Presentatie bij conferentie Regie van Sourcing. Organisatie IT Executive, 22 april 2009 TITEL: Documenten, processen en systemen; 1+1+1=5 DOOR: Hans Kaashoek Wanneer een organisatie besluit haar postkamer, archief of repro te outsourcen blijkt pas hoe intensief de eigen informatiesystemen, interne processen en medewerkers gebruik maken van deze afdelingen. Het mogelijke verlies van de operationele en strategische waarde ervan staat vaak haaks op de korte termijn besparingdoelstellingen. Hans Kaashoek licht aan de hand van praktijkcases toe wat de do’s and don’ts zijn voor goede DIV-outsourcingsovereenkomsten. Hans Kaashoek is oprichter van en consultant bij Strategy Partners Nederland B.V.

1. Outsourcing Documentaire
Informatie Voorziening
bij AZL te Heerlen
Documenten, processen en
systemen; 1+1+1=5.
Regie van Sourcing, 22 April
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

2. Doel en Inhoudsoverzicht
• Doel:
1. Introductie en beschrijving van het DIV-
outsourcingproject bij AZL te Heerlen.
2. De stappen van het DIV-outsourcingproject en do en don’t
op hoofdlijnen weergeven
• Inhoudsoverzicht
DIV, belangrijker dan u denkt.
–
AZL en Strategy Partners
–
Case beschrijving en aanpak
–
De eindconclusies
–
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

3. Disclaimer
• Neither the Company, (Strategy Partners) nor its professional
advisers or agents gives any warranty or makes any representation
as to the accuracy or completeness of any of the Information and/or
Analysis provided, or as to the reasonableness of any assumptions on
which it is based. Neither the Company, nor any of its servants or
agents shall be liable for damages or loss of whatever nature arising
from the work done by us whether due to negligence or any other
cause whatsoever. Neither the Company nor any of its servants or
agents shall be liable for damages or loss of whatever nature in
respect of indemnity claims by other parties arising from any delay,
defect or error in any work undertaken by us save to the extent that
any attempted exclusion of liability would be contrary to law. This
document shall not constitute a commitment by any person to supply
any Confidential Information or enter into any transaction in relation
to the Company.
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

4. DIV de basis van menig organisatie
Strat
DIV-ers: DIV en processen:
•Salarisniveau •Compliance
Buss Mktg
•Carrière opties •Kwaliteit product
•Aanzien in org. •Lange termijn impact
Fin
HR IT
•Opleidingsniveau •Lean 6 Sigma
Postkamer Bibliotheek Repro
Archief
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

5. Postkamer, Repro en Archief
Low level of bedrijfkritisch?
• Klantcontact- en communicatiecentrum
• Organisatie en proceskenniscentrum
• Procesflow initiatie
• Liability en claim preventie
• Productieproces finalisering
• Asset bewaarplaats
• Lange termijn organisatie geheugen
• Informatie control & access met een human touch
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

6. AZL (en Strategy Partners)
• Pensioenbeheermaatschappij (nu onderdeel ING)
• Sterke toename procescontrole en kwaliteitseisen
SAS70, auditing en rapportages.
• Vernieuwing product- en dienstenporfolio
• Uniformering teamprocessen (Workflow Mngt)
• Intensivering klantcommunicatie (CRM)
• Schaalgrootte issues t.a.v. ICT, procesondersteu-
ning, kennisopbouw nieuwe technologieën, etc
• Diverse projecten rond digitale
documenthuishouding met kennis inbreng en advies
rol van Strategy Partners
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

7. AZL en digitalisering
• Veel nieuwe technologie inhuis – in/beleven?
• Gevolgen:
– Noodzaak voor uniforme processen
– Duidelijke en éénduidige taak/functiebeschrijvingen
– Bedrijfskritische gegevens vastlegging bij ontvangst
– Registratie en “kopie” vastlegging bij verzending
– Multi disciplinaire dossier opbouw en vulling
– Records Management vereisten
• Taakverbreding en verzwaring DIV-ers, meer
bedrijfskritisch, meer informatie technologie
georiënteerd.
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

8. Afwegingen
• Continue investeren in nieuwe kennis DIV
medewerkers – kwaliteit upgrade.
• Verdere digitalisering vermindert toekomstige
capaciteitsbehoefte, andere functies?
• Innovatiedenken vanuit eigen kracht mogelijk?
• Hoogwaardige communicatie en informatie-
verstrekking wordt steeds belangrijker
• Oude eigen systemen vervangen of overdragen als
basis voor nieuwe servicevorm?
• Alles zelf doen of uitbesteden - wat zijn de
personele consequenties????
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

9. Uitbesteden; de voorbereiding
• Business case op hoofdlijnen met voorbeelden (SP)
• Grove bepaling welke activiteiten, systemen en mensen
(AZL)
• Principe beslissing op hoogste bestuurlijk niveau (AZL)
• Risico analyse voor definitieve go/no go beslissing (SP)
• Discussies met HR, OR, vakbonden, etc
• Wat is er al beschreven en beschikbaar voor een mogelijke
aanbesteding (processen, systemen, functies, mensen)
• Uitwerken IST situatie en SOL verwachtingen met data en
SLA vereisten op hoofdlijnen (AZL / SP)
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

10. Uitbesteden; de marktoriëntatie
• Definitie ambitieniveau en type outsource leveranciers:
– ICT, digitale postkamer, Output Services, System leverancier
• Kennis inbreng en voorselectie geschikte partijen
– shortlist op basis van referenties, execution capability en
projectaanpak
• Business case als input voor vendor presentaties
– visie, strategie, project ervaring en aanpak, referentie cases,
financiën en vooral hoe om te gaan met de mensen
– 1,5 uur presentatie slots
• Detailvragen en besluitvorming
– validatiematrix en formele wegingsfactoren.
• Selectie van Ricoh als partner.
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

11. Uitbesteden; de contractering
• Detaillering volumes, processen, systemen,
mensen, functies en tijdslijnen in overleg met Ricoh
voor hun business case
• Assetwaarde bepaling en contractoverdracht
• Analyse van de korte en lange termijn
besparingscomponenten en KSF’s
• Transitieplan
• SLA & procedures
• Standpunten t.a.v. flexibiliteit en vernieuwing
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

12. Uitbesteden; het inregelen
• De zelfde mensen, de zelfde werkzaamheden,
nieuwe baas - profitcentre
• Waar ligt de nieuwe knip in de DIV-processen en
wie is verantwoordelijk voor de overdracht
• Activiteiten buiten de organisatie leggen
– letterlijk en figuurlijk
• Flexibel omgaan met 1.000 onvoorziene situaties
• Geen parallelle kanalen in stand houden
• AZL medewerkers wijzen op de consequenties van
handelen (5 voor 12 kost nu extra geld)
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

13. Uitbesteden; bewaken & managen
• Gemeenschappelijke en éénduidige meetelementen
en methode
• Wat, wanneer en hoe escaleren
• Inbreng kennis en ervaring voor vernieuwing =>
geleidelijke vervangen van mensen
• Het gemiddelde is niet (dal + piek)/2
• Discipline aan beide zijde = gelijke
verantwoordelijkheid niveaus
• Strakke rapportage en voortgangsbesprekingen
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

14. Uitbesteden; afrekenen & waarderen
• Kwantiteit is eenvoudig; kwaliteit is soms lastig
• De kosten van procesverstoring/vertraging vs.
procesverbetering/versnelling
• Besparen v.s. investeren in verbeteringen
• Doen wat je moet doen v.s. innoveren wat je doet
• Operatie geslaagd, patiënt overleden?
– Gelukkig niet in de AZL/Ricoh case
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

15. DIV outsourcing AZL; conclusies (1)
• Keep it simple aanpak ☺☺
• Voordeliger dan zelf (blijven) doen ☺☺
• Overdracht basis functies en systemen ☺☺
• Overleg, tijdsbeslag en afstemming
• Behalen Service Levels ☺
• Inbreng kennis en ervaring voor innovatie
• Stapsgewijze vernieuwing infrastructuur
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

16. DIV outsourcing AZL; conclusies (2)
1+1+1=5
• Goed omgegaan met personeel ☺
• AZL klaar voor multimediale communicatie ☺
• Stroomlijning en uniformering processen ☺
• Referentie account voor Ricoh ☺☺
• Succesvolle realisatie business case AZL ☺☺
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.

17. Hans.kaashoek@strategy-partners.nl
Copyright 2009 Strategy Partners Nederland B.V.