1. APPROFONDIMENTI
HR AUDIT, UN’ARMA
IN PIÙ
NELL’ORGANIZZAZIONE
AZIENDALE
L’apporto dell’audit nella corretta gestione del capitale umano
rappresenta un contributo importante nella generazione
di valore per l’azienda
FRANCESCO ATTISANO – MICHELA MANCA
Agenzia del Demanio
area Risorse Umane (di se- • comprendere e valutare come HR HR, mentre il restante effettua solo
L’ guito HR), o per meglio di-
re il management delle
Risorse Umane, riveste un ruolo fon-
possa divenire un valido alleato del-
l’impresa nel superare i momenti
critici;
audit sporadici o non monitora affat-
to quest’area.
damentale e strategico per ogni azien- • supportare HR nell’individuazione I PRINCIPALI RISCHI HR
da, in quanto gestisce indirettamente e contestualizzazione all’interno Il punto di partenza di un HR audit,
e direttamente il capitale umano del- delle best practices delle aziende che in assenza di uno specifico risk as-
l’organizzazione stessa. hanno implementato efficaci siste- sessment aziendale, è l’analisi dei rischi
Sempre di più viene sottolineata la ma di performance management; verificabili che, generalmente, sono
centralità delle Risorse Umane nella • suggerire lo sviluppo di sistemi di correlati alle seguenti tematiche:
definizione degli orientamenti strate- HR metrics system in linea con la • Compensation & Benefit
gici di qualsiasi organizzazione e nel strategia aziendale, per misurare, va- • Percorsi di sviluppo e formazione
percorso costruttivo verso un van- lutare e monitorare i processi HR. • Organizzazione e comunicazione
taggio competitivo sul mercato. Per interna
questo le aziende dovrebbero preve- L’intervento di audit è un’occasione • Percorsi di assunzione
dere audit periodici per la funzione unica per aiutare HR a riflettere e • Relazioni con il personale e nor-
HR, che consentano di identificare i valutare sulle possibilità e, al tempo mativa
rischi e i punti di debolezza, di defi- stesso, sulle complessità insite nella • Potenziali frodi
nire il relativo piano di gestione e di misurazione e valutazione del capita- In uno studio recente, pubblicato
allineare le attività di gestione delle ri- le umano dell’azienda. Tuttavia, anche dall’IIA Research Foundation, sono
sorse umane con gli obiettivi azien- se HR è considerata tra le prime cin- state individuate nell’ambito di HR
dali. que aree a rischio, in grado di in- cinque macroaree a rischio, esposte
Rispetto agli elementi di contesto fluenzare i risultati aziendali, da un re- qui di seguito:
sopra delineati, le tipologie di contri- cente studio di una società di • Workforce Planning & Employment
buto, di arricchimento e di valore consulenza1 è emerso che meno del • Development
aggiunto che un HR audit può for- 60% delle 150 aziende “Fortune • Total Rewards
nire all’organizzazione, si possono co- 1000” intervistate prevede interventi • Employee & Labor relations
sì riassumere: di audit regolari relativi ai processi • Risk Management
NOTE
(1) Report “Global Human Resources Risk: from the Danger Zone to the Value Zone”.
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2. APPROFONDIMENTI
Nel presente lavoro si analizzeranno le
prime tre aree indicate rispetto ai ri-
schi correlati e all’attività dell’internal
audit.
WORKFORCE PLANNING
Nella prassi aziendale il termine
Workforce planning sottintende la se-
guente finalità: “avere il giusto nu-
mero di persone, con gli skill giusti, al
momento giusto, per eseguire il lavo-
ro, finalizzato al raggiungimento de-
gli obiettivi aziendali”.
La pianificazione delle risorse umane
rappresenta la base dinamica di qual-
sivoglia processo di HR management
e nel contempo il processo fonda-
mentale stesso di supporto alle strate-
gie di business di ogni organizzazione.
Partendo da questi presupposti, nel-
l’ambito di tale area l’internal auditing
dovrebbe focalizzare la sua attenzio-
ne verificando e valutando:
• se il processo di pianificazione del-
le risorse umane è integrato con il
processo di pianificazione com- La pianificazione delle risorse umane è la base
plessivo e allineato con gli obietti- dinamica di ogni processo di HR management e
vi e le priorità strategiche;
• se sono svolti benchmarking ester- un supporto fondamentale alle strategie di business
ni, per supportare il processo deci-
sionale del board aziendale, attra-
verso l’identificazione di fattori b) l’impatto previsionale della legi- una forte interazione con il sistema di
critici di successo, dal cui presidio slazione sull’operatività dell’orga- pianificazione e controllo, con i siste-
discende la capacità competitiva nizzazione; mi informativi in uso, con la cultura
dell’organizzazione; c) l’impatto della tecnologia, per iden- e il clima organizzativo.
• se vengono effettuate formali ana- tificare i potenziali cambiamenti Nel suo insieme, un processo di ge-
lisi interne sulla composizione del- previsti nella tecnologia o quali stione e sviluppo non adeguato com-
le risorse professionali presenti al- nuovi tecnologie potrebbero esse- porta varie criticità, tra cui:
l’interno dell’azienda, per stabilire se re introdotte, anche a fronte delle a) effetti negativi sulla gestione del
la forza lavoro presente ha le com- strategie IT dell’azienda; capitale umano e costi superiori
petenze (conoscenze professionali e • se sono stati definiti indicatori e pa- di quelli programmati;
capacità manageriali) adeguate per rametri sintetici sia per determinare b) prassi di selezione del personale
raggiungere con efficienza ed effi- i fabbisogni (anche di competenze), non strettamente “agganciate” e
cacia gli obiettivi prefissati, quali sia per valutare le performance e i non validate sulle competenze del-
sono le competenze principali e progressi delle risorse neo-assunte; le persone;
quelle nuove per famiglia profes- • se sono stati adottati meccanismi c) analisi dei fabbisogni formativi e
sionale e qual è l’attuale disponibi- di controllo e monitoraggio che progettazione delle iniziative di
lità di queste competenze (e se so- garantiscano la corrispondenza tra i sviluppo professionale dei singoli
no state sviluppate analisi di fabbisogni di personale identificati individui poco integrate; informa-
benchmarking interno); e l’effettiva esigenza delle struttu- zioni professionali sulle persone
• se vengono effettuate analisi for- re/funzioni dell’azienda. carenti se considerate in un’ottica
mali per valutare: di medio lungo termine per il lo-
a) l’attrattività dell’offerta dell’azien- GESTIONE E SVILUPPO DELLE ro sviluppo.
da sul mercato del lavoro, pren- RISORSE UMANE Nell’ambito di tale area, per l’inter-
dendo in considerazione l’attuale e La gestione e lo sviluppo delle risor- nal auditing è prioritario analizzare gli
futuro mercato del lavoro e il rela- se umane all’interno di un’organiz- strumenti e le modalità di rilevazio-
tivo posizionamento dell’organiz- zazione deve essere coerente con le ne, valutazione e gestione delle com-
zazione, per garantire un’adeguata politiche e gli obiettivi perseguiti dal- petenze delle persone. In generale,
disponibilità di professionalità ri- l’azienda e con l’insieme degli stru- alcuni principi chiave che alimenta-
cercate; menti di gestione adottati. Ciò implica no i sistemi di gestione delle com-
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3. APPROFONDIMENTI
ti delle posizioni ricoperte quanto
a complessità e rilevanza interna ed
esterna all’azienda, e il livello di
competenze richieste dalle stesse.
• ha definito metodologie di analisi e
valutazione delle posizioni, finaliz-
zate a individuare ogni singola po-
sizione organizzativa, valutarla e
confrontarla con altre posizioni pre-
senti nella struttura;
• ha definito metodologie per la va-
lutazione delle prestazioni – fina-
lizzate ad analizzare il contributo
fornito dalla persona per il rag-
giungimento degli obiettivi speci-
fici dell’organizzazione – e dei con-
nessi sistemi incentivanti;
• ha implementato un processo di ag-
giornamento periodico dei proces-
si dell’azienda al fine di verificarne
l’efficacia e l’efficienza e mettere in
campo azioni svolte al migliora-
mento operativo e al recupero di
risorse da impiegare nelle attività di
business più importanti.
petenze e che si ritengono condivi- zione ricoperta. La tipologia di
sibili sono: ruolo è trasversale alle famiglie TOTAL REWARDS
a) il focus sulla persona; professionali: il driver prevalente Partendo dai presupposti che il Total
b) l’orientamento alla costituzione / di aggregazione della tipologia rewards “prende in considerazione tut-
sviluppo del capitale umano; di ruolo è la dimensione “capa- to ciò che i dipendenti valutano co-
c) l’allineamento tra gestione delle cità/abilità” delle figure profes- me importante nel rapporto di im-
risorse umane e strategia; sionali; piego” e “integra diversi fattori
d) l’integrazione fra i sistemi di ge- c) le famiglie professionali, iden- tradizionali di gestione delle risorse
stione delle risorse umane, con un tificando aggregazioni omoge- umane e ne aggiunge alcuni nuovi”2,
for te coinvolg i- gestire in modo
mento del middle Per le aziende che intendono attrarre, sviluppare bilanciato le com-
management. ponenti retributi-
In questo contesto, e trattenere le risorse, è imprescindibile gestire ve e quelle non
l’internal auditing, do- in modo bilanciato le componenti retributive retributive diven-
vrebbe verificare e va- e quelle non retributive ta sempre più
lutare se il manage- un’esigenza im-
ment HR: nee di figure professionali. Il dri- prescindibile per quelle aziende che
• ha adottato un modello delle com- ver prevalente di aggregazione intendono attrarre, sviluppare e trat-
petenze, definendo: della famiglia è la dimensione di tenere le risorse chiave per il rag-
a) le figure professionali che “conoscenza” delle figure pro- giungimento degli obiettivi di busi-
identificano le principali profes- fessionali. ness.
sionalità (sostanzialmente stabili e • ha valutato le job description, attra- Spesso invece nella prassi aziendale si
riconoscibili) funzionali alla co- verso un’analisi delle “posizioni” riscontrano organizzazioni con un si-
pertura dei ruoli organizzativi organizzative in termini di princi- stema di rewards tradizionale, focaliz-
nella struttura, e quindi alla ge- pali attività svolte e responsabilità zato principalmente sugli aspetti re-
stione dei processi aziendali (o connesse, relazioni (interne ed ester- tributivi (la cosiddetta Compensation &
fasi di questi); ne) e requisiti di competenze cor- Benefits), tralasciando l’elemento prio-
b) le tipologie di ruolo, identifi- relati; ritario la qualità dell’ambiente inter-
cando aggregazioni di figure • ha valutato le posizioni organizza- no soprattutto in termini di:
professionali omogenee per tive (job evaluation) al fine di de- – work environment: il luogo di lavo-
aspetti di complessità della posi- scrivere oggettivamente i contenu- ro deve essere piacevole e stimo-
NOTE
(2) Total Reward: executive briefing – CIPD (Chartered Institute of Personnel and Develompment; Sandra O’Neal (2002).
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4. APPROFONDIMENTI
di Compensation & Benefit, ma anche ai
percorsi di sviluppo professionale e
formazione, all’organizzazione e co-
municazione interna, ai percorsi di
assunzione, alle relazioni con il per-
sonale (correlate alla normativa di ri-
ferimento), alle potenziali frodi che
potrebbero essere perpetrate dal per-
sonale insoddisfatto ovvero non mo-
tivato.
In tale contesto, l’internal auditing
nel momento in cui si approccia a
tale area, dovrebbe domandarsi e ve-
rificare se il management HR:
• ha definito una chiara politica re-
tributiva, comunicandola adegua-
tamente a tutto il personale, nonché
un sistema premiante divulgato pre-
ventivamente a inizio anno, corre-
landolo al sistema delle prestazioni
del personale;
• ha segmentato le tipologie di obiet-
tivi, di retribuzione variabile, di po-
polazione coinvolta;
• ha definito criteri formali di asse-
gnazione della retribuzione variabile
e dei benefit;
• ha stabilito criteri per identificare le
famiglie professionali che impatta-
no maggiormente sui risultati di
business dell’organizzazione;
• ha determinato formalmente il giu-
sto mix di parte variabile retributi-
va e i benefit aggiuntivi;
lante, fonte di crescita continua per grammi, della cultura, che sosten- • ha definito un sistema di indicato-
le persone; gono attivamente i dipendenti, aiu- ri di performance e criteri di mi-
– company environment: l’azienda do- tandoli a raggiungere il successo surazione oggettiva correlati;
vrebbe essere un posto ambito non nel lavoro e nella vita privata. Le • ha strutturato un adeguato livello di
solo per il suo posizionamento di principali categorie di supporto or- comunicazione e coinvolgimento
business, ma anche per quello etico ganizzativo per un efficace bilan- dei dipendenti;
e sociale; ciamento vita-lavoro comprendono, • ha determinato e valutato l’efficacia
– work and life balance: l’organizza- oltre agli indennizzi ad hoc, la fles- del sistema di reward in correlazio-
zione dovrebbe proteggere gli spa- sibilità sul posto di lavoro, la salute ne con i risultati aziendali;
zi privati dei dipendenti, facilitando e il benessere, il supporto finanzia- • ha inquadrato la formazione, lo svi-
la conciliazione con il tempo di la- rio, il coinvolgimento della comu- luppo professionale e l’ambiente di
voro per innalzarne la qualità di vi- nità; lavoro quali elementi di remunera-
ta. • le Performances & Recognitions; zione per i dipendenti.
Premesso quanto sopra, i cinque am- • lo sviluppo e le opportunità di car- In conclusione, poiché oggi più che
biti prioritari da analizzare e valutare riera. mai le aziende si trovano ad affronta-
in un sistema di Total rewards sono: Ciascuno di questi ambiti – che com- re situazioni sempre più impegnative,
• la Compensation, che comprende a prende programmi, procedure ed al- emerge l’esigenza di massimizzare il
sua volta quattro elementi fonda- tri elementi che insieme definiscono contributo delle risorse umane in vi-
mentali: la retribuzione fissa, la re- la strategia di un’organizzazione per sta della generazione di valore per
tribuzione variabile, gli incentivi di attrarre, motivare e trattenere i di- l’azienda, ottimizzando quindi il rap-
retribuzione a breve termine, l’in- pendenti – dà origine ad eventi che porto tra costo e performance realiz-
centivazione di lungo termine; possono determinare rischi e oppor- zate. In tale contesto, e come finora
• i Benefits attribuiti al personale; tunità per l’azienda. esposto, l’audit costituisce un ele-
• la Work-Life Balance, da intender- Pertanto, nell’ambito di un sistema mento chiave per arricchire l’orga-
si come l’insieme delle pratiche or- di Total Rewards i potenziali rischi so- nizzazione proprio a partire dal capi-
ganizzative, delle politiche, dei pro- no correlati non solo al meccanismo tale umano gestito.
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