3. • Creada por Albert Humphrey (SRI) a finales de los 60 como
herramienta INICIAL de planificación estratégica de un territorio,
organización, sector, etc.
• Metodología de estudio de la situación competitiva de una
empresa dentro de su mercado y de las características internas de
la misma
• Analiza la situación de una actividad desde el contexto interno (S-
W) y externo (O-T) buscando los puntos FUERTES y DÉBILES de unos
FACTORES definidos.
DEFINICIONES
5. Existe una amplia variedad de
herramientas que siguen la misma
lógica…
DEFINICIONES
6. • VENTAJAS.
– SENCILLEZ en la visualización.
– ADAPTABILIDAD ante los cambios.
– EFICAZ aclarando ideas y estrategias.
• INCONVENIENTES.
– DIFICULTAD en la clasificación de los
parámetros.
– SUBJETIVIDAD.
– REDUCCIÓN y simplificación.
DEFINICIONES
10. • SIGUIENTE PASO: ANÁLISIS CAME
CORREGIR las DEBILIDADES
ADAPTARSE a las AMENAZAS
MANTENER las FORTALEZAS
EXPLORAR las OPORTUNIDADES
HERRAMIENTAS RELACIONADAS
11. • DIFERENCIAS DAFO – CAME: INDITEX
HERRAMIENTAS RELACIONADAS
DEBILIDADES CORREGIR LAS DEBILIDADES
1. Saturación del mercado: al tener productos
de buena calidad y buenos precios, los
posee todo el mundo por lo que con ellos
no se adquiere diferenciación, ni estatus.
2. Canibalismo entre marcas: Las ocho
marcas se hacen la competencia entre
ellas.
3. Distribución centralizada en
España: puede ser una desventaja en su
expansión internacional por ser más
costosa y lenta la distribución del producto.
4. Débil política de personal: empleo poco
motivador, con sueldos bajos, muchas
horas de trabajo, contrato temporal, sin
posibilidad de ascender, sin formación y sin
sistemas de participación ni contribución a
mejorar el producto.
1. Saturación del mercado: Debe crear colecciones
y modelos únicos de tirada limitada tal y como
lleva haciendo mucho tiempo H&M o Mango.
Zara ya ha empezado a crear colecciones
exclusivas.
2. Canibalismo entre marcas: Mientras ninguna de
las marcas tenga productos que no se vendan y
pierda dinero no supone un gran problema.
3. Distribución centralizada en España: Inditex
podría abrir un centro en Asia por ejemplo, para
evitar transportar la materia prima desde allí
hasta España, donde se fabrican las prendas y
luego enviarlos de nuevo a Asia.
4. Débil política de personal: Inditex debería motivar
más a sus trabajadores y tener un canal de
comunicación entre las dependientas y el centro
de Arteixo porque los trabajadores de las tiendas
pueden llegar a tener mucha información sobre
los consumidores.
12. • SIGUIENTE PASO: CAMPOS DE
FUERZA
HERRAMIENTAS RELACIONADAS
¿Teletrabajo los viernes?
13.
14. • Proceso estratégico– determinar el alcance,
impulsar y monitorear un proceso.
• Institución o negocio – examinar la salud de
una organización y planificar cambios.
• Proyecto o programa – diseñar, dirigir y
monitorear un proyecto.
• Decisión particular – predecir las
consecuencias de una decisión y planificar
para resolverlas.
ALCANCE
15. • FORTALEZAS – Preguntas
¿Cuál es el estado financiero de la organización?
¿Cuáles son las ventajas disponibles que no existen para los demás?
¿Cuál es el estado de mano de obra cualificada en la empresa?
¿Cuáles son los o servicios productos “estrella”?
¿Cuál es la capacidad de ser flexible y aceptar los cambios?
¿Cuál es el estado de la moral de los empleados?
¿Es la estrategia de publicidad y de marketing eficaz?
¿Se utiliza la mejor tecnología?
¿Se realizan las mejores prácticas?
¿Hace la sociedad mejor uso de la tecnología de la información?
¿Cuál es el estado de la gestión del inventario?
¿Es la cultura de la empresa innovadora?
¿Es la organización capaz de ser competitiva a nivel local e internacional?
¿Es el equipo de gestión de proyectos debidamente capacitado y hábil?
¿Hay políticas relacionadas con la recompensa y el reconocimiento?
¿Cuál es la fortaleza de su base de clientes?
PARÁMETROS
16. PARÁMETROS
• DEBILIDADES – Preguntas
¿Puede la organización concentrarse para lograr sus objetivos?
¿Cuáles son las áreas en las que los competidores poseen mayor ventaja?
¿Cuáles son los recursos humanos esenciales pero no están disponibles?
¿Hay fondos disponibles cuando sea necesario?
¿Hay problemas relacionados con el flujo de capital?
¿Se trabaja para unos pocos clientes?
¿Puede la organización hacer frente a los retos de la competencia?
¿Cuáles son las áreas en las que los costos no se han recuperado?
¿Cuáles son los mayores gastos de la empresa?
¿Cuáles son los productos y servicios más débiles en el mercado?
¿Cuáles son las quejas de los clientes en general?
¿Hay un ambiente de trabajo adecuado para los empleados?
¿Se considera digna de confianza la gestión de los empleados?
17. • OPORTUNIDADES – Preguntas
¿Cuáles son las tendencias del mercado frente a nuestros productos?
¿Cuáles son las tendencias de los mercados emergentes que están de
acuerdo con nuestras fortalezas?
¿Existen productos o servicios que aún no proporcionados por la competencia?
¿Puede hacerse mejor uso de las tecnologías?
¿Hay nuevos mercados que pueden ser prospectados?
¿Cuáles son los cambios nacionales e internacionales favorables?
¿Cuáles son las políticas gubernamentales en relación con el sector?
¿Cuáles son las condiciones sociales y económicas?
¿Cuáles son las vulnerabilidades de la competencia?
¿Cuáles son las políticas de exportación?
¿Cuáles son las mejores prácticas del sector?
¿Hay fondos disponibles para la investigación y el desarrollo?
PARÁMETROS
18. • AMENAZAS – Preguntas
¿Cuáles son las acciones decisivas tomadas por los competidores?
¿Es la marca de la competencia muy popular en el mercado?
¿Disfruta la competencia de una mejor reputación en el mercado?
¿Prefiere la mano de obra cualificada trabajar en otras organizaciones?
¿Utilizan los demás mejor tecnología?
¿Son los cambios tecnológicos asumibles a corto plazo?
¿Cambian las especificaciones del producto con demasiada rapidez?
¿Pueden afectar las tendencias de los productos emergentes a la organización?
¿Tiene el sector soporte de proveedores para sus productos?
¿Pueden las políticas sectoriales afectar a la organización?
¿Están los logros de acuerdo con los objetivos?
¿Logramos satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios?
¿Hay buena relación con organizaciones importantes y proveedores de fondos?
¿Cuáles son los obstáculos para el crecimiento de la organización?
¿Cuáles son los posibles obstáculos para alcanzar los objetivos?
¿Cómo va la situación económica nacional que afectan a este proyecto?
PARÁMETROS
19. • FORTALEZAS: IDENTIFICACIÓN
• Ámbitos de los que uno se puede "sentir orgulloso" (p. ej. una
buena imagen y reputación de marca , una fuerte presencia en
los medios y en el sector, etc.);
• Las cosas que funcionan bien (p. ej. un buen nivel de formación
de la plantilla en general o de determinados equipos, buen nivel
de exportación, finanzas bien administradas, etc.);
• Las capacidades o know how que los demás reconocen a la
organización (p. ej. una empresa que haya participado en
asistencias técnicas de Agendas 21, proyectos europeos , etc.);
• La situación geográfica, desde el punto de vista de la proximidad
respecto de socios o respecto de los circuitos comerciales,
instituciones, administración u otros referentes en el sector.
ANÁLISIS INTERNO
20. • FORTALEZAS: HERRAMIENTAS
COMPLEMENTARIAS
AUDITORÍA DE RECURSOS
• FÍSICOS: inmuebles, bienes y equipos, flota de
vehículos, activos financieros…
• HUMANOS: equipo multidisciplinar, formación,
liderazgo, coordinación, capacitación…
• ÚNICOS: aplicaciones, patentes, materiales de
creación propia, técnicas, procedimientos...
ANÁLISIS INTERNO
21. • FORTALEZAS: HERRAMIENTAS
COMPLEMENTARIAS
ANÁLISIS DE LAS MEJORES PRÁCTICAS
Estableciendo una serie de indicadores de referencia se puede
abordar el análisis desde dos prismas:
• TEMÁTICO: presencia en el I+D sectorial, uso de TICs
aplicados, SIG, creación y desarrollo de nuevas
técnicas, medidas de eficiencia, SGA…
• GENERAL: prácticas en favor de la conciliación,
formación continua, motivación por objetivos,
teletrabajo, mediación efectiva, transparencia e
interacción con clientes y público…
ANÁLISIS INTERNO
22. • DEBILIDADES: IDENTIFICACIÓN
– ¿Qué hacemos mal y qué podemos mejorar?
– ¿Qué es lo que otros hacen mucho mejor que nosotros?
– ¿Qué deberíamos evitar?
– ¿Qué cosas nos faltan que sin embargo podríamos dominar?
EJEMPLOS
– Malas prácticas (ej.: mala gestión de los presupuestos, poca
participación en la sociedad civil, etc.)
– Aspectos susceptibles de mejora (ej.: equipos y/o programas obsoletos,
etc.)
– La "mala prensa" de cara al sector o al público
– La pérdida de clientes o de recursos financieros, humanos…
– Carencias en la organización (p. ej.: falta de planes estratégicos en
determinadas áreas, ausencia de acuerdos de colaboración)
– Situación geográfica desfavorable
ANÁLISIS INTERNO
23. • DEBILIDADES: : HERRAMIENTAS
COMPLEMENTARIAS
• Auditoría de recursos.
• Análisis de las mejores prácticas.
• Diagrama de problemas.
• Árbol de fallos.
Resulta especialmente importante para estos análisis que se
contemplen el mayor número de PUNTOS DE VISTA posibles
ANÁLISIS INTERNO
24. • OPORTUNIDADES: IDENTIFICACIÓN
– Son las posibilidades externas positivas de las que en su caso
puede sacarse provecho en el contexto de las fortalezas y
debilidades existentes en ese momento.
EJEMPLOS
– Áreas económicas en expansión que permitan valorizar de forma
óptima capacidades o know how (p. ej. aumento de la demanda de
productos y servicios en materia de EERR, aumento de la demanda
de biomasa o un determinado residuo o subproducto, etc.).
– Problemas de la competencia que puedan suponer oportunidades
cuando se trata de conquistar mercado.
– Acuerdos de colaboración que permitan abarcar mayor catálogo de
servicios y clientela potencial.
ANÁLISIS EXTERNO
25. • OPORTUNIDADES: MODELO PESTEL
Análisis estratégico de apoyo que abarca los siguientes campos:
1.Político
2.Ecológico
3.Sociocultural
4.Tecnológico
5.Económico
6.Legal
El modelo STEEPLED incluye aspectos Éticos y Demográficos
ANÁLISIS EXTERNO
26. ANÁLISIS EXTERNO
• AMENAZAS: IDENTIFICACIÓN
– Son los problemas, obstáculos o limitaciones externos que pueden
impedir o limitar el desarrollo de un negocio.
EJEMPLOS
– Áreas económicas en recesión que afecten a algunos de los productos o
sectores capitales (p. ej.: EERR, I+D+i, etc.)
– Desarrollo de una fuerte competencia respecto de determinados
productos o servicios
– Acuerdos o cambios legislativos que restrinjan el intercambio de
determinados bienes o de personas (p. ej.: limitación de las posibilidades
de trabajar en un país vecino)
– El cambio climático (p. ej. el calentamiento global) y sus consecuencias
27. ANÁLISIS EXTERNO
• AMENAZAS: HERRAMIENTAS.
• MODELO PESTEL – STEEPLED
• MARCO RAPID (políticas)
• Análisis del Árbol de Problemas
• Análisis Triangular
• Benchmarking
28. 1. JERARQUIZACIÓN
• Clasificar los puntos que integran
cada uno de los factores para
eliminar aspectos secundarios y
quedarse sólo con los puntos
importantes.
• Podemos ayudarnos mediante
métodos semicuantitativos de
asignación de pesos, valores, etc.
SÍNTESIS Y EXPOSICIÓN
29. 2. RELACIÓN DE
FACTORES.
El objetivo de esta etapa es
averiguar cómo sacar el máximo
partido de una situación del
mejor modo posible. El esquema
que nos acerca a las relaciones
que pueden establecerse entre
los factores del análisis DAFO.
SÍNTESIS Y EXPOSICIÓN
30. 3. PRESENTACIÓN.
Esquema clásico en cuatro celdas, que
puede acompañarse de:
• Métodos y personal empleados.
• Análisis, si procede, de las diferencias
de opinión entre determinados grupos.
• Presentación gráfica de los resultados
del análisis DAFO final (pistas
estratégicas identificadas durante el
análisis)
• Anexos.
SÍNTESIS Y EXPOSICIÓN
31. 4. REVISIÓN Y MEJORA
• No hay que olvidar que, en cualquier caso, el análisis DAFO
es tan sólo una herramienta y, además, especialmente
subjetiva.
• En un campo tan amplio como el de la planificación
estratégica es conveniente no subestimar sus límites.
• En efecto, una herramienta de este tipo no es suficiente para
abarcar todas las situaciones posibles y las relaciones entre
ellas.
• En conclusión, conviene aplicar otras herramientas y
metodologías para completar el análisis de la situación y de
la estrategia.
SÍNTESIS Y EXPOSICIÓN
¿PROBAMOS?
32.
33. Plan de Acción de la empresa.
1. Plan Estratégico: líneas maestras.
2. Plan de Marketing y Comunicación:
3. Plan Económico – Financiero.
4. Plan Operacional (hoja de ruta).
5. Plan de Organización y Gestión
6. Plan de Recursos Humanos.
FASE DE PLANIFICACIÓN
39. ENTIDAD PROYECTO
Lógica del proyecto Indicadores verificables
objetivamente
Medios de verificación Condicionantes
OBJETIVO
GENERAL
Recuperar semillas autóctonas de la Provincia de Soria para
evitar su extinción y promover que vuelvan a formar parte de
nuestra dieta y nuestra cultura.
OBJETIVO
ESPECÍFICO
Identificar, caracterizar, multiplicar y distribuir semillas
autóctonas de cereales, legumbres, frutales, verduras y
hortalizas de la Provincia de Soria, para incentivar el cultivo de
estas variedades, evitar su extinción y promover que vuelvan a
formar parte de nuestra dieta y nuestra cultura.
RESULTADOS
ESPERADOS
R1- Exploradas, identificadas y recolectadas semillas
autóctonas de cereales, legumbres, frutales, verduras y
hortalizas de la Provincia de Soria y documentar el saber
campesino que las acompaña.
R2- Caracterizadas, conservadas y multiplicadas las
semillas recolectadas con técnicas de cultivo
tradicionales y ecológicas.
R3- Distribuidas las semillas entre agricultores
comprometidos con la agricultura tradicional y/o
ecológica.
R4- Formados los horticultores asociados al proyecto
sobre agricultura tradicional y ecológica
R5- Informados y asesorados (presencial y “on line”),
los agricultores interesados sobre pautas de manejo para
el cultivo de las variedades recuperadas
R6- Sensibilizada la ciudadanía Soriana sobre la
importancia del cultivo y consumo de productos
tradicionales.
R7- Coordinación y administración del proyecto.
IOVR1: Número de variedades
locales recuperadas: 6
IOVR2: Número de semillas
recuperadas por variedad: 250
IOVR3: Número de semillas
distribuidas por variedad: 200
IOVR4: Número de alumnos
que han recibido la formación:
25
IOVR5: Número de particulares
asesorados online: 100
IOVR6: alcance de la difusión:
55185 personas.
MARCO LÓGICO
43. • Contrasta tus objetivos estratégicos
con los objetivos iniciales y...
Define las acciones para
alcanzarlos
Ese “CÓMO” será tu catálogo de
PRODUCTOS Y SERVICIOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
44. ACTIVIDADES TERRESTRES
• Senderismo
• Montañismo
• Alpinismo
• Raquetas y esquís de travesía
• Rappel
• Rutas en bicicleta de montaña (cross country, btt…)
• Cicloturismo y Vías Verdes
PRODUCTOS Y SERVICIOS
45. ACTIVIDADES TERRESTRES
• Raid de orientación
• Espeleología
• Observación de fauna
• Caza fotográfica
• Micoturismo
• Astroturismo
• Arqueoturismo
• Geoturismo
PRODUCTOS Y SERVICIOS
46. ACTIVIDADES TERRESTRES
• Recreación histórica
• Parques de cuerdas
• Tiro con arco
• Deportes (duathlon, biathlon, korrikas)
• Agroecología
• Deportes rurales
PRODUCTOS Y SERVICIOS
48. – Búsqueda de nuestros core business.
– Innovación en el valor a partir de las
ventajas competitivas.
– Nuevas proposiciones de valor.
– Nuevo modelo de negocio.
MODELO DE NEGOCIO
50. • Un modelo de negocio describe las bases
sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor.
• Un modelo de negocio explicita el
contenido, la estructura y el gobierno de las
transacciones designadas para crear valor
al explotar oportunidades de negocio.
MODELO DE NEGOCIO
51. 1. VIAS DE INGRESOS.
– Generales.
– Complementarias.
2. FORMAS DE PAGO.
– Modalidades.
– Anticipos.
– Comisiones.
3. POLÍTICA DE PRECIOS.
– Estacionalidad, volumen, paquetizado…
– COSTE/HORA
MODELO DE NEGOCIO
52.
53.
54. MODELO DE NEGOCIO
1. ¿Qué vas a vender y con qué valor añadido?
2. ¿A quién lo vas a vender?
3. ¿Cómo llegas al cliente?
4. Modelos de monetización
5. ¿Cómo te vas a organizar?
6. ¿Cómo reaccionarás frente a los cambios?
7. ¿Es rentable todo eso?
