’information […] La logique de mise en place d’un SIRH induit que les tâches qui seront automatisées vont ainsi constituer une suite de flux d’informations à valeur ajoutée »23 . On retrouve ici aussi certains auteurs qui reconnaissent l’inclusion d’une composante humaine dans la définition du SIRH :  A. Hendrickson : « Le SIRH n’est pas limité au matériel informatique et aux logiciels qui constituent la partie technique du système. Cela inclut aussi les personnes, les politiques, les pratiques et les informations nécessaires pour remplir la fonction RH. De ce fait, un SIRH fonctionnel doit créer un système d’information qui permette l’intégration des politiques et des pratiques utilisées pour gérer le capital humain de l’entreprise ainsi que les pratiques requises pour utiliser le système informatique »24 . Cette définition élargit le périmètre du SIRH en prenant en compte les utilisateurs, leurs objectifs et leur environnement. Cette précision a, à nos yeux, toute son importance puisqu’elle pose la priorité des finalités stratégiques de la GRH sur le SIRH chargé de les servir. Chapitre II : L’informatisation progressive de la fonction RH 2.2.1. L’ère des ERP 2.2.1.1. L’ « avant » ERP25 Le passage de la mécanographie à l’ordinateur se fait dans les années soixante. Dans les années septante, chaque service disposait de son propre système d'information. Les applications étaient conçues indépendamment les unes des autres. Les données devaient être saisies dans plusieurs systèmes d’information, avec pour conséquences :  Erreurs de saisie ;  Redondance des données ;  Incohérence des données entre les systèmes ;  Incomplétude ou absence de données ; 22 COLLECTIF et MERCK B., Equipes RH, acteurs de la str@tégie : L’e-RH, mode ou révolution ?, Paris, Editions d’Organisation, 2002. 23 SILVA F., Devenir e-DRH, Paris, Liaisons, 2001, p. 143. 24 HENDRICKSON A.R., « Human resource information systems: Backbone technology of contemporary human resources », in Journal of Labor Research, vol. 24 (septembre 2003), no 3, p. 382. 25 HIROOKA S., Introduction à SAP, http://www-igm.univ- mlv.fr/~dr/XPOSE2008/xpose%20HIROOKA%20SHOOITCHI/, consulté le 15 juillet 2015.
  29. 29. 15  Présence de données obsolètes. Figure 5 – SI pré-ERP Pour pallier les problèmes de l’isolement des systèmes d’information, les responsables SI ont entrepris de développer des interfaces permettant de faire communiquer les systèmes internes entre eux. De nouveaux problèmes sont alors apparus :  Les mises à jour dans un système impactaient l’ensemble des systèmes interfacés ;  Les adaptations du système engendraient coûts et délais de développement importants ;  Les dysfonctionnements fréquents des interfaces nécessitaient des corrections manuelles. 2.2.1.2. Au cœur de l’ère des ERP Dans les années quatre-vingts, l'ERP (Entreprise Resource Planning) s’impose comme un standard dans les grandes entreprises. Un ERP est un progiciel permettant de gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise. C’est un système d’information informatisé composé de plusieurs applications « métiers » (RH, comptabilité, ventes, etc.) partageant une même base de données. Il a pour particularités :  Concepteur unique ;  Modularité : ce qui lui permet de s’adapter aux besoins actuels et futurs des organisations ;  Unicité des informations : elle est garantie par le versement centralisé des données dans une base de données unique, accessible à tous les modules applicatifs. La saisie unique des données améliore leur cohérence ;  Intégration : une modification faite dans un module provoque une mise à jour en temps réel dans les modules liés ;  Grande étendue : il peut en théorie suffire à couvrir la totalité des besoins de l’entreprise en termes de système d’information. Lors de l’introduction d’un ERP dans une organisation, les processus métiers ainsi que la coordination des services s’en trouvent sensiblement améliorés (p.ex. la prise d’une commande entraîne l’enregistrement d’une sortie de stock, envoie l’ordre de préparer une commande puis de l’expédier, et
  30. 30. 16 enfin émet une facture). Les échanges d’informations entre les services profitent à l’organisation à plusieurs niveaux (optimisation de la gestion des stocks, harmonisation de la GRH, etc.). Figure 6 – SI avec ERP La perspective d’un système d’information unifié que véhiculent les ERP renouvelle la vision de la finalité de la fonction informatique et, plus globalement, de l’information dans l’organisation26 . Tableau 2 – Vision traditionnelle et intégrée du rôle de la fonction IT27 Vision traditionnelle Vision intégrée L’informatique est un centre de coût Le SI est un élément de la chaîne de valeur L’informatique est un moyen Le SI est un actif de l’entreprise L’informatique est une fonction transversale de support et non stratégique Le SI est une fonction de transformation stratégique L’informatique est un bien privatif, cloisonné à chaque service ou direction Le SI est un bien collectif pour l’entreprise, partagé par tous L’informatique est un domaine réservé aux informaticiens Le SI est un domaine transversal à l’entreprise, au service de tous Vers le milieu des années nonante, de sérieuses lacunes apparaissent dans le volet RH de la plupart des ERP avec la complexification de la paie. La paie doit être alimentée par d’autres systèmes périphériques, et les éditeurs diversifient leurs offres en les enrichissant de processus inédits. Des outils de requête font leur apparition. Tableau 3 – Avantages et inconvénients des ERP Avantages Inconvénients  Charge de conception et de gestion des interfaces inter-applicatives soulagée  Consolidations facilitées  Cohérence et homogénéité des informations  Couverture fonctionnelle et métiers souvent insuffisante  Déploiement et maintenance coûteux  Lourdeur et rigidité une fois mis en œuvre 26 CHARLES F., « Introduction aux ERP (PowerPoint). » 27 CIGREF, Alignement stratégique du système d’information : Comment faire du SI un atout pour l’entreprise?, CIGREF, 2002, p. 13.
  31. 31. 17 garanties (montées de versions difficiles)  Progiciel souvent sous-utilisé  Difficulté d’appropriation par les utilisateurs  Très forte dépendance vis-à-vis de l’éditeur 2.2.2. L’ère des applications Best of Breed (BoB) Les solutions BoB sont des logiciels spécialisés dans un domaine fonctionnel, « les meilleurs dans leur catégorie ». Apparues dans les années 2000 en réaction aux ERP, elles offrent une couverture fonctionnelle plus complète, sont moins lourdes et complexes à implémenter et à utiliser. Elles ont par ailleurs souvent l’avantage de présenter des options d’interfaçage avec d’autres systèmes ou applications existantes. Bernard Just, l’auteur du livre « Pas de DRH sans SIRH »28 , utilise une image parlante pour appréhender les différences entre ces deux modèles : « Si l’on devait représenter le modèle intégré versus le modèle Best of Breed, on pourrait utiliser deux images : un immeuble de plusieurs étages pour le premier et un groupe de maisons individuelles pour le second. Le modèle intégré serait représenté par un immeuble, avec son entrée commune, ses appartements cloisonnés, son chauffage et sa tuyauterie mutualisés, son organisation rigoureuse, sa maintenance parfois difficile et coûteuse. Les outils de niche seraient représentés par un « groupe de maisons individuelles […] avec pour chacune ses spécificités, sa voie d’accès, sa maintenance plus légère »29 . Il existe une multitude d’applications RH de type BoB: gestion des équipes, gestion du recrutement, gestion de la formation, GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences), gestion documentaire, gestion de la paie, etc. Les solutions BoB ont été historiquement déployées de deux façons : via un hébergement distant sur une plateforme mutualisée (ASP) ou une installation dans les locaux de l’entreprise (On Premise). 2.2.2.1. Application Service Provider (ASP) Les fournisseurs de solutions ASP mettent des réseaux à disposition des entreprises, ce qui leur permet d’externaliser le développement, l’hébergement et la maintenance d’une application. Chaque organisation cliente dispose d’une instance applicative paramétrée selon ses besoins mais au départ d’un socle logiciel commun. Ainsi, ne sont disponibles que les modules qui ont déjà été développés par l’éditeur. L’application fonctionne depuis l’architecture réseau du fournisseur et est accessible à l’utilisateur au travers d’un navigateur Internet ou au moyen d’un logiciel client-serveur fourni par l’éditeur. La 28 JUST B., Pas de DRH sans SIRH, 3e éd., Rueil-Malmaison, Editions Liaisons, 2012. 29 Ibid., p. 148.
  32. 32. 18 facturation est forfaitaire ou dépend du volume d'utilisation de l'outil. La nouveauté de ce type de solutions met sur la table des décideurs la question du choix entre la location et l’achat des infrastructures informatiques. 2.2.2.2. On Premise Ces solutions s’adressent aux entreprises réticentes à l’idée d’héberger leurs données hors de leurs murs et qui ont les moyens humains et techniques d’en assurer la maintenance. Elles s’acquièrent par l’achat de licences. 2.2.2.3. Avantages et inconvénients des solutions Best of Breed Tableau 4 – Avantages et inconvénients des solutions Best of Breed30 Avantages Inconvénients ASP  Il n’est pas nécessaire d’intégrer l’application au système du client.  La mise en œuvre est rapide.  Les données ne sont pas hébergées chez le client.  L’entreprise est dépendante du fournisseur en cas de dysfonctionnement.  Le temps de transit des données peut être plus long qu’en fonctionnement local. On Premise  Les données sont hébergées chez le client.  Le transit des données peut être plus rapide.  L’entreprise est indépendante du fournisseur en cas de dysfonctionnement.  La rapidité de l’implémentation dépend de l’infrastructure système et réseau du client. Ensemble  Le coût des applications est réduit puisque ventilé sur plusieurs clients.  Le client a la garantie de bénéficier des meilleures pratiques du marché et il profite de la mutualisation des expériences des autres clients.  Ces solutions ne couvrent pas toujours totalement les besoins de l’entreprise.  Gestion de plusieurs interfaces pour le client.  Communication parfois difficile entre les différents outils. Les consolidations sont possibles mais à développer.  Multiplication des licences. 30 Ibid., p. 245 ; GONZALVES N. et CHAPEAU J., Logiciels RH : ERP vs Best of Breed : un combat perdu d’avance ?, http://www.guideinformatique.com/actualites-informatiques/logiciels-rh-erp-vs-best-of-breed-un- combat-perdu-davance--229.html, consulté le 18 mai 2014.
  33. 33. 19 2.2.3. L’ère du Cloud Au début des années 2000, on rencontre deux types d’architecture dans les entreprises : le progiciel unique (ERP) et la cohabitation de plusieurs progiciels spécialisés, interfacés entre eux. Ces deux architectures permettent, plus ou moins différemment, de gérer l’intégralité des processus RH. De nouveaux défis se font jour dans les entreprises, qui vont révolutionner le monde des SIRH : la crainte du choc démographique (papy-boom), la reprise incertaine de l’activité économique, la guerre des talents qui se fait jour, etc. La direction des ressources humaines doit plus qu’auparavant se préoccuper de l’employabilité des salariés, ce qui passe par une connaissance plus poussée des compétences de chacun. Le siècle nouveau est par ailleurs le théâtre d’une révolution technologique en puissance avec l’avènement du « Cloud computing»31 . Ceci donnera naissance à de nouveaux modes de distribution et de commercialisation des SIRH : le Software as a Service (SaaS) et la Services Oriented Architecture (SOA). 2.2.3.1. Software as a Service (SaaS) Le SaaS est une technologie consistant à fournir des services ou des logiciels informatiques par le biais d’Internet au lieu des traditionnelles applications bureau ou client-serveur. La rupture avec la technologie ERP est profonde, tandis qu’elle renforce la tendance à l’externalisation des SI déjà présente dans les applications spécialisées (BoB) de type ASP. L’hébergement se fait hors de l’infrastructure du client et l’accès ne requiert qu’un navigateur web. Le paramétrage de l’application ne nécessite pas de compétences en développement. Il se fait par des experts fonctionnels dans une partie à l’accès restreint de l’application, un véritable atelier de génie logiciel. Le déploiement s’en trouve par ailleurs fortement accéléré puisque l’organisation client n’a plus besoin d’étendre ses équipes, son parc informatique ou son infrastructure réseau. Ensuite, c’est l’éditeur seul qui prend en charge (à distance) les montées de version des applications, ce qui réduit et maîtrise les coûts de maintenance Alors que l’ASP rendait possible la mutualisation des ressources entre plusieurs organisations, la proposition de valeur du SaaS est d’offrir une plate-forme applicative modulaire, incluant des outils de personnalisation, intégrable à des programmes déjà existants et (mais c’est encore rare) à-même de réaliser des développements spécifiques. Le modèle économique du SaaS est radicalement différent de celui des ERP. Les applications de type ERP permettaient aux organisations de se doter d’un actif avec une forte maîtrise de leur cycle d’investissement couvrant le coût (important) d’installation du système et sa licence (définitive). Les 31 Définition voir glossaire.
  34. 34. 20 applications SaaS, en revanche, sont commercialisées sous la forme d’un abonnement. En somme, les clients ne paient plus pour posséder le logiciel mais pour l’utiliser. Si le ticket d’entrée dans le SaaS est moins important, son coût total est plus difficile à évaluer. Le modèle économique du SaaS est incontestablement plus flexible et répond mieux aux besoins du marché. Il promet une réduction de 35% du Coût Total de Possession (TCO), indicateur financier qui reflète la totalité des coûts du progiciel d’entreprise : acquisition, implémentation, abonnement et maintenance32 . Contrairement au SaaS, le prix d’un projet ERP classique ne se limite pas au prix de la licence du progiciel. Pour illustrer ceci, si nous posons que le coût de la licence vaut 1, le coût d’intégration (spécifications, machines, mise en œuvre, conduite du projet, etc.) s’élèvera entre 5 et 7. Le déploiement et la gestion du changement auront un facteur de proportionnalité des coûts de 3. Enfin, les risques de devoir faire des développements spécifiques ou des interfaces complexes peuvent aller jusqu’à doubler le prix du projet33 . La littérature qualifie parfois d’ « effet iceberg »34 le phénomène selon lequel le montant de la licence d’utilisation d’un ERP équivaut à seulement 10% du TCO. Les autres 90% des coûts (la face engloutie de l’iceberg) sont constitués du personnel et de l’infrastructure IT, des coûts d’implémentation, de formation, de support, etc. Un exemple chiffré cette fois. Tableau 5 – Ventilation du coût (simplifié) d’un projet ERP (SAP R/3) pour 100 utilisateurs35 Conseil, assistance, maîtrise d’ouvrage (MOA) 50.000€ Coûts d’acquisition du progiciel 150.000€ Mise en place 330.000€ Assistance technique 15.000€ Formation 50.000€ Coût fixe initial 545.000€ Coût d’exploitation sur un an 150.000€ /an Coût annuel par utilisateur sur une durée de vie de 5 ans 2.590€ /an / utilisateur 32 Deloitte avance le chiffre de 35% de réduction du TCO s’agissant d’une application SaaS. DELOITTE, La révolution du Cloud s’impose dans les SIRH, Deloitte, 2013, p. 2. 33 CHARLES F., « Introduction aux ERP (PowerPoint) », op. cit. 34 SKILLSPARK, The Software as a Service Delivery Model for E-Learning Lower Total Cost of Ownership & Higher Return on Investment, Skillspark, 2008. 35 CHARLES F., « Introduction aux ERP (PowerPoint) », op. cit.
  35. 35. 21 A titre de comparaison, le coût d’une solution SIRH SaaS pour 100 personnes : Tableau 6 – Ventilation du coût d’une solution SIRH SaaS pour 100 personnes36 Conseil, assistance, maîtrise d’ouvrage (MOA) Inclus Mise en place 8.500€ Assistance technique Time and Materials37 Formation 2 jours inclus + Time and Materials Coût fixe initial 8.500€ Abonnement sur un an 12.600€ /an Coût annuel par utilisateur sur une durée de vie de 5 ans 143€ /an / utilisateur On le voit, le SaaS permet une réduction drastique des coûts. Une autre particularité de ce modèle est que le capital engagé pour le progiciel représente une charge de fonctionnement (OPEX) et non plus une immobilisation (CAPEX) associée aux matériels d’hébergement d’une solution sur site38 . 2.2.3.2. Services Oriented Architecture (SOA) La SOA est une évolution technologique facilitant la communication des applications entre elles. S’appuyant sur le réseau Internet, elle rend possibles les échanges de données entre applications conçues par des éditeurs différents. Ce type d’architecture logicielle permet de décomposer une fonctionnalité organisationnelle en un ensemble de fonctions applicatives basiques qualifiées de « web services ». La finalité recherchée est de cesser de construire la vie de l'entreprise autour d'applications. A la place, il s’agit de bâtir une architecture logicielle globale supportant l’ensemble des processus métiers de l'entreprise. La SOA répond aux besoins de communication et d’interfaçage de plus en plus complexes d’un nombre croissant de modules et d’applications SIRH hétérogènes. 36 Ce tarif, basé sur l’offre commerciale d’un éditeur SIRH SaaS belge, s’applique à un volume d’utilisateurs allant jusqu’à 200 unités. 37 Facturation des prestations à hauteur de 800 euros (HTVA) la journée. 38 DELOITTE, Livre blanc, op. cit., p. 2 ; CAPEX - OPEX, https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=CAPEX_- _OPEX&oldid=110213844, consulté le 23 juillet 2015.
  36. 36. 22 2.2.3.3. Avantages et inconvénients des solutions Cloud Tableau 7 – Avantages et inconvénients des solutions Cloud Avantages Inconvénients  La configuration de l’outil se fait au moyen d’un simple navigateur Internet (nul besoin d’être développeur pour paramétrer l’outil).  Mise en œuvre plus rapide, particulièrement dans le cas projets internationaux.  Utilisation simplifiée, environnements visuel de plus en plus proches des sites de réseaux sociaux.  Tous les utilisateurs travaillent sur la même version de l’application, les mises à jour sont automatiques et sans immobilisation des systèmes.  Les coûts sont progressifs car liés au volume des utilisateurs.  Il est plus facile de changer de solution.  Exigences de garanties de sécurité des données très élevées  Le client n’est pas propriétaire du système qu’il utilise, mais des clauses juridiques le protègent néanmoins.  La solution choisie au départ ne permet pas toujours de couvrir tous les besoins qui se font jour lorsque l’entreprise évolue. Chapitre III : Les systèmes d’information en ressources humaines (SIRH) Dans les années 1990, on voit l’apparition de systèmes d’information visant à gérer l’ensemble des processus RH d’une entreprise : gestion administrative, gestion de la paie, formation ou recrutement. Leur vocation est de permettre à tous les collaborateurs du service RH de travailler sur un même outil, de manière à standardiser les tâches, à automatiser les processus horizontaux ou transverses, ou à fluidifier les flux de données au travers de workflows (scénarios, enchaînements d’actions visant à valider les données encodées ; ils impliquent différentes catégories d’acteurs)39 . 2.3.1. SIRH et e-RH La littérature académique fait parfois la distinction entre les concepts de SIRH et e-RH. Le second terme étant plus récent que le premier, il est le résultat de l’ouverture du SIRH à des acteurs nouveaux (collaborateurs, managers, etc.) par le biais de la technologie Internet. Les deux démarches sont distinctes de prime abord, bien que de plus en plus proches puisqu’un nombre croissant de logiciels RH sont accessibles à l’aide d’un navigateur Internet, ce qui permet d’étendre la base d’utilisateurs dans l’entreprise ou en dehors. Le SIRH désigne initialement un ou plusieurs logiciels conçus à destination du département RH stricto sensu pour la gestion des informations sociales, en vue de réaliser, par exemple, un traitement automatisé de la paie. Lorsque la fonction RH a recours à la technologie Internet pour mettre des 39 GONZALVES N. et CHAPEAU J., « Logiciels RH : ERP vs Best of Breed : un combat perdu d’avance ? », op. cit.
  37. 37. 23 informations à disposition d’autres parties-prenantes de l’organisation (collaborateurs, responsables, consultants RH, …), il s’agit alors de e-RH40 . Pour ne pas perturber le lecteur et garder un fil conducteur dans notre démarche, nous faisons le choix dans ce mémoire de nous référer uniquement au concept de SIRH pour qualifier à la fois le SIRH en tant que tel et ce que nous devrions, à la suite de la littérature, appeler l’e-RH. Il s’agit à nos yeux de notions dont la signification se rapproche de plus en plus dans la mesure où la plupart des éditeurs de solutions SIRH ont sauté le pas du SaaS et proposent presque tous à présent des solutions accessibles à des utilisateurs non-exclusivement RH au travers d’un simple navigateur Internet. Aujourd’hui, un SIRH se présente comme un système complexe et ouvert, intégrant des briques logicielles capables d’automatiser un certain nombre de tâches liées à la gestion des ressources humaines et d’en assurer le suivi. 2.3.2. La composition d’un SIRH Il existe une multitude de représentations de la composition d’un SIRH dans la littérature académique et professionnelle. La revue Entreprises & Carrières fait d’ailleurs le constat suivant : « Le SIRH ressemble de plus en plus à un gigantesque jeu de Lego®. Au programme : des solutions qui s’interfacent à tous les étages! Un véritable patchwork d’outils cohabite désormais dans cet écosystème qu’est devenu le SIRH. D’où l’intérêt, nous semble-t-il, d’établir une cartographie fonctionnelle des offres développées par les éditeurs de logiciels»41 . La revue s’est lancée dans un projet de cartographie fonctionnelle SIRH de grande ampleur, articulé autour de sept thématiques RH (recrutement, formation, compétences et connaissances, temps et activités, rémunération globale, paie et tableaux de bord), où la revue a interrogé pas moins de septante éditeurs de logiciels présents sur le marché pour connaître la couverture fonctionnelle de leur outil. De cet échantillon, il ressort que :  24 éditeurs ne couvrent qu’un seul thème RH, ce sont des spécialistes ;  18 éditeurs couvrent entre deux et trois thèmes fonctionnels, 12 d’entre eux gravitent autour du recrutement, de la formation, de la gestion des compétences et des connaissances alors qu’ils étaient auparavant spécialisés dans un seul de ces sujets ;  enfin, 12 éditeurs sont de purs généralistes balayant l’ensemble des thématiques RH examinées. 40 LAVAL F. et GUILLOUX V., « Impact de l’implantation d’un SIRH sur la GRH d’une PME : une étude longitudinale contextualiste et conventionnaliste », in Management & Avenir, vol. 37 (1 novembre 2010), no 7, p. 330. 41 « Solutions Informatiques RH », in Entreprises et Carrières, Hors série n°2 (19 décembre 2006), no 837/838, p. 5.
  38. 38. 24 B. Just modélise, pour sa part, le SIRH sous la forme d’un tableau listant un ensemble de processus, relevant de la gestion purement administrative et réglementaire, à une gestion individuelle ou collective des RH42 : Tableau 8 – Modélisation du SIRH selon B. Just (adapté)43 Gestion administrative et réglementaire Gestion individuelle Gestion collective Gestion administrative (GA) Recrutement Contrôle de gestion sociale Gestion des temps et activités (GTA) Formation Gestion prévisionnelle. des emplois et compétences (GPEC) Paie Performance, entretiens d’évaluation Rémunération globale Reporting 2.3.2.1. Gestion administrative (GA) Selon B. Just, la GA est un domaine difficile à cerner du fait que « […] sa frontière avec d’autres domaines est floue et [qu’] on ne sait pas déterminer précisément où elle commence et où elle s’arrête. Pour certains, les diplômes sont dans la gestion administrative et pour d’autres ils sont dans la gestion de carrière »44 . Figure 7 – Périmètre de la gestion administrative45 Ce processus est globalement essentiellement administratif et ne comporte ni complexité ni technicité particulière. 42 JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit., p. 31. 43 Ibid. 44 Ibid., p. 51. 45 Ibid., p. 50.
  39. 39. 25 2.3.2.2. Gestion des temps & activités (GTA) La GTA est l’un des modules les plus fréquemment présents dans le SIRH, avec la paie et la GA46 . Le périmètre et la sophistication de ce module dépendent pour beaucoup des besoins de l’entreprise qui l’intègre à son SIRH. Certaines ont des besoins poussés en matière de planification, de gestion des horaires (cycles, annualisation, etc.) et s’équiperont plutôt d’un outil dédié à la GTA, un Best of Breed. Pour d’autres organisations, la GTA se résume au suivi de la présence et des absences ainsi qu’en la mise à jour en temps réel des compteurs de congés et RTT. La GTA est alors le prolongement direct de la gestion administrative et ne nécessite rien de plus que le module GTA de base proposé par la majorité des éditeurs de progiciels intégrés. Quelques fonctionnalités permettent de distinguer l’offre des éditeurs :  Badgage  Saisie déclarative des temps en ligne  Gestion des congés, absences et RTT  Gestion de la modulation du temps de travail  Planification semi-automatique des temps de travail et des activités  Gestion des intérimaires 2.3.2.3. Paie La paie est la brique la plus ancienne et la plus mature du SIRH. Elle a longtemps formé le noyau central autour duquel venaient se greffer les autres modules dont la gestion administrative (GA) au premier rang. Ses calculs et ses données alimentent grandement les autres modules, sa justesse et son bon fonctionnement général ont un impact fort sur tout le SIRH47 . Ce module doit être actualisé régulièrement pour garantir le respect des normes et procédures qui évoluent constamment en matière de rémunération et de législation sociale48 . La paie est le processus RH le plus externalisé, particulièrement dans notre pays puisque le taux d’outsourcing de la paie y atteint 80%, contre 20% en moyenne à l’échelle européenne49 . Quelques fonctionnalités permettent de distinguer l’offre des éditeurs :  Pays couverts  Gestion multi sociétés 46 DANAE, Livre blanc SIRH 2013, DANAE, 2013, p. 12. 47 Ibid., p. 14. 48 ADP, La gestion des ressources humaines pour les PME, op. cit., p. 6. 49 ADP, La gestion des ressources humaines pour les PME, op. cit.
  40. 40. 26  Aide légale en ligne ou téléphonique  Mises à jour gratuites et automatiques selon les évolutions légales et conventionnelles 2.3.2.4. Recrutement / mobilité interne Le recrutement n’est pas un acte anodin pour l’organisation. Il s’agit d’un investissement avec des conséquences sur le long terme50 . La plupart des solutions SaaS orientées « recrutement » sont des outils de niche peu interfacés avec le reste du SIRH. Ils permettent à chaque partie prenante de gérer, en ligne, tout ou partie du processus de recrutement :  Les recruteurs disposent d’un espace extérieur à l’entreprise où publier leurs offres d’emploi ;  Les candidats retrouvent les offres d’emploi sur le site de l’entreprise ;  Chaque candidature passe par une série d’étapes avant d’être soit retenue, soit écartée. Quelques critères sur lesquels les offres des éditeurs se distinguent :  Formulaire de candidature en ligne  Gestion du scoring et du matching  Gestion de la relation candidat (réponses automatisées, agenda en ligne,…)  Gestion de la mobilité interne  Gestion du onboarding 2.3.2.5. Formation Les modules de formation sont arrivés dans les SIRH historiquement à la suite des modules de paie et de GTA. D’abord peu fournie, l’offre a été développée par les éditeurs sous la pression des utilisateurs. La formation joue un rôle crucial dans l’organisation, celui de garder les qualifications du personnel à jour et alignées sur les besoins pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise. Associée à la mobilité interne, elle permet de mettre en place une stratégie d’employabilité tout au long de la vie professionnelle des collaborateurs. Ceci a pour effet de renforcer la motivation des collaborateurs avec la prise en compte de leurs aspirations professionnelles, et de donner d’excellents résultats en matière de fidélisation du personnel51 . Quelques critères sur lesquels les offres des éditeurs se distinguent :  Gestion du plan de formation  Gestion des entretiens de professionnalisation 50 JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit., p. 66. 51 Ibid., p. 65‑67.
  41. 41. 27  Gestion du catalogue formation  Plate-forme de formation en ligne (LMS)  Outil de conception de cours 2.3.2.6. Reporting Les SIRH agglomèrent une quantité importante d’informations sur le personnel. Pour éviter qu’ils deviennent des « boîtes noires », il est crucial que de tels systèmes soient en mesure de restituer ces données sous la forme de rapports présentant les données dans un format qui ait un sens et une utilisé pour l’utilisateur. Le reporting SIRH s’adresse à différentes catégories d’acteurs52 :  Fonction RH : o Restitutions ponctuelles ; o Synthèses ; o Rapports obligatoires ; o Analyses prévisionnelles ; o Tableaux de bord ; o Indicateurs de contrôle autour de divers processus.  Managers : o Tableaux de bord de service (effectifs, absentéisme, entrées/sorties) ; o Indicateurs sur les collaborateurs (suivi de progression, taux d’entretiens réalisés).  Collaborateurs : o Indicateurs personnels (suivi de carrière) ; o Fiches récapitulatives (carrière, formation).  Contrôleur de gestion sociale : o Eléments budgétaires. Quelques critères sur lesquels les offres des éditeurs se distinguent :  Simulation de l'évolution de la masse salariale en intégrant l’évolution démographique  Analyse statistique des indicateurs sociaux (absentéisme, licenciement, démission)  Analyse statistique des temps et des activités  Analyse statistique des actions de formation  Analyse statistique des recrutements La « Business Intelligence » (BI) va bien au-delà du reporting que l’on retrouve classiquement dans les SIRH. Il s’agit d’analyses prédictives dans une logique d’anticipation du futur permettant de minimiser les risques et d’effectuer, a priori à temps, les changements de cap53 . 52 Ibid., p. 90. 53 Ibid., p. 97.
  42. 42. 28 2.3.2.7. Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) La GPEC est un processus RH dont l’apparition est récente dans le SIRH. Derrière cet acronyme se cachent des enjeux importants pour l’organisation54 :  Développer l’employabilité mais aussi la mobilité ;  Permettre aux seniors de se retirer sans perte de savoirs pour l’entreprise ;  Assurer le plan de succession ;  Recruter dans la diversité et fidéliser les meilleurs ;  Répondre aux exigences opérationnelles en affectant les bonnes compétences, au bon moment et au bon poste ;  Répondre à des évolutions de métier, des évolutions technologiques. Une démarche GPEC donne souvent lieu à la mise sur pied de référentiels de compétences ainsi qu’à un dispositif d’évaluation permettant de mesurer les compétences disponibles dans l’organisation par rapport aux compétences requises pour son évolution. Selon les cas, la durée d’un entretien peut aller de quelques minutes à plusieurs heures et donner lieu à un document se résumant à quelques lignes, mais pouvant aussi comporter plusieurs pages55 . Pour B. Just, il est illusoire de penser qu’un SIRH pourra un jour parvenir à exploiter entièrement toute l’information qui émane d’un entretien individuel. Pour cause : « […] la part donnée au verbatim est trop importante » 56 . Le palliatif consiste à mettre sur pied des formulaires standardisés, avec des systèmes de notation encadrés qui rendent en partie automatisable le traitement de ces données. Quelques critères sur lesquels les offres des éditeurs se distinguent :  Gestion des entretiens individuels  Gestion des auto-évaluations  Gestion du feedback à 360°  Gestion des plans de successions  Gestion d'un référentiel des métiers et des compétences  Cartographie des connaissances et des compétences dans l’organisation 2.3.2.8. Rémunération globale Une politique de rémunération efficace, c’est-à-dire tenant compte des réalités du marché, permet d’attirer, de motiver et de retenir les talents dans l’organisation. Outre la minimisation du turnover, elle vise par ailleurs à maîtriser la masse salariale et à optimiser les processus RH existants. 54 Ibid., p. 77. 55 Ibid., p. 115‑116. 56 Ibid., p. 116.
  43. 43. 29 Quelques fonctionnalités permettant de distinguer l’offre des éditeurs :  Gestion de la rémunération variable  Gestion des augmentations individuelles  Gestion des avantages sociaux et en nature  Gestion de l’intéressement et de la participation 2.3.3. Les conséquences de l’implémentation d’un SIRH 2.3.3.1. Sur la fonction RH Le SIRH apparaît dans les années soixante avec les premiers logiciels chargés de calculer la paie. Les années septante signent l’arrivée sur le marché des premiers outils de gestion administrative. En 1990 les premières briques RH complètent le module comptable des ERP. Ce n’est qu’au début des années 2000 que les outils RH arrivent à maturité fonctionnelle, ce qui coïncide avec la révolution des NTIC57 . Une des forces du SIRH est sa capacité d’historisation. En gardant la trace de tous les événements (entrées/sorties du personnel, modifications contractuelles, évaluations, etc.), le SIRH permet d’objectiver les décisions et de sécuriser la mémoire de l’entreprise. En s’ouvrant à des acteurs non fonctionnels-RH dans l’entreprise, le SIRH entraîne un ajustement des dynamiques du système social de l’entreprise58 . Cette phase d’adaptation significative de l’organisation est critique, elle doit être anticipée et gérée. Loin d’être un simple outil, le SIRH reconfigure le paysage RH de l’organisation sur trois terrains : opérationnel (gestion administrative des données, traitements automatisés, etc.), transactionnel (il permet de gérer des activités RH sophistiquées telles que le recrutement, la formation ou la paie), et transformationnel (via la création d’une fonction RH « virtuelle »)59 . S’il faut lui laisser le temps de prendre ses marques, il est indéniable que la fonction RH gagne en efficacité lorsqu’elle recourt à ce genre d’outils. 57 SIA PARTNERS, Comment le SIRH contribue-t-il à la transformation de la fonction RH ?, http://rh.sia- partners.com/20080602/comment-le-sirh-contribue-t-il-a-la-transformation-de-la-fonction-rh/, consulté le 18 mai 2014 ; JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit., p. 189‑190. 58 FRANCIS H., PARKES C. et REDDINGTON M., « E-HR and international HRM: a critical perspective on the discursive framing of e-HR », in The International Journal of Human Resource Management, vol. 25 (31 mai 2014), no 10, p. 1332. 59 LAVAL F. et GUILLOUX V., « Impact de l’implantation d’un SIRH sur la GRH d’une PME », op. cit.

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