co-creation module 1 in 2012 in Italy for Digital Accademia

1. M.A.D.E.E. MasterLab
Co-creazione-
Flavio Fabiani
mr.flavio.fabiani@gmail.com
17 Maggio 2012 – Digital Accademia - Roncade Treviso

2. co-creazione - definizione
collaborazione creativa tra i diversi stakeholder al fine di definire,
chiarificare, creare e realizzare visioni che forniscano valore in un
senso più profondo
la co-creazione può essere portata avanti a diversi livelli
co-creation within organizations/teams: iniziative interne
co-creation across stakeholders: progetti condivisi sia internamente
che esternamente
trans-disciplinary co-creation: raccogliendo i diversi punti di vista
disciplinari possiamo avere una idea delle diverse dimensioni del
problema sul quale facciamo ricerca
trans-agency co-creation: istituzioni, venture capitalist, no-profit, istituti
di ricerca, univerisita’ lavorano insieme in modo stabile su importanti
questioni sociali
Nodo centrale che differenzia la co-creazione da altri approcci
unilaterali all’innovazione è la ricerca del bene comune, la produzione
di valore per tutti

3. La co-creazione un concetto datato
Esempio di co-creazione di lunga data: Oxford English Dictionary
Il potenziale attuale della co-creazione l’ha resa una pratica di management che riscontra
molto interesse: tale potenziale è espresso, tra l’altro, da 3 principali catalizzatori
Catalyst #1: the ICT revolution
Catalyst #2: explosion of social web
Catalyst #3: cognitive surplus

4. Il bisogno di engagement diffuso
Consumatori, lavoratori, cittadini richiedo sempre di più di essere coinvolti di entrare in relazione
con i produttori di beni e servizi, con le aziende per le quali lavorano e con le istituzioni
Secondo alcuni ricercatori (Clay Shirky) questa bisogno che rappresenta senza dubbio una
opportunità è data dal surplus cognitivo a disposizione delle persone
Secondo altri ricercatori (Tim Leberecht) questo bisogno è legato ad una nuova dimensione del
consumo e della partecipazione sociale che è la ricerca di senso

5. Firm-centric VS Co-creative Enterprises
In un’impresa tradizionale i clienti restano passivi nel processo di creazione del valore, essi sono un
target da segmentare, osservare, vendere che non instaura interazioni significative con l’azienda
Nella terminologia di business si dice che l’azienda stabilisce dei touch-point per entrare in contatto con
i propri clienti, ma questi punti di contatto sono artificialmente creati e danno ai clienti solamente la
«possibilità» di rispondere a domande ben precise
In un’impresa co-creativa, la creazione del valore è profondamente democratizzata e decentralizzata.
L’esperienza delle persone è il punto di partenza
non il prodotto/servizio venduto, e questo significa
che per avere esperienze gratificanti l’azienda deve
permettere agli individui di interagire liberamente e
non in touch-point rigidamente strutturati
Nelle aziende co-creative i ruoli dell’innovazione,
della strategia, del marketing, delle risorse umane,
della ricerca e sviluppo, dell’IT e della supply chain
cambiano perché prendono in considerazione
la partecipazione delle persone alla creazione del
valore

6. L‘universo di opportunità della co-creazione Il principio chiave sottostante alla
trasformazione delle imprese affinchè esse
riescano ad espandere la generazione di
valore attraverso la co-creazione è:
coinvolgere gli individui al fine di
co-creare esperienze di maggiore
valore insieme, migliorando al
contempo le economie di rete
Il principio chiave della co-creazione può
essere portato avanti utilizzando 4 leve:
relazioni di rete con le altre organizzazioni
stakeholder
interazioni degli individui nei diversi contesti
esperienza delle altre organizzazioni
stakeholder e dei clienti
piattaforme di engagement
Al centro di tutto sta il valore generato
attraverso la co-creazione

7. leva #1: relazioni di rete con le organizzazioni stakeholder
Al fine di ingrandire l’ambito e la scala delle interazioni degli individui
coinvolti nei diversi contesti del sistema, la rete di relazioni fra le
organizzazioni della catena del valore deve espandersi oltre i confini
tradizionali ed includere più stakeholder possibili (profit.com, public.gov,
social.org)
Inizialmente l’impresa cercherà di espandere le proprie relazioni creando
un legame maggiore con le esperienze già esistenti di quelle
organizzazioni che le sono contigue/adiacenti
Piano piano l’impresa prenderà fiducia attraverso i feedback di ritorno DOMANDE
dalla rete e creerà legami con stakeholder più lontani e/o provando a - quali sono i differenti tipi di
organizzazioni stakeholder nella
proporre tipologie di esperienze non esistenti nostra rete di business?
Gli individui convolti nella filiera (dipendenti, lavoratori delle altre - possiamo coinvolgere gli stakeholder
in modi diversi/nuovi al fine di
organizzazioni stakeholder, clienti) otterranno come risultato espandere la generazione del valore
un’esperienza di coinvolgimento di valore maggiore reciprocamente?
- a quali stakeholder conviene
Le organizzazioni coinvolte nel sistema (profit.com, public.gov, social.org) indirizzarsi inizialmente?
accresceranno il loro capitale strategico: la capacità di pianificare ed - esistono degli opinion leader fra gli
stakeholder? Se si, come possiamo
eseguire con successo la propria strategia aziendale migliorare la loro esperienza?

8. leva #2: interazioni degli individui nei diversi contesti
Gli individui convolti nella filiera (dipendenti, lavoratori di altre
organizzazioni stakeholder, clienti) sono coloro che possono
migliorare/accrescere l’esperienza di individui e organizzazioni
Come nel caso delle relazioni con le organizzazioni stakeholder, è spesso
usato dalle imprese un approccio a fasi che comincia dal rafforzamento di
interazioni già esistenti fra individui già connessi
Piano piano l’impresa prenderà fiducia e coinvolgerà molti più individui
proponendo nuovi tipi di interazioni nei diversi contesti
DOMANDE
- quali sono i legami che l’impresa ha in
essere con i propri dipendenti, con i
clienti e con i lavoratori delle altre
organizzazioni stakeholder?
- può l’azienda essere coinvolta in modo
più co-creativo in queste interazioni?
dove e come queste interazioni possono
essere rese più co-creative?

9. leva #3: esperienza di aziende stakeholder e clienti
L’esperienza dei partecipanti alla catena del valore può riguardare
l’offerta dell’azienda, i processi operativi dell’azienda, le sue
piattaforme di engagement
Spesso le aziende che aprono i loro processi (progettazione,
sviluppo, ricerca, marketing, ecc.) all’esterno si dimenticano di
raccogliere le esperienze dei partecipanti e di incorporarle nelle
piattaforme di engagement
Altre volte le aziende si aprono agli stakeholder esterni prima di
aver prestato attenzione all’esperienza dei propri dipendenti DOMANDE
- quali sono le attuali esperienze vissute
dalle persone attraverso la nostra catena del
valore quando esse entrano in contatto con
le nostre piattaforme, con i nostri
prodotti/servizi e con i nostri processi?
- possiamo costruire esperienze più cariche
di senso con le persone coinvolte nella
nostra catene del valore
- come possiamo generare punti di vista
basati sull’esperienza con i nostri clienti e
stakeholder attraverso le piattaforme di
engagement esistenti?

10. leva #4: le piattaforme di engagement
Le piattaforme di engagement rappresentano una industrializzazione
delle interazioni fra gli individui coinvolti nel sistema
Dovunque cominci la trasformazione dell’impresa verso una strategia di
co-creazione, la pietra angolare che supporta le altre 3 leve sono le
piattaforme di engagement
Attraverso le piattaforme di engagement sia l’ambito che la scala delle
interazioni fra gli individui possono essere ingrandite
Esempi di piattaforme di engagement sono, i meeting, i siti web, i punti
vendita, i prodotti, i call center, le community di interessi, ecc.
DOMANDE
- quali asset e risorse esistenti possono
essere sfruttate come piattaforme di
engagement?
- come possiamo coinvolgere i nostri partner
di innovazione al fine di costruire piattaforme
di engagement insieme?
- come possiamo tenere vive le nostre
piattaforme di engagement attraverso la
generazione di valore co-creato

11. Analisi casi
relazioni di rete con le altre organizzazioni stakeholder
…
interazioni degli individui nei diversi contesti
…
esperienza delle altre organizzazioni stakeholder e dei clienti
…
piattaforme di engagement
…

12. Caso - Club Tourism /www.club-t.com
Parte del secondo più grande travel agent giapponese (Kinki Nippon Tourist)
Club Tourism compete sul mercato delle agenzie di viaggio in modo innovativo non
basando la propria attività sul prezzo dei pacchetti promossi che sempre più
vengono valuti come delle commodity dai viaggiatori
L’impresa ha creato e gestisce più di 200 club tematici frequentati da persone con
uno specifico interesse in comune, come ad es. bere il tè
I facilitatori di questi club a tema, chiamati ‘frendly staff’, invitano agli incontri sia
degli specialisti che dei viaggiatori che hanno fatto dei viaggi relativi al tema del
club, ad es. dei connoiseur di tè, e dei viaggiatori che sono stati in Cina con il
proposito di scoprire nuove varietà di tè chiedendo loro di condividere foto e altri
contenuti relativi al tema
I pionieri di un nuovo pacchetto viaggio, sono gli agenti migliori e possono
facilmete coinvolgere i nuovi interessati
Durante gli incontri il club progetta il viaggio incorporando le attività di potenziale
interesse, ad es. visitare le piantagioni di tè o approfondire le virtù medicinali del tè
I facilitatori oltre alla progettazione del nuovo pacchetto si fanno promotori delle
offerte di compagnie aeree e hotel dell’area geografica di interesse

13. Caso - Club Tourism /www.club-t.com
Dopo aver progettato il pacchetto e averlo sperimentato con alcuni clienti,
l’impresa promuove il viaggio massicciamente, facendo consegnare i dépliant
porta a porta da impiegati part-time che spesso sono clienti passati, ‘echo staff’
L’assunzione dei clienti dell’agenzia come evangelisti part-time riduce il rischio
di nuove assunzioni a scatola chiusa
L’echo staff sono molto ben accetti nelle case, soprattutto dai potenziali clienti di
una certa età e il loro lavoro è preziosissimo perché parlando a lungo con
queste persone hanno la possibilità di capire quali sono i loro interessi e di
riportarlo all’impresa
Club Tourisim è un esempio della potenza co-creativa delle interazioni faccia a
faccia con gli individui che sono parte del sistema: stakeholder esterni, clienti
passati, dipendenti, clienti futuri, specialisti
L’attenzione di Club Tourism, ed è questa la sua unicità, parte da molto prima
del viaggio, continua durante il viaggio e si protrae fino a dopo il viaggio durante
l’attività di debrief fatta di fronte ai nuovi interessati a quel tipo di viaggio, attività
quest’ultima molto importante per la fissazione della memoria di viaggio

14. Analisi - Caso Club Tourism /www.club-t.com
relazioni di rete con le altre organizzazioni stakeholder
compagnie aeree
hotel
agenzie turistiche locali
coltivatori
interazioni degli individui nei diversi contesti
clienti passati
clienti futuri
dipendenti
specialisti argomento dei club tematici
esperienza delle altre organizzazioni stakeholder e dei clienti
compagnie aeree e agenzie turistiche locali possono proporre offerte speciali
coltivatori, agenzie turistiche locali e hotel possono proporre tour a tema
clienti passati vengono valorizzati nel debriefing ai nuoci clienti ed aiutati a fissare la memoria di viaggio
piattaforme di engagement
club tematici (friendly staff)
vendita porta a porta (echo staff)

15. Caso - Crushpad /www.crushpadwine.com
Fondata nel 2004 a San Francisco, ha aperto uno
seconda filiale a Bordeaux nel 2009
Privati o aziende sono aiutati a produrre il proprio vino e
sono incoraggiati a partecipare secondo la propria
disponibilità alla viticoltura al fine di comprenderne tutti
gli aspetti
L’attività di Crushpad è portata avanti grazie a una
struttura dove l’uva è processata e fermentata e un sito
web dove i clienti possono prendere le decisioni
riguardo alla viticultura e possono seguire i progressi
Per facilitare la partecipazione dei clienti, l’azienda ha
diviso il processo di preparazione del vino in 5 momenti:
Pianificazione
Coltura e controllo delle viti
Raccolta e lavorazione dell’uva
Invecchiamento
Etichettatura

16. Caso - Crushpad /www.crushpadwine.com
I clienti di Crushpad sono: amatori, viticoltori professionisti, enoteche, wine bar e ristoranti
Gli ultimi dati pubblicati dicono che più di 5000 clienti hanno prodotto 1400 barili di 650 tipologie
differenti di vino, di questi molti sono amatori alla prima esperienza
Crushpad si colloca al centro di una rete di fornitori, partner, investitori, dipendenti e clienti
I clienti di Crushpad sono coinvolti nell’ecosistema grazie a 7 principali piattaforme di engagement
Piattaforma di definizione del vino, alcuni video tutorial demistificano la viticoltura spiegandone l’arte e la
scienza in modo diretto al fine di accompagnare il cliente nella scelta della verità e dello stile di vino voluto
Piattaforma di selezione del vigneto, i vigneti della West cost sono presentati attraverso dei video tutorial
girati sul campo al fine di accompagnare il cliente nella scelta del vigneto adatto alla varietà di vino scelto
Piattaforma di raccolta dell’uva, i clienti sono coinvolti nella definizione della data di raccolta attraverso
l’utilizzo di strumenti e metodologie per valutare la maturità dell’uva i base al clima e all’aspetto dell’uva
Piattaforma di invecchiamento del vino, i clienti sono coinvolti nella scelta delle botti dove fare
invecchiare il vino, nella durata dell’invecchiamento, nella proseguimento/termine della fermentazione
malolattica e nella rimozione del residuo solido dalle botti
Piattaforma di imbottigliamento, confezionamento ed etichettatura del vino, tipo di bottiglia, tappo e
etichetta vengono scelte con l’aiuto del packaging team di Crushpad
Piattaforma commerciale, i clienti business sono supportati nella realizzazione delle loro start-up
Piattaforma comunitaria, dove viticoltori e privati condividono le loro esperienze e i loro consigli

17. Analisi - Caso Crushpad /www.crushpadwine.com
relazioni di rete con le altre organizzazioni stakeholder
…
interazioni degli individui nei diversi contesti
…
esperienza delle altre organizzazioni stakeholder e dei clienti
…
piattaforme di engagement
…

18. Analisi - Caso Crushpad /www.crushpadwine.com
relazioni di rete con le altre organizzazioni stakeholder
viticoltori
altri fornitori
clienti business
interazioni degli individui nei diversi contesti
clienti privati
dipendenti
esperienza delle altre organizzazioni stakeholder e dei clienti
l’esperienza dei viticoltori è accresciuta dal rapporto diretto (anche via webcam) con il cliente finale nelle
diverse fasi dei processo di produzione del vino: selezione, raccolta, invecchiamento
i clienti business sono supportati nella realizzazione delle proprie attività di start-up
l’esperienza dei i clienti privati amatori è accresciuta notevolmente rispetto al consumo passivo, essi hanno
la possibilità di partecipare a qualsiasi livello del processo e in base alla propria disponibilità di apprendere
i diversi aspetti connessi alla produzione di vino
piattaforme di engagement
Piattaforma di definizione del vino, Piattaforma di selezione del vigneto, Piattaforma di raccolta dell’uva,
Piattaforma di invecchiamento del vino, Piattaforma di imbottigliamento, confezionamento ed etichettatura
del vino, Piattaforma commerciale, Piattaforma comunitaria

19. Caso – Wacoal /www.wacoal.com
Azienda Giapponese leader di mercato nella vendita di
abbigliamento intimo (y2009/$1.87b)
L’azienda si occupa di pianificazione, progettazione e
produzione dei prodotti ed è conosciuta per la attenzione
alla Human Experience: nello Human Science Institute
migliaia di ragazze, donne e anziane vengono invitate
per essere misurate ogni anno
Questa attenzione alle figure femminili e alle possibilità di
design che ne derivano, ha permesso all’azienda di
lanciare molti prodotti innovativi come l’iBra (stitchless &
strapless)
Wacoal in risposta alla riduzione delle vendite di fine anni
90 decide di mettere a frutto gli incontri allo HSI per
raccogliere i punti di vista delle donne e per proporre
design su misura (precursore co-creazione)

20. Caso – Wacoal /www.wacoal.com
Nel 2001 l’azienda affida a Yasuyuki Cho il compito di
sviluppare nuovi business e nuove linee di prodotto
con un focus alle emergenti opportunità online
Cho, individua un mercato latente all’intersezione fra
fashion (solitamente destinato al lavoro) e il comfort
(pensato per la casa): questo concetto prende il nome
di Ouchi Wear
Cho vorrebbe coinvolgere le donne d’affari in una
conversazione a proposito dell’Ouchi Wear e per
questo si rivolge a Cafeglobe.com -- che ospita la più
grande community giapponese di donne d’affari sotto i
30 anni – e propone loro la creazione di una sezione
dedicata all’abbigliamento intimo
La partecipazione alla community è elevata:1200
utenti partecipano in pochi giorni

21. Caso – Wacoal /www.wacoal.com
1 2 il team di designer di Wacoal
avendo già pronte alcune bozze
della linea Ouchi Wear, presenta
questi lavori, il loro fondamento
logico e raccogliere i feedback della
community
alcune donne parte della community
a seguito di ciò iniziarono a faxare
delle bozze di indumenti da loro
disegnate: è il segnale per Cho che
l’azienda sta sottovalutando il
potenziale della community.
Un progetto pilota è lanciato per
permettere alle donne di caricare le
loro bozze o modificare quelle
esistenti: la partecipazione è
altissima, nonostante il target sia
notoriamente molto impegnato

22. Caso – Wacoal /www.wacoal.com Wacoal dopo aver raccolto i punti di vista della
3 4 community, produce gli indumenti in serie ridotta e
organizza un incontro nel department store
Takashimaya di Shinjuku per provare la collezione
All’evento partecipano i designer dell’azienda, il
personale del marketing, i venditori del grande
magazzino e tutte le donne parte della community
Durante l’evento, i dirigenti del grande magazzino
notano l’interesse intorno alla nuova linea e le
future clienti provano gli indumenti con un certo
senso di fierezza e di appartenenza: entrambi i
5 gruppi sperimentano l’esperienza del
coinvolgimento a valle (early involvement)
La linea di abbigliamento intimo è infine finalizzata,
prodotta e lanciata e registra vendite record per
oltre $1m
Da allora decine di linee sono state lanciate in
questo modo con successo dall’azienda e
riducendo il time-to-market da 11 a 3 mesi

23. Analisi - Caso – Wacoal /www.wacoal.com
relazioni di rete con le altre organizzazioni stakeholder
…
interazioni degli individui nei diversi contesti
…
esperienza delle altre organizzazioni stakeholder e dei clienti
…
piattaforme di engagement
…

24. Analisi - Caso – Wacoal /www.wacoal.com
relazioni di rete con le altre organizzazioni stakeholder
grandi magazzini
cafeglobe.com
interazioni degli individui nei diversi contesti
clienti
dipendenti
esperienza delle altre organizzazioni stakeholder e dei clienti
l’esperienza dei dipendenti dei grandi magazzini aumenta grazie all’incontro con le donne della community
dell’intimo che permette loro di ottenere i punti di vista di una tipologia di clienti molto importante e anche
perché il coinvolgimento a valle aumenta la loro soddisfazione diminuendo il rischio d’impresa mettendo a
scaffale prodotti che non si vendono
i vantaggi per cafeglobe.com sono evidenti sia in termini di traffico e quindi di ritorno pubblicitario che di
raccolta di tendenze e punti di vista importanti per la propria attività editoriale
l’esperienza delle clienti aumenta notevolmente 1)grazie all’espressione della loro vena artistica, 2)all’aspetto
ludico di tale attività, 3)al senso di appartenenza dell’indumento indossato e 4)all’importanza a loro data
dall’azienda attraverso il coinvolgimento a valle
piattaforme di engagement
community abbigliamento intimo con strumentazione adatta all'espressione libera degli utenti
eventi presso i grandi magazzini