How to be(come) Solid 7 Trusted by New Change Management (NCM)

1. d
s te
New Change Management (NCM) &
Tr
u
for Financials lid
So
Frans Swart en Willem Pluym Be

2. STELLING 2
Voor Financiële Organisaties wordt het steeds belangrijker om permanent de
solvabiliteit, stabiliteit en toekomstvastheid van hun onderneming transparant
en overtuigend aan te tonen.

3. WAAROM, WAT IS ER ALLEMAAL AAN DE HAND? 3
en
-
ijp ur
Gr ltu
- , cu
aai nus
Gr Bo Image
damage

4. SITUATIE 4
• mondiale Financiële Crisis,
• Financiële Systeem stagneert
• wereldwijde recessie

5. COMPLICATIE 5
Weinig tot geen vertrouwen:
• in Financiële Organisaties
• in Krediet Beoordelaars
• in Financiële Toezichthouders
• tussen Financiële Organisaties onderling
• in de stabiliteit van het mondiale Financiële Systeem
Imago van Financiële Organisaties is aan erosie onderhevig (Consumentenorganisaties)

6. ONDERSCHEID JE ZELF! 6
Financiële Organisaties zullen zich blijvend en aantoonbaar dienen te
onderscheiden in:
• Solvabiliteit
• Bedrijfsvoering
• Stabiliteit
• Toekomstvastheid

7. HOE ONDERSCHEID IK MIJZELF? 7
Richt New Change Management (NCM) in op strategisch, tactisch en operationeel
niveau.
Strategisch
Tactisch
Operationeel

8. WAT IS NEW CHANGE MANAGEMENT (NCM)? 8
New Change Management (NCM) is hèt instrument om permanent de impact van
zowel geplande als onvoorziene veranderingen en gebeurtenissen integraal en op
een transparante wijze te managen.
NCM is samengesteld uit 4 componenten:
1. Methodiek
2. Proces
3. Governance
4. Policy
Deze 4 componenten vormen één onlosmakelijk en consistent geheel
Kernwoorden NCM:
Bedrijfsbreed, permanent, integraal, consistent en interdisciplinair

9. CHANGE MANAGEMENT (CM)
versus 9
NEW CHANGE MANAGEMENT (NCM)
Change Management NCM-New Change Management
“AS IS” “TO BE”
(there is no NCM) (after implementation)
Cost driven Value based
Function based Process based
Re-Active ProActive
Assumptions Information (facts & figures)
Restricted focus Enterprise focus
Fragmented Integrated
Batch, afterwards Real-time, actual
CM = instrument voor NCM = instrument voor geplande veranderingen
geplande veranderingen en veranderingen n.a.v. onvoorziene gebeurtenissen

10. 10
WAAROM NCM?
NCM stelt organisaties permanent in staat om de solvabiliteit, stabiliteit en
toekomstvastheid van hun onderneming transparant en overtuigend aan te tonen!

11. NCM LEIDT TOT BLIJVEND HERSTEL VAN VERTROUWEN 11
NCM leidt tot duurzaam herstel van het vertrouwen bij:
• (Zakelijke) Klanten
• Businesspartners
• Aandeelhouders
• Branchegenoten
• Kredietbeoordelaars
• Financiële Toezichthouders

12. WAARTOE LEIDT OPNIEUW VERWORVEN VERTROUWEN? 12
NCM laat -vanuit opnieuw verworven vertrouwen- het geld weer rollen:
• Betrekken van geld uit de kapitaalmarkt wordt makkelijker en goedkoper
• Verstrekken van diverse krediet vormen zoals o.a. hypotheken wordt makkelijker
• Financiële Systeem begint weer te functioneren
• “Echte” €conomie herstelt zich

13. Wat levert NCM uw organisatie op?
Na implementatie

14. 14
WAT LEVERT NCM DIRECT OP?
Permanent transparant zijn in- en overtuigend aantonen van-:
• Solvabiliteit
• Bedrijfsvoering
• Stabiliteit
• Toekomstvastheid

15. 15
WAT LEVERT NCM ADDITIONEEL OP?
NCM levert additioneel:
• > Creatief vermogen
• > Adaptief vermogen
• > Innovatief vermogen
• > Concurrerend vermogen

16. RESULTAAT NA SUCCESVOLLE NCM IMPLEMENTATIE 16
NCM contributes to the added
value for shareholders by means of
transparancy in solvency, in Added Value for
Shareholders Increasing development
operational excellence of Business Knowledge and
and in sustainability. Business Inteligence
Performance improvement by means
of value-based management
Operational
Performance Improves the allocation of economical capital
Improves and secures the enterprise image
Integration of Business Services, Supply Chains and CRM
Compliance Integration of Risk, Supply Chain and Compliant & Alignment Mgt
and Prevention
Achievement of enterprise-wide Best Practices
Reliable, efficient and effective business/ICT processes and ICT system
Continious identification and evaluation of events and changes that affects the
Business
Compliance with Corporate Governance conventions, law & regulation and Info. Security Code

17. 17
NCM:
Methodiek, Proces, Governance en Policy
Inrichting

18. HOE RICHT IK HET NCM PROCES IN? 18
Communicatie & Kick-Off
Awareness
1.
Draagvlak
2. 3. 4. 5. 6.
Beleg Governance:
Installeer • Strategisch Creëer/Herijk NCM Identificeer Tref maatregelen
Draagkracht • Tactisch
Governance Enterprise Policy Impact en voorzieningen
• Operationeel
Commitment 12.
Empowerment
Identificeer geplande
Implementeer veranderingen en
maatregelen en NCM
Alignment Audit & Control onvoorziene
voorzieningen in
gebeurtenissen
Bedrijf
7. 8. 9. 10. 11.

19. HOE RICHT IK NCM IN? 19
Stap-1: Creëer awareness, draagkracht, draagvlak, commitment en empowerment
bij:
• Board of Directors
Strategisch
• Management
• Medewerkers Tactisch
Operationeel

20. HOE INSTALLEER IK DE NCM GOVERNANCE? 20
Stap-2: Installeer NCM governance op:
• Board of Directors niveau (strategisch)
• Management niveau (tactisch)
Strategisch
• Team Leader niveau (operationeel)
Tactisch
Operationeel

21. HOE RICHT IK DE NCM GOVERNANCE IN? 21
R e c o m m e n d e d N C M G o v e rn a n c e & O rg a n iza tio n
NCM
P ortfolioh old er In te rn a l Au d it & C o n tro l
B o a rd o f D ire c to rs
LEGAL & COMPLIANT MANAGEMENT
NCM
S takeholders E n te rp ris e -w id e
N ew C h a n g e M a n a g e m e n t (N C M )
INTERNAL AUDITOR (IAD)
MANAGEMENT M AN AG EM ENT M AN AG EM ENT M AN AG EM ENT MAN AG EM ENT MAN AG EM ENT
RISK MANAGEMENT
B U S IN E S S B U S IN E S S CO RPO RATE B U S IN E S S B U S IN E S S CO RPO RATE
U N IT U N IT STAFF U N IT U N IT IC T
S T R AT E G IC
N C M P rocess
M anagem en t
NCM M anager NCM Manager NCM M anager NCM M anager NCM M anager NCM M anager
T A C T IC A L
NCM TEAM NCM TEAM NCM TEAM NCM TEAM NCM TEAM NCM TEAM
NCM
O P E R AT IO N A L P rocess
E x ecu tion
E x te rn a l A u d ito r

22. WAT HOUDT DE NCM METHODIEK IN? 22
NCM Integrated Strategy & Approach
en in
M
M
R gem
R e
an
an
em ha
t
iis
sk e
a
a
ag C
k en
an ly
M upp Key Business
Functions & Services
S
t
t
Business
Processes
(logistics)
Business
Information/Data
(logistics)
Le Ma
Le Ma
ga n
ga na
l & ge
l & ge
t
en ent
Co me
om nt
nm em
lig
pl t
A nag
lia
an
n
n
a
t
t
M

23. NCM: DIAGNOSTIEK & PROGRAMMA PLANNING 23
Change
FASEN
Migratie - Ontwerp Implemen- Gebruik
Ist Soll
ASPECTEN planning realisatie tatie beheer
Markt
Strategie
Processen Plan
Resultaatprogramma
Structuur
New Change
Management (NCM)
Medewerkers
ICT

24. WAAR BELEG IK: METHODIEK, PROCES & GOVERNANCE? 24
Stap-3: Beleg NCM proces, methodiek en governance op:
• Strategisch niveau
• Tactisch niveau
Strategisch
• Operationeel niveau
Tactisch
Operationeel

25. HOE ONTWIKKEL IK EEN NCM ENTERPRISE-WIDE POLICY 25
Creëer/herijk de NCM enterprise-wide Policy voor:
• Legal & Compliance
• Risk Management, inclusief Information Security & Business Continuity
Management
• Codes of Conduct [integriteit, ethiek, cultuur, normen & waarden, duurzaam
ondernemen]
• Best Practices
• Financial Control & Reporting
• Operational Excellence
• Auditing
• AO/IC
Hoe ambitieuzer de NCM Enterprise-wide Policy is gesteld, hoe veel meer de
Financiële Organisatie zich onderscheidt van haar concurrenten.

26. NCM POLICY: DOE MEER DAN DAT JE MOET DOEN! 26
• Voorbeeld-1: De Financiële Toezichthouders eisen m.b.t. een specifieke productengroep
een Risk Coverage van 120%. De onderneming wenst zelf de risico dekkinggraad uit te
breiden naar 135%. De onderneming kiest ervoor om de vereiste 120% Risk Coverage te
integreren in de product prijs en additioneel 15% Risk Coverage te reserveren uit het
bedrijfseconomisch kapitaal van de onderneming.
• Voorbeeld-2: Banken houden in verhouding tot hun balanstotaal maar weinig eigen
vermogen aan. Het is hierbij gebruikelijk, dat tegenover elke €1000 aan uitzettingen
(=ongedekt productrisico op verkochte bankproducten), slechts €100 (=10%) aan eigen
vermogen op de balans staat gereserveerd. De onderneming kan er zelf voor kiezen om
de dekkingsgraad te verhogen naar 20%, waarvan bijvoorbeeld 5% wordt geïntegreerd in
de productprijs en 15% aan eigen vermogen op de balans wordt gereserveerd.
• Voorbeeld-3: De hypothecaire schuldenlast van Nederlandse gezinnen bedroeg in 1996
€144 miljard (=48% van het Bruto Nederlands Product), in 2008 was dit €590 miljard
(=103% van het BNP). In 1996 bedroeg de hypothecaire schuldenlast 87% van het
gezinsinkomen, in 2008 was dit 226%. Het gaat hier om het gezinsinkomen van alle
Nederlanders, dus inclusief diegenen die helemaal geen hypotheekschulden hebben.
Voor de schuldengezinnen ligt dit percentage dus aanmerkelijk hoger. Uit onderzoek blijkt
dat banken in 20% van de gevallen meer lenen dan volgens hun eigen gedragscode is
toegestaan (bron FD). De onderneming kan er zelf voor kiezen om in het vervolg
uitsluitend de eigen gedragscode te volgen of de eigen gedragscode aan te scherpen

27. VOORBEELD: CREËER NCM POLICY M.B.T. PRODUCT
27
RISK
Risk is integrated in productprice (risk-
based priced)
Risk is covered by reserved
capital (economic capital)
uncovered Risks?
Expected (EL) Unexpected (UL) Loss (L)

28. TRANSPARANTIE LOONT! 28

29. HOE STEL IK DE IMPACT VAST VAN DE NCM POLICY? 29
Stap-5: Identificeer, kwalificeer en kwantificeer de impact n.a.v. Enterprise Policy op:
• Kernfuncties
• Producten Diensten Portfolio
• Bedrijfsprocessen
• Bedrijfsinformatie
• ICT
• Bedrijfsorganisatie

30. WAT DOE IK MET DE IMPACT VAN DE NCM POLICY? 30
Stap-6 en 7: Tref maatregelen en voorzieningen om relevante en urgente impact
of risico’s beheersbaar te maken en implementeer deze in de betreffende:
• Kernfuncties
• Producten Diensten Portfolio
• Bedrijfsprocessen
• Bedrijfsinformatie
• ICT
• Bedrijfsorganisatie

31. HOE KOMT ONDERLINGE ALIGNMENT TOT STAND? 31
Stap-8: Breng onderling in lijn met elkaar:
• Kernfuncties
• Producten Diensten Portfolio
• Bedrijfsprocessen
• Bedrijfsinformatie
• ICT
• Bedrijfsorganisatie

32. OPERATIONALISEER DE NCM ENTERPRISE POLICY 32
Stap-9: Operationaliseer en onderhoud de NCM Enterprise Policy met behulp van
NCM (Manage & Maintain)

33. HOE MONITOR, CONTROLEER EN AUDIT IK INTERN NCM? 33
Stap-10: Interne Audit & Control van:
• Geïmplementeerde maatregelen en voorzieningen in relatie tot gedefiniëerde
NCM Enterprise Policy

34. HOE INITIËER IK HET PERMANENTE NCM PROCES? 34
Stap-11: Identificeer nieuwe geplande veranderingen en onvoorziene
gebeurtenissen, binnen en buiten de onderneming, die impact hebben op de:
• Solvabiliteit
• Bedrijfsvoering
• Stabiliteit
• Toekomstvastheid

35. HOE ONDEHOUD IK NCM ALS CONTINUE PROCES? 35
Stap-12: NCM is nu permanent in bedrijf.
• Voer elke keer, dat er nieuwe geplande veranderingen en/of onvoorziene
gebeurtenissen aan de orde zijn die impact hebben op ……………………………………,
de stappen 4 tot en met 10 uit

36. Onze organisatie heeft geen kennis van NCM!

37. 37
COMPLICATIE
Hoe richt ik NCM in? Ik heb geen kennis van NCM:
• Methodiek
• Proces
• Governance
• Policy

38. 38
NEEM CONTACT OP MET ORDINA!
Ordina, afdeling Finance Consulting
• Tel.: +31(0)30 663 8113
• Fax.: +31(0)30 663 8111
Email of bel Ordina
• E: Monica.Snijkers-Krahmer@Ordina.nl T: +31(0)30 663 8113
• E: Frans.Swart@Ordina.nl T: +31 (0) 640184900
• E: Willem.Pluym@Ordina.nl T: +31 (0) 646188112
• E: Rob.Smeets@Ordina.nl T: +31 (0) 627047090
• E: Rodney.Schaap@Ordina.nl T: +31 (0)629092562
• E: OFC@Ordina.nl
Vraag vrijblijvend informatie aan over NCM:
• Fact Sheet
• White Paper
• On Site Presentatie
• On Site Informatiegesprek
• On Site Offertegesprek

39. TENSLOTTE 39
Met NCM is alles weer “in control”!
Ordina Finance Consulting
Ringwade 1
3439 LM Nieuwegein
Tel. 030 663 8111
www.ordina.nl