Etude business transformation2015_sopragroup_01_bt

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Etude business transformation2015_sopragroup_01_bt

  1. 1. conception & réalisation graphique: pampa presse Business 2015 Transformation juin 2012
  2. 2. Sommaire Édito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Analyse des résultats de létude « Business Transformation 2015 ». . . 7 Les 3 principaux facteurs de transformation de votre entreprise d’ici à 2015 ? . . . . . . . . 9 Classez 3 enjeux associés aux transformations à venir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Le poids des technologies dans la transformation de votre entreprise est-il appelé à… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Classez les dépenses TIC aujourdhui dans votre entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Quel pourcentage de vos budgets IT consacrez-vous aux nouveaux projets aujourdhui ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Quels seront pour vous les investissements sur les TIC en 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Quelle sera l’évolution globale de vos investissements IT d’ici à 2015 ? . . . . . . . . . . . . 19 Qui pilote aujourd’hui les projets de transformation de votre entreprise ? . . . . . . . . . . 21 Quel est aujourd’hui le rôle de la DSI dans la transformation de votre entreprise ? . . 23 Qui assure(ra) la Gouvernance IT de votre entreprise ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Quelles sont les 3 activités majeures à externaliser ou à garder en interne d’ici à 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Choisissez 3 critères d’évaluation de la performance de la DSI, aujourd’hui et en 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Quelles sont les 3 zones de rupture technologique porteuses des futures évolutions ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Classez 3 risques majeurs liés à la mise en œuvre de la stratégie IT . . . . . . . . . . . . . . . 34 Comment les effectifs IT internes vont-ils évoluer d’ici à 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Classez 3 compétences clés indispensables pour les équipes IT, aujourd’hui et en 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Pensez-vous que le CIO devra faire partie du Comex en 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Les trois enseignements de létude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 À propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
  3. 3. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?ÉditoS’il y a bien un secteur qui depuis plusieurs années a évolué avec les technologies,c’est celui des médias. Le Groupe Canal+ d’aujourd’hui n’a en effet plus grand-chose à voir avec la chaine analogique des débuts… si ce n’est que nos produitsdemeurent immatériels et que les innovations technologiques sont toujours aucœur de nos réflexions stratégiques.Avec Internet, les contraintes réglementaires ont évolué et les infrastructures dediffusion (hertziennes, puis satellitaires) sur lesquelles reposait notre modèle éco-nomique dans les années 80 sont devenues insuffisantes, car les modes d’accèset de consommation de nos produits et services se sont trouvés profondémentremis en question. Paradoxalement, si la technologie a menacé les fondamentauxde notre activité, elle nous a également donné les moyens de les réinventer pour Joseph Guéguan,en assurer la pérennité. Directeur Général Adjoint Technologies et SystèmesC’est par exemple la technologie qui nous a permis de comprendre en perma- dInformationnence les besoins de nos clients. C’est également elle qui nous a donné la possi- du Groupe Canal+.bilité de répondre à ces nouveaux besoins en proposant des produits à la demande(VOD, TV de rattrapage,…), tout en augmentant notre vitesse d’exécution, enétant plus réactifs avec nos partenaires, et en raccourcissant les délais de mise surle marché de nos produits. Nous avions dans nos gènes la créativité mais c’est latechnologie et l’usage que nous en avons fait qui nous ont permis d’acquérirl’agilité, et avec elle de préserver la performance économique de notre modèle.Cette agilité fait donc à présent partie de notre ADN et nous devons la préserversi nous voulons maintenir notre niveau de performance. Nous y réfléchissons nonseulement en termes technologiques, mais surtout en s’appuyant sur les nouveauxusages qui complètent ceux les plus traditionnels. Ce sont ces usages qui condi-tionnent nos choix technologiques et non l’inverse, même si ce sont les nouvellestechnologies qui nous permettent d’imaginer de nouveaux usages.À titre d’exemple, la mobilité et la consommation « sociale » sont aujourd’hui destendances fortes dans l’évolution des comportements de nos abonnés. Ces ten-dances, nous devons les analyser, puis les interpréter dans l’adaptation de nosproduits ou dans la conception de nouveaux produits ; elles nous conduisentensuite à faire évoluer les contenus et les moyens de leur diffusion. De la pertinencede cette analyse sortiront les offres qui continueront à nous différencier et à réin-venter sans cesse « l’esprit Canal » qui est notre marque de fabrique !La DTSI (Direction des Technologies et des Systèmes d’Information) et plus large-ment les « technophiles » et les « innovants » de l’entreprise sont évidemment aucœur de ce travail d’analyse et d’interprétation. Ils doivent non seulement com-prendre les tendances pour les interpréter, mais aussi faire des choix car les moyensà disposition de l’innovation créatrice ne sont jamais illimités. C’est une respon-sabilité qui les amène à questionner en permanence la pertinence de leurs idéeset leurs priorités.L’étude qui suit reprend bon nombre de ces questions sous forme de conjecturessur l’avenir. Ses résultats sont quelques fois inattendus, voire déstabilisants… maisn’est-ce pas une grande qualité de l’avenir que de continuer à nous surprendreet de nous obliger à nous réinventer ? Bonne lecture ! 4
  4. 4. Introduction Aligner stratégies IT et business au service des politiques de transformation Les entreprises lanceraient en moyenne sept grands programmes de trans- formation tous les trois ans. La nécessité d’adapter son modèle à un mar- ché mouvant ne date pas d’hier, mais ce qui constitue une véritable nou- veauté, c’est bien l’accélération de la cadence de ces projets, et la rapidité de leur péremption. Le raccourcissement des cycles de décision, l’accroissement de la concurrence domestique et mondiale, les difficultés rencontrées par bon nombre de secteurs et, par rebond, les opportunités qui peuvent se faire jour, sont autant d’arguments qui plaident en faveur de la capacité des entreprises à adapter en permanence leurs pratiques comme leur business model. L’innovation, technologique mais surtout d’usage, est par nature au cœur de ce paradigme. C’est elle qui peut créer le différenciant à même d’offrir un avantage concurrentiel majeur. C’est elle qui permet, en optimisant processus et pratiques, de diminuer le «  time to market  et l’efficacité » globale des organisations. C’est elle, encore, qui offre à l’entreprise l’agi- lité nécessaire pour saisir de nouvelles opportunités ou s’imposer sur de nouveaux marchés. C’est elle, en somme, qui garantit le succès ou l’échec d’une démarche de transformation. Évaluer la performance de la DSI à sa capacité à s’aligner sur la politique d’entreprise L’intégration de l’IT dans les processus de décision prend donc une acuité toute particulière. Plus que jamais, la notion d’alignement des stratégies IT sur les politiques d’entreprise est un critère d’évaluation de la perfor- mance des DSI. Et cette tendance se vérifie aussi bien chez de «  pure players » qu’au sein d’entreprises industrielles. Pierre Pelouzet, Président de l’association des acheteurs de France et Directeur des achats de la SNCF, constate ainsi que la plupart des projets de transformation sont aujourd’hui muris et décidés de manière collé- « L’IT n’est qu’un moyen, mais c’est par notre faculté à mettre ces moyens en relation étroite avec nos objectifs métier que nous appréhendons les défis à venir.  » Grégoire Lassalle, PDG de Allociné.5
  5. 5. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? « Le partage des expertises est essentiel dans le succès d’un projet structurant à l’échelle de l’entreprise. » Pierre Pelouzet, Président de l’association des acheteurs de France et Directeur des achats de la SNCF.giale : « Le partage des expertises est essentiel dans le succès d’un projetstructurant à l’échelle de l’entreprise. La connaissance du marché ne peutque profiter de compétences techniques éprouvées et, à l’inverse, on at-tend désormais de la DSI une parfaite expertise métier. Au sein des achats,notre rôle est de faire le lien entre un monde extérieur, celui des fournisseursqui apportent des solutions, et un monde intérieur d’experts qui com-prennent le langage. Or, plus les acheteurs sont capables de mesurer lepotentiel d’une technologie, plus leurs décisions seront pertinentes auregard d’une stratégie d’entreprise. »La croissance du poids des technologies dans la transformation du businessse mesure également au succès rencontré par des entreprises qui ont bâtileur réussite sur un modèle technologique innovant.Placer l’IT en relation étroite avec les objectifs métierC’est le cas d’Allociné, dont l’activité web et mobile explose depuis plu-sieurs années, mais qui réfute l’étiquette d’entreprise technologique. « Cequi est central, c’est l’idée, rappelle sans relâche Grégoire Lassalle, sonPDG. Les contenus, le média, la mise en relation des professionnels et desamateurs de cinéma sont les fondations de notre succès. L’IT n’est qu’unmoyen, mais c’est par notre faculté à mettre ces moyens en relation étroiteavec nos objectifs métier que nous appréhendons les défis à venir. Dès lacréation d’Allociné, le DSI a siégé au Comex, et il ne saurait en être autre-ment. »Derrière ces analyses, des pratiques extrêmement diverses, qui tiennent àla culture des entreprises, à leur histoire ou à leur secteur d’activité, maisqui permettent néanmoins de dégager des tendances particulièrementéclairantes sur la place prépondérante que tient l’IT dans la transformationde l’activité des organisations.En témoigne l’examen des résultats de l’étude baptisée « Business Trans-formation 2015  menée à l’initiative de 01 et Sopra Group auprès de »,150 DSI et directeurs métier au cours des mois de janvier et février 2012. 6
  6. 6. Analyse des résultats de létude « Business Transformation 2015 » Réactions et analyse de trois DSI Bruno Brocheton, CIO dEuro Disney, Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia, et Vincent Chatard, Chief Operating Officer (COO) de Mediterranean Bank… Ces trois diri- geants en charge du management du système d’informa- tion de leur entreprise respective ont accepté de se prê- ter à l’analyse des résultats de l’étude «  Business Transformation 2015 ». Avant de découvrir leurs com- mentaires, voici une brève présentation de leur parcours. Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank Vincent Chatard a commencé sa carrière à l’international au Crédit Lyonnais où il était en charge de l’implémentation de solutions de banque d’affaire et privée. Il a ensuite rejoint KPMG Peat Marwick en tant que Senior Consul- tant avant d’être nommé responsable informatique de Robeco France. Vincent est entré chez ING Direct en 2000 en tant que DSI pour dévelop- per les opérations françaises, après quoi il a été détaché au Royaume-Uni pour démarrer les activités de la marque outre-Manche comme DSI. Il est ensuite retourné en France où il a pris en charge le développement de nouveaux produits. En 2008, il est embauché comme Directeur des SI et des opérations bancaires et Directeur de projet pour lancer BforBank, la banque directe de gestion privée du Groupe Crédit Agricole. Depuis juil- let 2011, il a rejoint Mediterranean Bank, une banque d’investissement, d’épargne et de gestion de patrimoine maltaise en tant que Directeur général des opérations. Vincent est Ingénieur Agronome (spécialisation gestion de projet informatique de gestion) d’AgroParisTech, et titulaire d’un executive MBA de HEC.7
  7. 7. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? Bertrand Eteneau, CIO de FaureciaBertrand Eteneau est diplômé de l’Ecole Centrale de Paris, promotion1983. Il a commencé sa carrière chez IBM où il a passé une dizaine d’années,tant en usine qu’au commercial. Il a ensuite travaillé chez Bolloré pendantcinq ans comme DSI de la partie transport international, avant de rejoindreles 3 Suisses pour quatre ans où il a tenu la fonction de DGA. En parallèleet pendant cinq ans, il a été Directeur de l’option « Informatique, Electro-nique et Télécom » de 3ème année de l’Ecole Centrale de Paris. Il a ensuiteofficié pendant quatre ans au sein du Gartner en France comme ExecutiveVice-President. Il est depuis 2006 CIO du Groupe Faurecia. Bruno Brocheton, CIO d’Euro DisneyDepuis Janvier 2000 : Vice President, Chief Information Officer chez EuroDisney.1993 – 1999 : Director of Information Systems, Europe chez Reebok1988 – 1993 : Manager, Technology Consulting and Systems Integrationchez Andersen Consulting (désormais Accenture).Depuis 2006 : Membre du Conseil d’Administration du CIGREF (Clubinformatique des grandes entreprises françaises). 8
  8. 8. Les 3 principaux facteurs de transformation de votre entreprise d’ici à 2015 ? 3% 7% Crise économique et financière 11% 27% Changement de périmètre Attentes de vos clients Evolutions réglementaires 26% Ruptures technologiques 26% Exigence des marchés financiers Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : « La crise économique et financière a été pour nous une grande opportu- nité de croissance, et à l’origine d’un changement de périmètre de l’entre- prise. Nous sommes devenus aujourd’hui un acteur important de la conso- lidation du marché au niveau mondial sur nos quatre métiers. Faurecia a été l’un des rares équipementiers automobiles à avoir eu les reins assez solides pour traverser la crise sans trop de dommages. Dans cette période tendue, nos clients souhaitent réaliser des économies d’échelle, et sont en attente de partenaires mondiaux capables de produire et de délivrer le même produit avec la même qualité à partir d’usines installées partout dans le monde. Chez nous, la mondialisation n’est plus un facteur de changement, c’est une réalité. À noter que chez Faurecia, les évolutions réglementaires et les ruptures technologiques sont intimement liées. La dépollution et la baisse de consommation d’énergie, par exemple, induisent des sauts technolo- giques dans la recherche de nouveaux matériaux pour alléger les véhicules. Autant de facteurs de progrès et d’augmentation de la valeur ajoutée de nos produits. » Bruno Brocheton, CIO dEuro Disney : « Je suis un peu surpris de ne pas voir apparaître la « globalisation » dans la liste de facteurs soumise aux personnes interrogées. Les entreprises doivent aujourd’hui faire face à une hyper-concurrence au niveau mondial, à la fois sur les clients, les produits et les services, mais aussi sur les employés. Des offres innovantes sont proposées dans tous les pays du monde. Il faut donc transformer l’entreprise très vite pour faire face à cette nouvelle concur- rence. Il faut sans doute passer plus de temps sur la conception, pour gagner en rapidité dans l’implémentation. Et ne pas oublier la personnalisation des services proposés aux clients, qui sont très en attente sur ce point. Pour cela, la DSI ne doit pas hésiter, parfois, à se lancer dans des projets courts – presque jetables - livrés rapidement. Il faut donc trouver un juste équilibre9
  9. 9. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?entre la rapidité de livraison de ces nouveaux projets et le respect desévolutions réglementaires auxquelles on ne peut échapper.  »Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« En tant qu’établissement bancaire, nous évoluons dans un secteur où lesacteurs se renouvellent en permanence du fait notamment des possibilitésconsidérables offertes par le média internet. Il s’agit donc d’un profondchangement de périmètre, qui est lui-même dicté par les attentes de nosclients. À l’heure de la banque en ligne, les relations entre un client et sonconseiller sont profondément bouleversées et la priorité est désormais àl’instantanéité des échanges. Ce qui est intéressant dans cette transforma-tion, c’est que l’IT cesse d’être un support pour devenir l’outil principal deproduction de valeur. Pour nous démarquer et répondre à des demandesde plus en plus pressantes, nous travaillons à l’automatisation de nos pro-cessus. La crise économique n’arrive qu’en troisième position des contraintesqui dictent nos évolutions, mais loin derrière ces deux facteurs clés. » Le commentaire de Philippe Chevassut, Sopra Consulting Les 3 principaux facteurs de transformation de l’entreprise concurrence globalisée ou l’entreprise est en compétition qui ressortent de l’étude sont, à quasi-égalité : sur les clients, les produits et services mais également • La crise économique et financière, les ressources humaines. Face à ces enjeux, l’entreprise • Les changements de périmètre de l’entreprise, doit se transformer dans des délais très raccourcis. • Les attentes des clients. Cet état de fait entraine des évolutions notables En filigrane, un élément transverse ressort nettement dans ses pratiques : du discours des DSI interviewés : la crise économique • Rapidité d’exécution dans ses transformations, … et financière s’inscrit dans le cadre de la globalisation • out en étant en mesure de satisfaire une personnalisation t de l’économie. La compréhension et les réponses de plus en plus poussée des produits apportées à la crise s’effectuent désormais dans et services proposés à ses clients, une logique mondialisée. Le périmètre et les activités • t en respectant des obligations légales. e de l’entreprise se déforment en vue de répondre aux défis de la mondialisation ; de même, les attentes clients La réponse aux enjeux de la globalisation, de la crise posent des problématiques liées à leur dispersion et des exigences clients passe par la recherche d’un juste aux quatre coins de la planète. Il faut être capable équilibre entre ces trois points. L’entreprise est conduite de produire de manière profitable au niveau global tout à réaliser des projets plus courts voire jetables mais livrés en répondant au besoin local. rapidement et dont les retours sont quasi-immédiats. Crise économique et évolution du périmètre sont donc Par ailleurs, la logique de l’entreprise étendue, qui dialogue fréquemment liées. La transformation du périmètre étant de manière permanente avec ses clients lune des réponses possibles de lentreprise face à la crise : et fournisseurs, le fait maintenant dans une perspective la fusion ou rapprochement en vue de réaliser des mondiale et avec une vitesse en permanente accélération. économies d’échelle ou de lui assurer sa survie, cession d’activités non stratégiques dans un environnement où les Finalement, la surprise de cette étude vient du faible poids ressources doivent être affectées de manière optimum. des exigences des marchés financiers qui ne pèsent que 3 %, significativement moins que les autres facteurs La crise économique n’en demeure pas moins de transformation. Quant à la faible influence des ruptures une opportunité de croissance pour l’entreprise technologiques (7 %), nous serions arrivés au point où par les changements qu’elle opère sur son périmètre. ce qui compte n’est pas tant la technologie en elle-même Le monde est entré dans un environnement d’hyper mais l’usage qu’on en fait. 10
  10. 10. Classez 3 enjeux associés aux transformations à venir Alignement du SI sur une nouvelle stratégie 7% Alignement des missions de la DSI en fonction 9% 29% des besoins métier) 1% Maîtrise des coûts 2% Industrialisation et standardisation du SI 13% Intégration des ruptures technologiques Elargissement du périmètre 21% Renouvellement 18% et développement des compétences IT des équipes internes Politique de sourcing Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : « La révolution de nos systèmes d’information a été menée en interne ces six dernières années. Quand je suis arrivé chez Faurecia, la structure infor- matique était éclatée par société, par pays, par business line, et la première décision que j’ai prise a été de tout centraliser au niveau mondial. L’aligne- ment du SI sur une nouvelle stratégie de l’entreprise, et l’alignement des missions de la DSI en fonction des besoins métier sont donc deux actions déjà menées et réalisées chez Faurecia, mais sans cesse à réévaluer. La question de la maîtrise des coûts n’a jamais été un problème majeur, puisque je ne dépense que 1,1 % du chiffre d’affaires en informatique. En revanche, la capacité à fournir le même service à un prix abordable quel que soit le pays (Chine, Inde, Russie, Allemagne, France, Etats-Unis, Brésil ou Argentine…) reste un challenge. Je délivre la même solution avec la même qualité de service et un support 24/7/365.  Autre défi : le renouvellement et le développement de compétences IT internes. J’ai une politique fondée sur les équipes internes majoritairement, et sur de l’« insourcing ». En revanche, Faurecia étant présent dans 32 pays, si je ne trouve pas de compétences dans un pays, je peux les embaucher dans un autre. Ma politique de développement des compétences se joue des frontières. » Bruno Brocheton, CIO dEuro Disney : « Les capacités d’innovation technologique sont quelquefois très en avance sur la créativité des métiers. Mais quand on parle d’alignement du SI sur la stratégie d’entreprise, il manque la notion de « proactivité » et de « force de propositions ». Autrement dit, en oubliant ces deux dimensions, le DSI se cantonnerait à une position de suiveur. Et puis dans « alignement », on perd le côté « partie prenante », cela ne donne pas le sentiment qu’il existe une dimension numérique à tous les niveaux de la stratégie (gestion des risques, des canaux de distribution, marketing, etc.). Et, parmi les enjeux cités dans cette question, j’aurais souhaité ajouter la gouvernance des11
  11. 11. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?usages, innovants qui plus est, mais peut-être cet aspect est-il sous-tendupar l’enjeu cité de l’« élargissement du périmètre ». Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« L’alignement, dans son acception la plus large, est naturellement aucentre de nos projets. Dans un secteur fortement concurrentiel, c’est lacapacité de la DSI à épouser, voire à devancer les changements de businessmodel qui dictera la réussite ou l’échec des projets. Les entreprises les plusmatures ont pris conscience de ce basculement, et cela se voit dans lerapport qu’elles entretiennent à leurs ressources IT : lesquelles sont demoins en moins perçues comme un mal nécessaire mais bien comme unmoteur d’innovation. En conséquence, la pression s’accroît régulièrementsur les DSI, mais doivent-ils s’en plaindre ? Désormais, les choix décisifsne se font plus sur les technologies, comme c’était le cas il y a une quinzained’années, mais sur l’intégration d’outils verticaux. Au fil du temps, l’IT s’estvéritablement invitée au cœur des métiers. » Le commentaire de Alice Gardeisen, Sopra Consulting L’investissement de la Direction Générale est un des enjeux clés de la réussite d’un projet de transformation. Ainsi, la relation entre le DSI et la Direction Générale est primordiale et doit reposer sur le principe des « 3 C » : Communication, Compréhension et Confiance. La participation et le sponsoring de la DG sont donc prédominants, d’autant plus que pour 60 % des répondants les projets de transformation sont pilotés par la DG. Cet investissement de la DG s’explique aisément par les fortes adhérences entre le SI et les métiers. En effet, la moitié des réponses y font référence, qu’il s’agisse de l’alignement du SI sur une nouvelle stratégie (29 %) ou de l’alignement des missions de la DSI en fonction des besoins métier (21 %). Les innovations créent de nouvelles opportunités métier mais également de nouveaux usages que la DSI doit être à même d’appréhender et de maîtriser. Les nouveaux modes de travail, et notamment la mobilité croissante des utilisateurs, sont un enjeu clé des transformations à venir car ils posent de nouvelles problématiques de sécurité des données et du réseau, de gestion d’un parc informatique hétérogène, etc. Il y a donc un réel enjeu de « gouvernance des usages », notamment des usages innovants : intégration de terminaux mobiles (smartphones, tablettes), solutions collaboratives, utilisation du Cloud, management des réseaux sociaux sont autant de défis pour la DSI de demain. 12
  12. 12. Le poids des technologies dans la transformation de votre entreprise est-il appelé à… 3% 12% Croître fortement Croître légèrement 54% Rester stable 31% Diminuer Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : «  poids des technologies dans la transformation de Faurecia croît for- Le tement. La durée de vie des équipements automobiles est d’une dizaine d’années. Aussi, notre solution de PLM est-elle essentielle ! Nous avons uniformisé le déploiement de notre outil PLM sur tous les fuseaux horaires. Les équipes Faurecia de développement de produits font des roulements, avec une partie en Europe ou aux Etats-Unis qui œuvrent en journée et communiquent le soir le travail à leurs homologues en Inde et en Chine, qui, à leur tour, passent le relais aux équipes européennes le lendemain matin. Le PLM, parmi d’autres actions, nous a permis de réduire de plus de 40 % nos délais de développement produits. Dans le même esprit, les outils de mesure de la profitabilité de nos différents programmes tiennent une place très importante. La profitabilité de nos projets se mesure sur une dimension « cross-géographique » et sur dix ans. Autres technologies majeures chez Faurecia : les outils de design (CAD, CAM…), de simulation, etc. Nous comptons 35 bureaux d’études dans le monde avec 5 000 ingé- nieurs. Nous sommes en même temps une grosse société industrielle et un grand bureau d’ingénierie. »13
  13. 13. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Le poids des technologies dans la transformation de Mediterranean Bankva croître de façon importante et régulière. Il s’agit d’un instrument dedéveloppement commercial, et même d’un des principaux leviers de crois-sance à notre disposition. La démocratisation des technologies constitueune véritable prime aux nouveaux arrivants, qui n’ont pas à supporter unhéritage numérique de leurs investissements passés. La technologie prenddonc une part d’autant plus importante que les sous-traitants constituentune offre de plus en plus mature, qui permet de disposer de compétencesde grande qualité tout en réduisant considérablement les coûts d’inves-tissement. » Le commentaire de Orianne Le Henaff, Sopra Consulting Dans un monde de plus en plus interconnecté et ouvert, il faut bien admettre qu’au cours de ces dernières années, l’accélération du rythme des évolutions technologiques n’a eu d’égale que celle des crises économiques. Dans un tel contexte, peu d’alternatives s’offrent aux entreprises pour se différencier et continuer de se développer. Elles doivent considérer le changement comme une nécessité et une opportunité… pour INNOVER. La question sera alors de savoir quelles sont les technologies qui constituent effectivement un levier d’innovation et de performance pour les entreprises. La bonne nouvelle apportée par l’enquête est que les technologies sont considérées comme un avantage compétitif déterminant. En effet, pour la grande majorité (85 %) des entreprises interrogées, qu’elles soient publiques ou privées, le poids des technologies va croître au cours des prochaines années. Pour plus de la moitié d’entre elles, il va même croître fortement. Bertrand Eteneau illustre parfaitement en quoi l’investissement dans les technologies répond aux enjeux de la mondialisation et des exigences de compétitivité. 14
  14. 14. Classez les dépenses TIC aujourdhui dans votre entreprise 12% Ressources humaines 1% 30% internes 13% Infrastructures et réseaux Prestataires externes (Conseil SSII) Développements spécifiques Logiciels 20% du marché 24% Autre Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : «Les ressources humaines internes représentent environ 25  de mes % dépenses. 15  sont affectés aux prestataires externes. Je me reconnais % dans les 13 % liés aux développements spécifiques. Le reste se partageant entre l’infrastructure et réseaux, et les logiciels du marché. Nos ratios sont déformés parce que plus de 40  de mes effectifs sont situés dans des % pays low cost. Il faut noter que mes coûts globaux ne sont pas excessifs. Les dépenses IT des sociétés sont difficiles à comparer en fonction de la taille et de l’organisation géographique des groupes. » Bruno Brocheton, CIO dEuro Disney : « Chez Euro Disney, les ressources humaines internes représentent un peu plus de 30  du budget de la DSI. C’est un choix historique. Mais, mes % collègues aux Etats-Unis sont bien en dessous de 30  En revanche, à %. regarder de près ces résultats, je me demande où est passée la mainte- nance ? Est-elle rangée dans « infrastructures » ou « logiciels du marché » ? Mais, la maintenance est un vrai poste budgétaire important que j’étudie chaque année avec mon directeur financier. Mon DAF examine à la loupe l’évolution des coûts de maintenance de nos logiciels. »15
  15. 15. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :«  Nous évoluons dans une configuration bien spécifique, qui repose surdes applications très verticales. Notre valeur se situe aujourd’hui bien plusdans la sélection et l’assemblage de sous-traitants extrêmement spéciali-sés, que nous n’aurions aucun intérêt à internaliser. Nos dépenses IT seconcentrent donc aux deux tiers sur le recours à des prestations de SSII etsur des logiciels du marché. Le reste se répartit entre ressources humaineset réseaux. Le commentaire de Nicolas Ravary, Sopra Consulting Véritables acteurs de la performance des entreprises, les DSI doivent aussi veiller à rationaliser leurs dépenses et équilibrer leurs budgets. La moitié de leur enveloppe est destinée aux hommes, quil sagisse dinternes (30 %) ou dexternes (20 %). Alors que les efforts budgétaires semblent porter plus lourdement sur les effectifs de ses collatéraux américains fédérés par des approches résolument Lean, Bruno Brocheton indique que ses dépenses en ressources internes en France sont légèrement plus élevées que 30 % pour différentes raisons historiques et géographiques ; confirmant ainsi que cette voilure de 30 % obtenue par l’étude est conforme et que les écarts dépendent du niveau d’industrialisation. La valeur ajoutée des activités de marche courante vient aussi justifier des investissements stratégiques. C’est le cas de la maintenance et surtout des tests, un poste qui – pour des raisons de time-to-market – passe du statut de coût récurrent à celui d’investissement critique permettant de tenir les promesses d’innovation ou de fiabiliser des « releases » directement visibles sur le business. Avec des surfaces budgétaires à 50 % occupées par les ressources humaines, les DSI consacrent 24 % des dépenses aux infrastructures et réseaux, 12 % aux logiciels du marché et 13 % aux développements spécifiques. Ces chiffres illustrent la nécessité de concilier : • Un niveau élevé de performance de leurs socles techniques ; • Des ratios de retours sur investissements à l’état de l’art financier ; • ne qualité différenciante des services délivrés aux métiers U et aux clients. 16
  16. 16. Quel pourcentage de vos budgets IT consacrez-vous aux nouveaux projets aujourdhui ? 4% 9% De 15 à 30 % 16% 48% De 30 à 50 % Plus de 50 % Moins de 15 % NSP 23% Le commentaire de Grégoire Brigot, Sopra Consulting Les réponses à cette question montrent une part importante d’entreprises qui investissent massivement dans les nouveaux projets. Doit-on s’étonner ? De prime abord, on peut être surpris du résultat. On trouve généralement des budgets IT fortement impactés par les coûts d’exploitation et par les coûts des projets pluri-annuels (victimes de dérapages de planning, qui n’ont donc plus rien de « nouveau »). Pourtant, les 40 % des répondants qui consacrent au minimum 30 % de leur budget IT aux nouveaux projets (dont 1 entreprise sur 3 dépasse les 50 % !), sont en fait cohérents avec leur perception des enjeux associés aux transformations à venir. Il est en effet nécessaire de réaliser de nouveaux projets pour adapter en permanence le SI à une nouvelle stratégie ou aux besoins métier (enjeu cité par 50 % des répondants). Bruno Brocheton, CIO dEuro Disney affirme que, dans ce souci de réactivité, « la DSI ne doit pas hésiter, parfois, à se lancer dans des projets courts – presque jetables – livrés rapidement ». Les DSI ont intérêt à investir dans des projets d’architecture afin de créer de l’agilité : « l’utilisation des plates-formes et des méthodes agiles [...] permettent de livrer de nouveaux projets rapidement aux directions métier ». Autre avantage à investir dans les nouveaux projets, les DSI mettent toutes les chances de leur côté pour retenir les talents. Ils permettent de maintenir en interne le niveau de compétence et de motivation au sein des équipes IT.17
  17. 17. Quels seront pour vous les investissementssur les TIC en 2015 ? 13% Infrastructures 24% et réseaux Logiciels du marché 18% Prestataires externes (Conseil SSI) Ressources humaines internes Développements spécifiques 23% 22% Le commentaire de Vincent Tallepied, Sopra Consulting Nos répondants nous disent que un réel transfert des ressources internes vers l’investissement en ressources humaines les ressources externes. Nos DSI demandent passera de 30 % de leur budget à 18 %. plus à leurs fournisseurs, à eux d’absorber En même temps, les besoins des métiers sont la productivité recherchée. L’investissement en constante hausse et l’intention des DSI sur le poste des infrastructures est stable interrogés est bien de répondre à la demande. lui aussi. Les DSI savent qu’ils ont une Il s’agit de réaliser un gain de productivité infrastructure à maintenir et à rénover. extrêmement important. Quoi qu’il en soit, ils dépenseront un quart Il faut donc industrialiser. La transformation de leur budget dans le hardware. n’est pas seulement celle du SI, mais aussi celle de la DSI pour devenir plus lean. Le mouvement de fond est la progiciélisation Les leviers d’industrialisation sont connus : de la DSI. L’investissement en logiciels qualité par l’optimisation des processus, du marché passe de 12 % à 23 %, beau temps pilotage de la fonction par des indicateurs pour les éditeurs. La tendance est forte depuis de performance, outillage de la DSI avec au moins 15 ans. Elle va se poursuivre, voire des outils de gestion modernes, externalisation se renforcer. Curieusement, cette croissance pour chercher moins cher toujours plus loin ne se fait pas au détriment du développement et le développement des hommes pour réaliser spécifique qui reste stable. Les progiciels les gains de productivité. Par exemple, semblent prendre la part dédiée aux Faurecia met en œuvre une stratégie de ressources internes et seraient une source transfert des compétences IT de pays à haut de productivité importante. Mais coût de main d’œuvre vers les pays à bas coût. l’augmentation de la part du progiciel ne « 40 % de mes effectifs sont issus de pays low serait-elle pas plutôt subie ? La concentration cost», indique Bertrand Eteneau. des éditeurs (SAP, Oracle, HP, IBM, Microsoft) n’aurait-elle pas comme conséquence La prestation externe et le conseil restent une hausse attendue des prix des licences stables : 20 % en moyenne aujourd’hui pour et de la maintenance ? La raréfaction des 22 % en cible 2015. Il n’y a par conséquent pas fournisseurs est un sujet de préoccupation. 18
  18. 18. Quelle sera l’évolution globale de vos investissements IT d’ici à 2015 ? 10% 14% En hausse modérée 43% Stable En forte hausse En forte baisse 33% Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : « D’ici à 2015 nos investissements IT seront stables, car nous avons inves- ti très fortement ces dernières années. Il y a cinq ans, notre informatique était éclatée tant en termes organisationnels qu’au niveau des outils. Nous avons en particulier beaucoup investi dans des outils comme SAP pour centraliser notre informatique. Aujourd’hui, nous disposons d’une instance unique pour tous les pays, contre 50 ERP différents il y a cinq ans. Sur nos 300 sites, 150 ont aujourd’hui basculé sur SAP. » Bruno Brocheton, CIO dEuro Disney : « L’évolution de nos investissements ne dépend pas que de nous, mais aussi des banques, dont les comités d’investissement ont sûrement leur mot à dire. Nous avons des projets de développement tels (troisième parc, huitième hôtel, tourisme écologique…) que notre investissement devrait être en forte hausse. Aux Etats-Unis, celui de Disney est très élevé. Main- tenant, si je me fais le relais de mes collègues du Cigref, on peut dire que les investissements seront en hausse modérée. Reste que dans la plupart des cas, la dépense IT n’est pas une variable d’ajustement, mais un élément stratégique. On nous demande, et c’est classique, de réduire nos coûts récurrents, opérationnels, mais aussi de continuer à supporter les initiatives métier. La rénovation de l’infrastructure et des architectures est aujourd’hui un vrai sujet qu’il faut aller vendre à la direction générale. » Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : « Nos investissements suivent une courbe de plus en plus incurvée. Etant en phase de construction, nous allons maintenir nos efforts dans ce do- maine, mais sur un rythme de croissance moindre à l’horizon 2015. De fait, le poids relatif des investissements est progressivement passé du hardware au service, ce qui a considérablement accru la valeur d’usage tout en dimi- nuant considérablement les coûts associés. »19
  19. 19. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? Le commentaire de Nicolas Ravary, Sopra Consulting Don’t act ! à leurs Comex les moyens Une seule chose est constante de parier sur la croissance et permanente : le changement. et le leadership de leurs marques. C’est dans cette philosophie assumée et empreints de confiance face Show me the ROI ! à une conjoncture de crise en Si le curseur des investissements perpétuelle fluctuation que 90 % stratégiques pointe sur l’excellence des DSI CIGREF revendiquent que métier, le social networking leurs investissements IT observeront et les technologies cloudées, le DSI une trajectoire stable voire haussière de Euro Disney donne la contrepartie à horizon 2015. Fort d’un en indiquant que les efforts pragmatisme de dirigeant, économiques demandés par les DAF Bruno Brocheton rappelle que portent sur « le tout-venant, le la capacité d’investissement de toute récurrent et lopérationnel qui fait entreprise reste aussi tributaire tourner la boutique ». S’appuyant des Comités d’investissement sur les enjeux de rénovation des de leurs partenaires bancaires. infrastructures, ce dernier témoigne S’agissant de son terrain de jeu, que les DSI doivent vendre et ce DSI d’un des plus grands défendre ce type de projets dont opérateurs de loisirs du monde les justifications ne sont pas triviales. envisage une forte hausse destinée à porter de vastes projets Au cœur du réacteur de la de développement en réponse performance, les DSI resteront aux attentes globale de son marché. les garants d’une politique d’investissement équilibrée. My DSI is strategic Ces dirigeants auront pour mandat À l’heure où la connaissance client, de servir l’innovation comme le socle le marketing digital et la fondamental de l’entreprise personnalisation de l’expérience en démontrant aux métiers clients sont autant de relais et Directions financières de pilotage de la performance, que les thématiques d’architecture, d’accélération du business de sécurité ou de gouvernance et de renforcement des avantages des données jouent également distinctifs. Les DSI confèrent un rôle stratégique dans le business. 20
  20. 20. Qui pilote aujourd’hui les projets de transformation de votre entreprise ? La direction de la stratégie 1 La direction de la transformation 2 Autre 2 La direction de lorganisation 8 La direction des systèmes dinformation 50 La direction générale 92 Nombre de répondants Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : «  m’occupe à la fois de la DSI et de l’organisation. Je suis DOSI de Je Faurecia. Je pilote donc les projets de transformation de l’entreprise, en accord bien sûr avec la direction générale. Par conséquent, je ne suis pas seulement cantonné à fournir des solutions techniques aux directions métier. J’ai regroupé tout ce qui relevait de l’assistance à maîtrise d’ouvrage en intégrant des personnes venant des métiers, et cela facilite tant la gouvernance que la gestion des projets. » Bruno Brocheton, CIO dEuro Disney : «  pilotage de la transformation de l’entreprise est un effort conjoint. Le Avec, actuellement, d’un côté, un pan mené par le marketing, les opéra- tions et les « business technologies » (la DSI s’appelle comme ça chez Euro Disney). Et de l’autre, un pan composé des ressources humaines et de la DSI. Dans les deux cas, il s’agit d’un sous-ensemble du Comex. Dans le pilotage de la transformation, la DSI doit s’inscrire dans une relation de confiance avec les autres directions. Et là, on revient aux fondamentaux : il faut une excellence opérationnelle, il faut prouver qu’on sait délivrer des projets, qu’on a compris les enjeux métier, et accessoirement, qu’on sait parler d’autre chose que de technologie. »21
  21. 21. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Je suis un « biztech ». De par ma fonction, je suis placé à cheval entre ladirection de la stratégie et la DSI, et donc à la croisée des chemins entermes de gouvernance. Le pilotage des projets structurants échoit à ladirection générale ou à la DSI en fonction de leur degré de technicité, maisle fait que l’IT soit aussi étroitement intégré à la direction me place régu-lièrement en position d’arbitre. De fait, ma position est parfois un peuschizophrène : je dirige la DSI, mais je la considère comme l’un des four-nisseurs que j’ai à gérer, au même titre que d’autres partenaires extérieurs. » Le commentaire de Loic Lemoine, Sopra Consulting Transformer l’entreprise, notamment à travers des projets internes, est une des missions de la Direction Générale. Notre étude fait ainsi apparaître que 92 % des sondés voient la DG comme pilote des projets de transformation. Mais celle-ci ne peut en assurer seule le pilotage et doit déléguer une partie de ses responsabilités aux différentes directions. Il sagit dun effort conjoint du Marketing, des Opérations, des Ressources Humaines et de créer une relation de confiance entre la DSI et ces directions. La DSI a bien sûr un rôle majeur à jouer car nombre de projets de transformation passent par une évolution des systèmes d’information. Plus de la moitié des sondés ont d’ailleurs répondu qu’ils voyaient dans la DSI la tête de pont des projets de transformation. Qu’ils soient déclenchés suite à des avancées technologiques ou par le besoin de s’adapter aux évolutions du métier, les projets SI sont, de fait, fortement liés à la transformation de l’entreprise. La DSI devient alors le pilote opérationnel de ces projets et doit s’assurer que leurs objectifs sont alignés sur les enjeux fixés par la Direction Générale. Reste à lever l’ambigüité de la notion de pilotage évoquée dans la question sur la gouvernance : la DSI assure-t-elle le pilotage des projets techniques ou des projets tout court ? Afin de clarifier cette situation, certaines entreprises ont regroupé la Direction de l’Organisation et la DSI au sein de la même direction. La DSI devient DOSI et nest plus seulement cantonnée à fournir des solutions techniques aux directions métier et devient le pilote des projets de transformation de son entreprise. Cette responsabilité engage alors la DSI qui doit désormais démontrer son excellence opérationnelle et prouver qu’elle sait délivrer des projets tout en ayant compris les enjeux métier. 22
  22. 22. Quel est aujourd’hui le rôle de la DSI dans la transformation de votre entreprise ? 7% 19% Pilotage des projets Sécurisation de linfrastructure 48% et des traitements Innovation, veille et recommandation technologique Conduite du changement 26% (formation/communication) Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : « Quand une DSI répond qu’elle se doit de sécuriser l’infrastructure et les traitements pour transformer l’entreprise, pour important que ce soit, cela ne constitue que les fondements de notre action. Or, on ne peut rester une DSI technique. La veille et la recommandation, il faut en faire, mais enfin, cela ne prend pas beaucoup de temps. Le pilotage de projets, c’est le fondement du métier d’une DSI. Pour moi, la partie la plus intéressante et la plus créatrice de valeur pour l’entreprise, c’est la conduite du chan- gement. Celle-ci représente l’essentiel de l’effort dans le déploiement de SAP sur un site, puisqu’il faut aligner les processus du site sur le modèle FES du groupe (Faurecia Excellence System), modèle que nous avons implémenté dans SAP. En travaillant sur le « change management » et l’ali- gnement des processus, cela permet de réduire à minima les développe- ments spécifiques. C’est comme cela que nous avons réussi à déployer en quatre ans 150 usines avec 15000 utilisateurs sans que cela nous coûte trop cher. Cela passe par de la formation, de la réorganisation, de la trans- formation de processus industriel et métier. » Bruno Brocheton, CIO dEuro Disney : « Le pilotage de projets porte deux dimensions. D’abord, cela fait référence à la notion de «  pilote  et d’expérimentation. Cela renvoie aussi à l’une » des missions de la DSI qui consiste à industrialiser les innovations imaginées par les directions métier. En matière de sécurisation, la DSI se doit de proposer une plate-forme évolutive et robuste. Elle doit à ce titre être capable d’expliciter l’offre en termes de catalogue de services, de façon à comprendre où l’ensemble des initiatives peuvent venir se greffer. » Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : « La nature des projets que la DSI doit gérer est une bonne clé de lecture de la culture d’une entreprise. Au regard de la place acquise par l’IT dans le quotidien des organisations, il est naturel qu’un nombre croissant de23
  23. 23. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?projets intègre son périmètre. Mais je ne suis pas certain que cette tendanceà une DSI «  guichet unique  soit réellement la seule voie, tout au moins »dans des entreprises dont le métier n’a pas un lien étroit avec l’environne-ment IT. La place acquise par la DSI est donc valorisante, mais elle ne doitpas détourner les équipes techniques du cœur de leurs missions que sontpour moi la conduite de l’innovation et la veille technologique. La sécu-rité des données de l’entreprise reste également de notre ressort. Et je neparle pas ici seulement de sécurité périmétrique, mais bien de gestion dela réputation ou de l’attention qui doit être apportée à la sécurisation desflux dès la conception des projets. » Le commentaire de Lamia Ben Fadhl, Sopra Consulting Il y a bien un pilote dans l’avion ! Forces motrices de la performance des entreprises, les DSI – en ces temps mouvementés – assurent plus que jamais leur rôle de capitaine. C’est dans cette optique que près de la moitié d’entre eux affirme que le pilotage de projet constitue leur principal mandat dans la transformation de leurs entreprises. Le compas dans l’œil et le sens du service, voilà qui pourrait illustrer les propos de Bruno Brocheton qui assume totalement qu’avec sa maîtrise des technologies et de la chaîne de valeur IT, la DSI offre à ses métiers la capacité d’exprimer leur vision stratégique et de réussir le processus d’innovation : socle du time-to-market. Nous arriverons à bon port… Car si derrière le pilotage de projet nous pourrions entendre catalyseur d’innovation pour le compte des métiers, il y a fort à parier que nos DSI ont avant tout pour mandat de tenir le cap et de sécuriser le delivery des projets ; bien conscients des taux d’échec communément rencontrés sur la place. Des échecs souvent imputés à de faibles préparations ou accompagnement au changement qui curieusement n’emportent que la dernière place dans les rôles à tenir. Est-ce à dire qu’en qualité de professionnels de la transformation, les DSI intègrent naturellement la conduite du changement à leurs activités de pilotage ? Le cas échéant, ce curseur à 7 % pourrait n’illustrer qu’un complément de service en communication et formation. … mais vous prions néanmoins de garder la ceinture ! Avec un second rôle à 26 %, la sécurisation de l’infrastructure et des traitements démontre que les DSI préservent les fondamentaux de la performance de l’entreprise. Il s’agit de fournir aux directions métier une plateforme évolutive et robuste, capable dexpliciter l’offre de l’entreprise et d’en soutenir la stratégie. 24
  24. 24. Qui assure(ra) la Gouvernance IT de votre entreprise ? Aujourdhui 2% 2% 9% DSI DG DAF Autre membre 23% 64% du Comex Autre En 2015 3% 3% 4% DSI DG DAF 28% 62% Autre membre du Comex Autre Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : « J’assure aujourd’hui pleinement la gouvernance IT de Faurecia en relation avec le Comex. Et, en 2015, ça ne changera pas. Le centralisme démocra- tique a du bon. » Bruno Brocheton, CIO dEuro Disney : «  gouvernance IT reste logiquement l’apanage du DSI. On entend La qu’avec le cloud et le Saas, les directions métier pourraient contourner la DSI. Je n’ai pas de dogme en matière de cloud, mais je pense que la gouvernance est incomplète si les métiers se lancent dans le Saas sans en référer à la DSI, qui reste l’intégrateur ultime des processus métier de l’entreprise étendue. On parle des différents visages du DSI, le champion des processus, le champion du changement, le consultant, le stratège, etc. Juste pour leur rendre justice, il y a plusieurs visages de DAF. Il y a d’anciens directeurs financiers, “ compteurs de cacahuètes ”, qui viennent de la comptabilité, de l’audit ou du contrôle interne. Et il y en a d’autres qui sont de vrais partenaires business dans le développement de l’IT dans l’entreprise. »25
  25. 25. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« On constate ici que, d’une période à une autre, les proportions restentles mêmes. Cela n’évoluera plus à court terme. La DSI est dans son rôle etcelui-ci est acté. Ce qui est clair, à la lecture de ces résultats, c’est l’accrois-sement de la place de la DG dans la gouvernance IT, au détriment du rôlede la DAF. Cela peut s’expliquer par le glissement de la fonction, commedans mon cas, qui passe de la DSI traditionnelle au Comex.Au sein de Mediterranean Bank, quelques projets à dominante informa-tique faible sont gérés en direct par ma DG ou d’autres directeurs, maisen termes de pourcentage, cela ne représente que 20 %, et cela restera lamême chose à l’horizon 2015. » Le commentaire de Laurent Dherbecourt, Sopra Consulting Sont-elles si rassurantes les réponses dans la transformation. à ces deux questions ? Que ce soit Dans 48 % des cas il s’agit aujourd’hui ou demain, la stratégie IT du pilotage des projets et dans semble immuablement devoir être presque 30% de la sécurisation assurée en premier lieu par le DSI de l’infrastructure et des traitements. lui-même. La Direction Générale La différence entre les deux rôles ne s’impliquerait réellement est suffisamment notable pour que dans moins d’un tiers des cas. qu’on s’interroge un peu plus sur ce qui se cache derrière cette Bizarre un tel manque d’implication notion de pilotage. Un deuxième de la DG lorsqu’une autre question niveau de réponse nous est ensuite de notre étude fait apparaître fourni par la question sur le pilotage que cette même Direction Générale de la transformation : puisque est la tête de pont du pilotage c’est la DG qui pilote dans 60 % des projets de transformation des cas alors on peut légitimement de l’entreprise. Cela voudrait-il dire penser que le pilotage confié à la DSI que le déjà vieux principe est plutôt généralement d’ordre… d’alignement du SI sur les enjeux « technique » ! métier n’est plus qu’une chimère intellectuelle passée de mode ? De là à penser que derrière cette Que l’on peut piloter la gouvernance de la stratégie IT transformation sans assurer la il y a encore aujourd’hui un gouvernance de la stratégie IT ? sous-entendu très « technique » et que c’est cela qui explique Lorsque l’on croise un peu la prédominance du DSI il n’y a qu’un les réponses à d’autres questions pas. Un pas qui n’est finalement de l’étude on comprend mieux pas très rassurant pour concrétiser ce divorce apparent entre la les espoirs de faire entrer gouvernance de la stratégie IT le DSI au Comex en 2015/2020. et le pilotage de la transformation. Il va falloir que les DSI démontrent Pour commencer il suffit qu’ils savent parler d’autre chose de s’intéresser au rôle de la DSI que de technologie ! 26
  26. 26. Quelles sont les 3 activités majeures à externaliser ou à garder en interne d’ici à 2015 ? Externaliser Garder en interne 17% Gestion de lenvironnement 5 % 4% RD des produits et services destinés de production aux clients Support aux utilisateurs 15% 29% Nouveaux 39% et formation projets internes 7% 2% Nouveaux projets internes Gestion du patrimoine applicatif Gestion Gestion de 8% du patrimoine lenvironnement applicatif RD des produits 20% de production Support 27% et services destinés aux clients 27% aux utilisateurs et formation Autre Autre Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : « Nous n’externaliserons sans doute que marginalement d’ici à 2015. Car, je suis dans une phase de réinternalisation. Non seulement, il nous coûte moins cher de faire en interne que d’externaliser, contrairement au discours ambiant des fournisseurs. Cela permet d’avoir des équipes de bonne qua- lité, motivées, et de les conserver. Ainsi, j’ai décidé de rapatrier une partie de la production des data centers en interne que j’avais pourtant externa- lisée dans le passé, en considérant que nous ne pouvions pas disperser nos ressources et maîtriser tous les sujets lors du lancement du projet SAP. L’expérience a été intéressante et utile pour gérer nos priorités, mais pas suffisamment porteuse de valeur pour continuer. S’il y a bien une activité majeure que je conserverai à tout prix en interne d’ici à 2015, c’est le support aux utilisateurs et la formation, liées à la conduite du changement Le commentaire de Aurélien Girard, Sopra Consulting Si la politique de sourcing nest pas ou peu en fonction de son contexte propre considérée comme un enjeu des transformations et de ses enjeux spécifiques. à venir, elle devient prépondérante dans une optique de réduction des coûts, Ainsi, si en troisième position de lenquête arrive par lexternalisation d’activités maîtrisées. lexternalisation des nouveaux projets internes pour 8 % des répondants, ils sont plus du triple Dans cette logique dindustrialisation, (27 %) à penser au contraire quil est nécessaire il nest pas étonnant de voir que les DSI dinternaliser cette activité. plébiscitent lexternalisation de la production et du support aux utilisateurs ; deux activités Enfin, on observe une tendance forte peu différenciantes. Cest tout naturellement à lexternalisation de la gestion du patrimoine quune grande diversité de priorités sexprime applicatif, dans une approche de partenariat sur les activités à externaliser. sur des contrats longs (3 à 5 ans) cadrés Chaque entreprise a sa politique, définie par des accords de qualité et de performance.27
  27. 27. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?avec un parti pris de garder sur site et localement une partie du supporttout en centralisant ou rationalisant la chaîne globale avec une logique“ round the clock and the calendar ”. »Bruno Brocheton, CIO dEuro Disney :« Ces dernières années, on a beaucoup insisté sur l’alignement de l’IT surles métiers et sur les usages. Ce qui est évidemment important. Et puis,dans le même temps, on a commencé à se dire que les réseaux, le stockage,les serveurs n’étaient plus un problème, puisque leur prix baissaient. Maisaujourd’hui, le DSI doit faire de la réingénierie de ses solutions, il doitréarchitecturer son système d’information. Et cela, pour en garder la maî-trise et proposer une gouvernance efficace des usages.S’agissant de la messagerie par exemple, chez Euro Disney,  là où il y a lamasse, comme à Marne-la-Vallée, avec plus de 5000 boîtes mail, on préfèregarder cette fonction en interne. Tandis qu’au niveau d’une antenne de lasociété, comme celle au Portugal, on s’appuie sur une messagerie dans lenuage. Cela relève du bon sens finalement. Il ne faut pas opposer les deuxapproches. »Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Je ne suis pas en phase avec la tendance qui plaide pour une externali-sation systématique du support aux utilisateurs. Plusieurs expériencesmalheureuses m’incitent à penser qu’une part du support doit demeurerdu ressort de la DSI, y compris parmi les tâches de niveau 1. Une sous-traitance excessive conduit à une dilution du niveau de responsabilité,voire à un abandon d’une part du patrimoine informationnel. Sur l’envi-ronnement de production, en revanche, je suis pour une externalisation laplus complète possible. Les deux fondations essentielles (infrastructureréseau et coordination des sous-traitants) sont désormais en place, et cettetendance ne peut, pour moi, que s’intensifier. » Le commentaire de Victor Osseiran, Sopra Consulting Le choix de faire ou faire-faire garderont en interne d’ici 2015 innovant, ou permettant à l’entreprise est bien sûr dabord une question l’activité de recherche et de prendre un avantage concurrentiel, doptimisation des coûts. Cest aussi développement des produits plus la propension à en conserver une question de maîtrise des et services destinés aux clients. la maîtrise en interne est forte. technologies par la sécurisation Il apparaît clairement qu’il existe des compétences. Garder en interne une volonté d’indépendance et une Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia, les activités qu’elle estime pouvoir certaine forme de secret face à leur prend le parti radical du coût maîtriser selon des critères de coûts cœur de métier vis-à-vis et de l’efficacité. Les propos sont acceptables et avec un degré de la concurrence. Les nouveaux plus nuancés pour Bruno Brocheton de qualité suffisant est une question projets internes seraient quant Ainsi, les avis sont partagés, et chaque de bon sens. à eux maintenus en interne pour 27 % entreprise aura sa vérité en fonction Ainsi notre étude nous indique et la gestion du parc applicatif pour des résultats qu’elle cherche que pour 29 %, les entreprises 20  %. Plus le sujet semble sensible, à atteindre. 28
  28. 28. Choisissez 3 critères d’évaluation de la performance de la DSI, aujourd’hui et en 2015 Aujourdhui 14% Qualité de service et satisfaction des utilisateurs 2% 52% Maîtrise des coûts 15% Qualité de lanticipation et de linnovation Maîtrise des projets 17% Support aux utilisateurs et formation En 2015 Qualité de service et satisfaction 14% des utilisateurs 1% Maîtrise des coûts 42% Qualité de lanticipation et de linnovation Maîtrise des projets 30% Support aux utilisateurs et formation 13% Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : « Chez Faurecia, trois critères seront identiques aujourd’hui et le seront en 2015. Il s’agit de la maîtrise des projets, du support aux utilisateurs et de la formation, et de la maîtrise des coûts, toujours avec cette idée de déli- vrer le même service à un coût abordable quel que soit le pays dans le monde. La qualité de service dépendra de la maîtrise des coûts et de la maîtrise des projets. Actuellement, mon défi est de maîtriser 50 projets de déploiement de SAP en parallèle dans 50 usines différentes. Une dérive de ces projets coûterait cher. Faurecia a réalisé beaucoup d’opérations de croissance externe. À chaque acquisition, nous devons déployer les bonnes solutions : c’est le type de projets pour lesquels nous navons pas le droit à l’erreur. Je suis surpris du peu de réponses relatives au support aux utilisateurs dans un contexte de conduite du changement. Pour moi, c’est essentiel ! C’est sur ce critère que nous, DSI, serons jugés, support au sens élargi, incluant formation et reformation continue tant aux outils qu’aux processus métier. »29
  29. 29. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?Bruno Brocheton, CIO dEuro Disney :« J’aurais espéré que le critère de la qualité d’anticipation et d’innovation,autrement dit, l’agilité, la capacité à livrer de nouveaux projets rapidementaux directions métier, monte au moins à 45  et non seulement à 30  %, %.Je m’attends à que l’on nous demande d’être toujours plus réactifs. Ondoit absolument arrêter de dire qu’on va réinventer telle ou telle solution,ou qu’il faut la «  redesigner  Cela passe par des plates-formes et des ».méthodes agiles. Je crois que nous serons de plus en plus évalués sur cettequestion de l’agilité du SI, de sa capacité d’adaptation aux nouveauxbesoins. Par exemple, comment peut-on répondre facilement et rapide-ment au besoin de connexion à de nouveaux partenaires… »Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :« Je suis très surpris que la qualité de service et la satisfaction des utilisateursperde en influence relative au fil des ans. Je ne vois pas meilleur outil demesure de la performance de la DSI que le service fourni, et pour cause :une DSI qui fonctionne est une DSI invisible pour les utilisateurs. La maîtrisedes coûts pèse peu, et ce malgré le fait que la pression budgétaire soitfréquemment citée par les responsables IT comme une contrainte, elle n’amanifestement qu’un rôle secondaire dans l’appréciation de leurs perfor-mances. Les directions générales auraient-elles compris qu’un investisse-ment induit un retour ? » Le commentaire de Laurie Fabre, Sopra Consulting Notre panel de dirigeants s’accorde à dire, avec plus de 50 % des réponses, que la qualité du service et la satisfaction des utilisateurs est la première caractéristique de performance de la DSI. Suit comme autre facteur majeur la maîtrise des coûts avec 15 % des réponses. Si les critères évoqués précédemment restent constants entre aujourd’hui et en 2015, d’autres retiendront rapidement l’attention des DSI. C’est le cas de la qualité de l’anticipation et de l’innovation qui double (30 % en 2015) et devient un objectif primordial à atteindre par les DSI. Vœux pieux ou tendance lourde ? Bien qu’aujourd’hui, la majorité des dirigeants converge vers des critères communs d’évaluation de la DSI, demain, chacun d’entre eux ajustera sa stratégie IT en fonction de son secteur et des attentes de son entreprise. 30
  30. 30. Quelles sont les 3 zones de rupture technologique porteuses des futures évolutions ? 4% Applications mobiles 8% Outils collaboratifs / réseaux sociaux Informatique orientée 1% 9% services (BPM/SOA/SE) 2% 44% Cloud Computing Nouvelles interfaces Hommes/Machines 10% (3D, tactile) Information management (BI/Analytics) Très haut débit data (fibres et 4G) 22% Sécurité des systèmes dinformation Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : «Chez Faurecia, les nouvelles interfaces homme-machine joueront un rôle majeur dans l’évolution de l’entreprise et de ses métiers. En usine d’abord, où il est très difficile de manipuler des écrans et des claviers dans un contexte atelier. Dans les bureaux d’études ensuite où la qualité de l’IHM (Interface Homme Machine) de l’outil de CAO (conception assistée par odinateur), ses fonctions de visualisation 3D et sa facilité d’utilisation sont essentielles à la performance de notre RD. Certes, la maquette numérique apportera des progrès sensibles, mais elle relève encore du projet à moyen terme. Mon second choix va à l’« information management » : savoir transformer la donnée en information, que l’on ait beaucoup de données ou peu d’ailleurs, est une dimension qui va gagner en importance. Et en troisième choix, j’opterais plus volontiers pour le collaboratif que pour la mobilité. Le collaboratif est primordial chez Faurecia qui a décidé de faire travailler les équipes en horaires décalés et «  shift  y compris dans les centres en » de RD. Je ne diffuse pas de réseaux sociaux en interne aujourd’hui : ce n’est pas notre priorité et je suis encore dubitatif quant à la véritable créa- tion de valeur pour notre organisation. » Bruno Brocheton, CIO dEuro Disney : « Que les applications mobiles bouleversent nos usages ne fait aucun doute. Nous sommes toujours connectés, en temps réel ; nous consom- mons des contenus à tout moment, de n’importe où. On n’accepte plus le blackout. Les utilisateurs connectés attendent un feedback immédiat. Chez Euro Disney, en termes de mobilité, nous nous inspirons de ce qui se fait dans d’autres industries, mais également de l’informatique person- nelle et domestique. De tous temps, il y a toujours eu une forte attractivité pour les entreprises qui travaillent avec les meilleurs outils, et fabriquent les meilleurs produits. Avec la montée de la consumérisation de l’IT, notre principal défi va être de31

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