UNIVERSITE LIBRE DE BRUXELLES
Faculté des Sciences politiques et sociales
Département des Sciences Sociales et des Science...
UNIVERSITE LIBRE DE BRUXELLES
Faculté des Sciences politiques et sociales
Département des Sciences Sociales et des Science...
Police, machine matrice d'écervelés
Mandatés par la justice sur laquelle je pisse
Nique la police !
NTM , Police, Album : ...
RÉSUMÉ
Depuis le milieu des années quatre-vingt, on assiste à un essor important du
mouvement de transformation des admini...
REMERCIEMENTS
Avant toute chose, j’aimerais exprimer ma gratitude la plus profonde aux personnes qui, de
près ou de loin, ...
GLOSSAIRE
CAF Common Assessment Framework
CALog Cadre Administratif et Logistique
CEP Centre d’Études sur la Police
CGL(-X...
TABLE DES MATIERES
RÉSUMÉ....................................................................................................
1.9.2. Les méthodes de récolte des données...................................................................................
3.6.3. Sur la philosophie à la base du service public........................................................................
4.4.3. En conclusion.........................................................................................................
TABLE DES ILLUSTRATIONS
Liste des tableaux
TABLEAU 1 – CONSTRUCTION DU CONCEPT UTILE POUR TESTER NOTRE PREMIÈRE HYPOTHÈSE ...
Liste des figures
FIGURE 1 – LES TROIS COMPOSANTES DU COMMUNITY POLICING ....................................................
INTRODUCTION
1
« Lors des contacts avec le client, chaque collaborateur de
la zone de police a le souci d’offrir un accueil de qualité »
...
changé la réforme des services de police dans leur travail concret (pour ceux qui l’avaient
connue avant). Nous nous enquî...
une philosophie commune à toutes ses entités. Nous présenterons à cette occasion les
concepts à la base de ce que nous avo...
1. MÉTHODOLOGIE
5
1.1. Introduction
Dans ce chapitre, nous présenterons les différentes étapes de la construction
méthodologique de notre mé...
Quant aux informations que nous commencions à récolter sur l’organisation policière,
principalement au travers de publicat...
Autant d’interrogations qui seront au cœur de notre recherche.
Exposée simplement, notre problématique de recherche sera d...
La première hypothèse est une réponse provisoire à la première question de recherche (Q1) :
• Hypothèse 1 (H1) : La réform...
Tableau 1 – Construction du concept utile pour tester notre première hypothèse (H1)
Concept Dimensions
Système administrat...
comprendre les implications sur le travail des policiers des deux versants de l’idéologie de la
« nouvelle donne » policiè...
En dernier lieu, les sources institutionnelles (composées par exemple de rapports
parlementaires) nous ont renseigné sur l...
et leur déclinaison en activités opérationnelles. Dans un autre, ils devaient animer des groupes
de travail thématiques au...
policière : retour vers le futur ? »17
, mais aussi une journée d’étude traitant du thème connexe
à la réforme, celui de l...
1.9.1. La rupture avec les prénotions
Chaque tentative de compréhension d’un phénomène social nécessite, dans le chef du
c...
Néanmoins, le fait qu’elles ne soient pas récoltées directement par le chercheur ou qu’elles
nécessitent d’être manipulées...
Pour pallier les limites que présentent ces méthodes de récolte d’information, nous avons
cherché à diversifier au maximum...
1.9.3. La complexité du phénomène étudié
Comme nous l’avons déjà mentionné précédemment, l’objet « police » est complexe à...
2. LA MANAGÉRIALISATION DE LA POLICE
19
2.1. Introduction
Le caractère fragmenté du paysage policier belge a évolué vers davantage
d’intégration à l’issue de sa r...
1995 Création des premières zones inter polices (ZIP)
Août 1996 Découverte des corps de Julie et Mélissa
Octobre 1996 Marc...
voix se faisant entendre pour critiquer son coût, la faiblesse de ses analyses ainsi que ses
recommandations35
.
Durant la...
Le train des réformes amorcées à ce jour prendra une tout autre allure et ampleur après
l’électrochoc national provoqué pa...
Le 7 octobre 1997, lors de la déclaration de politique générale du gouvernement, le plan de
réforme est annoncé42
. Le Con...
Il ressort de cette revue exhaustive des critiques adressées aux organes policiers qu’ils
connaissaient des dysfonctionnem...
L’inventaire des définitions 48
ayant déjà été dressé extensivement dans la littérature
scientifique, nous préférons nous ...
L’adaptation de la philosophie du Community Policing dans notre pays fera couler beaucoup
d’encre et suscitera autant d’es...
Tableau 6 – Les cinq piliers de la fonction de police orientée vers la communauté (FPOC)
Orientation
externe
Résolution de...
- de satisfaire de mieux en mieux aux exigences et aux attentes justifiées de toutes les
parties prenantes;
- de chercher ...
être de rechercher la « qualité optimale dans l’organisation et le fonctionnement des corps de
police locale, plus particu...
Le tableau ci-dessous reprend une sélection non exhaustive d’exemples d’initiatives et de
moyens susceptibles d’être mis e...
2.4. L’Excellence dans la fonction de police (EFP)
2.4.1. Introduction
EFQM est l’abréviation de l’European Foundation For...
présenter son adaptation à l’institution policière belge (« EFQM Pol Be ou encore EFP »72
), à
en définir méthodiquement t...
lieu76
. Notons enfin que « […] si l’adoption de ce modèle n’est pas strictement obligatoire
pour les zones de police, le ...
Le modèle d’EFP repose sur les quatre notions de base79
suivantes que nous passerons
individuellement en revue dans les pr...
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
La managérialisation de la police Belge
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

La managérialisation de la police Belge

427 vues

Publié le

Depuis le milieu des années quatre-vingt, on assiste à un essor important du mouvement de transformation des administrations qualifié de New Public Management (NPM). La police belge est sommée de se réformer en 2001 après avoir été vivement critiquée au cours des années nonante à l’issue de plusieurs « affaires » désastreuses pour son image auprès de l’opinion publique. Si cette réforme, que nous avons qualifiée de « nouvelle donne » policière, a d’abord affecté les structures, elle sera, quelques années plus tard, complétée par une nouvelle philosophie déterminant les modalités de son action et du fonctionnement de l’organisation policière.

L’objet de cette étude exploratoire est d’examiner les effets de cette « nouvelle donne » policière tant du point de vue de l’organisation de la police que des pratiques des policiers de terrain.

Les résultats montrent, dans le premier cas, que le système administratif policier présente des caractéristiques similaires à celles rencontrées dans les administrations issues du NPM : structure et culture organisationnelles, modes de contrôle et philosophie à la base du service public.

Nous avons acté, au sujet du second fait, le fossé significatif existant entre les discours que tiennent l’institution et les pratiques des acteurs de terrain. Nous avons attribué cette différence à la confrontation entre deux systèmes de valeurs distincts: l’un, porté par l’idéologie de la « nouvelle donne policière », encourage l’institution à formaliser quantité d’aspects de son fonctionnement ; l’autre est propre à la profession, qui souhaite maintenir les ressources (marges de manoeuvre, culture professionnelle, logiques informelles au sein du collectif de travail) dont elle dispose.

Enfin, nous avons montré que bien que les pratiques policières ne correspondent pas aux discours que tient l’institution, l’idéologie de la « nouvelle donne » est un puissant levier de légitimation de son action.

Publié dans : Direction et management
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
427
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
5
Actions
Partages
0
Téléchargements
5
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

La managérialisation de la police Belge

  1. 1. UNIVERSITE LIBRE DE BRUXELLES Faculté des Sciences politiques et sociales Département des Sciences Sociales et des Sciences du Travail Année académique 2013.2014 Effets organisationnels et opérationnels de la diffusion des nouvelles méthodes de management sur une institution publique : illustration par la « nouvelle donne » policière Directeur : M. le professeur WILKIN Assesseure : Mme. la professeure SMEETS Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Master en Sociologie à finalité Action Sociale et Diversité culturelle Flavien ROELANDT
  2. 2. UNIVERSITE LIBRE DE BRUXELLES Faculté des Sciences politiques et sociales Département des Sciences Sociales et des Sciences du Travail Année académique 2013.2014 Effets organisationnels et opérationnels de la diffusion des nouvelles méthodes de management sur une institution publique : illustration par la « nouvelle donne » policière Directeur : M. le professeur WILKIN Assesseure : Mme. la professeure SMEETS Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Master en Sociologie à finalité Action Sociale et Diversité culturelle Flavien ROELANDT
  3. 3. Police, machine matrice d'écervelés Mandatés par la justice sur laquelle je pisse Nique la police ! NTM , Police, Album : J’appuie sur la gâchette, Epic, 1993 ii
  4. 4. RÉSUMÉ Depuis le milieu des années quatre-vingt, on assiste à un essor important du mouvement de transformation des administrations qualifié de New Public Management (NPM). La police belge est sommée de se réformer en 2001 après avoir été vivement critiquée au cours des années nonante à l’issue de plusieurs « affaires » désastreuses pour son image auprès de l’opinion publique. Si cette réforme, que nous avons qualifiée de « nouvelle donne » policière, a d’abord affecté les structures, elle sera, quelques années plus tard, complétée par une nouvelle philosophie déterminant les modalités de son action et du fonctionnement de l’organisation policière. L’objet de cette étude exploratoire est d’examiner les effets de cette « nouvelle donne » policière tant du point de vue de l’organisation de la police que des pratiques des policiers de terrain. Les résultats montrent, dans le premier cas, que le système administratif policier présente des caractéristiques similaires à celles rencontrées dans les administrations issues du NPM : structure et culture organisationnelles, modes de contrôle et philosophie à la base du service public. Nous avons acté, au sujet du second fait, le fossé significatif existant entre les discours que tiennent l’institution et les pratiques des acteurs de terrain. Nous avons attribué cette différence à la confrontation entre deux systèmes de valeurs distincts: l’un, porté par l’idéologie de la « nouvelle donne policière », encourage l’institution à formaliser quantité d’aspects de son fonctionnement ; l’autre est propre à la profession, qui souhaite maintenir les ressources (marges de manœuvre, culture professionnelle, logiques informelles au sein du collectif de travail) dont elle dispose. Enfin, nous avons montré que bien que les pratiques policières ne correspondent pas aux discours que tient l’institution, l’idéologie de la « nouvelle donne » est un puissant levier de légitimation de son action. Mots clés : Police, New Public Management, NPM, EFQM. iii
  5. 5. REMERCIEMENTS Avant toute chose, j’aimerais exprimer ma gratitude la plus profonde aux personnes qui, de près ou de loin, m’ont permis de mener à bien l’écriture de ce mémoire. Ainsi, je remercie mon directeur de mémoire, le professeur Luc Wilkin, pour ses conseils avisés, la liberté de choix qu’il m’a laissée et la confiance qu’il m’a témoigné. Ma reconnaissance va également aux professeurs Sybille Smeets, Frédéric Schoenars et Jan Mattijs, qui m’ont fourni de précieuses indications sur l’objet de cette étude à l’occasion de nos entretiens. Je salue tout particulièrement Carrol Tange pour le long et riche échange que nous avons eu et qui a nourri nombre de mes réflexions. Je garde un excellent souvenir du personnel de la zone de police Bruxelles-Ouest et de la Direction des relations avec la police locale (CGL-X), qui m’a réservé un accueil chaleureux à l’occasion de mes stages d’observation. Je voudrais ensuite rendre hommage à ceux sans qui ce travail n’aurait probablement pas pu voir le jour. A mon grand-père, à qui je dois de m’être accompli en intégrant l’Université et qui est un exemple de toujours à mes yeux. À ma tendre moitié, Evgenia, qui me soutient indéfectiblement dans tous mes combats, à qui je suis redevable de m’avoir donné le courage de terminer ce mémoire et qui a contribué plus que personne à faire de moi l’homme que je suis. A ma grande sœur, Emeline, pour ses corrections à la fois bienveillantes et minutieuses, ses réflexions constructives et ses encouragements enthousiastes pour le sprint final. Et enfin à une amie chère, Anneke, pour ses relectures attentives, ses conseils précieux et sa motivation communicative à l’occasion de nos discussions matinales à la brasserie de l’Union. iv
  6. 6. GLOSSAIRE CAF Common Assessment Framework CALog Cadre Administratif et Logistique CEP Centre d’Études sur la Police CGL(-X) Direction des relations avec la police locale CP Community Policing CP1 Circulaire CP 1 du 27 mai 2003 concernant la définition de l’interprétation du Community Policing applicable au service de police intégré, structuré à deux niveaux CP2 Circulaire ministérielle CP 2 du 03/11/2004 visant à encourager le développement organisationnel de la police locale axée sur la police de proximité CP3 Circulaire ministérielle CP3 relative au ’système du contrôle interne’ dans la police intégrée, structurée à deux niveaux (29/03/2011) DO Domaines d’organisation du travail policier EFP Excellence dans la Fonction de Police EFQM European Foundation for Quality Management FCOP Fonction de police orientée vers la communauté FGPI Fonction de police guidée par l’information GO Gestion optimale H1 Première hypothèse de recherche H2 Seconde hypothèse de recherche INK Instituut Nederlandse Kwaliteit IQ Inspecteur de quartier ISO International Organization for Standardization NPM New Public Management PDCA Roue de Deming : Plan – Do – Check – Act PEv Phases d’évolution PP Parties prenantes PZS Plan zonal de sécurité Q1 Première question de recherche Q2 Seconde question de recherche SSoc Sécurité sociétale TQ Fonctionnalité « travail de quartier » ZIP Zone inter polices ZP Zone de police v
  7. 7. TABLE DES MATIERES RÉSUMÉ................................................................................................................................ III REMERCIEMENTS..............................................................................................................IV GLOSSAIRE............................................................................................................................ V TABLE DES ILLUSTRATIONS........................................................................................... X Liste des tableaux.................................................................................................................................................. x Liste des figures.................................................................................................................................................... xi INTRODUCTION.................................................................................................................... 1 1. MÉTHODOLOGIE ............................................................................................................. 5 1.1. Introduction.................................................................................................................................................... 6 1.2. Questionnement de départ ............................................................................................................................ 6 1.3. Exploration ..................................................................................................................................................... 6 1.4. Choix d’une problématique........................................................................................................................... 7 1.5. Questions de recherche.................................................................................................................................. 8 1.6. Construction du modèle d’analyse................................................................................................................ 8 1.6.1. H1 : La réforme des services de police s’apparente au mouvement de transformation des administrations qualifié de New Public Management........................................................................................ 9 1.6.2 H2 : La « nouvelle donne » policière affecte peu la culture professionnelle des policiers...................... 10 1.7. Choix des sources ......................................................................................................................................... 11 1.7.1. Données existantes ................................................................................................................................. 11 1.7.2. Observations directes ............................................................................................................................. 12 1.7.2.1. Zone de police Bruxelles-Ouest (2011-2012)................................................................................. 12 1.7.2.2. Direction des relations avec la police locale (CGL-X, 2012)......................................................... 12 1.7.3. Entretiens................................................................................................................................................ 13 1.7.4. Journées d’étude..................................................................................................................................... 13 1.8. Exploitation des sources .............................................................................................................................. 14 1.9. Limites de la recherche................................................................................................................................ 14 1.9.1. La rupture avec les prénotions................................................................................................................ 15 vi
  8. 8. 1.9.2. Les méthodes de récolte des données..................................................................................................... 15 1.9.2.1. Données existantes ......................................................................................................................... 15 1.9.2.2. Observation directe......................................................................................................................... 16 1.9.2.3. Entretiens........................................................................................................................................ 17 1.9.3. La complexité du phénomène étudié...................................................................................................... 18 1.9.4. Le contexte de l’étude ............................................................................................................................ 18 2. LA MANAGÉRIALISATION DE LA POLICE............................................................. 19 2.1. Introduction.................................................................................................................................................. 20 2.2. Réformer les structures ............................................................................................................................... 20 2.3. La police réformée en quête d’une philosophie commune........................................................................ 25 2.3.1. La philosophie du Community Policing (CP) ........................................................................................ 25 2.3.2. CP1, la proximité « à la sauce belge ».................................................................................................... 27 2.3.3. CP2, le développement organisationnel ................................................................................................. 28 2.3.3.1. Apports ........................................................................................................................................... 31 2.3.3.2. Limites............................................................................................................................................ 31 2.4. L’Excellence dans la fonction de police (EFP)........................................................................................... 32 2.4.1. Introduction............................................................................................................................................ 32 2.4.2. Présentation ............................................................................................................................................ 33 2.4.3. Notions ................................................................................................................................................... 35 2.4.3.1. Fonction de police orientée vers la communauté (FPOC) .............................................................. 35 2.4.3.2. Fonction policière guidée par l’information (FPGI)....................................................................... 36 2.4.3.3. Sécurité sociétale............................................................................................................................ 38 2.4.3.4. Gestion optimale............................................................................................................................. 39 2.4.4. Discussion .............................................................................................................................................. 43 3. LA THÉORIE DU NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM) ....................................... 44 3.1. Introduction.................................................................................................................................................. 45 3.2. Genèse et évolution historique .................................................................................................................... 45 3.3. Un concept aux multiples visages................................................................................................................ 46 3.4. Fondements théoriques................................................................................................................................ 48 3.5. Principes à la base........................................................................................................................................ 50 3.6. Des effets contrastés..................................................................................................................................... 55 3.6.1. Sur les structures et les processus........................................................................................................... 55 3.6.2. Sur les modes de contrôle....................................................................................................................... 56 vii
  9. 9. 3.6.3. Sur la philosophie à la base du service public........................................................................................ 58 3.6.4. Sur la culture organisationnelle des fonctionnaires................................................................................ 60 3.7. Limites........................................................................................................................................................... 62 3.7.1. Les écueils de la planification absolue ................................................................................................... 62 3.7.2. La vision du changement........................................................................................................................ 63 3.7.2.1. La temporalité du changement........................................................................................................ 63 3.7.2.2. L’intentionnalité du changement .................................................................................................... 64 3.7.2.3. L’origine du changement................................................................................................................ 64 3.7.2.4. La question de l’échelle du changement......................................................................................... 65 3.7.2.5. Les acteurs du changement............................................................................................................. 65 3.8. Retour sur notre première hypothèse (H1)................................................................................................ 65 3.8.1. Structure organisationnelle..................................................................................................................... 66 3.8.2. Modes de contrôle .................................................................................................................................. 67 3.8.3. Philosophie à la base du service public .................................................................................................. 68 3.8.4. Culture organisationnelle ....................................................................................................................... 71 3.8.5. En conclusion......................................................................................................................................... 72 4. ENTRE DISCOURS ET PRATIQUES POLICIERS..................................................... 73 4.1. Introduction.................................................................................................................................................. 74 4.2. Les fondements de la profession policière.................................................................................................. 74 4.2.1. L’inversion hiérarchique ........................................................................................................................ 75 4.2.2. Le processus de sélection, au cœur du travail policier ........................................................................... 76 4.2.3. La hiérarchie des tâches ......................................................................................................................... 77 4.2.4. L’involution des buts.............................................................................................................................. 78 4.3. La « nouvelle donne » idéologique policière .............................................................................................. 78 4.3.1. La combinaison de ressorts symboliques et instrumentaux.................................................................... 78 4.3.2. Une réforme aux objectifs contradictoires.............................................................................................. 79 4.3.3. Les relations avec les usagers................................................................................................................. 80 4.3.4. La confrontation des rationalités politiques et managériales.................................................................. 80 4.4. Retour sur notre seconde hypothèse (H2).................................................................................................. 81 4.4.1. La « nouvelle donne » policière ............................................................................................................. 81 4.4.1.1. L’idéologie institutionnelle............................................................................................................. 81 4.4.4.2. L’idéologie managériale................................................................................................................. 83 4.4.2. La culture professionnelle des policiers ................................................................................................. 84 4.4.2.1. L’utopie de la transparence............................................................................................................. 84 4.4.2.2. L’ordre des priorités policières....................................................................................................... 84 4.4.2.3. Le maintien des équilibres internes ................................................................................................ 84 viii
  10. 10. 4.4.3. En conclusion......................................................................................................................................... 85 CONCLUSIONS..................................................................................................................... 87 DISCUSSION ......................................................................................................................... 89 BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................. 91 ANNEXES............................................................................................................................... 97 ix
  11. 11. TABLE DES ILLUSTRATIONS Liste des tableaux TABLEAU 1 – CONSTRUCTION DU CONCEPT UTILE POUR TESTER NOTRE PREMIÈRE HYPOTHÈSE (H1)............................................ 10 TABLEAU 2 – CONSTRUCTION DES CONCEPTS UTILES POUR TESTER NOTRE SECONDE HYPOTHÈSE (H2)........................................ 11 TABLEAU 3 – LES DATES-CLÉS DE LA RÉFORME DES SERVICES DE POLICE.................................................................................... 20 TABLEAU 4 – COMPARAISON ENTRE LE COMMUNITY POLICING ET LE MODÈLE DE POLICE TRADITIONNEL.................................... 25 TABLEAU 5 – LES TROIS COMPOSANTES DU COMMUNITY POLICING ............................................................................................ 26 TABLEAU 6 – LES CINQ PILIERS DE LA FONCTION DE POLICE ORIENTÉE VERS LA COMMUNAUTÉ (FPOC)...................................... 28 TABLEAU 7 – LES PARTIES PRENANTES DE LA DÉMARCHE DE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL ............................................. 29 TABLEAU 8 – LES PRINCIPES DIRECTEURS DE LA DÉMARCHE DE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL......................................... 29 TABLEAU 9 – EXEMPLES D’INITIATIVES ENCOURAGÉES À DES FINS DE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL ............................... 31 TABLEAU 10 – LES QUATRE NOTIONS DE BASE DE L’EXCELLENCE DANS LA FONCTION DE POLICE (EFP) ..................................... 35 TABLEAU 11 – LES CINQ PILIERS DE LA FONCTION DE POLICE ORIENTÉE VERS LA COMMUNAUTÉ (FCOP).................................... 35 TABLEAU 12 – LES CINQ CARACTÉRISTIQUES DE LA FONCTION DE POLICE GUIDÉE PAR L’INFORMATION (FPGI) .......................... 36 TABLEAU 13 – LES CINQ TYPES DE MESURES DE LA SÉCURITÉ SOCIÉTALE (SSOC) ....................................................................... 38 TABLEAU 14 – LES CINQ PRINCIPES DE LA GESTION OPTIMALE (GO)........................................................................................... 39 TABLEAU 15 – LES CINQ DOMAINES D’ORGANISATION (DO) DU TRAVAIL POLICIER .................................................................... 40 TABLEAU 16 – LES CINQ GROUPES DE PARTIES PRENANTES (PP) AUXQUELS FAIT RÉFÉRENCE LA GESTION OPTIMALE................... 41 TABLEAU 17 – LES CINQ PHASES D’ÉVOLUTION (PEV) DE LA GESTION OPTIMALE........................................................................ 42 TABLEAU 18 – PRINCIPES À LA BASE DU NPM SELON MERRIEN (1999)...................................................................................... 50 TABLEAU 19 – PRINCIPES À LA BASE DU NPM SELON VISSCHER ET VARONE (2004)................................................................... 51 TABLEAU 20 – PRINCIPES À LA BASE DU NPM SELON HOOD (1991) ........................................................................................... 51 TABLEAU 21 – CATÉGORIES UTILISÉES PAR DIEFENBACH (2009) POUR STRUCTURER LES PRINCIPES DU NPM ............................. 52 TABLEAU 22 – PRINCIPES À LA BASE DU NPM SELON DIEFENBACH (2009)................................................................................. 52 TABLEAU 23 – APPAREILLEMENT DES THÈMES PRINCIPAUX EXTRAITS DE NOS LECTURES SUR LE NPM ....................................... 54 TABLEAU 24 – COMPARAISON ENTRE « CONCEPTION CLASSIQUE » ET « CONCEPTION CONTINUE ET SITUÉE » DU CHANGEMENT... 63 TABLEAU 25 – CARACTÉRISTIQUES DU CONTRÔLE POLICIER SELON MONJARDET ........................................................................ 68 TABLEAU 26 – EXEMPLES DES TENDANCES DE LA TRANSFORMATION DE LA PHILOSOPHIE À LA BASE DU SERVICE PUBLIC ............ 69 TABLEAU 27 –DÉCONSTRUCTION DU PROBLÈME DE ROTATION DES EFFECTIFS D’UNE ZP BRUXELLOISE ....................................... A TABLEAU 28 – COMPARAISON DES CONFIGURATIONS BUREAUCRATIQUE ET PROFESSIONNELLE SELON MINTZBERG.......................B x
  12. 12. Liste des figures FIGURE 1 – LES TROIS COMPOSANTES DU COMMUNITY POLICING ............................................................................................... 26 FIGURE 2 – LE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL DANS CP2.................................................................................................. 30 FIGURE 3 – LE MODÈLE D’EXCELLENCE DANS LA FONCTION DE POLICE (EFP) ........................................................................... 34 FIGURE 4 – LES CINQ PILIERS DE LA FONCTION DE POLICE ORIENTÉE VERS LA COMMUNAUTÉ (FCOP) ......................................... 35 FIGURE 5 – FCOP + FPGI ......................................................................................................................................................... 36 FIGURE 6 – LES CINQ TYPES DE MESURES DE LA SÉCURITÉ SOCIÉTALE (SSOC)............................................................................. 38 FIGURE 7 – FCOP + FPGI + GESTION OPTIMALE (GO) .............................................................................................................. 39 FIGURE 8 – FCOP + FPGI + GO + DOMAINES D’ORGANISATION (DO) DU TRAVAIL POLICIER..................................................... 39 FIGURE 9 – FCOP + FPGI + GO + DO + PARTIES PRENANTES (PP) ........................................................................................... 40 FIGURE 10 – FCOP + FPGI + GO + DO + PP + PHASES D’ÉVOLUTION (PEV) ............................................................................ 41 FIGURE 11 – INVERSION HIÉRARCHIQUE (MONJARDET) .............................................................................................................. 76 xi
  13. 13. INTRODUCTION 1
  14. 14. « Lors des contacts avec le client, chaque collaborateur de la zone de police a le souci d’offrir un accueil de qualité » C’est l’inscription qui se trouvait sur le tableau d’une salle de réunion d’un centre de formation policier où nous escomptions décrocher un stage. Le vocable « clients » y était utilisé pour désigner les citoyens. Notre curiosité piquée, nous fîmes de cette étrange découverte le point de départ de notre réflexion. Nous souhaitions, à l’occasion du stage d’observation obligatoire en première année du Master en Sociologie, en profiter pour découvrir ce qui se passe de l’autre côté des portes d’un commissariat. L'interlocuteur avec qui nous avions rendez-vous, le chargé de communication d’une zone de police bruxelloise, se montra d’emblée assez réservé quant au fait de donner une suite favorable à notre requête d’observer des policiers pendant six semaines. Un mois durant, nous fûmes renvoyés par téléphone d’un interlocuteur à l’autre avant de finalement trouver les mots pour convaincre une autre zone de police bruxelloise de nous faire confiance. Profondément réformé, au début des années 2000, suite aux dysfonctionnements criants mis à jour à l’occasion d’affaires retentissantes (tueries du Brabant, drame du Heysel, affaire Dutroux-Nihoul et consorts, etc.), le système policier belge ne vise aujourd’hui rien de moins que l’Excellence organisationnelle. En nous renseignant sur l’organisation policière, ses missions, ses rouages, son langage, nous avons découvert une documentation professionnelle épaisse faisant référence à la « police d’Excellence », à son « organisation apprenante » ou encore au « leadership policier ». A la lecture de cette lecture professionnelle foisonnante, nous fûmes à la fois intrigué par l’utilisation que fait la police de concepts que l’on rencontre plutôt dans les entreprises privées et admiratif de la manière dont ceux-ci formaient un système conceptuel si parfait. Décidant de prolonger notre immersion policière au travers de la littérature académique, nous avons constaté que bien qu’elles aient longtemps tenu la communauté scientifique à distance, les portes des commissariats s’ouvraient peu à peu et laissaient entrevoir un riche et vaste objet d’étude1 . Lorsque nous fut donnée l’occasion de passer plusieurs semaines en compagnie de policiers de services et de rangs divers, nous ne manquâmes pas de demander à ceux-ci ce qu’avait 1 BRODEUR, J.-P., La police : mythes et réalités, 2005. 2
  15. 15. changé la réforme des services de police dans leur travail concret (pour ceux qui l’avaient connue avant). Nous nous enquîmes aussi de la signification qu’ils donnaient au concept de police d’Excellence. Les réponses variaient très peu entre l’aveu d’un discours sans réel lien avec la réalité et celui de n’en avoir jamais entendu parler. Bien que relevé par plusieurs de nos interlocuteurs et mentionné dans la littérature scientifique, ce « fossé » entre ce que dit faire l’institution policière et ce qu’elle fait réellement n’a pas donné lieu à des recherches portant spécifiquement sur ce phénomène. La problématique au centre de notre recherche sera de comprendre ce qu’a changé cette « nouvelle donne » policière dans l’organisation et dans le travail de la police. Pour cela, nous répondrons aux deux questions suivantes : • Q1 : La réforme des polices a-t-elle produit une « nouvelle donne » policière ? • Q2 : Pourquoi existe-t-il des différences entre l’idéologie et les pratiques policières ? Pour statuer de manière circonstanciée sur chacune de ces interrogations, nous avons eu l’opportunité de réaliser un autre stage d’observation, auprès de la Direction des relations avec la police locale (CGL-X) 2 , et nous nous sommes nourri d’autres sources empiriques telles que des entretiens, des séminaires professionnels thématiques, des journées portes ouvertes et des récits que font des policiers de la réalité du terrain. L’apport de cette étude sera d’aller au-delà des discours auto-congratulants que le système policier tient sur son fonctionnement actuel et d’examiner quelles en sont les contradictions et les limites. La perspective critique adoptée s’alimentera de divers auteurs anglo-saxons sans concession sur le sujet des transformations des administrations, bien documenté dans leurs contrées. Nous commencerons, dans le premier chapitre consacré à la Méthodologie, par expliciter les étapes de notre démarche, depuis notre questionnement de départ jusqu’à la construction de nos hypothèses de recherche. Cette partie sera également pour nous l’occasion d’exposer ce qui a guidé notre choix de sources et de discuter des limites de notre travail d’investigation. Dans le second chapitre (La managérialisation de la police), nous expliquerons les raisons et le cheminement qui ont conduit l’organisation policière à réformer ses structures et à chercher 2 La cellule de la police fédérale chargée d’accompagner méthodologiquement les polices locales qui le souhaitent dans la mise en œuvre des outils managériaux issus de la police d’Excellence. 3
  16. 16. une philosophie commune à toutes ses entités. Nous présenterons à cette occasion les concepts à la base de ce que nous avons qualifié de « nouvelle donne » policière. Nous examinerons ensuite, dans le troisième chapitre (La théorie du New Public Management), si la « nouvelle donne » policière possède des caractéristiques structurelles et discursives singulières ou si elle est marquée par le sceau du mouvement global de réformes affectant les administrations qualifié de New Public Management. Dans le quatrième chapitre (Entre discours et pratiques policiers), nous mobiliserons des concepts issus de la sociologie de la profession et de l’organisation policières pour expliquer les causes de l’écart entre le discours que tient l’institution policière sur elle-même et la réalité du travail de terrain. Finalement, nous rappellerons les conclusions que nous avons tirées de l’examen de nos deux hypothèses de recherche et ouvrirons une discussion sur les prolongements envisageables à la suite de ce travail. 4
  17. 17. 1. MÉTHODOLOGIE 5
  18. 18. 1.1. Introduction Dans ce chapitre, nous présenterons les différentes étapes de la construction méthodologique de notre mémoire, allant de nos premiers questionnements jusqu’à la formalisation de notre modèle d’analyse de données récoltées et à la formulation d’hypothèses. Nous passerons également en revue les étapes intermédiaires que sont la phase d’exploration et le choix d’une problématique et d’une question de recherche. Enfin, nous discuterons des choix que nous avons faits en matière de sources d’information. Pour structurer les étapes de notre recherche, nous avons trouvé de précieux conseils dans les deux ouvrages spécialisés suivants : Les ficelles du métier3 et le Manuel de recherche en sciences sociales4 . La structure du présent chapitre suit d’ailleurs l’ordre des principales étapes d’une recherche recommandé dans ce dernier ouvrage. Bien que cet ordre soit le plus approprié pour expliquer la progression globale de notre étude, il ne rend pas compte des aléas du travail d’investigation, faits d’allers-retours permanents entre chaque étape. 1.2. Questionnement de départ A l’origine, notre choix d’étudier l’organisation policière fut motivé par le désir d’appréhender la manière dont celle-ci fonctionne, de connaître ce qui se trame derrière le voile d’opacité qui l’entoure5 . Nous souhaitions étudier les transformations à l’œuvre depuis les années nonante dans les administrations, et l’organisation policière constituait un terrain pour le moins « exotique » que nous imaginions « sociologiquement immaculé ». 1.3. Exploration Au gré de nos premières lectures, au fil des rencontres avec des professeurs (voir la section « Choix des sources », en page 13), nous fûmes désenchantés de constater que d’autres avaient, bien avant nous, déjà frôlé le sol de cette île perdue. Ainsi, le sociologue français Dominique Monjardet avait déjà théorisé avec précision, dans un ouvrage dont le titre fait écho à notre question de départ, « Ce que fait la police »6 , les ressorts sociologiques de la profession et de l’organisation policière. 3 BECKER, H., Les ficelles du métier, La Découverte, 2002. 4 CAMPENHOUDT, L.V. et QUIVY, R., Manuel de recherche en sciences sociales, 4e éd., Paris, Dunod, 2011. 5 MONJARDET, D., « Gibier de recherche, la police et le projet de connaître », in Criminologie, vol. 38 (2005), no 2, p. 13‑37. 6 MONJARDET, D., Ce que fait la police. Sociologie de la force publique, Paris, La Découverte, 1996. 6
  19. 19. Quant aux informations que nous commencions à récolter sur l’organisation policière, principalement au travers de publications à destination du grand public disponibles sur Internet ou via les sites Internet des diverses zones de police (ZP) locale et de la police fédérale, elles nous donnaient l’impression que l’organisation policière s’auto-congratulait des efforts en matière de modernisation et était en passe de pouvoir tirer un bilan positif de sa réforme. Pourtant, nos entretiens exploratoires avec des experts ayant suivi de près le processus de réforme des polices ont tôt fait de nous apprendre que la situation n’était pas aussi idyllique que le prétendait l’institution. La réforme ayant donné naissance à ce que nous avons appelé la « nouvelle donne » policière, l’ensemble des corps de police du Royaume ne progressent pas au même rythme dans son implémentation. Les pratiques réelles des acteurs de terrain sont parfois encore loin de « coller » aux discours. 1.4. Choix d’une problématique Tout projet de recherche nécessite de choisir une approche, une sélection de traits à observer d’un phénomène social par essence complexe à saisir. Les manières d’aborder la police sont nombreuses : l’institution qu’elle incarne, le mandat que lui confère la société, ses modes d’organisation, le service public qu’elle offre, un groupe professionnel spécialisé porteur de représentations culturelles qui guident son action, ou encore les pratiques concrètes des policiers. De quoi pourrait traiter un mémoire qui a pour titre « Effets organisationnels et opérationnels de la diffusion des nouvelles méthodes de management sur une institution publique: illustration par la ‘nouvelle donne’ policière » ? Durant la phase d’exploration, nous avons relevé deux phénomènes qui ont attiré notre attention. Il s’agit tout d’abord celui de la « nouvelle donne » policière, produit de la réforme des services de police. Qu’a changé la réforme dans l’organisation administrative et la profession policières ? Quels principes et quelles finalités motivent une institution à se réformer ? Ces transformations sont-elles nouvelles ou s’inscrivent-elles dans la continuité de ce qui existait déjà précédemment ? Ensuite, comment expliquer le fossé qui existerait entre les discours que tient l’institution sur son fonctionnement et les pratiques des policiers ? Ce phénomène est-il bien réel ? Si oui, comment expliquer qu’il se produise ? 7
  20. 20. Autant d’interrogations qui seront au cœur de notre recherche. Exposée simplement, notre problématique de recherche sera de comprendre ce qui a changé avec la « nouvelle donne » policière dans l’organisation et le travail de la police. Pourquoi choisir cette problématique-ci plutôt qu’une autre ? Il ressort de nos lectures exploratoires qu’il s’agit là d’un thème pertinent du point de vue scientifique (c’est-à-dire présentant des indices que ce phénomène est avéré7 ) et n’ayant pas encore donné lieu à des investigations spécifiques dans notre pays. 1.5. Questions de recherche Pour opérationnaliser notre problématique de recherche, nous proposons de la transformer en deux questions de recherche auxquelles nous allons apporter des réponses provisoires, sous forme d’hypothèses, que nous examinerons dans la section suivante. Pourquoi deux questions de recherche ? Ce choix nous a paru le plus avisé car notre problématique porte à la fois sur la transformation de l’organisation policière à l’issue de sa réforme, et sur l’écart qu’il existerait entre discours et pratiques. Voici les deux questions de recherche sur lesquelles nous nous pencherons dans les chapitres suivants : • Question de recherche 1 (Q1) : La réforme des polices a-t-elle produit une « nouvelle donne » policière ? • Question de recherche 2 (Q2) : Pourquoi existe-t-il des différences entre l’idéologie et les pratiques policières ? 1.6. Construction du modèle d’analyse Pour collecter des informations valables sur ces sujets, c’est-à-dire s’inscrivant dans une démarche scientifique pertinente, et répondre à nos deux questions de recherche, nous élaborerons les deux hypothèses suivantes fondées sur nos lectures et observations exploratoires. 7 Ainsi, en 2007, Sybille Smeets et Carrol Tange, dans une communication à l’International Police Excutive Symposium (IPES/DCAF) intitulée « Le community Policing en Belgique : périphéries de la constitution d’un modèle de travail policier », constatent que « [d]u côté de l’évolution des métiers policiers, si l’on manque indéniablement aujourd’hui de données systématiques, divers indices concordent pour souligner la stabilité des pratiques de terrain, sauf quelques exceptions » in SMEETS, S. et TANGE, C., « Le Community Policing en Belgique: péripéties de la constitution d’un modèle de travail policier », Geneva, CRC Press, 2007, p. 19. 8
  21. 21. La première hypothèse est une réponse provisoire à la première question de recherche (Q1) : • Hypothèse 1 (H1) : La réforme des services de police s’apparente au mouvement de transformation des administrations qualifié de New Public Management. La seconde hypothèse fait, elle, écho à la deuxième question de recherche (Q2) : • Hypothèse 2 (H2) : La « nouvelle donne » policière affecte peu la culture professionnelle des policiers. La première hypothèse sera validée ou infirmée à la fin du chapitre III consacré aux théories du New Public Management. La seconde le sera à la fin du chapitre IV, qui traitera de la confrontation des pratiques et des discours policiers. Nous commencerons par les passer toutes deux en revue ci-dessous de manière à clarifier ce que nous entendons par chacun des termes utilisés. En deuxième lieu, nous discuterons de la nature des données à récolter et nous terminerons par présenter les concepts que nous utiliserons pour valider ou infirmer lesdites hypothèses. 1.6.1. H1 : La réforme des services de police s’apparente au mouvement de transformation des administrations qualifié de New Public Management Par « réforme des services de police », nous faisons référence au processus historique de modernisation des services de police belges ayant donné naissance à la police intégrée à deux niveaux (polices locales et police fédérale). Par « New Public Management » (NPM), nous qualifions l’ensemble de principes et de méthodes de management issus du secteur privé et transférés dans le secteur public, visant à moderniser les administrations publiques. Pour tester cette première hypothèse, et répondre à notre première question de recherche (La réforme des polices a-t-elle produit une « nouvelle donne » policière ?), nous allons procéder comme suit. Après avoir passé en revue les effets sur les administrations les plus communément attribués aux réformes du NPM dans la littérature académique, nous rechercherons quelles sont les propriétés de l’institution policière qui s’apparentent et/ou divergent de celles que l’on retrouve dans les organisations marquées du sceau du NPM. 9
  22. 22. Tableau 1 – Construction du concept utile pour tester notre première hypothèse (H1) Concept Dimensions Système administratif Structure organisationnelle Modes de contrôle Philosophie à la base du service public Culture organisationnelle Nous construisons le concept de système administratif décliné en les dimensions structure organisationnelle, mode de contrôle, philosophie à la base du service public, culture organisationnelle, évolution de l’organisation et environnement pour valider ou invalider le fait que la réforme de la police belge s’inscrive ou non dans le mouvement de transformation des administrations qualifié de NPM. 1.6.2 H2 : La « nouvelle donne » policière affecte peu la culture professionnelle des policiers Par « nouvelle donne » policière, nous faisons référence aux transformations symboliques (discursives) qu’a connues la police à la suite de la réforme dont elle a fait l’objet. Nous décomposerons celles-ci en une idéologie que nous qualifierons tantôt d’institutionnelle, tantôt de managériale. L’idéologie institutionnelle fait référence à l’ensemble des discours portés par l’institution policière visant à définir sa place dans la société, le mandat qui lui est conféré par la société et ses modes d’action légitimes. L’idéologie managériale8 , elle, regroupe l’ensemble des discours portés par l’organisation policière visant à décliner ses visées stratégiques en objectifs opérationnels, à formaliser les règles de son fonctionnement organisationnel, et à contrôler l’utilisation qu’elle fait de ses ressources (humaines, matérielles et financières). Enfin, nous emprunterons le concept de culture professionnelle des policiers au sociologue Dominique Monjardet9 dont les dimensions inversion hiérarchique, processus de sélection discrétionnaire et hiérarchie des tâches et involution des buts nous seront utiles pour 8 DIEFENBACH, T., « The managerialistic ideology of organisational change management », in Journal of Organizational Change Management, vol. 20 (2007), no 1, p. 126‑144. 9 MONJARDET, D., « La culture professionnelle des policiers », in Revue française de sociologie, vol. 35-3 (1994), p. 393‑411. 10
  23. 23. comprendre les implications sur le travail des policiers des deux versants de l’idéologie de la « nouvelle donne » policière. Tableau 2 – Construction des concepts utiles pour tester notre seconde hypothèse (H2) Concepts Dimensions « Nouvelle donne » policière Idéologie managériale Idéologie institutionnelle Culture professionnelle des policiers Inversion hiérarchique Processus de sélection Hiérarchie des tâches Involution des buts Pour tester cette hypothèse, et dès lors répondre à notre seconde question de recherche (Pourquoi existe-t-il des différences entre l’idéologie et les pratiques policières ?), nous allons confronter les versants institutionnels (CP) et managériaux (Excellence de la Fonction de Police) de la « nouvelle donne » idéologique policière aux représentations professionnelles qui sous-tendent les pratiques des policiers de terrain. 1.7. Choix des sources Dans l’élaboration de ce mémoire, nous avons cherché à varier les sources d’information. 1.7.1. Données existantes Nous nous sommes nourris à la fois de littérature académique, professionnelle et institutionnelle. D’abord, les sources académiques francophones et anglo-saxonnes que nous avons parcourues nous ont permis de dresser un état de l’art sur les thèmes des réformes des administrations et du fonctionnement des organisations policières. Nous avons, dans un second temps, mis à profit les sources professionnelles (publications diverses de l’organisation policière à destination des policiers, comme le Journal de la Police, ou du grand public, tels les plans zonaux de sécurité ou la section « Documentation » du site InfoZone10 ) pour approfondir les concepts liés au CP et à la Fonction de police d’Excellence. 10 InfoZone, http://www.info-zone.be/home-fr.htm, consulté le 13 mai 2014. 11
  24. 24. En dernier lieu, les sources institutionnelles (composées par exemple de rapports parlementaires) nous ont renseigné sur l’histoire et la manière dont s’est déroulé le processus de réforme de la police belge. 1.7.2. Observations directes Ensuite, nous voulions comprendre ce qu’avaient à dire sur le sujet les principaux intéressés 11 , à savoir les acteurs policiers de terrain auxquels s’appliquent les nouvelles normes et ceux qui les rédigent. Nous avons eu la chance de pouvoir réaliser deux stages d’observation en milieu policier. 1.7.2.1. Zone de police Bruxelles-Ouest (2011-2012) Il s’agissait d’une étude, dans le cadre du stage d’observation obligatoire durant la dernière année du Master en Sociologie, sur les facteurs qui poussent les effectifs locaux de la zone à se détourner de la fonctionnalité « travail de quartier ». Nous avons eu la chance d’accompagner des policiers des services suivants entre septembre 2011 et janvier 2012 (120h) : équipes d’intervention au cours de trois shifts (30h), cellule de Contrôle Interne pendant deux jours (16h), inspecteurs de quartier et de garde/accueil à Jette pendant deux jours (20h) et à Molenbeek durant sept jours (50h). Cette étude a donné lieu à la remise à l’institution policière d’un rapport d’une cinquantaine de pages. Dans celui-ci, nous avons mis en évidence quatre dimensions regroupant les facteurs explicatifs du problème que connaît la zone, à savoir celui de la rotation des policiers affectés au travail de quartier. Le tableau qui se trouve en Annexe1 reprend les titres que nous avons donnés aux sections intégrées dans chaque dimension ; il offrira au lecteur une idée générale du contenu de cette étude. 1.7.2.2. Direction des relations avec la police locale (CGL-X, 2012) Notre second stage d’observation nous a amené à accompagner ponctuellement des policiers de CGL-X lors de déplacements dans deux ZP. Ces policiers avaient pour mission, dans un cas, de fournir un appui méthodologique concernant le choix d’objectifs stratégiques 11 LE CAISNE, L. et PROTEAU, L., « La volonté de savoir sociologique à l’épreuve du terrain », in Sociétés contemporaines, vol. 72 (2008), no 4, p. 125 ; CHAPOULIE, J.-M., « Everett C. Hughes et le développement du travail de terrain en sociologie », in Revue française de sociologie, vol. 25-4 (1984), p. 582‑608. 12
  25. 25. et leur déclinaison en activités opérationnelles. Dans un autre, ils devaient animer des groupes de travail thématiques autour des problématiques de la visibilité, de la pro-activité, de l’accessibilité, du partenariat, du relais d’information et de l’implication des cadres. Notre présence sur le terrain s’est étalée entre mai 2012 et septembre 2012. Elle aura été pour nous l’occasion de prendre conscience du besoin d’accompagnement des ZP en vue de l’appropriation des outils et concepts de la Police d’Excellence, ainsi que d’entendre à nouveau des témoignages de policiers sur ces thématiques. 1.7.3. Entretiens Nous avons rencontré des acteurs académiques, parmi lesquels les professeurs Schoenaers (ULg)12 et Mattijs (ULB)13 , qui nous ont apporté un point de vue éclairant sur les mécanismes de transformation des administrations et leurs effets concrets, de même que la professeure Smeets (ULB)14 , qui nous a permis, au cours d’un entretien particulièrement intéressant, d’approfondir le sujet des spécificités propres à l’institution policière. Nous avons également eu un échange très précieux avec Carrol Tange15 , doctorant à l’ULB travaillant lui aussi sur le thème de la managérialisation de la police belge. Par ailleurs, en marge ou à l’occasion de nos deux stages d’observation, nous avons complété ces entrevues par une dizaine d’entretiens semi-directifs avec des acteurs policiers d’horizons divers. Nous avons ainsi interviewé un chef de corps d’une zone de police tenant un discours acerbe sur la police d’Excellence, le responsable du recrutement de la police fédérale, des policiers-consultants (CGL-X) et des policiers de terrain provenant d’horizons divers (certains en début, d’autres en fin de carrière ; certains affectés au travail de quartier, d’autres encore à l’intervention). 1.7.4. Journées d’étude Pour terminer, nous avons assisté à plusieurs événements tels que des colloques organisés par le Centre d’Etudes sur la Police (CEP) dont ceux dédiés à la « fonction de police orientée vers la communauté: stop ou encore? »16 et « la formation 12 SCHOENAERS, F., « Entretien ». 13 MATTIJS, J., « Entretien ». 14 SMEETS, S., « Entretien ». 15 TANGE, C., « Entretien ». 16 Le 26/05/2011, CEP - Centre d’Études sur la Police, http://www.cepinfo.be/activites-historique.php, consulté le 15 mai 2014. 13
  26. 26. policière : retour vers le futur ? »17 , mais aussi une journée d’étude traitant du thème connexe à la réforme, celui de la communication publique en tension 18 . Nous avons également participé à deux journées d’information sur la police à l’occasion de portes ouvertes (ZP Namur et Village Policier sur la Place Poelaert lors de la Fête Nationale), qui se déroulent régulièrement aux quatre coins du pays. Nous avons de surcroît tenu à lire les témoignages19 que donnent à lire certains policiers belges et d’outre-Quiévrain particulièrement à l’aise avec la plume. 1.8. Exploitation des sources S’agissant des données documentaires, nous avons la plupart du temps réalisé des tableaux de synthèse des articles scientifiques les plus pertinents à nos yeux pour l’objet de ce mémoire. Ceux-ci se sont avérés utiles pour reconsolider et structurer les éléments d’information épars en notre possession. Par ailleurs, durant nos deux stages, nous avons essayé autant que faire se peut de retranscrire dans un cahier de notes nos constatations et des commentaires émis par des acteurs avec lesquels nous étions en contact. Nous avons fait cela à l’issue de chaque session d’observation ou directement sur le terrain quand cela était possible. Enfin, nos entretiens les plus approfondis (avec des membres du corps professoral, des experts sur la question de la réforme et des professionnels policiers en charge de responsabilités telles que la gestion d’une zone de police) ont fait l’objet d’un enregistrement sonore au moyen d’un dictaphone. Aucun interlocuteur n’a refusé de se plier à ce dispositif, moyennant le respect de la confidentialité de certains propos critiques vis-à-vis de l’organisation policière. 1.9. Limites de la recherche Dans cette section, nous justifierons les choix que nous avons faits en matière de méthodologie et nous veillerons à ne pas passer sous silence les limites de chaque approche et le caractère nécessairement imparfait d’une recherche comme la nôtre. 17 Le 22/02/2012 Ibid. 18 Le 16/10/2012 LEGER, M., Colloque « La communication publique en tension », http://www.uclouvain.be/424295.html, consulté le 15 mai 2014. 19 DESFORGES, B., Police mon amour, J’ai lu, 2011 ; DESFORGES, B., Flic : Chroniques de la police ordinaire, J’ai lu, 2007 ; DEVEAUX, J. et LEDUC, J.-J., Vies de Flics Belges, Les Editions de l’Arbre, 2009 ; JACQUES, D., Souvenirs d’un Flic Belge, Arbre Bruxelles, 2009 ; REYNAUD, S., Chroniques de la main courante : Histoires vécues, Bourin Editeur, 2009. 14
  27. 27. 1.9.1. La rupture avec les prénotions Chaque tentative de compréhension d’un phénomène social nécessite, dans le chef du chercheur, qu’il prenne de la distance vis-à-vis de la connaissance qu’il peut en avoir du fait de son expérience intuitive du social. Emile Durkheim, un des pères de la discipline sociologique, utilise dans son ouvrage « Les règles de la méthode sociologique », le terme « prénotions » pour désigner « des concepts grossièrement formés […] produits de l’expérience vulgaire […] formés par la pratique et pour elle»20 . Pour Bourdieu, rompre avec le sens commun (la doxa selon les philosophes) exige de conduire sa recherche avec précaution et de mettre en œuvre des techniques d’objectivation telles que la mesure statistique, la définition préalable des concepts utilisés ou la critique du langage21 . L’exigence d’objectivation de notre recherche nous a conduit à définir chacun des concepts que nous utilisons dans nos hypothèses pour préciser au lecteur le sens que nous attribuons à chacun d’entre eux. La critique du langage est, pour sa part, au cœur même de notre projet de recherche qui vise à aller au-delà des discours auto-congratulants que tient l’organisation policière sur son fonctionnement22 . Ces précautions prises, les limites de cet exercice sont qu’aucune définition n’embrasse la complexité du réel et que toute définition n’est jamais qu’une sélection des aspects de celui-ci les plus saillants aux yeux du chercheur. 1.9.2. Les méthodes de récolte des données Chaque méthode de récolte des données est plus appropriée que d’autres pour l’étude de certains types de phénomènes. Toutes possèdent également des inconvénients. 1.9.2.1. Données existantes C’est le cas des données existantes (documentaires et secondaires), d’habitude utilisées pour étudier les changements sociaux au départ de témoignages directs ou indirects. Elles se révèlent être particulièrement pertinentes pour étudier les idéologies, les systèmes de valeurs et la culture dans son sens le plus large23 . 20 FERRÉOL, G., Dictionnaire de sociologie, Paris, Armand Colin, 1995, p. 202. 21 Ibid. 22 LE GOFF, J.-P., Les illusions du management : Pour le retour du bon sens, La Découverte, 2003. 23 CAMPENHOUDT, L.V. et QUIVY, R., Manuel de recherche en sciences sociales, op. cit., p. 183. 15
  28. 28. Néanmoins, le fait qu’elles ne soient pas récoltées directement par le chercheur ou qu’elles nécessitent d’être manipulées par lui pour respecter les exigences de sa recherche en font un matériau fragile du point de vue de sa fiabilité24 . De plus, dans la mesure où le chercheur utilise des données existantes, il est nécessairement dépendant du bon vouloir des auteurs ou des intermédiaires pour jouir du libre accès à ces données. Nous avons utilisé tous les outils (numériques) à notre disposition pour accumuler le plus grand nombre de références de qualité. L’Internet a été d’une grande aide pour rassembler des articles scientifiques sur la thématique des transformations des administrations. Notons par ailleurs que nous avons mis à profit un séjour personnel de quelques jours à Édimbourg pour utiliser les systèmes d’information scientifique de l’Université Herriot-Watt et nous procurer des références auxquelles nous n’avions pas accès depuis la base de donnée de la bibliothèque de l’Université Libre de Bruxelles. Pour finir, nous avons fait une demande d’accès à la bibliothèque du Centre de documentation et de connaissances policières de la police fédérale25 . Celle-ci a été acceptée et nous a permis de compulser des renseignements utiles en parcourant des publications professionnelles où l’on peut lire les sujets de discussion internes à la profession. Citons ainsi Info Revue, où nous avons pu lire des témoignages contemporains de la réforme des services de police ou le Journal de la Police, publication plus actuelle. 1.9.2.2. Observation directe Les méthodes dites d’ « observation directe »26 portent sur « […] les comportements des acteurs en tant qu’ils manifestent des systèmes de relations sociales ainsi que sur les fondements culturels et idéologiques qui les sous-tendent. » 27 Elles conviennent particulièrement à l’observation des conduites instituées et des codes comportementaux. Les inconvénients de ces méthodes sont multiples : la nécessité pour le chercheur de se faire accepter par le groupe qu’il observe, l’impossibilité parfois d’utiliser une grille d’observation ou de prendre des notes à la volée, la nécessaire interprétation que fera le chercheur de ce qu’il verra ou entendra28 . 24 Ibid. 25 Rue Fritz Toussaint 8, 1050 Bruxelles 26 BIZEUL, D., « Que faire des expériences d’enquête? Apports et fragilité de l’observation directe », in Revue française de sciences politiques, vol. 57-1 (2007), p. 69‑89. 27 CAMPENHOUDT, L.V. et QUIVY, R., Manuel de recherche en sciences sociales, op. cit., p. 177. 28 Ibid., p. 179‑180. 16
  29. 29. Pour pallier les limites que présentent ces méthodes de récolte d’information, nous avons cherché à diversifier au maximum les situations d’observation et les types de personnes interrogées à l’intérieur de l’organisation policière. Nous avons ressenti un phénomène de saturation des informations récoltées sur la thématique du travail des inspecteurs de quartier à l’issue de notre stage d’observation dans la ZP Bruxelles-Ouest, ce qui nous conduit à penser que nous avons rassemblé sur cette matière un corpus suffisant d’informations. 1.9.2.3. Entretiens Bien plus que les autres méthodes, les entretiens permettent « […] d’accéder à un degré maximum d’authenticité et de profondeur […] »29 et de découvrir le « […] sens que les acteurs donnent à leurs pratiques et aux événements auxquels ils sont confrontés »30 . Cette méthode se révèle très utile pour mettre à jour les représentations sociales et les systèmes de valeurs. La souplesse que permettent ces méthodes va de pair avec le risque que la discussion dévie du champ qui intéresse le chercheur. Différents types de cadres existent pour structurer un entretien. C’est ainsi que nous avons fait le choix d’utiliser des questions semi-ouvertes lors de nos entrevues avec des membres de la communauté scientifique, pour amener ces derniers plus directement là où nous voulions en venir sans pour autant restreindre la possibilité de sortir du cadre que nous avions élaboré et, partant, d’apprendre des choses nouvelles ou de changer de point de vue sur des choses que nous pensions acquises. En outre, nous avons combiné la méthode des entretiens de type « questions ouvertes » avec l’observation directe à l’occasion de nos stages. Les aléas des journées policières types ont fait que nous disposions souvent de longs moments d’attente entre deux interventions. Nous avons par conséquent cherché à mettre ces moments à profit en questionnant nos interlocuteurs sur à peu près tous les sujets liés à leur profession. Il est vrai que si les méthodes d’entretien s’avèrent utiles pour comprendre le cadre de référence des acteurs, elles ne mettent pas moins le chercheur dans une position de dépendance vis-à-vis de son interlocuteur. Voilà pourquoi nous avons cherché à recouper les informations récoltées lors d’entretiens avec nos propres observations ou celles d’auteurs ayant publié sur le sujet. 29 Ibid., p. 174. 30 Ibid., p. 175. 17
  30. 30. 1.9.3. La complexité du phénomène étudié Comme nous l’avons déjà mentionné précédemment, l’objet « police » est complexe à appréhender : parle-t-on de l’institution, de son mode d’organisation, de sa profession, des discours (policiers) sur la sécurité et l’ordre, … ? Les points d’accroche ne manquent pas. En optant pour notre problématique de recherche, nous avons fait le choix de nous pencher à la fois sur les structures, les modes d’organisation, les représentations et les valeurs du système policier. Si cette approche a le mérite de chercher à faire des liens entre des éléments que d’autres approches négligent parfois (en préférant s’en tenir à un seul élément), elle nous oblige à faire certains compromis, à prendre certains raccourcis. Ainsi manquons-nous certainement de nuances lorsque nous faisons référence à la profession ou à l’organisation policière comme s’il s’agissait d’un ensemble homogène. A la suite de nos observations, nous sommes bel et bien conscients du fait qu’on n’est pas policier à Molenbeek comme on l’est à Durbuy ni même à Ostende. De même, le travail d’un inspecteur de quartier n’a rien à voir avec celui d’un policier affecté au maintien de l’ordre ni à celui d’un inspecteur de la police judiciaire. Lorsque nous parlons de culture policière, nous sommes obligés d’arrondir les angles pour souligner ce qui rassemble et estomper ce qui différencie chacun des groupes de métiers formant le corps policier. 1.9.4. Le contexte de l’étude Tout d’abord, nos observations concernent quelques commissariats d’une seule ZP bruxelloise. Certains pourraient être tentés de dire qu’il ne s’agit de surcroît pas de n’importe quelle zone, puisqu’elle englobe des communes réputées « difficiles ». Ensuite, notre présence sur le terrain a eu lieu au cours de la période 2011-2012. Si nous avons de bonnes raisons de penser que la plupart de nos constats et conclusions sont encore valables, nous ne pouvons en avoir la certitude. Par conséquent, il convient de rester prudent et de garder cela à l’esprit avant de généraliser aveuglement ou de tirer des conclusions trop hâtives au départ des résultats de cette étude. 18
  31. 31. 2. LA MANAGÉRIALISATION DE LA POLICE 19
  32. 32. 2.1. Introduction Le caractère fragmenté du paysage policier belge a évolué vers davantage d’intégration à l’issue de sa refonte. Dans ce chapitre, nous chercherons à retracer les grandes lignes des évolutions qui ont affecté les services belges de police, les raisons à la base des réformes engagées et les orientations majeures qui sont venues plus tardivement les compléter. Dans la première section, nous verrons pourquoi et comment cette transformation des structures qui a été entamée dans le courant des années quatre-vingt s’est ensuite accélérée durant les années nonante. Nous examinerons ensuite les trois orientations majeures que connaîtra la toute nouvelle police intégrée : renouveau philosophique autour du concept de Community Policing (CP), des modes d’organisation tendant vers une gestion optimale, jusqu’au concept « holistique » d’Excellence dans la Fonction de police (EFP). Enfin, nous passerons en revue les enseignements que l’on peut tirer de ces réformes. 2.2. Réformer les structures Les services de police de missions générales étaient composés, jusqu’à leur réforme, de trois entités : la police communale, la police judiciaire et la gendarmerie. Si les deux premières accusent un grand retard chronique de moyens et de professionnalisation de leurs effectifs, la troisième constituait déjà un corps de police moderne31 . Tableau 3 – Les dates-clés de la réforme des services de police Dates-clés Evénements Années 1980 Vague de phénomènes inquiétants 1982 - 1985 Tueries du Brabant 1984 - 1985 Cellules Communistes Combattantes 1985 Drame du Heysel 1988 Rapport de Team Consult Avril 1990 Rapport de la commission Bourgeois Juin 1990 Plan de Pentecôte 1991 Emeutes de Forest et de Saint-Gilles 31 BOURDOUX, G.L. et DE VALKENEER, C., La réforme des services de police: commentaire de la Loi du 7 décembre 1998, Larcier, 2001, p. 23. 20
  33. 33. 1995 Création des premières zones inter polices (ZIP) Août 1996 Découverte des corps de Julie et Mélissa Octobre 1996 Marche Blanche Avril 1997 Rapport de la commission parlementaire chargée d’enquêter sur l’affaire Dutroux Juin 1997 Rapport de la commission Huybrechts Juillet 1997 Rapport de la commission chargée des questions d’Intérieur du Sénat Avril 1998 Evasion de Marc Dutroux Mai 1998 Accord Octopus Décembre 1998 Loi sur la Police Intégrée (LPI) Janvier 2001 La police fédérale voit le jour Janvier 2002 Les corps de police locale sont créés Au cours des années quatre-vingt, le pays connaît une vague de phénomènes inquiétants d’un genre nouveau : terrorisme, banditisme organisé, émeutes urbaines, phénomènes sectaires, réseaux pédophiles, etc. Le système policier belge ne se montre pas à la hauteur des drames qui secouent le pays. Des manquements graves sont pointés dans le fonctionnement des services de police32 . C’est ce qui ressort de la commission d’enquête sur les tueries du Brabant (l’assassinat – non résolu à ce jour, de vingt-huit citoyens entre 1982 et 1985), mais aussi du désolant spectacle télévisé du drame du Heysel (trente-neuf morts, quatre cent cinquante blessés en 1985) ou du feuilleton interminable des Cellules Communistes Combattantes (1984-1985)33 . La publication, en 1988, d’un audit commandé par le Conseil des Ministres à la société suisse Team-Consult est sans concession à l’égard du système policier belge. L’examen de la situation des différents services de police est l’occasion de dresser le constat que ceux-ci sont dans l’incapacité d’optimiser leurs méthodes, organisation et moyens 34 . Le rapport recommande alors un projet de redéploiement centralisé de l’appareil policier belge sous l’autorité d’un ministère de la sécurité. Ce rapport donne lieu à une très vive polémique, des 32 ALLARD, V., CUGNON, C., DE BONDT, J., LINERS, A. et SEBILLE, M., Statuts de la police 2012, Kluwer, 2012, p. 13. 33 BOURDOUX, G.L. et DE VALKENEER, C., La réforme des services de police, op. cit. 34 DE VALKENEER, C., Le droit de la police: la loi, l’institution et la société, Larcier, 1991, p. 280. 21
  34. 34. voix se faisant entendre pour critiquer son coût, la faiblesse de ses analyses ainsi que ses recommandations35 . Durant la première partie de la décennie nonante, notre pays sera le théâtre d’une activité parlementaire extraordinaire autour de thèmes liés à la sécurité. Les enquêtes parlementaires se multiplient pour tenter d’apporter des réponses au sentiment partagé d’une insécurité galopante. L’une des principales investigations concernant la police est menée par la Commission Bourgeois (chargée de lutter contre le grand banditisme et le terrorisme à la suite des tueries du Brabant) ; dans les conclusions du rapport qu’elle remet en avril 1990, elle tire la sonnette d’alarme au sujet de l’utilisation de méthodes de recherche obsolètes et d’une collaboration entre services de police à ce point mauvaise qu’elle donnait lieu à une escalade de la concurrence entre lesdits services36 . Le pouvoir politique tente de prendre le problème de la sécurité à bras-le-corps en lançant, le 5 juin 1990, son « plan de Pentecôte ». Bien que celui-ci maintienne les trois services de police en activité et que la police communale se voit modernisée, le changement majeur concerne la gendarmerie, qui est démilitarisée et transformée en un service de police général 37 . Ce plan tentera de mettre un terme aux tensions entre services de police en développant la concertation et la coordination entre, d’un côté, les autorités administratives et judiciaires, de l’autre, les services de police générale38 . En ce début d’années nonante, les mesures visant à renforcer l’efficacité et la coordination des services de police se multiplieront sous l’impulsion du gouvernement fédéral. Citons ainsi, de manière non exhaustive, les normes minimales d’effectifs policiers calculées pour chaque commune, le lancement de contrats de sécurité à la suite des émeutes de Forest et de Saint- Gilles en 1991, une meilleure concertation entre services de police au sein d’une même entité géographique mono ou pluri-communale au moyen de la création, en 1995, du concept de « zone inter polices » (ZIP), ou encore l’élaboration de chartes de sécurité chargées d’orienter l’action policière selon les priorités définies au sein de la zone39 . 35 VAN CAMP, R., Mémento des zones de police 2008 structure et foncionnement, Kluwer, p. 14 ; BOTTAMEDI, C., « L’EFQM comme modèle de management à la police. Entre logiques organisationnelles et attentes sociales. », in Les dossiers de performance publique, Le management des organisations (2009), no 2, p. 54. 36 VAN CAMP, R., Mémento des zones de police 2008 structure et foncionnement, op. cit., p. 14. 37 Historique de la Gendarmerie, http://www.polfed-fedpol.be/org/org_histo_gend04_fr.php, consulté le 15 mai 2014. 38 VAN CAMP, R., Mémento des zones de police 2008 structure et foncionnement, op. cit., p. 14. 39 BOURDOUX, G.L. et DE VALKENEER, C., La réforme des services de police, op. cit., p. 23. 22
  35. 35. Le train des réformes amorcées à ce jour prendra une tout autre allure et ampleur après l’électrochoc national provoqué par la découverte dans un jardin de Sars-la-Buissière, durant l’été 1996, des corps sans vie de deux petites filles : Julie et Mélissa. Ces découvertes macabres en appelèrent vite d’autres encore. Une vague d’effroi et de peine toucha chaque foyer belge et déferla dans les rues de la capitale (Marche Blanche). En mettant sous les feux des médias le manque de coordination entre services de police ainsi que la tentation insulaire de la gendarmerie, l’affaire Dutroux-Nihoul et consorts constitua l’épilogue d’un système policier à de nombreuses reprises jugé défaillant, resté trop longtemps en jachère au point que ses efforts entrepris en faveur d’une plus grande coopération entre services ne purent rectifier son fonctionnement en roue libre. La réforme complète était désormais incontournable. En avril 1997, la commission parlementaire chargée d’enquêter sur l’affaire Dutroux relèvera, dans son rapport une multitude de dysfonctionnements des systèmes judiciaire et policier. Ce constat fut analogue à celui de la commission (Bourgeois) chargée sept ans plus tôt de faire la lumière sur les tueries du Brabant. Ne s’arrêtant pas là, la commission en recommande la refonte intégrale40 . La réforme du paysage policier belge devient à ce moment une priorité du gouvernement prié de mettre fin une fois pour toutes à la « guerre des polices ». Le gouvernement chargera alors une nouvelle commission « pour une structure de police plus efficace » de donner suite aux recommandations de réorganisation des services policiers en proposant un avant-projet de réforme. La commission Huybrechts déboucha, à la fin du mois de juin 1997, sur la proposition d’une structure unifiée de police présentant deux niveaux : le niveau fédéral avec une police criminelle unique (reprenant des effectifs de l’ex-police judiciaire, de la gendarmerie et du service général d’appui policier), et le niveau local reprenant les effectifs des polices communales et une partie des brigades de gendarmerie désormais organisés sur base de ZIP et non plus à l’échelle d’une seule commune. Le tout se fera, de l’avis de treize membres de la commission sur quinze, sous l’autorité d’un seul patron41 . Au début du mois de juillet 1997, la Commission de l’Intérieur du Sénat propose une nouvelle structure policière fondée sur le niveau local, avec un niveau fédéral « complémentaire » (rôle d’appui). 40 Ibid., p. 25‑26. 41 VAN VAERENBERGH, O., « PJ et Gendarmerie réunies dans un service de proximité. Quinze experts proposent une seule police fédérale. », in Le Soir, p. 34. 23
  36. 36. Le 7 octobre 1997, lors de la déclaration de politique générale du gouvernement, le plan de réforme est annoncé42 . Le Conseil des Ministres approuve trois avant-projets de loi préalables à la réforme mais ceux-ci n’atteignent pas le Parlement car un événement vient perturber l’agenda gouvernemental. En effet, le 23 avril 1998, Dutroux s’échappe du véhicule qui l’emmenait au Palais de justice de Neufchâteau. Le pays replongea dans la psychose les quelques heures qui furent nécessaires pour l’appréhender. Les ministres de l’Intérieur et de la Justice démissionnèrent. Quelques jours plus tard, le commandant de la gendarmerie « faisait un pas de côté »43 . Le 24 mai 1998, tant les partis de la majorité (CVP, PS, PSC et SP) que de l’opposition (VLD, PRL, FDF et VU) signent l’ « accord Octopus » prévoyant la création d’une police intégrée, structurée à deux niveaux : un niveau local chargé des fonctions de police de base au sein de chaque zone de police, et un niveau fédéral assumant les fonctions supra-locales, spécialisées, et d’appui aux polices locales. Les dispositions prises dans l’accord Octopus esquisseront les lignes directrices du paysage policier tracé par la Loi sur la Police Intégrée (LPI) du 7 décembre 1998 organisant un service de police intégré, structuré à deux niveaux. Cette loi servira de socle à la nouvelle structure policière. La précipitation qui a conduit à son adoption nécessitera un certain temps d’adaptation des polices locales. La LPI sera bientôt complétée par la promulgation de nombreux arrêtés royaux et de circulaires visant à clarifier le fonctionnement des organes locaux fraîchement établis (zones de police, conseils de police, collèges de police, etc.), le statut du personnel (le fameux « arrêté Mammouth »), les modalités de recrutement, de formation et de gestion des informations. L’ampleur de la réforme ainsi que les délais qui lui sont associés exigent rapidement la mise en place d’instances de préparation, de réalisation et de pilotage de la réforme regroupant des membres du cabinet des ministres de l’Intérieur et de la Justice, des fonctionnaires, des experts, des policiers44 . La police fédérale voit le jour le 1er janvier 2001. Les corps de police locale seront créés un an plus tard. 42 BOURDOUX, G.L. et DE VALKENEER, C., La réforme des services de police, op. cit. 43 VAN CAMP, R., Mémento des zones de police 2008 structure et foncionnement, op. cit., p. 16. 44 Ibid., p. 17. 24
  37. 37. Il ressort de cette revue exhaustive des critiques adressées aux organes policiers qu’ils connaissaient des dysfonctionnements graves. L’accumulation des « affaires » a fortement écorné l’image de cette institution et entraîné sa refonte intégrale. 2.3. La police réformée en quête d’une philosophie commune Le paysage policier belge récemment réformé principalement du point de vue de ses structures ne tardera pas à produire des textes visant à déterminer quels sont ses missions et principes fondateurs et au nom de quelle philosophie il agit. La section suivante propose un bref historique des concepts (CP, son adaptation à la « sauce belge », le développement organisationnel, et l’Excellence dans la fonction de police) qui sont venus apporter aux nouvelles structures policières une philosophie d’action, une culture organisationnelle et des exigences de qualité nouvelles45 . 2.3.1. La philosophie du Community Policing (CP) Le concept de CP est apparu à la fin des années quatre-vingt dans la littérature scientifique anglo-saxonne et nord-européenne. Il fait suite aux critiques adressées, à l’issue de recherches en criminologie, aux postulats du modèle policier « classique » jugé inefficace pour lutter contre la criminalité et garantir la sécurité et l’ordre46 . Tableau 4 – Comparaison entre le Community Policing et le modèle de police traditionnel Modèle de police traditionnel47 Modèle du Community Policing Attitude réactive Attitude proactive Approche symptomatique Approche par résolution de problèmes Application de la loi Plus grande attention portée au sens de l’action policière pour la communauté Position isolée de la police Fonctionnement en réseaux (« chaîne de la Sécurité ») 45 TANGE, C., « Émergence d’un modèle de community policing “à la belge” ? Analyse de pratiques de terrain à Bruxelles », in Déviance et société, vol. 24 (2000), no 3, p. 255‑274. 46 BRODEUR, J.-P., « Améliorer les politiques de sécurité. Une approche par les problèmes. », in Connaitre la police : Grands textes de la recherche anglo-saxonne, Les Cahiers de la Sécurité intérieure., Institut des Hautes Études de la Sécurité intérieure, 2003, . 47 PONSAERS, P., TANGE, C. et VAN OUTRIVE, L., Regards sur la police: un quart de siècle de recherche sur sur la police en Europe et dans le monde anglo-saxon, 2009, p. 6. 25
  38. 38. L’inventaire des définitions 48 ayant déjà été dressé extensivement dans la littérature scientifique, nous préférons nous en tenir à une définition conceptuelle simple insistant sur les trois tendances communes à toutes les variantes du Community Policing : la proximité spatiale, géographique et temporelle49 . Figure 1 – Les trois composantes du Community Policing Le tableau ci-dessous reprend quelques illustrations de la manière dont chacune de ces dimensions se matérialise50 : Tableau 5 – Les trois composantes du Community Policing Proximité spatiale Proximité temporelle Proximité relationnelle Illustrations - Décentralisation - Délocalisation territoriale des moyens d’action - Déspécialisation - Programmes de prévention et îlotage51 au niveau local - Plus grande présence en rue - Interventions proactives - Temps de réponse aux appels - Rapidité des interventions - Amélioration de l’accueil du public - Création de bureaux d’aide aux victimes - S’assurer des qualités individuelles du policier - Campagnes publicitaires autour de l’image de la police 48 VANDE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. et VAN BRANTEGHEM, J.-M., Les sources du Community (Oriented) Policing et son application en Belgique, Direction des Relations avec la Police Locale, 2003 ; PONSAERS, P., TANGE, C. et VAN OUTRIVE, L., Regards sur la police, op. cit., p. 12‑24. 49 SMEETS, S. et TANGE, C., « Le Community Policing en Belgique: péripéties de la constitution d’un modèle de travail policier », op. cit. 50 Ibid. ; CARTUYVELS, Y. et MARY, P., « Politiques de sécurité en Belgique. Les limites d’une approche de proximité. », in Déviance et Société, vol. 26-1 (2002), p. 43‑60. 51 « Système de surveillance policière qui consiste à diviser une ville ou un quartier en îlots placés sous le contrôle d’un îlotier » in Le Petit Larousse 2003, Paris, Larousse, 2002, p. 528. 26
  39. 39. L’adaptation de la philosophie du Community Policing dans notre pays fera couler beaucoup d’encre et suscitera autant d’espoirs en une police plus proche des citoyens que de méfiance à l’égard des transformations sociétales de fond affectant qu’elle promeut. 2.3.2. CP1, la proximité « à la sauce belge » 52 Si le concept de Community Policing avait déjà été mis en œuvre de manière spontanée avant la réforme dans certains corps de police, en majorité au nord du pays, le pouvoir exécutif ne tardera pas à le récupérer et à en donner une définition complète dans la circulaire ministérielle CP1 (27 mai 2003) concernant la définition de l'interprétation du Community Policing applicable au service de police intégré, structuré à deux niveaux. Mentionnons que le rapport académique qui a servi de base à la rédaction de CP1 jugeait l’ensemble des expériences menées jusque-là de manière « modérément positive »53 . Doter la police réformée d’une culture policière commune à la fois aux deux niveaux et à l’ensemble des corps de police locale avait pour ambitions de : - renouveler son image auprès de la population, - de clarifier sa place dans la société, - de recentrer ses efforts sur la réponse aux besoins de sécurité et d’ordre, - et de préserver, voire d’améliorer la qualité de vie globale de la population. Autrement dit, il s’agissait de tendre vers une « intégration optimale dans la communauté […] qui permet[te] à la police et à la population locale de coopérer étroitement afin de résoudre crimes et délits, et [ainsi] d’éviter le sentiment d’insécurité, les désordres sociaux, la délinquance du quartier »54 . Pour faire en sorte de ne pas intensifier le flou entourant la définition du Community Policing, le législateur a forgé le concept de « fonction de police orientée vers la communauté » (FCOP) de manière à mieux distinguer son adaptation par la police belge du concept anglo- saxon originel. Celui-ci s’articule autour de cinq piliers : 52 Circulaire CP1 concernant la définition de l’interprétation du Community policing applicable au service de police intégré, structuré à deux niveaux, 2003. 53 PONSAERS, P., TANGE, C. et VAN OUTRIVE, L., Regards sur la police, op. cit., p. 5. 54 Circulaire CP1 concernant la définition de l’interprétation du Community policing applicable au service de police intégré, structuré à deux niveaux, op. cit. 27
  40. 40. Tableau 6 – Les cinq piliers de la fonction de police orientée vers la communauté (FPOC) Orientation externe Résolution de problème Partenariat Justification Implication capable - Faire partie intégrante de la société - Connaissance de ce qui s’y passe - Satisfaire les attentes de la population en matière de sécurité et de qualité de vie - Identifier et analyser les causes des troubles - Agir en temps utile plutôt qu’après coup - La préoccupation de la sécurité regroupe un réseau d’acteurs - Rendre des comptes sur la manière de répondre aux besoins - Créer les possibilités d’aborder les problèmes communs de sécurité 2.3.3. CP2, le développement organisationnel55 Le concept de FCOP sera par la suite intégré à la préoccupation plus managériale de développement organisationnel dans la circulaire ministérielle CP2 visant à encourager le développement organisationnel de la police locale axée sur la police de proximité. Ce texte, développé par le groupe de travail QUALIPOL de CGL, se veut dans la continuité directe de CP1. Il propose de fournir aux ZP un cadre commun permettant de réaliser l’approche du FCOP à long terme. Ce cadre se fonde sur un modèle de management « qui a fait ses preuves, en Belgique et au niveau européen, tant dans le secteur privé que dans certains services de police »56 . Il vise à « […] mettre à disposition de tous les services de police un système de qualité […] » en rappelant que « […] les chefs de corps peuvent développer leurs corps librement et à leur propre rythme […] » 57 . Le concept de développement organisationnel, au centre de la CP2, est décrit comme « […] l’effort permanent que chaque service de police doit porter à l’ensemble des domaines de son organisation et de son fonctionnement afin : 55 Circulaire ministérielle CP 2 visant à encourager le développement organisationnel de la police locale axée sur la police de proximité, 2004. 56 Ibid. II. Mesures. 57 Ibid. 28
  41. 41. - de satisfaire de mieux en mieux aux exigences et aux attentes justifiées de toutes les parties prenantes; - de chercher pertinemment un équilibre entre les exigences et les attentes des différents groupes de parties prenantes; - d’obtenir des résultats durables et socialement justifiés; - d’évoluer pertinemment et par étapes tant dans une même phase de développement que vers une phase de développement supérieure. »58 Les parties prenantes dont il est question sont, elles aussi, énumérées59 : Tableau 7 – Les parties prenantes de la démarche de développement organisationnel Clients (bénéficiaires de services) Fournisseurs et partenaires Collaborateurs Société (les tiers) Direction et financiers (les donneurs de missions) Nous ne nous attarderons pas ici sur ce que recouvre chacune de ces catégories de parties prenantes puisque cette segmentation sera reprise telle quelle dans le modèle d’Excellence dans la fonction de police (EFP). Nous la découvrirons plus en détail ultérieurement. Les principes directeurs qui guident la démarche de développement organisationnel sont les suivants60 : Tableau 8 – Les principes directeurs de la démarche de développement organisationnel « Faire les bonnes choses » « Faire bien les choses » « Faire mieux les choses » « Faire faire les choses et les faire ensemble » « Leadership audacieux » Orientation vers le résultat Transparence sur le plan de l’engagement des personnes et des moyens Amélioration continue Collaboration au sein de la « chaîne de la sécurité » Style d’exercice du pouvoir La notion de qualité revient à de nombreuses reprises dans ce texte et renvoie essentiellement ici à la satisfaction du citoyen lorsqu’il rentre en contact avec la police61 . L’effort de tous doit 58 Ibid. titre 1.1. 59 Ibid. 60 Ibid. titre 1.3. 61 Ibid. titre 1.4. 29
  42. 42. être de rechercher la « qualité optimale dans l’organisation et le fonctionnement des corps de police locale, plus particulièrement dans les domaines organisationnels ». Le développement organisationnel se déploie au cours de cinq phases (activité, processus, système, chaîne, transformation – qui ne sont par ailleurs pas définies) dont le passage de l’une à l’autre se fait au terme d’une évaluation de type Deming (cycle PDCA : Plan – Do – Check – Act). Le tout est représenté par un schéma récapitulatif62 (ci-dessous) des domaines d’attention du développement organisationnel : - la base représente l’organisation ainsi que son fonctionnement - chacun des trois axes reprend a) les caractéristiques des organisations excellentes63 , b) les piliers de la police communautaire, et c) les différentes phases du développement organisationnel - la « roue de Deming » flotte au-dessus de la base afin de rappeler que le passage d’une phase est le fruit d’une évaluation continue. Figure 2 – Le développement organisationnel dans CP264 62 ZP BRUXELLES-OUEST, Plan Zonal de Sécurité 2006-2009. 63 EHRENBERG, A., Le culte de la performance, Fayard/Pluriel, 2011. 64 ZP BRUXELLES-OUEST, PZS 2006-2009, op. cit. 30
  43. 43. Le tableau ci-dessous reprend une sélection non exhaustive d’exemples d’initiatives et de moyens susceptibles d’être mis en œuvre pour coller aux principes précédemment énoncés : Tableau 9 – Exemples d’initiatives encouragées à des fins de développement organisationnel - Clarifier la structure - Culture de la qualité - Benchmarking interne - (Auto)-évaluation - Plan Zonal de Sécurité (PZS) axé sur les objectifs vérifiables - Atteindre et améliorer normes et standards de qualité - Formalisation des processus - Tableaux de bord et de pilotage - Systèmes de mesure et d’évaluation - Choix d’un modèle de management EFQM/CAF65 - Échanges d’expériences internes (à la police) ou en dehors de celle-ci - Accompagnement par un consultant interne ou externe 2.3.3.1. Apports Les principaux apports de cette CP2 sont la formalisation des initiatives préexistantes et l’utilisation du plan zonal de sécurité (PZS) comme instrument majeur du développement organisationnel autour duquel toutes les initiatives gravitent et convergent. La préoccupation première est de planifier l’organisation et le fonctionnement policiers mais aussi de veiller à mettre en œuvre une politique policière coordonnée et cohérente. 2.3.3.2. Limites Citons premièrement le manque de précision entourant certains concepts : que recouvrent ainsi les différents stades d’évolution que l’organisation policière locale est enjointe à atteindre ? Quels indicateurs retenir pour mesurer la qualité du travail policier ? On peut regretter que le texte soit resté muet sur ces deux points précis tant ils sont pourtant vitaux pour mettre en œuvre les solutions proposées. Ensuite, le fait que seules les polices locales soient évoquées dans la CP2 explique pourquoi la police fédérale a longtemps rechigné à s’y reconnaître et à en mettre les préceptes en œuvre. Enfin, le modèle, très complexe à saisir, ressemble à une énonciation décousue de bonnes pratiques managériales dont on peine à percevoir le sens. 65 BERNARD, C., Le Common Assessment Framework (CAF), outil d’évaluation, et le balanced scoreboard (mémoire de fin d’études),ULB, 2010. 31
  44. 44. 2.4. L’Excellence dans la fonction de police (EFP) 2.4.1. Introduction EFQM est l’abréviation de l’European Foundation For Quality Management, fondée en 1988 par de grandes entreprises européennes telles que Volkswagen, Philips, Renault ou encore KLM. Cette initiative sera appuyée par la Commission européenne dont la politique en matière de développement de la qualité ambitionnait de relancer la compétitivité européenne, le but avoué de ce modèle étant de « stimuler les dirigeants qui souhaitent apprendre, partager et innover à l’aide du cadre commun qu’est le modèle EFQM d’Excellence »66 . Il a donné lieu à de nombreuses applications au sein des services publics des Pays-Bas en étant, au passage, légèrement adapté aux spécificités des administrations (INK en 1991, CAF en 2000). Les services belges de police n’ont pas attendu la réforme, ni même la CP2, pour être animés par la préoccupation de la qualité de leur travail. Ainsi, avant la réforme, « chacune des 589 polices communales était gérée selon des modalités locales, allant d’une « gestion spontanée » à la mise en œuvre de modèles comme l’ISO 9001 »67 . La gendarmerie avait en cette matière plusieurs longueurs d’avance puisqu’elle envoyait, dès le début des années nonante, des officiers à la Vlerick School de l’Université de Gand68 . Pour le général Duhaut, le règlement sur le service général de la gendarmerie, datant de 1963, faisait déjà explicitement mention de la qualité du travail de police de base69 . Le Plan fédéral de sécurité et de politique pénitentiaire70 de 2000 préconisait déjà, aux côtés d’autres propositions de rapprochement entre secteurs public et privé, l’adoption d’un modèle de management de type EFQM. La police fédérale est donc très vite devenue membre de cette fondation et en a dispensé, conjointement à l’Académie de police de Liège, les enseignements aux zones de police locale71 . S’il est vrai qu’il était déjà fait mention dans la CP2 de 2004 du modèle EFQM, c’est le texte « Vers l’Excellence dans la fonction de police » de 2007 qui contribuera véritablement à 66 Our history, http://www.efqm.org/about-us/our-history, consulté le 15 mai 2014. 67 BOTTAMEDI, C., « L’EFQM comme modèle de management ... », op. cit., p. 54. 68 Ibid., p. 55. 69 « On a l’obligation morale de garantir un service de qualité », in Revue de la Gendarmerie, (1997), no 141. 70 CARTUYVELS, Y. et MARY, P., « Politiques de sécurité en Belgique. Les limites d’une approche de proximité. », op. cit., p. 49‑51. 71 BOTTAMEDI, C., « L’EFQM comme modèle de management ... », op. cit., p. 55. 32
  45. 45. présenter son adaptation à l’institution policière belge (« EFQM Pol Be ou encore EFP »72 ), à en définir méthodiquement tous les aspects et à l’articuler aux concepts précédemment rencontrés de « fonction de police orientée vers la communauté » (CP1) et de « gestion optimale » (CP2). La notion d’Excellence dans la fonction de police a pour objectif de chapeauter le tout. Pour faciliter la lecture de ce travail, nous utiliserons l’abréviation EFP pour désigner le modèle EFQM Pol Be. 2.4.2. Présentation L’EFP est la réponse que la police belge entend apporter pour remplir ses différentes missions: sécurité, qualité de vie, criminalité dans la société, en cherchant à rencontrer le mieux possible les attentes de ses parties prenantes. S’il était auparavant question de chercher à assurer un fonctionnement et un travail de qualité (CP2), il est dorénavant attendu de ne viser rien de moins que l’Excellence. Le mot d’ordre est l’« intégration » entre services de police locaux et fédéraux: la volonté est de poursuivre le même objectif et de parler la même langue. Pas étonnant donc que sa portée s’en trouve renforcée et que la police fédérale n’y échappe cette fois plus73 . Le principe d’autonomie évoqué dans la CP2 est une nouvelle fois rappelé puisque chaque entité policière peut mettre en œuvre les préceptes dont il est question « librement et à son propre rythme »74 . Il est ensuite rapidement tempéré puisque le commencement d’un nouveau cycle de politique policière l’année suivante, en 2008, donnant lieu à la rédaction de plans fédéral et locaux de sécurité faisant le bilan sur les actions menées au cours de la période écoulée et présentant celles qui auront lieu pour la période à venir, constitue une « opportunité de mettre en œuvre cette vision » 75 . Ainsi, durant la période de construction graduelle de l’édifice policier, il faudra veiller à « maintenir l’équilibre entre vision et pragmatisme » et différentes phases d’évaluation auront 72 « L’EFQM Police belge consistant en une optimalisation du modèle INK, l’ajout d’une cinquième partie prenante : fournisseurs et partenaires » in ADANS-DESTER, M., « La circulaire CP2 sur le Community Policing : un modèle parmi d’autres? », 2005, p. 7. 73 BRUGGEMAN, W., VAN BRANTEGHEM, J.-M. et VAN NUFFEL, D., « Vers l’Excellence dans la fonction de police », in Politeia, vol. 4 (2007), p. 12. 74 Ibid. 75 Ibid. 33
  46. 46. lieu76 . Notons enfin que « […] si l’adoption de ce modèle n’est pas strictement obligatoire pour les zones de police, le Comité P – service de contrôle de la police – a créé un code spécifique d’évaluation intitulé ‘défaut d’EFQM’ » 77 . Le modèle EFQM Pol Be est une modélisation complexe (« sept fois cinq notions, reprises dans quatre notions de base» 78 ) visant à représenter l’ensemble des principes et des mécanismes devant conduire, lorsqu’ils sont appliqués de manière intégrée, à une plus grande « sécurité sociétale » à long terme. L’ensemble est associé à une métaphore, celle de la construction d’une maison. Figure 3 – Le modèle d’Excellence dans la Fonction de Police (EFP) 76 Ibid., p. 14. 77 Ibid., p. 12. 78 Ibid., p. 58. 34
  47. 47. Le modèle d’EFP repose sur les quatre notions de base79 suivantes que nous passerons individuellement en revue dans les prochaines sections : Tableau 10 – Les quatre notions de base de l’Excellence dans la fonction de police (EFP) Fonction de police orientée vers la communauté (FPOC) Fonction policière guidée par l’information (FPGI) Sécurité sociétale Gestion optimale Modèle policier Processus de travail Politique à mener par les autorités Modèle de management En conclusion, nous pouvons dire que l’EFP vise à faire la synthèse de principes déjà évoqués dans CP1 (« fonction de police orientée vers la communauté ») et CP2 (« gestion optimale », cycle PDCA, phases d’évolution), à en offrir une définition plus complète et actualisée, ainsi qu’à présenter les nouveaux concepts de « fonction policière guidée par l’information » et de « sécurité sociétale ». Nous commencerons par présenter chacune des quatre notions de base évoquées ci-dessus avant de nous pencher plus précisément sur celle de « gestion optimale », qui est la plus liée à l’objet de ce mémoire. 2.4.3. Notions 2.4.3.1. Fonction de police orientée vers la communauté (FPOC) Cette première notion de base est sous-tendue par cinq piliers : Figure 4 – Les cinq piliers de la fonction de police orientée vers la communauté (FCOP) Tableau 11 – Les cinq piliers de la fonction de police orientée vers la communauté (FCOP) Orientation externe Résolution de problème Partenariat Justification Implication capable - Faire partie intégrante - Identifier et analyser les - La préoccupation - Rendre des comptes sur la - Créer les possibilités 79 Ibid., p. 10. 35

×