Bastien Gallay

La régression continue
Une méthode pour bien faire
rater l'adoption agile
en entreprise
@bastien_gallay
MERCI À NOS SPONSORS et partenaires
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cercle familial, sauf autorisat...
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État des lieux
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Negociate Plan Document
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Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
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Hiérarchie
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Prévisibilité
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Résultats
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Communication
Techniques de base
On est dans les Shu !
Les 4 valeurs agiles re-visitées
Les individus et leurs interactions
Des logiciels opérationnels
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Notre plus haute priorité est de
satisfaire le client en livrant rapidement
et régulièrement des fonctionnalités à
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notre manager, en lui montrant
rapidement et régulièrement des
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l’environnement et le soutien dont ils
ont besoin et fai...
La motivation s’obtient par des
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efficace pour transmettre de
l’information à l'équipe de
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Principes sous-jacents
La simplicité – c’est-à-dire l’art de
minimiser la quantité de travail inutile
– est essentielle.
Principes sous-jacents
La simplicité – c’est-à-dire l’art de
minimiser la quantité de travail inutile
– est essentielle.
L...
Techniques avancées
Ha Ha !
Chaque méthode a ses failles : Scrum
Chaque méthode a ses failles : Scrum
Chaque méthode a ses failles : XP
Chaque méthode a ses failles : XP
Chaque méthode a ses failles : XP
Quand reprendre le contrôle ?
Quand reprendre le contrôle ?Efficacité
Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout
Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout
● Architecte
Comment reprendre le contrôle?
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● Architecte
● Intégrateur
Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout
● Architecte
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● Testeur
Comment reprendre le contrôle?
Objectiver ! Objectiver !
Comment reprendre le contrôle?
Objectiver ! Objectiver !
● Nombre de tâches
Comment reprendre le contrôle?
Objectiver ! Objectiver !
● Nombre de tâches
● Couverture de code
Comment reprendre le contrôle?
Objectiver ! Objectiver !
● Nombre de tâches
● Couverture de code
● Temps passé en
réunion
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
Hiérarchie
Image vis à vis du client
Communication des résultats
Techniques ultimes
HarakiRi
L’agilité feinte
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint

“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint

Laisser l’équipe décider

“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint

Laisser l’équipe décider

Inspecter et adapter...
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint

Laisser l’équipe décider

Inspecter et adapter...
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint

Laisser l’équipe décider

Inspecter et adapter...
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque
sprint
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque
sprint
Démo au manager, livraison
après son accord
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Laisser l’équipe décider
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Laisser l’équipe décider
Dictature / consentement /
vote / décision collective
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Inspecter et adapter à chaque
sprint
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Inspecter et adapter à chaque
sprint
S’assurer de la présence du
manager dans le ...
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Quelqu’un a une partie de sa
capacité pour résoudre les
blocages

(ScrumMaster)
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Quelqu’un a une partie de sa
capacité pour résoudre les
blocages

(ScrumMaster)
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“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Le métier parle au travers
d’une seule corde vocale
(Product Owner)
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Le métier parle au travers
d’une seule corde vocale
(Product Owner)
Révisée par l...
La communauté alter-agile
Comment trouver les hauts potentiels ?
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur...
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur...
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur...
La mise à mort de l’agilité
La mise à mort de l’agilité
MODE AGILE ON
Quelles sont ces
techniques?
• Manifeste alter-agile
• Contrôle de la méthode
• Tuckman
• Contrôle de l’équipe
• Culture d...
Questions?
@bastien_gallay - http://upwiser.com
Merci beaucoup à...
Pascal pour “Le syndrome d’Agile de la Tourette” ; Thibaud pour “Le talon d’Agile” ; Christophe “Troll...
Scrumday 2015 : La régression continue - une méthode pour bien faire rater l'adoption agile en entreprise par Bastien Gallay
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Scrumday 2015 : La régression continue - une méthode pour bien faire rater l'adoption agile en entreprise par Bastien Gallay

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Conférence présentée lors du Scrumday 2015 :
Vous avez tous essuyé des déboires en essayant d’"agiliser" une entreprise. Ces échecs et difficultés sont l’occasion d’apprendre. Mais que ferait une personne dont le seul but serait de faire échouer l’agilité ?
Un "grand méchant" de l'agilité, Gérard, vous entraîne, au travers de ce retour d’expérience fictif, à contre-pied de l’adoption agile. Découvrez, ou redécouvrez, les pièges freinant l’amélioration et l'émergence d’un esprit agile en entreprise. Découvrez aussi quelques pistes pour les déjouer, au travers des difficultés que peut avoir ce personnage à annihiler l'agilité.

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Scrumday 2015 : La régression continue - une méthode pour bien faire rater l'adoption agile en entreprise par Bastien Gallay

  1. 1. Bastien Gallay
 La régression continue Une méthode pour bien faire rater l'adoption agile en entreprise @bastien_gallay
  2. 2. MERCI À NOS SPONSORS et partenaires
  3. 3. DISCLAIMER Cette présentation est strictement réservée à un usage privé et gratuit dans le cercle familial, sauf autorisation contractuelle, ou alors public et payant, mais envoyez moi une carte postale pour me prévenir. La projection de cette présentation en séance publique, et patati, et patata. Nous commettons tous des erreurs, tout comme les personnages de cette présentation, qui sont, bien qu'inspirés de faits réels, totalement fictifs. D’ailleurs, dans la vraie vie, jamais quelqu’un ne ferait “exprès” d’empêcher une adoption agile en entreprise. Rien ne sert de courir il faut partir à point. Petit à petit l'oiseau fait son nid. Qui veut noyer son chien l'accuse de la rage. On reconnaît l'arbre à ses fruits. Loi du 3 mars 1979 Articles E411, 421 et 123 du Code Pénal EDV 33
  4. 4. MODE AGILE OFF
  5. 5. État des lieux Process Negociate Plan Document Tools Develop the right software
  6. 6. État des lieux Process Negociate Plan Document Tools Develop the right software TAKE THE MONEY
  7. 7. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
  8. 8. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie
  9. 9. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie Echanges
  10. 10. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie Echanges Argent
  11. 11. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie Echanges Argent Prévisibilité
  12. 12. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie Echanges Argent Prévisibilité Résultats Image Communication
  13. 13. Techniques de base On est dans les Shu !
  14. 14. Les 4 valeurs agiles re-visitées Les individus et leurs interactions Des logiciels opérationnels La collaboration avec les clients L’adaptation au changement les processus et les outils une documentation exhaustive la négociation contractuelle le suivi d’un plan plus que plus que plus que plus que
  15. 15. supportés par supportés par supportée par supportée par Les 4 valeurs agiles re-visitées Les individus et leurs interactions Des logiciels opérationnels La collaboration avec les clients L’adaptation au changement les processus et les outils une documentation exhaustive la négociation contractuelle le suivi d’un plan plus que plus que plus que plus que
  16. 16. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. Principes sous-jacents
  17. 17. Notre plus haute priorité est de satisfaire notre manager, en lui montrant rapidement et régulièrement des résultats lui donnant confiance en notre travail et le mettant en valeur Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. Principes sous-jacents
  18. 18. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. Principes sous-jacents
  19. 19. La motivation s’obtient par des récompenses pécuniaires. Tout jalon et tout effort supplémentaire doit donner lieu à des récompenses pour les personnes ayant mené à cette réussite. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. Principes sous-jacents
  20. 20. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle- ci est le dialogue en face à face. Principes sous-jacents
  21. 21. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle- ci est le dialogue en face à face. Principes sous-jacents Toute information transmise doit être couchée par écrit. Le dialogue en face à face peut venir agrémenter cette discussion.
  22. 22. Principes sous-jacents La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
  23. 23. Principes sous-jacents La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle. La simplexité - c’est à dire l’art de masquer la complexité derrière une façade simple - est essentielle.
  24. 24. Techniques avancées Ha Ha !
  25. 25. Chaque méthode a ses failles : Scrum
  26. 26. Chaque méthode a ses failles : Scrum
  27. 27. Chaque méthode a ses failles : XP
  28. 28. Chaque méthode a ses failles : XP
  29. 29. Chaque méthode a ses failles : XP
  30. 30. Quand reprendre le contrôle ?
  31. 31. Quand reprendre le contrôle ?Efficacité
  32. 32. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout
  33. 33. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout ● Architecte
  34. 34. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout ● Architecte ● Intégrateur
  35. 35. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout ● Architecte ● Intégrateur ● Testeur
  36. 36. Comment reprendre le contrôle? Objectiver ! Objectiver !
  37. 37. Comment reprendre le contrôle? Objectiver ! Objectiver ! ● Nombre de tâches
  38. 38. Comment reprendre le contrôle? Objectiver ! Objectiver ! ● Nombre de tâches ● Couverture de code
  39. 39. Comment reprendre le contrôle? Objectiver ! Objectiver ! ● Nombre de tâches ● Couverture de code ● Temps passé en réunion
  40. 40. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
  41. 41. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !” Hiérarchie Image vis à vis du client Communication des résultats
  42. 42. Techniques ultimes HarakiRi
  43. 43. L’agilité feinte
  44. 44. “Faire de l’agilité” en restant soi-même
  45. 45. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint

  46. 46. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint
 Laisser l’équipe décider

  47. 47. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint
 Laisser l’équipe décider
 Inspecter et adapter à chaque sprint

  48. 48. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint
 Laisser l’équipe décider
 Inspecter et adapter à chaque sprint
 Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages
 (ScrumMaster)
  49. 49. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint
 Laisser l’équipe décider
 Inspecter et adapter à chaque sprint
 Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages
 (ScrumMaster) Le métier parle au travers d’une seule corde vocale
 (Product Owner)
  50. 50. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint
  51. 51. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint Démo au manager, livraison après son accord
  52. 52. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Laisser l’équipe décider
  53. 53. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Laisser l’équipe décider Dictature / consentement / vote / décision collective
  54. 54. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Inspecter et adapter à chaque sprint
  55. 55. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Inspecter et adapter à chaque sprint S’assurer de la présence du manager dans le process
  56. 56. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages
 (ScrumMaster)
  57. 57. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages
 (ScrumMaster) Il les transmet au manager
  58. 58. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)
  59. 59. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner) Révisée par le manager
  60. 60. La communauté alter-agile
  61. 61. Comment trouver les hauts potentiels ?
  62. 62. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle
  63. 63. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor
  64. 64. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique
  65. 65. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur
  66. 66. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur
  67. 67. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur Manipulateur
  68. 68. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur Manipulateur Victime
  69. 69. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur Manipulateur Victime Développement de l’ego Adulte mature Jeune adulte Adolescent Bébé / Enfant
  70. 70. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur Manipulateur Victime Développement de l’ego Adulte mature Jeune adulte Adolescent Bébé / Enfant
  71. 71. La mise à mort de l’agilité
  72. 72. La mise à mort de l’agilité
  73. 73. MODE AGILE ON
  74. 74. Quelles sont ces techniques? • Manifeste alter-agile • Contrôle de la méthode • Tuckman • Contrôle de l’équipe • Culture d’entreprise • Agilité feinte • Re-définition de la méthode • Communauté alter-agile • Maturité émotionnelle
  75. 75. Questions? @bastien_gallay - http://upwiser.com
  76. 76. Merci beaucoup à... Pascal pour “Le syndrome d’Agile de la Tourette” ; Thibaud pour “Le talon d’Agile” ; Christophe “Troll-di” pour m’avoir inspiré ce nom de session ; Irène pour infographie irréprochable ; Isabel et Camille pour leurs conseils de présentation ; Sam pour son soutien quotidien & Sam pour toute son aide; Anna & Elliot, pour votre feedback quotidien ; Anthony, Josselin, Lionel, Nathalie et Xavier pour les répèt’ ; Alex, Ben, Bruce, Cédric, Céline (x2), Claude, Christian, Didier, Ghislain, Fabrice, JB, John, Kevin (x2), Laurent (x2), Lionel (x2), Marc (x2), Michael, Stéphane (x5), Thibaut et Yves pour tous ces bon moments qui m’ont inspirés pour cette conf’ Tkgd2007 - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Human_evolution.svg 17 gourous géniaux - http://agilemanifesto.org/ LauraHale - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Two_girls_playing_baseball_Brisbane_1940.jpeg Snowdog (et Suzane Lenglen) - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:SuzanneLenglen.jpg Yogendra Joshi - https://www.flickr.com/photos/yogendra174/4413277358/ Don Wells - http://www.extremeprogramming.org/ Bluehat - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Cycle_de_developpement_en_v.svg Sol Ito - https://www.flickr.com/photos/joi/494430799/ Anonyme - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Miners%27_strike_picket.jpg Liftarn - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:His_Master%27s_Voice.jpg CecilF - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Terror_by_Night_1946.jpg KanbanTool - http://kanbantool.com Itzdarc - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Red-John-Smiley-Face.png Pixabay - http://pixabay.com/en/falling-tripping-forward-warning-98712/ - http://pixabay.com/en/columns-greek-marble-roman-152871/ Et aux “Gérard” du monde entier, sources de complexité et de passion constante dans mon travail

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