Organisation et Management "par projet"

1 676 vues

Publié le

De nos jours, l’entreprise doit se réinventer. Les technologies y sont pour beaucoup. Pour seul exemple, la transformation digitale de l’organisation qui touche l’activité professionnelle dans son ensemble...

Publié dans : Business
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
1 676
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
87
Actions
Partages
0
Téléchargements
0
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Organisation et Management "par projet"

  1. 1. Frédéric  SIMONNET   08/09/2015   Page  1         De   nos   jours,   l’entreprise   doit   se   réinventer.   Les   technologies   y   sont   pour   beaucoup.   Pour   seul   exemple,  la  transformation  digitale  de  l’organisation  qui  touche  l’activité  professionnelle  dans  son   ensemble.     Les   modèles   économiques   sont   disruptifs.   Et   non-­‐évolutifs.   Aujourd’hui,   il   ne   s’agit   plus   de   proposer  un  produit  mais  de  concevoir  une  offre  complète,  sur  mesure,  sans  défauts  et  dans  les   délais  courts.   Pour  répondre  à  ces  défis,  les  modèles  qui  fonctionnent  aujourd’hui  sont  radicalement  différents   des  précédents.  On  passe  d’un  modèle  plutôt  pyramidal,  centralisé  et  hiérarchisé  à  des  pratiques   managériales   orientées   management   «  par   projet  »   faisant   référence   à   plusieurs   paradigmes   comme  :   -­‐ l’ingénierie  concourante,   -­‐ l’équipe  dédiée  ou  «  Task  Force  »,   -­‐ l’organisation  matricielle,   -­‐ …     Projet  (définition)     Selon  la  norme  ISO  10006  (version  2003)  éditée  par  l’Organisation  Mondiale  de  Normalisation  et   reprise  par  l’AFNOR  sous  la  norme  X50-­‐105  :  «  Le  projet  est  un  processus  unique  qui  consiste  en  un   ensemble   d’activités   coordonnées   et   maîtrisées,   comportant   des   dates   de   début   et   de   fin,   entrepris  dans  le  but  d’atteindre  un  objectif  conforme  à  des  exigences  spécifiques,  incluant  des   contraintes  de  délais,  de  coûts  et  de  ressources.  »     L’Association  Francophone  de  Management  de  Projet  (AFITEP)  propose  une  autre  définition  :  «  Le   projet  est  un  ensemble  d’actions  à  réaliser  avec  des  ressources  données,  pour  satisfaire  un  objectif   défini,   dans   le   cadre   d’une   mission   précise,   et   pour   la   réalisation   desquelles   on   a   identifié   non   seulement  un  début,  mais  aussi  une  fin.  »     Historique  et  métier  de  la  gestion  ou  du  management  de  projet     Dans  les  années  50,  on  assiste  à  la  naissance  des  premières  réflexions  publiques  sur  la  conduite  d’un   projet,   principalement   dans   les   pays   anglo-­‐saxons,   au-­‐delà   des   secteurs   qui   fonctionnent   traditionnellement  en  mode  projet,  comme  le  BTP  ou  les  grands  travaux.   Organisation  et     Management  «  par  projet  »  
  2. 2. Frédéric  SIMONNET   08/09/2015   Page  2     La  Gestion  de  projet,  dans  son  approche  classique,  est  une  tâche  principalement  prévisionnelle,   intégrant  une  compréhension  technique  et  contractuelle  du  projet.  Puis,  on  trouve  la  Direction  de   projet  ou  le  Management  de  projet.     Concernant   la   Direction   de   projet,   elle   consiste   à   intégrer   l’ensemble   des   aspects   stratégiques,   politiques,   de   définition   des   objectifs   et   des   finalités.   Quant   au   Management   de   projet,   il   est   la   synthèse  des  deux  notions  précédentes,  incluant  la  Gestion  de  projet  que  la  Direction  du  projet.     Management  par  projet     Selon   l’AFNOR   (norme   X50-­‐115),   il   convient   de   parler   de   Management   par   projet   lorsque   «  des   organismes  structurent  leur  organisation  et  adaptent  leurs  règles  de  fonctionnement  à  partir  et   autour  de  projets  à  réaliser  ».     Dans  ce  contexte,  les  projets  deviennent  des  outils  et  des  vecteurs  du  changement,  non  seulement   de  l’organisation  mais  également  du  management  des  hommes.     Cette   forme   de   gestion   des   ressources   humaines   induit   au   niveau   de   l’entreprise   un   effet   de   transversalité  qui  vise  au  décloisonnement  des  fonctions  et  des  métiers.     Organisation  et  management  par  projet     Au   sein   de   l’entreprise,   le   Management   par   projet   renvoie   à   deux   processus   distincts   mais   complémentaires  :   -­‐ L’évolution  de  la  structure  organisationnelle.   -­‐ L’évolution  des  pratiques  managériales.     Ces   deux   processus   sont   interdépendants.   Vouloir   introduire   un   mode   d’organisation   par   projet   sans  changer  les  pratiques  de  management  est  voué  à  l’échec,  de  même  que  l’introduction  d’un   management   par   projet   au   sein   d’une   entreprise   qui   conserve   une   structure   organisationnelle   pyramidale  n’a  aucun  sens.     Enjeux,  conditions  et  risques  du  management  par  projet     Les  enjeux  pour  ce  mode  d’organisation,  que  ce  soit  pour  une  activité  d’ingénierie,  de  conception   de  produits  ou  de  services  sont  :   -­‐ la  réduction  des  délais  et  des  coûts,   -­‐ de  nouveaux  leviers  de  motivation  pour  les  salariés,   -­‐ des  possibilités  de  mobilité  interne  accrues,   -­‐ des  opportunités  d’apprentissage  individuel,   -­‐ une  source  d’apprentissage  collectif,   -­‐ une  meilleure  (re)connaissance  mutuelle.     Quant   aux   conditions   et   aux   risques,   l’introduction   d’une   organisation   «  par   projet  »   amène   de   nouveaux  postulats  ayant  trait  au  travail,  comme  :   -­‐ la  mise  sous  contraintes  fortes,  en  temps  et  ressources,   -­‐ l’incertitude  et  le  risque  (plutôt  que  la  continuité  et  la  stabilité),  
  3. 3. Frédéric  SIMONNET   08/09/2015   Page  3     -­‐ la  conflictualité  ou  la  débat  (entre  les  acteurs  du  projet),   -­‐ la  mobilité  des  personnes  et  la  transversalité  dans  les  échanges,   -­‐ un  système  hiérarchique  paradoxal  (système  hiérarchique  Vs  système  projet),   -­‐ …     Il  est  à  noter  que  l’organisation  par  projet  peut  aussi  générer  de  nouveaux  risque  d’exclusion  ou  des   collectifs   non   solidaires   qui   ne   protègent   plus   les   salariés.   En   effet,   au   sein   d’un   groupe   projet,   chaque  individu  est  considéré  comme  une  «  micro  entreprise  »  qui  entretient  des  relations  de  type   «  clients  -­‐  fournisseurs  »  avec  les  autres  membres  du  groupe  projet.     De   plus,   dans   ce   mode   d’organisation,   les   salariés   doivent   radicalement   changer   leur   vision   du   travail,  en  apprenant  à  gérer  leur  carrière  professionnelle  comme  l’entreprise  conduit  sa  stratégie,   en  investissant  dans  l’évolution  de  leurs  compétences.     Mettre  en  place  une  organisation  et  un  management  par  projet     La  décision  de  recourir  à  une  organisation  et  un  management  par  projet  se  fait  sur  certains  critères   pertinents,  comme  :   -­‐ la  complexité  du  projet,   -­‐ l’incertitude  (projet  innovant,  produit  ou  service  disruptif…),   -­‐ la  réactivité  (réponse  rapide  à  la  demande  du  marché),   -­‐ la  fréquence  des  projets,   -­‐ ...     Quelques  principes  de  bases  sont  à  respecter,  comme  :   -­‐ une  prise  en  compte  des  caractéristiques  des  salariés  au  sein  de  l’entreprise,   -­‐ une  implication  forte  de  la  Direction,  de  l’encadrement,  des  salariés  et  de  leurs  représentants,   -­‐ un  chef  de  projet  et  un  comité  de  pilotage,   -­‐ une  communication  forte  sur  le  projet,   -­‐ des  indicateurs  pour  mesurer  l’efficacité,   -­‐ respecter  la  culture  d’entreprise  en  matière  de  délégation  et  d’autonomie.     Les  différentes  étapes  clés  d’un  projet  (Focus)     La  combinaison  de  compétences  utiles  au  projet  variera  en  fonction  de  l’étape  du  projet  :   § En  phase  amont.  Brain  storming,  étude  d’opportunité  et  analyse  des  besoins  impliqueront  plutôt   les  commanditaires  ou  des  acteurs  mandatés.  Le  but  est  de  préciser  la  pertinence  du  projet  par   rapport  aux  objectifs  de  l’entreprise  (augmentation  du  CA,  amélioration  de  la  qualité,  etc.).   Cette  étape  d’avant  projet  consiste  à  définir  le  périmètre  du  projet  et  la  cible  des  utilisateurs   finaux  et  donc,  les  objectifs.   § En  phase  plan.  Verrouillage  des  choix,  étude  de  faisabilité,  précision  des  spécificités,  affectation   des  ressources,  référentiel  projet…   Cette  étape  permet  d’estimer  les  ressources  humaines  et  financières,  les  délais  de  réalisation  et   les   éventuels   ROI   ainsi   que   d’envisager   plusieurs   scénarii   (études   de   cas).   En   fonction   des  
  4. 4. Frédéric  SIMONNET   08/09/2015   Page  4     scénarios  établis  et  des  contraintes  (coût,  délais,  objectif),  on  peut  évaluer  les  risques  de  chaque   solution.   § En   phase   accomplissement.   Les   membres   de   l’équipe   projet   et   les   managers   concernés   sont   pleinement  impliqués  dans  la  réalisation  du  projet,  l’animation  et  le  respect  des  contraintes.     Fig.  1  :  Cycle  de  vie  d’un  projet   Des  approches  classiques  vers  l’agilité     Au   départ   dans   le   monde   informatique   (conception   de   logiciel),   afin   de   palier   aux   limites   des   approches  classiques  :   -­‐ Inadéquation  au  besoin  à  Approche  centrée  «  Qualité  /  délai  /  Coût  »   -­‐ Effet  tunnel  àIndicateur  d’avancement  trompeur,  découverte  tardive  de  l’application  par  le  MOA   -­‐ Périmètre   figé   à   La   MOA   «  mûrit  »   son   besoin   pendant   le   projet,   difficulté   à   intégrer   de   nouveaux  besoins  prioritaires  en  cours  de  projet   -­‐ Pas  de  partage  de  la  vision  métier  à  Les  équipes  techniques  produisent  sans  bien  comprendre  le   métier  de  la  MOA     De  nouvelles  méthodes  dites  «  Agile  »  se  sont  développées.     Une   méthode   agile   est   une   approche   itérative   et   incrémentale,   qui   est   menée   dans   un   esprit   collaboratif  avec  juste  ce  qu’il  faut  de  formalisme.  Elle  génère  un  produit  ou  un  service  de  haute   qualité,  tout  en  prenant  en  compte  l’évolution  des  besoins  des  clients.     Les  4  valeurs  du  Manifeste  Agile  sont  :   -­‐ Les  individus  et  les  interactions  à  plutôt  que  les  processus  et  les  outils   -­‐ Un  produit  qui  fonctionne  à  plutôt  qu’une  documentation  exhaustive   -­‐ La  collaboration  avec  le  client  à  plutôt  que  la  contractualisation  des  relations   -­‐ L’acceptation  du  changement  à  plutôt  que  la  conformité  aux  plans     Pour  aller  plus  loin…  :   L’Organisation  et  le  Management  «  par  projet  »  -­‐  réseau  ANACT   Wikipédia  à  https://fr.wikipedia.org/wiki/Méthode_agile     AFITEP  à  http://www.afitep.org     PMI  à  http://www.pmi-­‐fr.org    
  5. 5. Frédéric  SIMONNET   08/09/2015   Page  5     …    

×