Este documento presenta un taller básico de gestión de centros veterinarios. Se discute la importancia de evaluar la situación actual del centro veterinario mediante una auditoría interna y externa. Esto permite realizar un análisis DAFO que identifica las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. También se presentan ejemplos de cómo desarrollar un plan de negocio para mejorar la gestión del centro veterinario y aumentar su rentabilidad.

1. TALLER BÁSICO DE GESTIÓN
DE CENTROS VETERINARIOS
Grupo de Trabajo de Gestión y
Administración de Centros
Veterinarios de AVEPA
Llorenç Córdoba Marí
clinica@veterinariaformentera.com

2. Así , sin calentar …
• Puntúa tu Centro Veterinario con una nota
entre 1 y 10.
• El 10 es el ideal (cómo te gustaría que fuese en
realidad tu centro, cómo lo imaginaste cuando
empezaste…)
• Valora todos los factores que puedas:
• Las instalaciones y su equipamiento
• La calidad científica y técnica
• La calidad técnica y humana de tus colaboradores
• La tipología de tus clientes
• Los diferentes servicios que se prestan en tu Centro
• A ti mismo…

3. ¿Ya está?... Bien, pues ahora hay que
pensar en que podrías hacer para
aumentar esta puntuación en al menos
dos puntos…
Si lo consigues, lo más razonable es que la
rentabilidad de tu Centro aumente
también

4. Una de mis frases favoritas …

5. ¿Qué es y para que sirve la gestión?
GESTIÓN:
“Actividad que tiene por objetivo
lograr la utilización óptima y
eficiente de los recursos humanos y
técnicos para conseguir los
objetivos de la empresa.”
Gestión y Márketing de Clínicas Veterinarias. Luís Ruiz Abad.

6. ¿Qué es y para que sirve la gestión?
• No es:
• Hacer los papeleos de la clínica
• Ir al banco y al gestor
• Usar el programa de gestión de la clínica
(aunque puede ayudar)
• Pagar las facturas, nóminas, seguridad
social, etc…
• Meter las facturas y datos en el ordenador
(y menos si son los de la gestoria) ...

7. ¿Qué es y para que sirve la gestión?
• Debe servirnos para mejorar la
rentabilidad de la clínica = su
permanencia en el tiempo.
• La idea es conseguir una relacion win -
win, en donde todos salimos
beneficiados; cliente, paciente y
nosotros.

8. ¿Qué es y para que sirve la gestión?
FINANZAS RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN
ESTRATEGIA MÁRQUETING

9. ¿Qué es y para que sirve la gestión?
• Nos basamos en:
• Describir el estado actual. Debe ser sincero
y real para tener un punto de partida.
• Unos objetivos o metas. Hay que tener un
deseo de llegar a un sitio concreto, en un
plazo determinado, de una manera que
resulte realista. (Misión, Visión, Valores)
• Necesitamos plasmarlo en el Plan de
Negocio del Centro Veterinario

10. ¿Qué hacemos … ?

11. ¿Puedo contratar a un gestor?

12. SITUACIÓN ACTUAL …

13. ¿Cómo está el sector?

14. Actualmente…
• Los ingresos de los Centros Veterinarios
han aumentado muy ligeramente o se
han estancado…
• … pero podemos mejorar la
rentabilidad con la gestión…
• … y mejorar los ingresos también…
• ¡a pesar de la crisis!

15. Fuente: Veterinary Management Studies, Análisis de las tendencias clave de la Clínicas Veterinarias españolas en 2011

16. Fuente: Veterinary Management Studies, Análisis de las tendencias clave de la Clínicas Veterinarias españolas en 2011

17. Fuente: Veterinary Management Studies, Análisis de las tendencias clave de la Clínicas Veterinarias españolas en 2011

18. Fuente: Veterinary Management Studies, Análisis de las tendencias clave de la Clínicas Veterinarias españolas en 2011

19. ¿Y como empiezo a
gestionar?
¿Parece complicado, verdad?... De la
misma forma que un veterinario es
metódico con su trabajo clínico para
conseguir un buen diagnóstico, un buen
gerente también lo debe ser
Veamos los pasos “clínicos” que debemos
dar…

20. Cuando visitas a un enfermo, ¿qué es lo
primero que haces?
Pues aquí se hace lo mismo…
La anamnesis se llama auditoria interna

21. La auditoría Interna
• Instalaciones
• Servicios ofertados
• Estándares existentes
• Equipo humano
• Relación con clientes actuales
y posibles
• Marketing
• Sistemas internos de gestión
• Base de clientes
(cantidad, calidad,…)
• Futuro que proyectamos

22. La auditoría Externa
• Entorno global
• Usuarios (en general)
• Situación actual del sector
• Competencia que nos afecta
• Entorno más cercano (características)
• Perspectivas generales a medio y largo
plazo

23. • Clasifica la información relevante (y
“revelante”)
• ¿Cómo?

24. ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO POSITIVO
NEGATIVO

25. ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO POSITIVO NEGATIVO
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS

26. D.A.F.O.
• Los aspectos positivos del centro
veterinario; lo que se hace bien, se
denominan FORTALEZAS
• Las carencias en el funcionamiento del
centro veterinario, y lo que no se hace bien
se demoninan DEBILIDADES

27. ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO POSITIVO NEGATIVO
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS

28. D.A.F.O.
FORTALEZAS:
• El nivel técnico y científico es alto. Incluso se ofrecen servicios
de especialidad en las áreas de medicina interna y cirugía
ortopédica.
• Se realiza un número elevado de intervenciones quirúrgicas
especializadas.
• Se prestan servicios de referencia para otros centros
veterinarios.
• Predominio claro de perros y gatos como pacientes; entre las
dos especies representan más del 95 por ciento del total de los
pacientes del centro.
• Tienen un elevado número de fichas abiertas, con los datos de
contacto de los propietarios de mascotas

29. ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO POSITIVO NEGATIVO
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS

30. DEBILIDADES:
D.A.F.O.
• Durante los últimos dos años ha disminuido el número de clientes activos; se atienden
menos consultas veterinarias, sobre todo las procedentes de clientes propios.
• La localización del centro veterinario no es buena; está en una calle no comercial, con
escaso tráfico y tránsito de peatones.
• Es muy difícil aparcar en las cercanías del centro veterinario.
• El local es pequeño; difícilmente admitiría ampliaciones en el futuro.
• No se ofrecen servicios complementarios, como la venta de alimentos y accesorios para
mascotas, ni de peluquería canina y felina.
• No se realizan programas preventivos de salud para mascotas.
• No se realizan actuaciones promocionales, ni de marketing.
• No se realizan encuestas de satisfacción a los clientes, ni se diseñan programas de
fidelización.
• No se funciona como un equipo; cada uno realiza su trabajo con independencia del que
hagan los demás compañeros del centro veterinario.
• No se realiza trabajo de gestión de la actividad del centro veterinario; no se aprovechan
los medios informáticos disponibles para estos cometidos.
• La auxiliar no tiene conocimientos especializados suficientes para realizar una atención
de calidad; no sigue ningún plan de formación personal.
• No se realizan consultas sobre problemas de comportamiento de mascotas, ni sobre
medicina y cirugía de especies exóticas.

31. D.A.F.O.
• Aquellas áreas en las cuales el centro
veterinario puede expandirse, desarrollarse, y
mejorar, se denominan OPORTUNIDADES
• Aquellos aspectos negativos, y los factores
externos que los representan son las
AMENAZAS

32. ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO POSITIVO NEGATIVO
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS

33. D.A.F.O.
OPORTUNIDADES:
• Las clínicas de la competencia no realizan consultas de especialidad, ni
programas preventivos de salud para mascotas.
• Las clínicas de la competencia no realizan acciones promocionales ni de
marketing que no vayan más allá de algún anuncio en la prensa local y en las
páginas amarillas.
• Iniciar una sección de venta de alimentos para mascotas, y de peluquería
especializada.
• Potenciar la formación del personal auxiliar.
• Impulsar la realización de programas preventivos de salud para mascotas.
• Mejorar la atención al cliente.
• Iniciar consultas sobre problemas de comportamiento y de medicina y cirugía de
especies exóticas.
• Potenciar la gestión del centro veterinario mediante el aprovechamiento óptimo
de los medios informáticos.
• Realizar acciones promocionales y de marketing.

34. ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO POSITIVO NEGATIVO
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS

35. D.A.F.O.
AMENAZAS:
• Que las clínicas veterinarias de la competencia realicen
mejoras; nuevos servicios, planes preventivos, mejora
de la atención al cliente...
• Que disminuyan los pacientes referidos por parte de
otros veterinarios.
• Que se abran nuevas clínicas que practiquen un
estándar elevado de medicina y cirugía, o un hospital
veterinario, dentro del área de influencia.
• Que disminuya el número de las cirugías que se
realizan.

36. D.A.F.O.
¿Ahora podemos responder a la
pregunta “dónde estamos”?

37. D.A.F.O.
“…nuestras estrategias futuras deben
enfocarse de esta forma: Explotar en todo lo
posible nuestras FORTALEZAS, para
aprovechar nuestras OPORTUNIDADES,
siempre actuando con cautela, teniendo en
cuenta nuestras DEBILIDADES, y que
nos permita anticiparnos a nuestras
AMENAZAS…”

38. D.A.F.O.
OJO :
Es un error muy común centrarse en
mejorar las DEBILIDADES y
enfrentarse a las AMENAZAS, dejando
de lado las FORTALEZAS porque las
hacemos bien y las OPORTUNIDADES
porque pensamos que siempre estarán
allí.

39. EJERCICIO
Teniendo en cuenta los resultados:
¿Qué haríais para mejorar vuestra
nota?...pongamos en un plazo de 3 años
¿Dónde quieres llegar?

40. EJERCICIO
¿cómo lo harías?

41. Plan de Negocio

42. Un inciso
Tormenta de
ideas…

44. ¿Qué hacemos en tiempos
de crisis?

45. EJERCICIO
¿Bajamos los precios para atraer
a más clientes?
Veamos…
Ejercicio basado en un ejercicio práctico publicado en el libro "Soluciones de gestión
para clínicas veterinarias” Con el permiso del propio autor.

46. EJERCICIO - Datos
• En un Centro Veterinario tipo español
la partida de Gastos Fijos representa
entre el 60 % y el 75 % de los gastos
totales

47. EJERCICIO - Datos
• Estudios realizados demuestran que en
nuestro sector, aumentar los precios un
10 %, significa que perderemos un 4 %
de las ventas (reducción de demanda)
• Además sabemos que con una
reducción de los precios en un 20 %, se
aumenta la demanda en un 8%

48. EJERCICIO - Datos
• Centro Veterinario con 1.000 pacientes
activos
• Ingresos anuales brutos de 280.000 €
• 280 € por paciente activo (año)
• Gastos fijos: 166.000 € (71 %)
• Gastos variables: (compras): 67.000 €
• Beneficio antes de impuestos: 47.000 €

49. EJERCICIO - Bajada de precios
• Reducción de precios en un 20 %:
• Ingreso por paciente y año: 224 €
• Clientes activos: (+8%): 1.080
• Ingresos brutos: 241.920 € año (-38.080 €)
• Gastos:
• Fijos:
• 166.000 €
• Variables: (-24% de la reducción por ahorro):
• 67.000 € - 9.139 € = 57.861 €
• Beneficio: 18.059 € (-62 %)

50. EJERCICIO - Otras alternativas
1. Incremento de los precios en un 20 %
• Se pierde un 8 % de los clientes
• Se incrementan los GV en un 24 %
2. Descenso de los costes de compras en
un 20 %
3. Reducción salarial en un 10 %
• Los costes salariales representan un 45 %
de los GF

51. ¿Y si subimos los precios un 20 %?
• ¡Perderemos un 8 % de nuestros
clientes!
Veamos…

52. EJERCICIO – Incremento precios
• Incremento de precios en un 20 %:
• Ingreso por paciente y año: 336 €
• Clientes activos: (-8%): 920
• Ingresos brutos: 309.120 € año (+ 29.120 €)
• Gastos:
• Fijos: 166.000
• Variables: (+24% del incremento): 67.000 €
+6.989 € = 73.989 €
• Beneficio: 69.131 € (+47 %)

53. EJERCICIO – Reducción coste compras
• ¿Podríamos reducir el coste de las
compras en un 20 %?
Mediante estrategias de negociación
agresivas
Veamos…

54. EJERCICIO – Reducción coste compras
• Los precios permanecen inalterados
• Ingreso por paciente y año: 280 €
• Clientes activos: 1.000
• Ingresos brutos: 280.000 € año
• Gastos:
• Fijos: 166.000
• Variables: (-20%): 67.000 € - 13.400 € =
53.600 €
• Beneficio: 60.400 € (+28%)

55. EJERCICIO – Reducción coste salarial
• Por último, si reducimos los costes
salariales en un 10 %, a través de una
negociación con el personal… “porque la
crisis está muy mal, y aquí tiene que
apechugar todo el mundo si queremos que
esto salga a flote”…
Veamos…

56. EJERCICIO – Reducción coste salarial
• Los coste salariales representan
aproximadamente el 45 % de los gastos fijos:
• Ingreso por paciente y año: 280 €
• Clientes activos: 1.000
• Ingresos brutos: 280.000 € año
• Gastos:
• Fijos: 166.000 € X 0,45= 74.700 € X 0,1= 7.470 € 166.000
€ - 7.470 € = 158.530 €
• Variables: 67.000€
• Beneficio: 54.470 € (+16%)

57. RESULTADOS
• Opción 1: Bajar los precios: - 62 %
• Opción 2: Subir los precios: + 47 %
• Opción 3: Reducir el coste de las
compras sin variar los precios: + 28 %
• Opción 4: Reducir los costes salariales
mediante la negociación: + 16 %

58. Ranking
• #1: Opción 2: Subir los precios: + 47 %
• #2: Opción 3: Reducir el coste de las
compras sin variar los precios: + 28 %
• #3: Opción 4: Reducir costes salariales
mediante la negociación: + 16 %
• #4: Opción 1: Bajar los precios: - 62 %

59. Conclusiones
• La subida de precios compensa la
pérdida potencial de clientes
• Acompañar siempre de mejora en la
percepción del valor recibido a cambio
• Racionalizar los gastos dentro de lo
posible y lógico. No perjudicar a la
calidad de los servicios

60. Conclusiones (continuación)
• La reducción o congelación salarial sólo es
una medida eficaz a corto plazo
• Necesitan ver una recompensa a su
esfuerzo
• Nunca apostar por una reducción de
precios, no es viable desde el punto de vista
financiero (¿lowcost?)
• Ojo, que si no subimos precios anualmente,
es como si hiciéramos descuentos!!

61. Conclusiones (continuación)
Trabajar a favor del prestigio
profesional (sembrar para
luego recoger la cosecha)

62. ¿Qué hacemos entonces?
• #1: Opción 2: Subir los precios: + 47 %
• #2: Opción 3: Reducir el coste de las
compras sin variar los precios: + 28 %
Lo más lógico sería combinar
las opciones 2 y 3

63. Fuente: Clínica Veterinaria Formentera. Estudio del impacto sobre el cambio de precios 2010

64. Incremento de precios
• Incremento de valor
• Percepción del cliente
• ¿Qué está dispuesto a pagar?
• Precio
• Servicio
• Calidad
• Atención
¿Satisfacción?

65. SATISFACCIÓN es igual a
…

66. Reducción costes compras
• Controlar stocks para evitar
caducidades
• Negociar con proveedores

67. Fuente: Clínica Veterinaria Formentera. Estudio consumo productos.

68. Los 10 errores más
habituales de los
veterinarios
“Lo PEOR no es cometer un error, sino tratar de justificarlo, en vez de
aprovecharlo como aviso providencial de nuestra ligereza o ignorancia”.
Santiago Ramón y Cajal.

69. Error 1
• Pensar que la mayoría de los
clientes deciden en base al precio.

71. Error 2
• No entender la naturaleza de los costes de un
centro veterinario.
Costes de veterinario
Costes fijos
Costes variables

73. Error 3
• Prejuzgar a nuestros clientes e intentar
gestionar su bolsillo

74. Error 4
• Confundir valor y precio, dedicando
demasiado tiempo a hablar de precio y
muy poco a comunicar el valor.

76. Error 5
• Regalar dinero a los clientes (y lo que es
peor, sin que ellos se enteren).

77. • ¿Cuántos de nosotros, ante una factura
importante, no hemos hecho algún
descuentito o hemos dejado algo sin cobrar?
Pero lo peor es que ¡nadie se lo ha
comunicado al cliente!
• Olvidar cobrar productos o servicios.
• Descuentos a los mejores clientes.

78. Descuentos a los mejores clientes
• P.e. supongamos que, como medida de
fidelización, decidimos hacer un descuento
del 10% a los 25 clientes que más facturan y
que estos, de media, facturan unos 2.000€
anuales cada uno.
• Si hacemos unos sencillos cálculos nos
enteramos que, sólo con 25
clientes, estamos restando 5.000€
directamente a nuestro beneficio final.
Vamos que no intentes hacer % sobre
ingresos totales.
• Si así y todo te sale que es poco

79. Error 6
• No valorar el tiempo (ni el propio, ni el
de los empleados, ni el de los clientes)

80. Error 7
• No entender el impacto dramático de
una política de precios errónea en la
rentabilidad del centro.

81. Ranking
• #1: Opción 2: Subir los precios: + 47 %
• #2: Opción 3: Reducir el coste de las
compras sin variar los precios: + 28 %
• #3: Opción 4: Reducir costes salariales
mediante la negociación: + 16 %
• #4: Opción 1: Bajar los precios: - 62 %

82. Error 8
• No saber comunicar al equipo la
importancia y la necesidad de una
política de precios acertada.

83. Error 9
• Victimismo (quejarse constantemente
de “lo mal que está la profesión” sin
preguntarse “¿Qué puedo hacer yo para
mejorar la profesión?)

84. Error 10
• Pensar que rentabilidad y buena
medicina son incompatibles

86. MATRIZ DE ANSOFF

87. CLIENTES
NUEVOS CLIENTES
EXISTENTES
PRODUCTOS Y
EXISTENTES
SERVICIOS
SERVICIOS NUEVOS
PRODUCTOS Y
Matriz de Ansoff, Igor Ansoff, UCLA, 1957

88. CLIENTES
NUEVOS CLIENTES
EXISTENTES
PRODUCTOS Y
EXISTENTES
SERVICIOS
PENETRACIÓN DE MERCADO EXPANSIÓN DE MERCADO
SERVICIOS NUEVOS
PRODUCTOS Y
DESARROLLO DE NUEVOS
DIVERSIFICACIÓN
SERVICIOS

89. Penetración de mercado
• Basado en la promoción/publicidad (Comunicación)
• Conseguir que nuestros clientes consuman más nuestros
servicios y productos
Gasto medio por visita # visitas año # pacientes activos
INGRESOS TOTALES

92. Penetración de mercado
• Tormenta de ideas:
• Mejora del cumplimiento
• Mejora de la excelencia en el trato
• Incrementar el valor de lo que se hace
• Mejora de las habilidades comunicativas
• Protocolos (ej. dental)
• Seguimientos, controles de calidad, llamadas de
recuperación no activos
• Manejo correcto de las quejas recibidas
• Reducir los no cobros y los descuentos no
justificados
• Incrementar las ventas cruzadas

93. Expansión de mercado
• Tormenta de ideas:
• Mejora de la publicidad
• Mejora de la comunicación telefónica
• Mejora de la “primera impresión”
• Mejora de la visibilidad y accesibilidad
• Nuevas aperturas
• Traslados a mejores localizaciones
• Potenciar la comunicación telemática (web, redes
sociales…)
• Potenciar servicio de guardería
• Premio a los clientes “referentes”

95. Cuenta de Resultados

97. Bibliografia I

98. Bibliografia II

99. Bibliografia III

100. EJERCICIO
CÁLCULO DE RENTABILIDAD PARA
LA COMPRA DE UN ECÓGRAFO