Gli strumenti finanziari per facilitare il passaggio generazionale - g dal piva

Strumenti finanziari per facilitare il
passaggio generazionale

Costruire una strategia finanziaria al servizio della sucessione

Altavilla Vicentina, 24 marzo 2012

Indice

CASE HISTORY: Società Alpha

FAMILY BUY-OUT

CASE HISTORY: Società Beta

RICERCA PARTNER STRATEGICO

CASE HISTORY Società Gamma

ACQUISTO AZIONI PROPRIE

Staffetta generazionale e sviluppo delle imprese familiari, 24 marzo 2012 2

Profilo dell’azienda


Quadro generale
Imprenditore socio unico in età avanzata ma, contrariamente
Famiglia ai figli, ancora interessato all’azienda.

Di recente introduzione, con notevoli capacità gestionali.
Management Fortemente motivato.
Interessato ad acquisire una partecipazione in società.

L’azienda ha mantenuto il ruolo di leader di nicchia
nonostante la crisi di settore
Business Ha sviluppato un piano di crescita che prevede
investimenti per lo sviluppo di nuvoi prodotti e apertura di
nuove sedi nei mercati emergenti.

Ingresso di un
partner finanziario
SOLUZIONE IDENTIFICATA


Scelta del partner finanziario
Fattori da considerare:
Esperienze maturate nel settore o in quelli limitrofi;
Presenza internazionale;
Modalità d’ingresso normalmente praticate;
Livello di coinvolgimento nella gestione;
Periodo medio di permanenza.

Di norma il fondo entra se:
Sono presenti in azienda competenze manageriali o se è
in grado di reperirli sul mercato;
Se c’è un progetto di sviluppo.


Business Plan


Schema tipico di una operazione
di LEVERAGE


Struttura dell’operazione
Fondo
Banca Management
Investimento

Eroga un finanziamento Sottoscrive capitale sociale Sottoscrive capitale
M/L termine + finanziamento soci sociale

Newco
Reinveste parte del
prezzo nella NEWCO Acquista il 100%
sottoscrivendo della target.
capitale sociale e
finanziamento soci Imprenditore



• Valutazione:
Target EV = 31,3M
Equity = 20M
PFN = (11,3)M

Dotazione finanziaria NEWCO
Fin.
€ 000.000 Equity Totale Partecipazione
Soci
Fondo PE 5,3 3,0 8,3 55,5%
Imprenditore 4,0 2,0 6,0 40,0%
Managers 0,7 0,0 0,7 4,5%
Totale 10,0 5,0 15,0 100,0%
Banca 5,0
Totale dotazione 20,0


Ipotesi di valore a fine 2013

Ipotesi di valore a 3 anni post-acquisizione.
Totale
Incasso
Prezzo di Rimborso incasso Incasso Incasso Cash on
€ 000.000 pre earn
vendita fin. soci pre earn earn out totale cash
out
out
Fondo PE 3,6 14,0 17,7 (0,6) 17,1 2,0x
Imprenditore 2,4 10,1 12,5 (0,4) 12,1 2,0x
Managers 1,1 1,1 1,0 2,1 3,2x
Totale 31,3 6,0 25,3 31,3 0,0 31,3


Condizioni che hanno consentito
il FMBO
Progetto molto allettante per dimensioni,
prospettive e posizionamento.
Flussi di cassa prospettici positivi e in grado di
ripagare il debito e sostenere gli investimenti.
Possibilità di usare la leva finanziaria.
Way out «accessibili».
Management capace.


Indice


FAMILY BUY-OUT






Profilo e ruoli delle persone chiave
Candidato successore 44 anni
Notevoli doti tecniche e commerciali
Figlio Competenze gestionali carenti
Leadership non riconosciuta a tutti i livelli

72 anni
Figura molto carismatica e stimata sia in azienda che fuori
Fondatore
Rientrato alla guida dell’impresa dopo che il figlio aveva
dimostrato limiti gestionali

Personalità molto forte
Direttore
Ha occupato tutti gli spazi lasciati liberi dal figlio
AFC
Gode della fiducia di tutti i membri di tutta la famiglia

Consulente
Commercialista tra i più quotati della zona.
esterno


Analisi della situazione

• Mercati tradizionali (Italia, Europa Centrale): di sostituzione, con
margini in contrazione.
• Nuovi mercati (Est-Europa): in forte evoluzione grazie ai
mercati contributi erogati dalla Comunità Europea.
• Mercati potenziali (Nord America e America Latina): difficoltà di
gestione dall’Italia.

• Fondatore vuole ritirarsi.
• Figlio fortemente motivato a continuare l’attività.
famiglia • Forti legami con il territorio.
• Necessità di ripartire il patrimonio tra i membri della famiglia.


Analisi della situazione 2
• Le opportunità offerte dal mercato rischiano di non poter essere
colte per l’impegno finanziario richiesto.
• Nuovi prodotti da sviluppare necessitano investimenti in R&D.

azienda • Le dimensioni raggiunte richiedono un nuovo modello
organizzativo e l’introduzione di sistemi di controllo più efficienti.
• Il passaggio del testimone al figlio va accompagnato da un
supporto per sopperire alle carenze manageriali.

Soluzione identificata

Ingresso di un partner strategico


Profilo del partner “ideale”
Linee guida fornite dal cliente Profilo del potenziale partner
• Industria manifatturiera. • Quotata al NYSE.
• Non Italiana. • Sede in California con subsidiaries
• Interessata a mantenere commerciali in Nord Europa
l’attuale livello • Mercato locale equivalente a quello
occupazionale. europeo servito con tecnologia
• Disponibile a riconoscere un inferiore a quella della target
ruolo al figlio. • Fatturato: Usd 120M.
• Cash: Usd 25M.
• Settore complementare alla target.
• Dispone di brevetti e tecnologia
utilizzabili dal cliente.


Operazione proposta

• Acquisto del 100% della società cliente.
Deal

Modalità • 75% cash al closing.
pagamento del • 25% in azioni della società acquirente.
prezzo

Ruoli dei venditori • Figlio: responsabile dello sviluppo della nuova divisione.
nella nuova • Padre: consulente per l’attività di implementazione della
società tecnologia.


Operazione proposta
• Utilizzo rete commerciale acquirente per lo sviluppo
dell’attività in Nord America ed America latina
• Produzione impianti venduti oltre oceano presso gli
Progetto
stabilimenti del partner
industriale
• Trasferimenti incrociati di tecnologia per migliorare i
prodotti delle due aziende
• Sviluppo congiunto di nuovi prodotti

Esito delle trattative

Negativo


Motivazioni

NO. L’offerta era in linea con le iniziali aspettative del
PREZZO? cliente.

DIFFERENZE NO. Fin dal primo momento si era stabilita una forte
CULTURALI? intesa, anche sul piano personale, tra le parti.

NON con il figlio che parla correttamente 4 lingue.
BARRIERE FORSE con il padre che conosce superficialmente
LINGUISTICHE?
l’Inglese.

DIVERSE NO. Il piano di crescita steso dal cliente era stato fatto
VEDUTE SULLE proprio, ed implementato, dall’acquirente.
STRATEGIE?

… Allora perché?


MOTIVAZIONI

Irregolarità riscontrate nella conta-
Impossibilità ad ottenere i
bilità del magazzino hanno impedito
documenti richiesti dalla SEC
per il filing dell’operazione
ai revisori di rilasciare una
dichiarazione di «full audit».

L’operazione era vista come
Atteggiamento ostile della
elemento destabilizzante dei loro
responsabile AFC e del
commercialista
ruoli in azienda.

L’allungamento dei tempi e le
difficoltà riscontrate in sede di DD
Perdita del «Momentum»
hanno spinto la famiglia a ritornare
sui propri passi.


Indice


FAMILY BUY-OUT






Storia societaria


Motivazioni per un riassetto societario

Perseguire una strategia di crescita per linee esterne.
Strategiche

Consentire l’entrata di un partner finanziario per il
Finanziarie
reperimento delle risorse necessarie per lo sviluppo.

Agevolare il trasferimento delle partecipazioni all’interno
Famigliari
della famiglia.

Soluzione identificata

Acquisto di azioni proprie


• Da S.r.l. a S.p.A.
Trasformazione • Il nuovo art. 2357 c.c. consente l’acquisto di azioni proprie
forma societaria nei limiti degli utili e delle riserve disponibili.

• Delibera d’acquisto di azioni proprie riservata al socio di
minoranza.
Delibera
• Acquisto frazionato in 2 tranches a 12 mesi di distanza
societaria
l’una dall’altra per consentire il reperimento dei fondi
necessari.

• In parte facendo ricorso al debito.
• In parte tramite i flussi generati dall’attività. La
Reperimento
suddivisione in 2 tranches consente alla gestione il tempo
fondi
necessario per produrre la cassa necessaria al pagamento
del socio.

• Permanenza nel CDA del socio uscente sino al
Clausole completamento della transazione.
accessorie • Modifica della clausola statutaria riguardante il potere di
veto delle maggioranze qualificate.


Grazie!

Altavilla Vicentina, 24 marzo 2012

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