Vaincre l'absentéisme extraits

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L'absentéisme est la rencontre d'un individu faible avec une organisation toxique. Peu de réelles solutions ont été osées. L'ouvrage de François MEULEMAN propose une approche sans compromis.

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Vaincre l'absentéisme extraits

  1. 1. Table des matières Introduction 1 L’entreprise est un animal économique 1 L’entreprise ne sera jamais une personne 2 Des droits et des devoirs 2 Un livre dérangeant 2 Un mal récurrent 3 Avant toute chose, une question de coûts 4 Un cadre légal 6 Une crainte et une inertie 8 Savoir mettre des mots sur un déséquilibre 10 Guérir les symptômes 23 La maladie et les retards 24 La qualité 25 La motivation 26 Le stress 28 La dénaturation et les tensions internes 29 Le branding 34 L’argent 35 S’attaquer aux origines 41 Santé et sécurité 42 L’individu 50 Le climat socio-économique 61 L’équipe 62 La collaboration des syndicats 67 Le management 70 Stabiliser et assurer la prévention 87 Une stratégie de l’évaluation, du contrôle et de la sanction 89 Table des matières IIIMeuleman EP3.indd 3 11/03/11 15:37
  2. 2. Un bien-être bien rentable 90 Le recrutement en question 92 La solution efficace, simple et peu coûteuse : la formation d’induction 94 Un partenariat durable avec les syndicats 95 Une question de culture 96 Bâtir son plan Absence 101 Des étapes longues et certains résultats rapides 102 Des actions ponctuelles ou un vaste plan ? 103 Les phases du plan Absence 104 Conclusion : l’ absentéisme n’est pas un message adressé à l’entreprise 135 Annexes : La législation face à l’absentéisme 137 La législation française 139 Les absences reconnues par le droit 140 Les effets d’une absence sur le contrat de travail 146 La législation belge 159 Rappel des principes 160 Les différents types d’absence 160 Les aspects juridiques de l’absentéisme en droit luxembourgeois 173 L’obligation de travailler en vertu du contrat de travail 174 Les absences reconnues par la loi 175 L’absentéisme et ses conséquences 181 Conclusions 187 IV Vaincre l’absentéismeMeuleman EP3.indd 4 11/03/11 15:37
  3. 3. Introduction Si certains travaillent le week-end, la tendance est plutôt l’inverse. Dès 17 heures, on change de monde. « Il faut savoir se couper du monde du travail ». S’extraire de ses préoccupations… Et ceux qui travaillent le samedi ou le dimanche sont fustigés. L’entreprise est un animal économique Trop longtemps les discours des médias, des psychologues et même des responsables ont été teintés d’anthropomorphisme. L’entreprise n’est pas une personne : elle est un instrument économique dont l’unique objectif est la survie. Cette notion de survie est exacerbée par la crise : l’entreprise doit se battre, se défendre, conquérir pour ne pas mourir. Ce jour-là, le jour de sa mort, certains même pleureront l’entreprise… Ils n’ont rien compris. Introduction 1Meuleman EP3.indd 1 11/03/11 15:37
  4. 4. L’entreprise ne sera jamais une personne Que ce soit le licencié qui vit une séparation, le pensionné qui se présente comme un veuf ou celui qui souffre de ne pas être mieux remercié, tous ont tort. L’entreprise ne se soucie que d’elle-même, c’est un outil de notre système économique : ni sentiment, ni remord. L’entreprise ne sera jamais attentive, ni coupable. La base du contrat qui lie l’entreprise et ses salariés est fixée par un double lien : l’entreprise utilise le recruté comme une ressource et, en échange, elle le rétribue. Des droits et des devoirs Le salarié est, dès lors, soumis à un ensemble de devoirs. Sa présence et son travail sont les deux devoirs emblématiques de la personne engagée. L’absentéisme est par essence une rupture de ce contrat. L’accepter, c’est mettre en péril la notion même de travail salarié. Un livre dérangeant Cet ouvrage est conçu comme une réponse pratique sans tabou pour les responsables désireux de s’attaquer au problème de l’absentéisme. Sans tabou, car les causes sont souvent plus dérangeantes pour l’en- treprise que pour les salariés. 2 Vaincre l’absentéismeMeuleman EP3.indd 2 11/03/11 15:37
  5. 5. 1 Un mal récurrent Lundi : on se réveille en retard, on récupère du week-end, on se raconte, on se montre des photos… Se poser les bonnes questions Parler de l’absentéisme se cantonne trop souvent à des constats. Il s’agit de dépasser ce stade de l’analyse1 et d’avancer des solutions. L’absentéisme a en effet des conséquences non seulement sur l’en- treprise mais également sur les personnes y qui travaillent. Trop longtemps considéré comme inhérent au monde du travail, il est impératif de le ramener à sa juste valeur : un effet pervers de mau- vaises organisations qui trouve écho chez des personnes faibles. Les questions qui doivent être posées sont pourtant simples : ■ Quels coûts pour mon entreprise ? ■ Qui est responsable de quoi ? ■ Où se cachent les freins ? ■ Suis-je protégé ou affaibli par la législation ? 1. Actuellement trois modèles d’explication coexistent : l’approche individuelle, l’approche psycho- sociale et l’approche économique. Ces approches s’affrontent souvent alors que, nous le verrons, elles sont complémentaires.Meuleman EP3.indd 3 11/03/11 15:37
  6. 6. Ce chapitre résume quelques-uns des lieux communs et propose une approche différente : plus directe, moins compréhensive des lacunes, des dysfonctionnements et des attitudes, elle paraît parfois brutale envers les personnes et surtout envers les organisations. Cette bru- talité-là est nécessaire car elle guérit d’un mal qui gangrène nos sociétés, le silence. Un mauvais lieu commun : certains travaillent mieux ! ■ On dit les PME moins atteintes. On dit les gens des régions l’Est (proche des germanophones) plus travailleurs : faux. ■ Cette année, le secteur des services, les PME et l’Est de la France affichent les taux d’absentéisme les plus forts1. Avant toute chose, une question de coûts En France, le coût annuel pour la collectivité s’élève à 25 milliards d’euros. En Belgique, 5,2 milliards2. Depuis l’avènement de la crise, l’absentéisme a explosé. Les experts parlent d’une augmentation de 30 %3. Les entreprises, déjà affaiblies par un marché en crise et une concurrence agressive, sont confron- tées à ce problème interne. Les coûts engendrés sont exorbitants : outre l’impact financier, l’ab- sentéisme a pour effet une chute de l’efficience, de la qualité, de la 1. Baromètre de l’absentéisme, Alma Consulting Group, 2010. 2. Les Français se voient comme champion de l’absentéisme. Une récente étude relativise cette idée : « Un travailleur belge est en arrêt maladie en moyenne 2,3 fois par an. C’est moins qu’en Allemagne (2,4 fois), mais plus qu’aux Pays-Bas (2 fois) et qu’en France (1,8 fois) », enquête AON Consulting, 2010. 3. Étude SECUREX, 2010. 4 Vaincre l’absentéismeMeuleman EP3.indd 4 11/03/11 15:37
  7. 7. sécurité et des compétences. Il est également synonyme de démotiva- tion, de dépression, voire de suicide. Certains experts vont plus loin en parlant de lutte contre l’iniquité des entreprises : « L’absentéisme est un moyen de prendre d’une main ce qu’on n’a pas eu de l’autre1. » Savoir identifier les coûts cachés De façon non exhaustive, listons les principaux coûts pour l’entre- prise et pour le salarié. ■ Les principaux coûts pour l’entreprise : > Un coût financier inhérent aux salaires versés aux absents2 et ceux liés aux éventuels remplacements (heures supplémentaires, intérim ou sous-traitances) ; > Un affaiblissement de son knowledge management ; > Une désorganisation des équipes ; > Une chute de l’efficacité et de l’efficience des équipes ; > Une capacité réduite de réaction et d’adaptation ; > Un risque de contagion, voire de culture d’absentéisme ; > Une démotivation générale et des tensions visibles ; > Le coût du traitement administratif ; > Un déficit de crédibilité de sa ligne hiérarchique ; > Une altération de son image auprès de ses clients et de ses partenaires ; > Des pertes de clients au profit des concurrents. … 1. Denis Monneuse, http ://labsenteisme.blogspot.com/ 2009. , 2. Les jours légaux de carences, les frais d’assurances et les éventuels compléments de salaires. 1 – Un mal récurrent 5Meuleman EP3.indd 5 11/03/11 15:37
  8. 8. … Pour l’entreprise, on estime le coût global à 1,75 à 2,25 fois le salaire de l’absent. ■ Les principaux coûts pour les salariés : > Un sentiment d’injustice ou d’iniquité ; > Une démotivation croissante ; > Des passages à l’acte divers : agressivité, refus de travailler, vol ou casse ; > Une perte de solidarité au sein des équipes ; > Une dévalorisation des tâches effectuées ; > Une perte des repères sociaux usuels et de la logique de travail. ■ Pour être complet, il faudrait adjoindre à ceux-ci les coûts occa- sionnés à l’image de certains secteurs d’activités, voire même à celle de certaines villes ou régions. À retenir : des petits frères bruyants L’absentéisme ne se limite pas à l’absence : il est également retard, mauvaise gestion du temps, manque d’efficience, gaspillage et faute1. Un cadre légal L’absence est liée à l’obligation de présence. Sans cette obligation, il ne peut légalement être fait état d’absentéisme. Il convient de fixer le plus rigoureusement possible, le cadre de cette obligation : la présence n’est pas un concept, c’est un ensemble de règles. 1. La faute se distingue de l’erreur par son aspect intentionnel et donc punissable. 6 Vaincre l’absentéismeMeuleman EP3.indd 6 11/03/11 15:37
  9. 9. En pratique ■ Chaque salarié doit être informé des règles édictées soit par la loi, soit par l’entreprise : > octroi des congés ; > horaire et nombre d’heures de travail par semaine ; > autorisation d’absence ; > droit de grève ; > obligations de résultats et obligations de moyens1. ■ L’entreprise doit communiquer régulièrement sur les sanctions prévues en cas de transgression de ces règles et sur leurs modalités d’application. ■ Cette communication sera d’autant plus efficace si elle est relayée par un responsable hiérarchique proche. Idéalement c’est également à lui que revient la responsabilité du suivi, du contrôle et de la sanction. ■ Rien ne doit être secret ou non-dit. Les salariés, les syndicats et l’ensemble de la ligne hiérarchique doivent connaître leurs droits et leurs devoirs. Chacun doit pouvoir à tout moment avoir accès à ces informations. ■ Une fois les règles connues, la capacité non seulement à les faire respecter mais plus encore à savoir sanctionner le contrevenant a un effet direct sur les chiffres de l’absentéisme. On devine ici les difficultés inhérentes au fonctionnement même de l’entreprise : manque de formation des responsables des ressources humaines, manque d’investissement du middle management, refus de 1. Ces deux notions sont issues du monde du droit : – l’obligation de résultats impose un résultat concret et mesurable à la tâche ou la mission exécutée ; – l’obligation de moyen n’exige pas de résultats, mais elle impose que le salarié mette tout en œuvre pour parvenir à ce résultat. L’avocat, par exemple, ne peut promettre à son client de gagner sa cause. À l’instar du médecin, il doit mettre tout en œuvre pour atteindre un résultat positif. Ils sont tous deux dans le cadre d’une obligation de moyen. A contrario, l’architecte qui bâtit un pont doit s’engager sur sa solidité. Il relève de l’obligation de résultat. Chaque collaborateur doit pouvoir, pour toute tâche prestée, se situer : soit il est dans le résultat, soit dans le moyen. Trop d’entreprises jouent encore sur ces nuances pour mettre leurs salariés sous pression. 1 – Un mal récurrent 7Meuleman EP3.indd 7 11/03/11 15:37
  10. 10. prise de responsabilité, peur de sanctionner, et collusion affective entre les collaborateurs et leur hiérarchie directe. À ceci, il faut ajouter la désinformation des politiques, des organi- sations syndicales et des médias. Une étude confidentielle a ainsi mis récemment en évidence le rôle des séries américaines dans la perception des droits des individus. À retenir : quand le berger allemand dort, le chat se sauve et les souris dansent… ■ Aucun individu n’est ni bon ni honnête : il est dans la nature humaine de chercher son profit. Celui-ci se traduit par une loi simple : celle du moindre effort ou, pour être plus exact, celle qui cherche à maximiser tout investissement. Travailler moins pour le même salaire reste trop souvent l’axiome caché du contrat de travail. ■ En 2008, une étude de Monster a révélé qu’en Belgique, 47 % des personnes interrogées ont déjà prétendu être malades sans raison. En Europe, la moyenne est de 26 %. La seconde partie de cet ouvrage repend les droits et obligations fixées par la législation. Une crainte et une inertie Tous s’accordent pour définir l’absentéisme comme un mal récurrent. Pourquoi tant de sociétés, d’organisations et d’associations peinent à affronter ce problème ? Il y a avant toute chose la peur de leurs responsables : toucher à l’absentéisme, c’est mettre en cause le cœur de leur organisation, c’est émettre un jugement sur leurs collaborateurs, c’est envisager que 8 Vaincre l’absentéismeMeuleman EP3.indd 8 11/03/11 15:37
  11. 11. certains fraudent, et surtout c’est oser remettre en question la culture de l’entreprise et son fonctionnement. Le premier coupable est en effet l’organisation : gestion des congés, répartition de la charge de travail, valorisation de ses collaborateurs, type de management… chaque dysfonctionnement se traduit en jour- nées d’absence. Il y a aussi cette inertie : tout être humain, et donc toute organisation humaine, a en elle un bloc de granit, une volonté de s’opposer à tout changement. Une sorte de noyau psychotique qui surréagit à l’an- nonce de toute modification, fût-elle porteuse de progrès. Malheureusement, force est de constater qu’en entreprise, trop sou- vent, on préfère un mauvais équilibre à un bon changement. Tout changement en effet oblige le responsable à produire des efforts financiers et organisationnels. Il lui impose également une phase de désordre. La citation à ne prononcer qu’en présence de cadres : « L’important n’est pas dans la qualité du bâton ou de la carotte ; l’important est de frapper quand on menace et d’offrir quand on promet. » Savoir identifier les freins L’inertie organisationnelle des entreprises (et donc comportementale de ses responsables) face aux absences est corrélée à des facteurs clairement identifiés : ■ Les relations de dépendance des salariés à leur entreprise : plus je l’aime, moins je veux qu’elle change. ■ L’efficience d’une équipe : il est difficile de changer une équipe qui fonctionne. … 1 – Un mal récurrent 9Meuleman EP3.indd 9 11/03/11 15:37
  12. 12. … ■ La perception de chacun de la gravité de son état de santé : quand est-on incapable de travailler ? ■ Le comportement d’absentéisme présent dans l’entreprise : ce qui se fait. ■ La culture organisationnelle : sommes-nous habitués au changement ? ■ La mesure des absences : mesurer, c’est accepter un phénomène ; l’accepter, c’est commencer à le combattre. ■ La tolérance de l’entreprise envers les absences familiales : la maman qui vole au secours de son enfant fait jurisprudence.. À retenir Toute absence est une combinaison de facteurs propres à l’individu avec des facteurs de son environnement : comprendre l’un pour délaisser l’autre est toujours une erreur. Savoir mettre des mots sur un déséquilibre L’absentéisme n’est pas une pièce nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. L’idée que s’attaquer à l’absentéisme remet en ques- tion l’équilibre social de l’entreprise est dangereuse. L’absentéisme est toujours vecteur de déséquilibres. Il est également le symptôme, la partie visible d’une maladie, d’un dysfonctionnement plus profond. À retenir : le syndicaliste véreux ■ C’est l’exception mais cela existe : un syndicaliste qui profite de son statut pour s’absenter est un mauvais syndicaliste. ■ Si s’attaquer à l’absentéisme nécessite de s’attaquer à cer- tains syndicalistes, il ne faut pas redouter cet affrontement car ceux-là sont de piètres exemples. 10 Vaincre l’absentéismeMeuleman EP3.indd 10 11/03/11 15:37
  13. 13. ■ Ils sont néfastes non seulement pour l’image de leur syndicat mais également pour l’entreprise. Par leurs comportements, ils induisent de fait un sentiment de protection pour les salariés qui adopteraient le même comportement. Il est à noter que généralement ils sont peu défendus par leur struc- ture syndicale. Définition Chaque auteur, chaque consultant et chaque professeur d’université a sa propre série de définitions. Nous proposons ici une synthèse des principaux types d’absen- téisme et leur définition. L’absentéisme structurel Tout groupe humain a son pourcentage de malades et d’individus psycho-fragilisés. La maladie, l’âge et le sexe (maternité, charge familiale…) imposent un seuil minimal d’absentéisme. À surveiller : des absents à accepter ■ L’entreprise doit accepter cet absentéisme structurel. Il est inhé- rent à la fragilité de l’être humain. ■ L’entreprise accepte un taux de rebus pour ses matières pre- mières, l’absentéisme structurel en est le pendant humain. ■ Il convient donc de soutenir ces salariés lors de leur absence et de les aider lors de leur réinsertion en entreprise. L’absentéisme chronique Il regroupe les habitués des retards volontaires, des pauses cigarettes ou des temps de midi de longue durée. 1 – Un mal récurrent 11Meuleman EP3.indd 11 11/03/11 15:37
  14. 14. À surveiller : toujours tout noter ! ■ Trop de responsables se limitent à des remarques orales. Il faut avertir et sanctionner. Et pour sanctionner, il faut des heures, des dates… et des faits. ■ Les petits retards, s’ils paraissent inoffensifs en termes finan- ciers, provoquent des désorganisations importantes. L’absentéisme latent Le salarié utilise son temps de travail pour d’autres tâches. Il s’agit principa- lement de jeux ou de réseau sociaux, mais cela peut aussi consister en des tâches rémunérées. L’informatisation en général, et Internet en particulier, ont facilité le surdéveloppement de cette forme d’« absentéisme ». Les entre- prises n’ont pas encore les outils pour combattre ce cyber-absentéisme. À surveiller : le Facebook addict ■ Si une entreprise n’a pas le droit de lire les mails, elle peut interdire l’utilisation de la messagerie électronique pour ceux qui n’en ont pas besoin ou la limiter. ■ Une entreprise peut facilement, à partir de filtres, interdire l’accès à des sites de loisirs ou à des réseaux sociaux. Des chiffres alarmants ■ Les réseaux sociaux captent leurs utilisateurs. Ils exercent une fascination de l’ordre de l’addiction. À titre d’exemple, aux États-Unis le temps moyen de connexion sur Facebook est de 5 h 351. Soit près de 6 heures par jour, il est clair que cela impacte le temps effectif de travail du salarié2. 1. Chiffres de décembre 2009 disponible sur le blog : http ://blog.nielsen.com/nielsenwire/. 2. La connexion n’est toujours pas synonyme de lecture ou d’écriture : elle peut être passive. Le réseau social est souvent présent sur une page Web ouverte en arrière-plan. Le salarié est averti par mail quand il reçoit un commentaire ou quand est publiée une information. Il consulte alors sa page sociale. Ce principe de veille continuel est tout autant envahissant : il place le travailleur à un niveau constant de travail cognitif. Il est donc moins disponible pour ses tâches rémunérées. 12 Vaincre l’absentéismeMeuleman EP3.indd 12 11/03/11 15:37
  15. 15. Attention : la ligne hiérarchique est souvent un mauvais exemple. Sous couvert d’excuses diverses (contacts clients, création de buzz, veille…), une grande part des managers « twittent » ou alimentent leurs réseaux sociaux pendant leur temps de travail. Ils exercent ainsi un rôle d’entraînement sur leurs collaborateurs. L’absentéisme blanc1 La personne absente est supposée être présente. À surveiller : le présent-absent ■ Le salarié simule sa présence par un objet (mallette, sac, por- tefeuille, veste…), par un mot ou un post-It (« je reviens » ou « en réunion »), ou un message sur son répondeur. Il peut également être couvert par un collègue, voire même parfois par son supérieur. ■ Il peut s’agir de missions, de déplacements ou de réunions factices. exemple Lors d’une de nos missions pour un important ministère, nous avons ainsi été surpris de l’attachement quasi « hystérique » de certains employés à leur bureau. Leur emplacement leur permettait en effet de s’absenter aisément : soit ils étaient près des ascenseurs, soit près des escaliers, soit ils étaient détachés physiquement du service (autre bâtiment ou autre étage par exemple). 1. Le terme est de Pierre Jardillier (1979). 1 – Un mal récurrent 13Meuleman EP3.indd 13 11/03/11 15:37
  16. 16. Le para-absentéisme Le fait d’être présent ne peut être considéré comme suffisant. Le col- laborateur doit se soumettre à sa charge de travail et l’effectuer effi- cacement. Il existe quantité de méthodes pour se soustraire à ces obligations. À surveiller : l’hyperkinétique ■ Un des trucs les plus utilisés pour masquer son oisiveté, c’est le mouvement : marcher d’un pas rapide dans les couloirs, arriver en retard (mais pressé) aux réunions, traiter plusieurs dossiers en parallèle (chaque dossier sert d’excuse aux autres), finir plus tard ou commencer plus tôt… ■ Toutes ces activités font paravent : elles procurent sans effort l’image de celui qui est débordé. Trop souvent cette fausse énergie est considérée comme un trait professionnel valorisant. ■ Il en est de même pour le désordre dans les bureaux. Il est encore dans l’esprit de beaucoup synonyme de travail. Dans les faits, le désordre est davantage une excuse aux erreurs, aux manques d’efficience ou une protection contre toutes tâches supplémentaires. Les présences inutiles Pour se distraire de leurs tâches, ou parce qu’ils estiment cela moins contraignant, certains salariés aiment se rendre nécessaires à des réunions où ils n’apportent pas de valeur ajoutée. D’autres préfèrent, pour des raisons évidentes d’avantages financiers, travailler le week- end ou en soirée. 14 Vaincre l’absentéismeMeuleman EP3.indd 14 11/03/11 15:37
  17. 17. À surveiller : l’indispensable contrôle des horaires La gestion des horaires doit toujours répondre à quelques règles simples1 : ■ Leur gestion est centralisée ; ■ Idéalement elle est informatisée (des logiciels spécifiques exis- tent) ; ■ Tout horaire doit être validé par le responsable ; ■ Toute décision est manuscrite (jamais verbale) ; ■ Il doit exister un process parallèle pour permettre à la hié- rarchie proche (opérationnelle) d’ajuster en fonction des pics de travail, d’absence ou d’urgence ; ■ Les temps partiels seront traités différemment : la gestion de leur présence (et de leur absence) est plus délicate. Attention : un système de récupération (week-end, heures supplé- mentaires, RTT…) peut déséquilibrer une équipe ou un poste. Les absentéismes saisonniers Ils sont liés aux fêtes locales, aux périodes d’examens, aux contraintes climatiques ou aux obligations familiales. À surveiller : l’excuse sociale ■ Les organisations, à l’instar des écoles, sont trop enclines à excuser les absences socioculturelles : carnavals, bals, exposi- tions, engagements politiques ou associatifs. ■ Ces absences doivent être assimilées à des congés. Les admettre comme maladie constitue une faute professionnelle grave de la part de leur responsable et être sanctionné comme tel. 1. Référence : la grille de J. Poupé (2010) principalement utilisée dans le secteur social. 1 – Un mal récurrent 15Meuleman EP3.indd 15 11/03/11 15:37
  18. 18. Le micro-absentéisme Les absences se limitent à un ou deux jours. Elles peuvent être médicales ou liées à l’âge. Elles peuvent aussi refléter une stratégie de refus de travail, de pré-dépression, ou de protestation (refus par la hiérarchie d’une demande du salarié ou protestation contre une décision)1. À surveiller : celui qui récupère ■ Certains statuts permettent ces micro-absences sans justi- fication ou sans contrôle médical. Elles permettent donc de s’absenter pour des obligations subites (rendez-vous chez le notaire, à la banque ou auprès du garage). Elles servent éga- lement d’outil de récupération pour ceux qui ont presté des heures supplémentaires, ou qui estiment les avoir prestées. Absentéisme pathologique L’absentéisme est dit pathologique si le salarié s’absente plus de trois fois le même mois ou plus de 63 jours par an. À retenir : des symptômes ■ Le freinage et le gaspillage sont des précurseurs de l’absence ou de la grève : ils ne doivent donc jamais être sous-estimés ou banalisés. 1. Les systèmes légaux de défense sociale dans de nombreux pays favorisent le micro-absentéisme. En France, la jurisprudence relaie ce que beaucoup de conventions collectives ont fixé : le malade dispose de 48 heures pour informer son entreprise. Aucun gouvernement n’a jamais statué sur ce sujet (il est sensible). La seule référence légale reste le concept « d’obligation générale de loyauté » envers son employeur. Pour les accidents de travail, par contre, le Code de la Sécurité sociale impose un délai maximum de 24 heures. 16 Vaincre l’absentéismeMeuleman EP3.indd 16 11/03/11 15:37
  19. 19. À VOUS DE JOUER : GÉRER LES RETOURS D’ABSENCE Tout salarié absent doit être « accueilli » à sa rentrée : l’entretien de retour doit permettre de cadrer sa réintégration. Cet entretien doit idéalement être effectué par sa hiérarchie proche. Chaque entreprise doit concevoir un canevas d’entretien et former ses responsables à la tenue de cet entretien. C’est pour l’organisation un investissement important mais indispensable : cet entretien reste un des outils les plus adaptés de régulation des absences. Il existe des fiches et des schémas types d’entretien. Certains propo- sent des entretiens différents selon les personnes ou en fonction de soupçons précis (et de leur « historique absence »). C’est à décon- seiller car le salarié n’est pas dupe : il est d’emblée placé en coupable et l’entretien se cantonne à des échanges purement administratifs ou devient agressif. Les conséquences sont à craindre car cela conforte le comportement du salarié. Dans tous les cas, il est préférable que l’entreprise rédige une fiche et un plan d’entretien qui lui soient propres. Cette tâche est réalisée en partenariat avec les organisations syndicales, avec le soutien de la direction et le concours des managers. 1 – Un mal récurrent 17Meuleman EP3.indd 17 11/03/11 15:37
  20. 20. En pratique ■ L’entretien doit se tenir dès le premier jour du retour (idéalement au matin avant même son retour au travail). ■ L’entretien se fait en face à face. Il est conseillé de ne pas refuser une présence syndicale si elle est demandée par le salarié. ■ Ne jamais faire d’exception : quels que soient le poste, ou le grade du salarié, quels que soient la durée de l’absence ou son motif, il faut procéder à l’entretien. ■ Cet entretien doit être uniforme : il doit être identique dans sa forme et son contenu pour tous afin de pas générer de sentiment soit d’impunité soit d’injustice. ■ Cet entretien doit être préparé. Le responsable révisera l’historique des absences du salarié, le motif de son absence, le niveau d’investissement actuel dans son travail et ses relations avec ses collègues. ■ Il doit aussi se fixer des objectifs de remotivation, de recadrage et de réinsertion. Pour les cas de récidive, on ajoutera des objectifs supplémentaires : expression de la vigilance de l’entreprise et évitement de récidive. ■ Cette rencontre doit être l’occasion de remotiver le collaborateur : elle doit être positive et constructive. ■ Le responsable doit informer le salarié de toute évolution (équipe, engagement, nouveaux contrats, nouvelles tâches ou modification des procédures) ou toute autre information pertinente. ■ Dans un objectif de responsabilisation, il exprime également les effets organisationnels et humains induits par l’absence. 18 Vaincre l’absentéismeMeuleman EP3.indd 18 11/03/11 15:37
  21. 21. À retenir : le récidiviste Il existe des critères simples pour les repérer : absences de courte durée en début ou en fin de semaine, ou après des jours fériés, absentéisme culturel, manque d’intérêt au travail, tendance à la justification… Ces entretiens doivent être particulièrement préparés. Le responsable doit se fixer trois objectifs : ■ un objectif de réintégration : il faut tenter de remobiliser le collaborateur. Ceci s’effectue soit par la réintégration dans l’équipe, soit par une tâche valorisante ; ■ un objectif de recadrage : il faut que le collaborateur com- prenne que son comportement est asocial. Pour cela, le res- ponsable doit ostensiblement faire référence à l’historique de ses absences et suggérer ses doutes sur leur aspect répétitif (ceci sans remettre en cause leur justification : il n’est pas médecin) ; ■ un objectif organisationnel : toute absence fait écho à un dys- fonctionnement organisationnel. Les absents pathologiques et chroniques en sont souvent les signes : des signaux d’alarme dont il faut tenir compte. L’entretien est le moment privilégié pour le responsable pour identifier ces dysfonctionnements. En cas de maladie réelle, le candidat doit être assuré du soutien de son équipe et de son entreprise. Attention, une empathie excessive pourrait être interprétée comme un signe de faiblesse et serait une porte ouverte à d’autres absences moins justifiées. Si la maladie fut longue ou fort éprouvante, le responsable met sur pied un programme de réintégration en partenariat avec l’équipe et éventuellement le médecin traitant. 1 – Un mal récurrent 19Meuleman EP3.indd 19 11/03/11 15:37
  22. 22. Se tester vrai faux 1 Toute absence fait écho à un dysfonc- tionnement organisationnel. 2 Il faut éviter d’imposer les entretiens de retour d’absence au high management afin d’éviter de les décrédibiliser. 3 L’entreprise n’a pas le droit d’interdire les réseaux sociaux aux salariés qui disposent d’un ordinateur. 4 Certaines études tendent à prouver que près d’un salarié sur deux a déjà pris des congés maladie injustifiés. 5 Toute entreprise ou association doit ad- mettre un taux minimal d’absentéisme. (Réponses page 22) 20 Vaincre l’absentéismeMeuleman EP3.indd 20 11/03/11 15:37
  23. 23. Faites le point ■ Les coûts sont multiples et touchent autant les individus que l’en- treprise. ■ Pour l’entreprise, on estime le coût global à 1,75 à 2,25 fois le salaire de l’absent. ■ Avant toute action, il est impératif d’identifier les freins et les contraintes. ■ L’absentéisme est multiple. Chacun de ses types nécessite une approche adaptée. Chaque type a également ses propres causes. ■ L’absentéisme est également un concept légal. Il est encadré par des textes qui eux-mêmes influencent les comportements des individus. 1 – Un mal récurrent 21Meuleman EP3.indd 21 11/03/11 15:37
  24. 24. réponses 1 Vrai C’est effectivement dans la culture de l’entreprise, le comportement des res- ponsables et les procédures internes que l’absentéisme se développe. 2 Faux D’une façon générale, le traitement de l’absentéisme nécessite un sentiment de justice. Tout ce qui pourrait être assimilé à des passe-droits ou des privi- lèges renforce les comportements d’absentéismes. 3 Faux À l’instar de l’utilisation privée du téléphone portable, du fax et du courrier, le mail et les réseaux sociaux, sauf autorisation explicite de l’employeur, doivent se cantonner au professionnel. Et peuvent dès lors être proscrits. 4 Vrai Une dernière étude fait état de 47 %. Officieusement, les chiffres pourraient atteindre les 75 %. 5 Vrai L’être humain n’est pas une machine comme les autres. L’entreprise doit accepter un taux minimal d’absence lié à la maladie, l’âge… 22 Vaincre l’absentéismeMeuleman EP3.indd 22 11/03/11 15:37

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