De la nature profonde du changement... La conduite du changement repose aujourd’hui principalement sur les bases du management de projet : objectifs, feuille de route, planning, moyens, suivi, pilotage et on ajoute bien sûr le traitement des résistances. Ce modèle fonctionne s’il faut se réorganiser par exemple, mais génère des déceptions lorsque le changement est d’une nature plus subtile ; lorsqu’il touche l’humain, la culture, les capacités comportementales, les valeurs… Prenons par exemple une entreprise qui pour mieux répondre au contraintes choisit de déléguer plus de responsabilités aux acteurs du terrain, eh bien dans un nombre important de cas (des stats seront données) on n’observe pas d’amélioration significative, on revient en arrière, ou pire on amplifie le stress… Comment ce fait-ce ? Une hypothèse est certainement que l’on essaie de changer l’immatériel avec une méthode non adaptée… Que penseriez vous si j’allais à une réunion de lutte contre l’effet de serre en jet privé? Ou bien si je vous dis, soyez spontanés, c’est un ordre ! Ca manque de congruence, non ? Cette intervention se base sur des expériences de vie et sur un ouvrage de Paul Watzlawick, psycho-sociologue, fondateur de l’école de PaloAlto. Elle nous permettra de découvrir nos paradoxes, d’en rire et de comprendre que le changement n’est pas un "livrable" comme les autres. Peut être que nous pourrons en tirer quelques principes d’impulsion du changement… Après la présentation, vous serez amenés en petits groupes à analyser un cas concret et à imaginer de nouvelles pistes. Vous pourrez ensuite à en faire profiter l’assistance sur un mode original…A vous d’impulser le changement! L'auteur : François a débuté sa carrière en tant qu’ ingénieur dans l’automobile, puis a rejoint un poste de responsable méthodes. Il est ensuite devenu consultant dans des équipes d’ingénierie (automobile, spatial, téléphonie, contrôle aérien, IT …). Certifié PMP depuis 2012, il s’est spécialisé dans l’agilité dont il utilise les valeurs et les principes pour transformer les entreprises. Il occupe aujourd’hui un poste de directeur dans une PME Innovante en transition vers un modèle auto-organisé. Il partage aussi ses retours d’expériences comme coach de transition pour les dirigeants et leurs équipes sur les axes opérationnels, managériaux et stratégiques.

1. Paradoxes vécus en terres agiles
François SALAZAR avec l’aide de Cécile BERTRAND
Impulsions paradoxales et
conduite du changement

2. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
C’est qui ?
Ingénieur
Accompagnateur
Consultant
Dirigeant
f.salazar@waavy.fr

3. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Waavy
• Accompagnement Holistique
– Agilité d’entreprise, coaching
– Entreprise auto-organisée, subsidiariation
– Reprise après échec de transformation
– Conférences
• Benchmark des pratiques agiles en entreprise
– Plus d’informations, extrait, eBook : http://waavy.fr/benchmark-de-
pratiques-agiles-dans-les-organisations/

4. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Je ne vais pas dire la vérité…
Vous avez raison de ne pas me faire confiance
• … sur la nature profonde du changement
• J’ai lu quelques livres après plusieurs
années d’expérience
https://www.youtube.com/watch?v=3lx3EjE0Trw

5. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
LA CONDUITE DU CHANGEMENT

6. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Situations de changement

7. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
C’est simple, il faut un plan et une
méthode que diable…
• Kotter, une logique, 8 étapes
– Instaurer un sentiment d’urgence
– Constituer une coalition puissante
– Élaborer une vision et une stratégie
– Communiquer la vision du changement
– Habiliter le personnel à agir
– Générer des gains à court terme
– Consolider les gains et introduire
de nouveaux changements
– Ancrage de nouvelles approches
dans
(enfin !)
la culture de l’organisation
(il est temps ! )

8. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Ne fonctionne pas/plus
toujours/mal…
• 50 % déclarent que le dernier projet de changement conduit dans leur entreprise n’a
pas eu d’effet positif et qu’il a mal été mené.
IFOP en 2010 (La Tribune du 21 juin 2010),

9. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Kotter
• Oui, ok. Pour des changements qui
consistent à passer d’un point A à un point B
• Oui ok. Lorsque le changement porte sur
nos habitudes, nos méthodes
• Oui, ok. Lorsque le changement porte sur
notre « conscient raisonnable »
• Oui, ok. Pour des changements qui ne
mettent pas en jeux les croyances, la culture
ou notre perception de la réalité

10. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
DE QUELS CHANGEMENTS
PARLE-T-ON ?

11. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Situations de changement

12. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Exercice
• Quelle est le numéro de la place sur laquelle est garée la voiture ?

13. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Un peu de théorie
Changement Type 1
• Je cherche une nouvelle formule
• A l’envers, à l’endroit, … des
changement locaux
• Je reste dans la même logique…
• OK pour changements simples

14. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Un peu de théorie
Changement Type 2
• Je change les règles du jeu, je
renverse la table !
• Remet en cause la cadre
• Le changement de Type 2 est
surprenant (parait illogique, en
dehors du plateau de jeu)

15. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
POURQUOI EST-CE SI DIFFICILE ?

16. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Chez GeneralMoutons
• L’entreprise a mis en place un processus et un système de primes
« communes » aux commerciaux et aux opérationnels afin de casser le
clivage commerce-opérations
• Les ventes vont bien mais il y a de la concurrence

17. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Chez GeneralMoutons
Trimestre 1
• Les chiffres ne sont pas bons, contexte difficile
• Changement : Les commerciaux et les opérationnels se font « gronder » par le patron
– « Vous avez intérêt à collaborer mieux … sinon pas de prime »
• Les pensées :
– Il faut faire plaisir au patron, je veux me faire remarquer c’est le bon moment !
– Pfff c’est la faute des autres, nous on collabore mais pas eux !
• Le comportement :
– Tenter un gros coup seul pour se faire remarquer, signer un gros contrat sans perdre de
temps à consulter les opérationnels
– Bâcler un projet pour facturer rapidement et montrer que si on fait sous la pression, on
génère plus de problèmes… c’est pas notre faute
• Le résultat : <Sondage dans le public>

18. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Chez GeneralMoutons
Trimestre 2
• Les chiffres ne sont pas bons
• Les commerciaux et les opérationnels se font « dégommer » par le patron
– « Vous avez la tête sur le billot »
• La pensée : Il faut survivre ! Il ne peut en rester qu’un !
• Le comportement :
– J’ai fait mon maximum, pour survivre, je dois rendre minables mes collègues-ennemis
– J’ai fait mon maximum, je craque, je fais mon CV, j’alerte les syndicats…
• On continue ? Parfois pendant des années …
– Création d’une culture « toujours plus de ce qui ne marche pas »

19. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Mais pourquoi reste-t-on enfermé ?
Parce que globalement, ça « plaît » plus à tout le
monde de rester dans cette logique que de changer !
Mais c’est pas logique ?!!
NON, c’est pas logique*
*Bienvenue dans le monde complexe des humains

20. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Changer l’état d’esprit
Un système humain est complexe (peu prédictible, peu répétable)
• Besoin changement Type 1 : impulsions de type 1 (à priori)
• Besoin de changement Type 2 : impulsions de type 2
Problème si on essaie de viser un
changement de Type 2 avec des
impulsions Type 1
Comment changer l’avenir avec un
cristal de quartz ?

21. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Mais que se passe-t-il ?
• Syndrome : Plus de la même chose
óLa solution devient le problème
– Et si on courrait plus vite ?
– Et si on changeait de sens ?
• Car : on change des choses localement
mais on ne change pas la mécanique
générale
• Pourtant, je fais plein d’efforts !

22. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Etes vous scientifique, rationnel ?
• Syndrome : Utopie
• « Tout doit être explicable ». Si
quelque chose ne l’est pas, c’est que
quelqu’un me cache quelque chose !
• Et le problème est forcément chez
l’autre !
• Déclaration type
– « C’était mieux avant ! »
Etienne Klein sur Youtube
https://www.youtube.com/watch?v=K19k
pJpUBDQ#t=43m10

23. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Sommes nous congruents ?
• Syndrome : incongruence
(incohérence entre ce qu’on est,
ce que l’on dit et ce que l’on
fait)

24. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Autres syndromes bloquants
• Barrière mentale (comme le chat)
• Déni (il n’y a pas de problème)
• Considérer (à priori) les résistances
comme devant être combattues ou
traitées, les rebelles comme des
ennemis :
ÞRenfort des résistances, escalade
• Chercher la cause de base, surtout si
elle est dans le passé !

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Quelques situations
• Un dirigeant : « Je veux insuffler l’esprit d’innovation et d’intra-preneuriat.
Vous pouvez lancer des projets spontanés, à condition de me les faire valider
avant »
• Un opérationnel : « Il est pas bien ce client, on a complètement respecté la
spec et il est pas content… Il sait pas ce qu’il veut. Il devrait être content »
• Quels syndromes ?

26. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
COMMENT CHANGER VRAIMENT ?

27. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Comment faire changer la façon
dont l’autre perçoit la réalité ?
• Hypnose, magie noire …
• Convaincre avec des arguments
– Amusant au début, tire en longueur et finit par une dispute
• Répéter tous les matins
– « Ce qui compte c’est de collaborer entre départements » et hop ça
marche…
• Imposer le comportement de force ou par chantage émotionnel
– Ne change pas la croyance, juste le comportement
– Porte ouverte aux déchirements
ON NE PEUT PAS !

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Méthode Démarche de
changement
• Clarifier le problème, Est ce le vrai problème, est-ce vraiment un problème ?
– Pour quoi, pour qui ?
– Identifier les paradoxes, les croyances limitantes
• Qu’est ce qui a déjà été entrepris, Que racontent le passé, l’histoire…
– Qu’en apprend-t-on sur le système en place, quelles sont ses valeurs?
• Situation désirée – quelle est l’intention (pas une conception finalisée)?
– Clarifier l’intention, l’état désiré

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Méthode Démarche de
changement
• En complément des impulsions de Type 1
• Utiliser les évènements de vie, apprendre et itérer
– Que le système comprenne le système
– Type 1 classique (réactions, résistance qui révèlent le système, boucles…)
– Type 2 si besoin pour déboucler et changer de mécanique
• Demande une immersion de l’accompagnateur

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IMPULSION (INTERVENTION)
PARADOXALE

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Ok alors on fait quoi concrètement ?
• Débrouillez vous ! Vous savez « ne pas quoi faire » c’est déjà pas mal
• Bon, ok des pistes
– Faire émerger le paradoxe et « paradoxer le paradoxe »
– Exploiter le problème
– Changement de cadre, élargir le cadre, prendre du recul
– Plus loin plus vite plus fort
– Honorer la résistance
– Perturber et irriter (stratégies obliques)

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Paradoxer le paradoxe
• But : Amener vote interlocuteur à se heurter à son
propre paradoxe
• Moyen : Utiliser la bonne vielle logique en mode
Columbo pour faire reboucler l’interlocuteur sur son
propre paradoxe
• Marche nickel avec des « ingénieurs et des
scientifiques »
Difficulté : Moyenne
Risque : mettre l’autre en
colère (ce qui est peut être
sain)

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Honorer la résistance
• But : Amener vote interlocuteur à être fier de ce
qu’il exprime et à sortir de l’opposition pour co-
construire
• Moyen : Comprendre ce qui est « au fond » de la
résistance, en extraire la partie noble et exprimer
ce qu’on y voit de positif.
– « Tu as raison … »
• 24% des personnes résistent juste par principe
(affirmation de l’identité)
Difficulté : Haute
Risque : Néant ?

34. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Plus loin plus vite plus fort
• But : Amener vote interlocuteur à aller jusqu’au bout
de sa logique et de se rendre compte des effets de
son mode de pensée • Moyen : Amplifier « par la pensée » ou en réalité le
dysfonctionnement jusqu’au ridicule
• Peut être fait sous forme de jeu « Evil Consultant »
– Comment pourrait-on dégrader la qualité de
communication entre services ?
Difficulté : Facile
Risque : Etre pris au pied de la lettre

35. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Prendre du recul, inverser le cadre
• But : Amener vote interlocuteur à prendre du
recul et observer la mécanique relationnelle
plutôt que le fond
• Moyen : sortir de la discussion de fond et
attirer l’attention sur ce qui se passe
– « Mais pourquoi on se dispute déjà ? »
– « C’est quoi le jeu, c’est de prouver qui a
la plus grosse masse cérébrale ? »
– « On a le management qu’on mérite »
– « Est ce qu’on risque la prison ? »
Difficulté : Moyen
Risque : Néant ?

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Itérations
• On va envoyer une impulsion de type 2
dans le système
• On observe ce qui se passe
• On itère par touches successives

37. François SALAZAR tous droits réservés f.salazar@waavy.fr
Ce que cela demande
• Accepter l’imprévisibilité
– Apprendre en essayant, le système évolue et s’habitue
• Art plus que science
– S’entrainer pour atteindre le temps-réel (du tac-au-tac)
– Développer l’intuition et créer de la confiance
– S’autoriser
• Gérer la dangerosité pour l’auteur, pour les parties prenantes
– Jamais seul, toujours préparé
– Comme tout outil de conduite du changement
• C’est tout un art de vendre ce type de démarche
– Impossible de donner une feuille de route