GEORGES_Gabin_Mémoire

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GEORGES_Gabin_Mémoire

  1. 1. 1 CARACTÉRISTIQUES DU MODELE TRIPTYQUE : STRATÉGIE OMNI- CANAL – PARCOURS CLIENT – PERFORMANCE Quelle est la stratégie omni-canal permettant une performance centrée sur le consommateur ? Le cas des parcs d’attraction. Directrice de mémoire : Lanlan CAO Gabin GEORGES, Master 2 NEOMA BS Spécialisation Marketing Mémoire à caractère non-confidentiel
  2. 2. 2 REMERCIEMENTS: Je voudrais remercier toutes les personnes qui m’ont soutenu durant la rédaction de ce mémoire, en particulier ma directrice de mémoire Mme LANLAN Cao qui a su se montrer disponible et dont les conseils m’ont été très précieux, depuis mes travaux de recherche jusqu’à la finalisation de ce travail. Je souhaiterais aussi adresser un grand merci à mon entourage qui a su me montrer un soutien sans faille et dont la relecture m’a été d’une aide très précieuse.
  3. 3. 3 TABLE DES MATIERES I) Introduction .............................................................................................................. 6 a. Contextualisation : .......................................................................................... 6 i. La multiplication des canaux ................................................................. 6 ii. Les parcs d’attraction : un secteur en pleine expansion......................... 7 II) Base théorique ....................................................................................................... 10 a. Les « digital natives », fer de lance d’un nouveau mode de consommation .......................................................................................................................... 10 i. Définition et contextualisation d’une notion controversée .................. 10 ii. Les nouveaux modes de consommation des « digital natives »........... 11 1. Un nouveau rapport au temps................................................... 12 2. Un nouveau rapport à l’espace ................................................ 12 3. Un nouveau rapport aux autres................................................. 15 iii. Quels impacts sur les habitudes de loisirs ? ........................................ 16 b. Les fondations conceptuelles : expérience client, stratégie omni-canal et performance au sein des parcs d’attraction ................................................ 19 i. L’expérience client : « un nouveau paradigme »................................. 20 ii. Cartographie du parcours client : les multiples points de contact lors d’un séjour au sein d'un parc d'attraction ............................................ 23 III) Méthodologie : ...................................................................................................... 29 a. Etude qualitative : entretiens semi-directifs auprès d’une dizaine d’individus appartenant à la catégorie des digital native (âgés entre 18 et 24 ans) et visiteurs de parc d’attraction (au moins une fois) ........................................... 29 i. Objectifs de l’étude ........................................................................... 29 ii. Structure de l’entretien......................................................................... 30 iii. Analyse des résultats l’entretien........................................................... 31
  4. 4. 4 b. La stratégie omni-canal au profit d’une performance centré autour du consommateur : analyse MyMagic+ à DisneyWorld .................................. 38 i. Fastpass+ .............................................................................................. 39 ii. Memory Maker..................................................................................... 40 iii. MyDisney Experience.......................................................................... 41 iv. MagicBand et technologie RFID ......................................................... 42 IV) Conclusion.............................................................................................................. 44 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................. 46 ANNEXES ......................................................................................................................... 49
  5. 5. 5 I) Introduction a) Contextualisation : i) La multiplication des canaux La question de la complémentarité ou de la substituabilité des boutiques en ligne et des boutiques physiques semble aujourd’hui considérée comme classée par la majorité des chercheurs. La nécessité d’utiliser plusieurs canaux pour rentrer en contact avec le consommateur est une évidence reconnue par tous en 2016. Ainsi dès 2004, Jean-Pierre HELFER et Géraldine MICHEL écrivent que « Le multicanal […] est devenu un fait incontournable et rentable aussi bien pour l’entreprise que pour le client » puis ajoutent néanmoins que « c’est dans la mise en œuvre que se trouve la réussite ou l’échec de la stratégie. »1 Les conclusions des articles écrits à ce sujet sont pour la plupart unanimes : l’opposition tranchée des boutiques physiques et des boutiques en ligne n’a pas lieu d’être, au contraire, ces deux canaux doivent se compléter et venir enrichir l’expérience du consommateur. La question aujourd’hui n’est donc plus de savoir s’il est nécessaire de varier les points de contact digitaux et physiques puisque le consommateur les sollicite tous les deux, mais comment réussir à créer une expérience globale et cohérente à partir de plusieurs canaux ? Comment l’expérience globale - améliorée par la mise en place des multiples points de contact physiques et digitaux - peut-elle offrir davantage au consommateur que la somme des expériences proposées sur chacun de ces canaux ? A l’heure actuelle, la meilleure réponse à cette question semble résider dans la notion de stratégie omni-canal, très utilisée aujourd’hui et de plus en plus récurrente dans les articles et revues marketing. Cette stratégie a pour objectifs de proposer une expérience client homogène et continue via la mise en place d’une multitude de points de contacts physiques et digitaux (catalogue papier, application mobile, service après-vente, site internet, radio, télévision ..). Si beaucoup d’entreprises prétendent aujourd’hui avoir mis en place une telle stratégie, très peu sont dans les faits capables d’offrir une expérience parfaitement homogène et continue au sein de laquelle le consommateur peut basculer d’un support à l’autre sans interrompre son parcours client. 1 « LE MULTICANAL, La stratégie de contact avec les clients au moyen de canaux multiples : une nécessité mais des dangers réels », Jean-Pierre HELFER et Géraldine MICHEL, 2004.
  6. 6. 6 Selon Régine Vanheems, « La mobilisation par le client de plusieurs canaux lors d’une même expérience d’achat oblige progressivement les professionnels du marketing, distributeurs, commerçants et marques à passer d’une stratégie multi canal à une stratégie cross-canal2 . »3 Les nouvelles habitudes d’achat du consommateur seraient donc en partie à l’origine de la multiplication généralisée des canaux. A l’inverse, cette multiplication des points de contacts au sein du parcours client engendre une perpétuelle modification du comportement et des habitudes de consommation de ce dernier en éveillant chez lui de nouvelles attentes et une nouvelle appréhension de son environnement. Les vingt dernières années nous ont en effet permis d’assister à l’avènement d’un nouveau comportement du consommateur qui intègre dorénavant pleinement le digital dans son quotidien sans pour autant délaisser son intérêt pour les points de vente physiques. Le comportement d’achat du consommateur s’est ainsi complexifié et enrichi de cette mobilisation alternée des canaux de distribution. Il est aujourd’hui courant pour un consommateur de s’informer sur son produit en ligne pour finalement aller le retirer en magasin (comportement « ROPO » - Read On-line – Purchase Off-line-). A l’inverse, certains n’hésitent pas à repérer leur produit en point de vente physique et à le commander dans un second temps sur Internet. De tels comportements ont été rendus possibles par l’apparition de nombreux devices, i-e l’ensemble des dispositifs qui permettent l’accès à Internet et, de manière plus générale à un véritable « espace virtuel », commercial ou communautaire. Ces devices ne sont autres que nos smartphones, nos ordinateurs, nos tablettes tactiles, nos montres connectées et tout autre objet connecté à Internet. Leur usage est donc quotidien et ancré pour beaucoup dans notre mode de vie. Est-il possible d’uniformiser l’expérience client avec l’apparition incessante d’innombrables devices et avec un comportement du consommateur qui ne cesse lui aussi de se complexifier ? ii) Les parcs d’attraction : un secteur en pleine expansion Afin d’établir un cadre bien défini et structuré à notre étude, nous nous intéresserons uniquement dans ce travail au secteur d’activité du divertissement, et plus précisément à celui 2 Selon Régine Vanheems, le cross-canal se définit comme une " stratégie qui permet au client de changer de canal dans les meilleures conditions possibles tout au long de son processus de décision » 3 « Réussir sa stratégie cross et omni-canal : Pour des marques et des entreprises connectées », Régine Vanheems, EMS Editions, 2015 p19-20
  7. 7. 7 des parcs d’attraction. Commençons donc par situer les parcs d’attraction dans leur appartenance typologique. Selon une étude Xerfi4 de Décembre 2015, le secteur des parcs des loisirs se décline comme suivant : - Les parcs zoologiques dont l’activité principale repose sur l’élevage et la présentation d’animaux au grand public (Palmyre, Beauval ..) - Les aquariums, espaces clos ayant pour vocation l’exposition d’espèces animales aquatiques dans des aquariums. - Les parcs à thèmes, qui privilégient l’immersion du visiteur au sein d’une thématique particulière. On retrouve dans cette catégorie le très médiatique Puy du Fou qui propose aux visiteurs une immersion temporelle au Moyen Âge. - Les parcs aquatiques qui centrent leurs activités sur les jeux d’eaux (piscines à vagues, toboggans ..) - Les plaines de jeux couvertes pour enfants, qui comportent de nombreuses infrastructures destinées au jeune public parmi lesquelles les structures gonflables, les piscines à balles ... - Les parcs d’attraction, les plus populaires des parcs de loisirs ; ils sont intégralement réservés aux jeux et au divertissement et s’adressent à un public très large. Cette catégorie comprend les parcs de EuroDisney (Disneyland Paris et WaltDisney Studio), le parc Astérix ou encore le Futuroscope. C’est donc à cette dernière catégorie que nous consacrerons cette étude. En effet, l’expérience des visiteurs est centrale dans le cadre de l’activité des parcs d’attraction. Ces structures ayant pour objectif d’offrir au grand public un moment de plaisir inoubliable, l’expérience vécue doit être optimisée à tous les niveaux. L’enjeu de la mise en place d’une stratégie omni-canal performante y est alors central et essentiel. Notons aussi que bon nombre de parcs d’attraction ont connus récemment une forte période de digitalisation de leurs points de contacts dans un contexte avantageux de forte croissance. En effet, malgré une fréquentation ralentie prévue pour 20165 (+1,5% vs +3% en 2015), ces parcs continuent leur croissance de chiffre d’affaire en volume et en valeur. Enfin, concernant la cible principale des parcs d’attraction, elle est constituée majoritairement par des familles avec jeunes enfants (66% de la fréquentation pour les deux 4 Etude Xerfi, Les parcs de loisirs en France, Avril 2015 5 Etude Xerfi, Les parcs de loisirs en France, Avril 2015
  8. 8. 8 parcs Euro Disney à Marne-la-Vallée6 ). Le reste des visiteurs (soit 33%) est essentiellement composé de jeunes adultes sans enfant. Dans ce contexte, il semble donc intéressant d’analyser les insights des « digital natives », notion générationnelle très médiatisée depuis sa popularisation par Marc Prensky7 en 2001 et qui fait référence aux individus ayant évolués jeunes dans un environnement de technologie connectée avancée dont l’usage est aujourd’hui quotidien et familier. Cette population ultra-connectée sur les nombreux devices est en effet très sensible aux stratégies omni-canal mises en place par les entreprises et constitue une part importante des visiteurs actuels et à venir des parcs d’attraction. Ces digital natives constituent ainsi le fer de lance des individus dont les habitudes de consommation ne cessent d’évoluer avec leur environnement virtuel et physique. Nous commencerons donc ce travail par définir plus précisément ce groupe d’individus des digital natives, quels sont ses insights8 , ses habitudes de consommation. Nous nous intéresserons ensuite au parcours client et tenterons d’établir la carte d’expérience des visiteurs lors d’un séjour dans un parc d’attraction en France afin de déceler les interactions entre stratégie omni-canal, expérience client et performance. Dans ce cadre, nous aborderons la partie méthodologie en deux temps. Nous réaliserons dans un premier temps une analyse qualitative par entretiens semi-directifs auprès d’un échantillon d’individus ayant déjà visité des parcs d’attractions et appartenant à la catégorie des digital natives. Au cours de cette analyse, nous tenterons de comprendre en profondeur quelle est la perception des visiteurs issus de la génération Y de leur expérience vécue dans ces parcs. Puis nous nous attarderons dans un second temps sur le programme MyMagic+ mis récemment en place à DisneyWorld à Orlando (Floride, Etats-Unis) en analysant les différentes composantes pour en discerner les tenants et aboutissants. Nous comparerons ensuite les résultats de l’analyse aux stratégies déjà mises en place et existantes. Nous conclurons sur un bilan entre attentes des consommateurs et stratégies mise en place et apporterons d’éventuelles recommandations stratégiques afin d’optimiser la performance centrée autour du consommateur. 6 Ibid 7 Prenky M. (2001), « Digital Natives, Digital Immigrants Part 1 », On the Horizon, Vol. 9-5, p. 1-6. 8 « Un insight est la perception par le consommateur d’un problème ou d’un dilemme irrésolu sur une catégorie de produits qui intéresse une marque. » http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Insight-240205.htm
  9. 9. 9 En d’autres termes, nous essaierons de déterminer dans ce travail quelles sont les caractéristiques d’un modèle triptyque Stratégie Omni-canal – Parcours client – Performance optimal. I) Base théorique a) Les digital natives, fer de lance d’un nouveau mode de consommation i) Définition et contextualisation d’une notion controversée Comme énoncé précédemment, ce terme de digital natives a été développé et popularisé par l’auteur Marc Prensky en 2001 dans son ouvrage « Digital Native, Digital Immigrants ». A travers cette dénomination, Marc Prensky fait référence aux étudiants fortement exposés aux différentes technologies numériques depuis leur jeunesse (depuis leur naissance pour les plus jeunes, adolescence pour les plus vieux). L’utilisation de ces technologies est ancrée dans leur quotidien ; les sollicitations sur les multiples devices sont récurrentes et interviennent à la fois dans le cadre scolaire, personnel et professionnel. Il oppose ainsi cette catégorie d’individus aux « digital immigrants », ces personnes nées bien avant l’apparition des technologies numériques, qui les utilisent néanmoins mais qui doivent apprendre leur fonctionnement avec un temps d’adaptation plus ou moins long. En France, le terme de « digital native » est plus souvent retrouvé sous la dénomination de « Génération Y », en référence à la génération X qui la précède. Elle « compte environ 13 millions de personnes, soit près de 21% de la population[…]»9 . En 2015, ce sont 40% des actifs français qui appartiennent à cette Génération Y.10 Plusieurs critiques ont dès lors été adressées aux propos de Marc Prensky, souvent jugés trop généralistes, flous et incomplets. Cette notion a donc connu plusieurs évolutions au fil du temps et sa définition a été revue et enrichie, à la fois par des organismes compétents mais aussi par des enseignants chercheurs comme Palfrey et Gasser (enseignants à l’Université de Harvard) qui préfèrent voir dans ce terme de digital native « une sous-population de la jeunesse selon trois critères : l’âge, l’accès et les compétences »11 . Globalement, il est reproché à Prensky de regrouper dans ce terme l’intégralité d’une génération sans faire de 9 « Le Choc générationnel, Comment faire travailler ensemble trois générations », p28 Elisabeth Lahouze- Humbert, 2014, MAXIMA 10 Ibid 11 « Digital Native : Culture, génération et consommation » Thomas Stenger, EMS Edition 2015.
  10. 10. 10 distinction entre les compétents et les simples utilisateurs, et sans prendre en compte l’importance des disparités sociales au sein de cette génération Y quant à l’accès aux technologies numériques. Afin d’éviter toute polémique, nous considérons à la manière de Thomas Stenger12 le terme de digital native d’un point de vue strictement marketing, i-e comme faisant référence à «l’ensemble des individus nés depuis l’essor des technologies numériques et généralement avides utilisateurs, mais pas nécessairement. » 13 . De plus, comme Marc Prensky le dit lui-même dans un entretien accordé à Thomas Stenger : « Le plus important, c’est de bien garder à l’esprit que les termes « digital natives » correspondent à une métaphore. C’est simplement un moyen de parler d’un phénomène général que la plupart d’entre nous perçoit d’une façon ou d’une autre. »14 . Cette définition relativement généraliste nous permet de considérer l’ensemble des visiteurs de parcs d’attraction utilisant les technologies numériques - applications mobiles, internet, GPS – de manière quotidienne sans pour autant en être spécialistes. ii) Les nouveaux modes de consommation des digital natives Si les digital natives font autant parler d’eux, c’est parce qu’ils possèdent des caractéristiques comportementales bien particulières faisant l’objet d’innombrables études et ouvrages. Quelles sont leurs motivations ? Quelles sont leurs craintes ? Leurs envies ? Autant de questions qui suscitent l’intérêt de beaucoup de chercheurs, de sociologues et d’entreprises. Et pour cause, comprendre le comportement et les motivations de ces individus aujourd’hui nous laisse présager le fonctionnement du monde de demain, ou du moins d’appréhender les grands enjeux sociétaux des décennies à venir. D’un point de vue marketing, l’enjeu pour les entreprises n’est pas moindre puisque le « digital native » présente le profil du consommateur idéal, à savoir celui d’un consommateur souhaitant plus que tout combler son épanouissement personnel avant tout autre chose. Il est donc indispensable pour ces entreprises de comprendre comment consomment ces individus, quelles sont leurs attentes, leur besoin et leur rapport à l’environnement qui les entoure. 12 Ibid 13 http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Digital-natives-241287.htm 14 « Digital Native : Culture, génération et consommation » Thomas Stenger, EMS Edition 2015.
  11. 11. 11 1. Un nouveau rapport au temps Offrir au consommateur le bon service au bon moment nécessite de comprendre son rapport au temps. Dans quelle mesure le consommateur est-il prêt à attendre la livraison de son produit ou l’accès à son service ? Quel est son seuil de tolérance quant au délai imparti ? La génération Y se distingue très clairement quant à son rapport au temps par son besoin d’instantanéité. Impatiente, elle a évolué très jeune dans un environnement où l’accès à l’information en temps réel est une nécessité pour elle. Le « direct » prime sur l’analyse, les notifications mobiles mettent à jour un fil d’actualité en flux continue et en temps réel sur les smartphones, l’échange de mails et de sms a laissé la place aux messageries instantanées ... D’autant plus d’exemples qui illustrent ce besoin de vivre dans l’immédiateté. Savoir ce qui se passe au moment où cela se passe n’est plus une option pour cette catégorie d’individus, cela répond à un véritable besoin. En définitive, et comme l’écrivent Marie Desplats et Florence Pinaud à propos de l’individu issu de la génération Y, « son rapport au temps le diff érencie nettement de ses aînés »15 . Dans le cadre d’une relation commerciale, cette exigence est souvent source d’impatience et engendre régulièrement une intolérance à la frustration. Souvent perçue comme un manquement de la part de l’entreprise, l’attente perçue par le consommateur engendre un mécontentement et est souvent source de nombreuses plaintes. A tel point que la capacité d’une entreprise à communiquer en temps réel sur les informations relatives aux produits ou aux services délivrés constitue aujourd’hui un véritable avantage concurrentiel. Le consommateur de la génération Y peut donc être caractérisé comme « un individu dominé par le besoin de satisfactions immédiates, un individu intolérant à la frustration, un individu qui exige tout et tout de suite »16 . 2. Un nouveau rapport à l’espace La digitalisation de notre environnement a eu de nombreux impacts sur notre mode de vie et sur nos habitudes de consommation. Ce phénomène a notamment fait évoluer 15 « Manager la génération Y » Florence Pinaud & Marie Desplats, DUNOD, 2015 16 « L’individu hypermoderne, un individu « dans l’excès » », in Joyce Aïn (dir.), Dépendances, paradoxes de notre société ?, Nicole Aubert, Paris, Érès, 2005
  12. 12. 12 considérablement la notion d’espace en créant une véritable sphère virtuelle au sein de laquelle chaque individu évolue quotidiennement, consciemment ou non. Mais peut-on réellement opposer sphère physique et sphère virtuelle dans un environnement qui tend à multiplier les interactions entre les deux ? A quoi fait référence l’espace physique des « digital natives » ? Contrairement à la génération X, la génération Y se distingue par une hyper-mobilité et une volonté de découvrir le monde. Rendue possible par la globalisation de l’espace mondial puis par la popularisation du transport aérien via les compagnies low-cost, cette hyper-mobilité trouve une parfaite illustration dans la multiplicité des échanges universitaires au sein des différents programmes d’études supérieures, à l’instar du programme ERASMUS. De plus en plus adeptes de l’« Auberge espagnole »17 , les étudiants d’aujourd’hui n’hésitent plus à partir plusieurs mois pour se confronter aux différentes cultures qui composent l’espace mondial. Graphique représentant le nombre total croissant d’étudiants en mobilité dans le cadre du programme Erasmus18 Aujourd’hui, ce phénomène dépasse même le cadre universitaire comme nous le montre le concept de WWOOFING (World Wide Opportunities in Organic Farms), ce « système d'organisation qui consiste à faire travailler bénévolement des personnes sur une exploitation agricole et biologique, en échange du gîte et du couvert »19 . Développé à l’international et de plus en plus populaire chez les plus jeunes, ce système propose donc aux particuliers un hébergement gratuit en échange d’une prestation de travail offerte à un autre particulier. La génération Y baigne donc dans un espace ouvert, multiculturel, où les 17 Film réalisé par Cédric Klapisch en 2002 et très révélateur des aspirations sociales de la génération Y 18 http://europa.eu/rapid/press-release_IP-14-821_fr.htm 19 http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/woofing/
  13. 13. 13 Pew research Center, « Social Media Update 2014. » 9/01/2015Nielsen, « The U.S Digital Consumer Report » 10/02/2014 frontières ne symbolisent plus la démarcation des territoires comme elles ont pu le symboliser pour ses aînés de la génération X. Mais comment comprendre cette hyper-mobilité et cette curiosité culturelle sans évoquer l’importance de la sphère virtuelle ? En effet, l’essor d’Internet et tout particulièrement celui du Web 2.0 a considérablement bouleversé les interactions entre individus en leur mettant à disposition un tout nouvel espace connecté, virtuel et dénué de frontières. Laurence Allard définit ainsi le web 2.0 par rapport au Web « classique » par son « tournant expressiviste » 20 qui constitue le « deuxième âge d’internet »21 . Statistiques issues du livre blanc d’IBM : « 3 nouvelles façons de comprendre et améliorer l’expérience client », Juillet 2015 Plus que de simples lieux d’échange, les réseaux sociaux sont devenus de véritables lieux de vie au sein desquels chaque individu peut s’informer, consommer, s’exprimer avec les autres membres qui partagent avec lui cette sphère virtuelle. Aujourd’hui hyper-connecté sur les nombreux devices, l’individu de la génération Y est donc en contact permanent avec sa sphère virtuelle tout en évoluant au sein de son environnement physique. Finalement, notre hyper-mobilité et notre capacité à être connecté en permanence donne lieu à une véritable « fragmentation de notre consommation »22 Ainsi, beaucoup de personnes se rendent quotidiennement au travail en transport en commun, suivant d’un œil leur fil d’actualité et leur messages instantanés avec leur groupe d’amis sur Whatsapp tout en écoutant une playlist personnalisée sur Deezer. Le soir en rentrant du travail, elles programment leurs prochaines vacances sur Airbnb ou Booking.com et commandent leur repas livré à domicile via UberEats. 20 Laurence Allard, Revue MediaMorphoses n° 21, septembre 2007, Armand Colin/INA 21 Ibid 22 « L'expérience client, le design pour innover, l'humain pour créer du lien, le collaboratif pour accompagner le changement », p29 Christophe Tallec & Laurence Body, 2015
  14. 14. 14 L’apparition du GPS sur mobile et son intégration au sein d’applications mobiles comme GoogleMap, Uber ou Waze sont d’ailleurs deux exemples d’une technologie dont l’utilisation est pleinement intégrée au sein de l’espace physique. Comme l’écrit Regine Vanheems, « non seulement les clients s’approprient de nouveaux outils qui leur permettent d’accéder à l’espace virtuel, mais la connexion régulière ou en continue avec cet espace transforme leur comportement au sein de l’espace réel, révélant un enchevêtrement de plus en plus ténu entre sphères virtuelle et réelle. »23 . Mais comment cet enchevêtrement impacte t-il les relations sociales entre individus ? 3. Un nouveau rapport aux autres « Pour 52 % des usagers de réseaux sociaux, parmi les plus jeunes, le temps de dialogue sur messagerie, sur Facebook a autant de valeur que le temps passé dans le monde réel. »24 Monique Dagnaud illustre bien dans ses propos l’importance prise par la sphère virtuelle dans les échanges entre individus. Twitter, Youtube, Instagram, Snapchat, Facebook, WeChat, Tumblr ... Autant de plateformes virtuelles et connectées devenues indispensables aujourd’hui dans le partage de ses idées, de ses humeurs, de ses créations ou même de ses prises de position autour de l’actualité. Le Web communautaire se met ici au service des individus pour répondre à leur besoin d’interactivité instantanée et d’appartenance à une communauté. La sphère virtuelle va même jusqu’à offrir la possibilité de rencontrer le ou la partenaire, d’une vie ou d’un soir, sur les sites de rencontres dont le succès ne cesse de croître d’années en années. Véritable lieu de rencontre donc mais aussi véritable hub commercial avec la montée en puissance des sites marchands comme Amazon, Le bon coin ou Cdiscount. La sphère privée est désormais considérée au même titre que la sphère physique et les relations entre individus s’y déroulent et y trouvent leur place naturellement. L’« avalanche législative» de ces dernières années visant à encadrer le Web est d’ailleurs révélatrice de l’importance du phénomène. « Huit lois en dix ans pour encadrer le Web français » titrait ainsi un article du Monde le 15/04/2015 25 . La création d’un tel espace a en effet relancé de nombreux débats comme la protection de la propriété intellectuelle, ou plus 23 « Réussir sa stratégie cross et omni-canal : Pour des marques et des entreprises connectées », Régine Vanheems, EMS Editions, 2015 p21 24 « Génération Y, les jeunes et les réseaux sociaux, de la dérision à la subversion » Monique Dagnaud, 2011 25 http://www.lemonde.fr/les-decodeurs/article/2015/04/15/sept-lois-en-dix-ans-pour-encadrer-le-web- francais_4615841_4355770.html
  15. 15. 15 récemment encore celui de la liberté d’expression et de la sécurité du pays. D’un point de vue plus positif, ces espaces ont vu émerger de nouveaux systèmes d’organisation entre individus comme le financement participatif (« Crowfunding » en anglais) et le succès croissant des plateformes comme Ulule ou KissKissBankBank. La technologie au service de la sociabilité des individus est ainsi le phénomène souligné par Monique Dagnaud qui écrit que : « La dévotion envers la sociabilité, physique ou virtuelle, est devenue l’épicentre, le point d’accroche des loisirs culturels »26 . Nous avons donc tenté ici de définir et de décrire les nouveaux rapports des « Yers » (individus issus de la génération Y) avec leur environnement. Dans le cadre de notre travail ayant pour sujet les parcs d’attraction, il semble intéressant et pertinent de nous attarder sur les nouvelles habitudes de loisirs de ces individus afin de comprendre les différents enjeux qui se présentent aux entreprises de ce secteur. iii) Quels impacts sur les habitudes de loisirs ? Avide d’épanouissement personnel, la génération Y se distingue par le temps qu’elle réserve à ses loisirs et aux divertissements. Selon une enquête menée par Laura Danino auprès d’un échantillon de 136 Yers français,27 58% des individus interrogés considèrent consacrer suffisamment de temps à la pratique de leur loisir principal et 35% d’entre eux pratiquent leur loisir favori tous les jours. En attachant une telle importance à la pratique de ses loisirs, la génération Y marque bien sa volonté de distinguer le travail – occupation nécessaire mais contraignante pour beaucoup – et le temps personnel, synonyme de détente et de plaisir. Ainsi, cette même enquête a montré que pour 38% des personnes interrogées, le travail est l’occupation qui freine le plus la pratique de leur loisir principal. Le loisir permet donc de s’évader, de se libérer de toute contrainte professionnelle l’espace d’un instant. Il est d’ailleurs plus apprécié auprès de la génération Y quand il permet de sortir de chez soi comme le souligne Monique Dagnaud : « En matière de loisirs, les Français avouent leurs préférences pour les activités de loisirs qui les conduisent à sortir de 26 « La Teuf » p67, Monique Dagnaud, 2008 27 « La génération Y et les loisirs », étude réalisée en Janvier et Février 2012 dans le cadre de la rédaction de son mémoire : « Expérience client, génération Y et parcs à thèmes : la digitalisation des parcs à thèmes peut-elle être la clef de voûte d’une expérience réussie », Laura Danino
  16. 16. 16 chez eux, et cette propension est encore plus prononcée pour les jeunes (85% des 20-24 ans manifestent cette préférence, contre 69% pour l’ensemble de la population) »28 . Cette génération Y se distingue aussi par l’importance qu’elle accorde aux différents avis des communautés ou des consommateurs qui l’ont précédée. En effet, la multiplicité des réseaux sociaux et des sites de notations et d’appréciations des commerces (TripAdvisor, Yelp …) permet aux consommateurs de partager leurs expériences et leurs avis en ligne et de guider ainsi les autres consommateurs toujours en phase de recherche d’informations. Les deux graphiques ci-dessous sont bien révélateurs du phénomène en question puisque ce sont 83% des voyageurs interrogés pour l’étude29 qui « confirment se sentir plus en confiance lors de leurs décisions de voyage après avoir lu des avis sur TripAdvisor »30 . Par ailleurs, 83% des touristes prennent connaissance des commentaires et avis client lorsqu’ils préparent leur séjour, et pour 31,6% d’entre eux, l’influence sur le choix est réelle alors que 51,7% prétendent n’être que faiblement influencés31 . Toujours est-il que plus de 80% des personnes interrogées vont aujourd’hui consulter ces sites en amont de leur séjour. Enfin, ce nouvel environnement hyper-connecté fait désormais prévaloir l’expérience vécue par le consommateur sur le reste. En effet, ce dernier ne cherche plus simplement à acquérir un bien ou un service mais souhaite vivre une véritable expérience tout au long du processus d’achat et de ses interactions avec la marque via l’utilisation des nombreux devices 28 « La Teuf » p67, Monique Dagnaud, 2008 29 « Custom Survey Research Engagement », une étude PhoCusWright indépendante menée sur 12 225 personnes personnes interrogées dans le monde entier et préparée pour TripAdvisor. Décembre 2013 30 Ibid 31 Etude CRT Bretagne, FNCRT 2013
  17. 17. 17 qu’il possède. Ainsi selon Regine Vanheems, l’utilisation des technologies digitales permet une « stimulation expérentielle »32 chez le consommateur en l’installant dans un état de conscience appelé « état de flow »33 , état dans lequel « l’individu éprouve un véritable sentiment de bonheur. Il peut donc expliquer la motivation des individus à mobiliser le canal Internet, pour y rechercher des informations ou y faire leurs achats »34 . Hédoniste connecté, l’individu de la génération Y est donc à la recherche de sensations, d’émotions, de plaisir et finalement « d’événements mémorables qui engagent chaque individu de manière naturellement personnelle »35 . Dans ce contexte, il est assez facile de comprendre l’intérêt croissant des français pour les parcs d’attraction et les manèges. Comme le montre bien le graphique ci-dessous36 , les dépenses des français dans ce secteur connaissent une croissance continue depuis 2009 (croissance annuelle moyenne de +3,4% entre 2005 et 2014). En définitive, nous pouvons dire que le consommateur issu de la génération Y est un consommateur dont les rapports avec son environnement temporel, spacial et social ont considérablement évolués par rapport à ses aînés. Comme le synthétise si bien Claire Roederer et Marc Filser, « nous ne consommons plus comme avant, nous opérons dans un monde hyperconnecté et surinformé. Les technologies de l’informatique redéfinissent l’espace et le temps. Nous évoluons dans un contexte où l’immédiateté prévaut. Nous sommes reliés à tout le monde, en tout lieu, à tout moment » 37 . 32 « Réussir sa stratégie cross et omni-canal : Pour des marques et des entreprises connectées », Régine Vanheems, EMS Editions, 2015 p59 33 Ibid 34 Ibid 35 « L'expérience client, le design pour innover, l'humain pour créer du lien, le collaboratif pour accompagner le changement », Christophe Tallec & Laurence Body, 2015 36 « Les parcs de loisirs en France », Etude Xerfi, Avril 2015 37 « Marketing expérentiel : vers un marketing de la cocréation » p2 Claire Roederer et Marc Filser, 2015, VUIBERT
  18. 18. 18 Face à ce nouveau consommateur et à ses nouvelles attentes, comment les parcs d’attraction ont-ils adapté leurs stratégies ? Comment permettre aux visiteurs de vivre une expérience continue au-delà de l’expérience promise par les attractions ? b) Les fondations conceptuelles : expérience client, stratégie omni-canal et performance au sein des parcs d’attraction Comme le montre le graphique ci-dessous, le secteur des parcs de loisirs est très concentré puisque les 5 premiers parcs comptabilisent plus de 75% de la fréquentation des parcs en France en 201338 . Parmi ces 5 parcs de loisirs, nous pouvons compter 4 parcs d’attraction – Disneyland Paris, WaltDisney Studio, le Futuroscope et le parc Astérix – et un seul parc à thème - le Puy du Fou -. Incontestable leader du marché européen, Euro Disney comptabilise ainsi en 2015 14,8 millions de visiteurs39 . Mais se contenter de regarder la fréquentation de ces parcs n’est pas suffisant pour pouvoir juger de la performance des stratégies mises en place. En effet, ces parcs sont aujourd’hui confrontés à un enjeu tout autre, celui de la satisfaction et de la fidélisation des visiteurs à l’heure où ces derniers sont de plus en plus exigeants et n’hésitent pas à partager leur mécontentement ou leur enchantement sur les réseaux sociaux. Ainsi, le classement 2015 publié par TripAdvisor est très révélateur de la discordance entre la fréquentation d’un parc d’attraction et la satisfaction de ses visiteurs. Ce classement a été effectué selon des critères à la fois quantitatif - nombre de commentaires - mais aussi qualitatif - notation de la qualité de la prestation perçue par le visiteur -. Si le complexe Euro 38 « Les parcs de loisirs en France », Etude Xerfi, Avril 2015 39 Document de référence 2015, EuroDisney S.C.A
  19. 19. 19 Disney - composé des 2 parcs Disney situés à Marne-la -Vallée – et le Futuroscope conservent leur position de leader en occupant les trois premières places, loin s’en faut pour le parc Astérix qui se situe cette fois à la 8ème place du classement. Un taux de satisfaction plus faible donc, révélateur d’une expérience moins réussie au sein du parc. Avant d’analyser la cartographie du parcours client au sein des parcs d’attraction, il paraît essentiel de préciser davantage cette notion d’expérience client. Comment la définir précisément ? Quels enjeux représente t-elle concrètement pour l’entreprise ? Comment doit-elle s’insérer dans la stratégie globale de l’entreprise ? i) L’expérience client : « un nouveau paradigme »40 L’expérience client peut être définie comme « l’ensemble des interactions perçues par le client, avant, pendant et après l’achat »41 . On distingue ainsi une « hiérarchie »42 de la satisfaction client avec trois niveaux croissant de satisfaction client quant à l’expérience vécue : - La satisfaction des besoins de base : dans le cadre d’un parc d’attraction, cela se résumerait par la simple présence de manèges et d’activités à sensations fortes au sein du parc. Le visiteur a comblé son besoin de base pour lequel il est venu, à savoir s’amuser via des attractions. Néanmoins, il est impossible de différencier le service proposé de celui de la concurrence sur un autre critère que le prix. - La satisfaction de la conformité de l’entreprise à ses engagements : le visiteur est ici satisfait non seulement du service proposé, mais aussi de la conformité de l’entreprise à ses engagements. Si l’on prend l’exemple de Disneyland Paris, cela pourrait se traduire par la satisfaction ressentie par un visiteur après l’utilisation d’un ticket lui permettant de réserver un coupe-file (fastpass) à l’avance pour une attraction très demandée et de réduire ainsi son attente. Réduire l’attente des visiteurs est ici un engagement de Disneyland auprès de sa clientèle qui peut donc être source de satisfaction. 40 « L'expérience client, le design pour innover, l'humain pour créer du lien, le collaboratif pour accompagner le changement », Christophe Tallec & Laurence Body, 2015 41 Ibid, 42 Ibid
  20. 20. 20 - L’enchantement : Apogée de la satisfaction client, l’enchantement se caractérise par la mobilisation de nombreuses émotions chez les individus lors de l’expérience vécue et le plaisir qu’ils en ont tiré. Toute expérience client devrait donc avoir pour finalité de faire atteindre aux visiteurs cet état de satisfaction optimum. Les parcs d’attraction sont ici concernés plus que tout autre type d’entreprise puisque l’expérience client vécue au sein d’un parc d’attraction contient à la fois toute la valeur ajoutée délivrée par ce dernier mais aussi toute la différenciation qui permettra de le distinguer de ses concurrents. Pyramide représentant l’aspect hiérarchique des niveaux de satisfaction de l’expérience vécue 43 Les consommateurs se caractérisent donc par un hédonisme continu, où les émotions sont centrales et indispensables à la perception d’une expérience pleinement réussie. Christophe 43 « L'expérience client, le design pour innover, l'humain pour créer du lien, le collaboratif pour accompagner le changement », Christophe Tallec & Laurence Body, 2015
  21. 21. 21 Tallec et Laurence Body écrivent d’ailleurs en parlant des consommateurs d’aujourd’hui que : « Ce qu’ils veulent, ce sont des produits et des services qui émeuvent leurs sens, touchent leur cœur et stimulent leur esprit. »44 . En tant qu’entreprise, il ne s’agit donc plus de se contenter de satisfaire le consommateur, il faut désormais l’enchanter, le réjouir en stimulant ses émotions. Néanmoins, permettre à ses clients de vivre un véritable enchantement lors de leurs expériences implique une mobilisation de nombreuses ressources humaines, matérielles et financières. Finalement, il peut sembler légitime pour une entreprise de se demander si cela en vaut vraiment la peine. Quels sont donc concrètement les bénéfices que tire l’entreprise à amener ses clients à un tel niveau de satisfaction ? Tout d’abord, et comme nous l’avons évoqué précédemment le consommateur a énormément évolué ces dernières années, tout comme ses attentes. On peut donc considérer que l’entreprise n’a pas vraiment le choix et qu’elle doit s’adapter à cette évolution qu’elle ne maîtrise pas afin de continuer à satisfaire ses clients qui constituent sa source de revenu. De plus, et comme évoqué précédemment pour le cas des parcs d’attraction, proposer une expérience constituant une source de plaisir auprès de sa clientèle est une source d’avantage concurrentiel énorme. Cela permet aux entreprises de jouer sur autre chose que les variables classiques du marketing mix pour se distinguer de ses concurrents et offrir ainsi une prestation unique, personnalisée et mémorable à ses consommateurs. Par ailleurs, l’entreprise dégage de nombreux intérêts à amener sa clientèle à un niveau important de satisfaction via une expérience réussie. En effet, le lien créé avec le consommateur va devenir d’autant plus fort que le sera la perception de l’expérience vécue. En faisant intervenir les émotions de ses clients, l’entreprise l’implique personnellement et créé ainsi une interaction très forte qui dépasse le simple stade de l’échange commercial et qui vient s’inscrire dans la sphère émotionnelle des individus. En tant que consommateur, « nous devenons émotionnellement attachés aux marques qui prennent en compte nos vies quand elles prennent des décisions. »45 . Dans un contexte de forte volatilité et à l’heure où la fidélisation de la clientèle est un enjeu central, cet élément vient prendre toute son importance. 44 Ibid 45 « L'expérience client, le design pour innover, l'humain pour créer du lien, le collaboratif pour accompagner le changement », Christophe Tallec & Laurence Body, 2015
  22. 22. 22 Enfin, proposer une expérience réussie implique que l’entreprise se remette en question de manière continue et donc qu’elle ne se repose jamais sur ses acquis. Elle est contrainte de développer un cadre novateur et toujours aussi attractif. En effet, « l’expérience proposée par l’offre s’use très vite, et plus la marque fait reposer sa promesse commerciale sur le contenu de l’expérience, plus elle sera contrainte à la renouveler régulièrement. » 46 Il est donc nécessaire pour l’entreprise de s’adapter à cette nouvelle attente d’une expérience pleine d’émotions et d’implication pour le consommateur, à la fois pour créer de l’attachement à la marque, mais aussi pour renouveler de manière continue son offre et maintenir un avantage concurrentiel. Dans ce cadre et afin d’optimiser l’expérience délivrée auprès de sa clientèle, beaucoup d’entreprises misent aujourd’hui sur la mise en place d’une stratégie omni-canal. Comme vu dans l’introduction, cette stratégie semble en effet constituer à date la meilleure solution pour délivrer une expérience client homogène et continue via la maîtrise d’une multitude de points de contacts physiques et digitaux. Pour rappel, est considéré comme point de contact toute « forme de contact entre la marque et le consommateur qu’il soit client ou prospect »47 . Pour ce faire, l’entreprise doit donc dans un premier temps identifier l’ensemble des points de contacts existant pour pouvoir ensuite interagir sur les différents canaux et délivrer un parcours client cohérent et performant. ii) Cartographie du parcours client : les multiples points de contact lors d’un séjour au sein d'un parc d'attraction Afin de localiser ces points de contacts, beaucoup de spécialistes et de chercheurs préconisent la réalisation et l’utilisation d’une carte d’expérience. Claire Roederer et Marc Filser définissent cette notion de carte d’expérience comme étant « un outil de pilotage de l’expérience client, qui figure le processus expérentiel, les points de contact mis en place par la marque et les dimensions de l’expérience vécues par le consommateur. »48 . Le processus expérentiel est constitué des quatre phases d’expérience qui composent l’expérience globale du consommateur, i-e : o l’avant-expérience ou expérience d’anticipation (BEFORE) 46 « Marketing expérentiel : vers un marketing de la cocréation » p39 Claire Roederer et Marc Filser, 2015, VUIBERT 47 http://www.definitions-marketing.com/definition/point-de-contact/ 48 « Marketing expérentiel : vers un marketing de la cocréation » p122 Claire Roederer et Marc Filser, 2015, VUIBERT
  23. 23. 23 o l’expérience d’achat (BEFORE) o l’expérience de consommation (DURING) o l’après- expérience (AFTER) Les dimensions de l’expérience vécue par le consommateur sont composées quant à elles de trois variables : ce que fait le consommateur (DOING), ce qu’il pense (THINKING) et ce qu’il ressent (FEELING). Ainsi, la carte d’expérience est un outil qui va permettre de faire correspondre toute ces variables dans le temps via une matrice. La retranscription de l’expérience client via une carte d’expérience représente donc plusieurs avantages. Elle permet premièrement d’identifier plus facilement les multiples opportunités qui se présentent lors du parcours client et de résoudre les éventuels problèmes qu’ils peuvent rencontrer. En effet, l’aspect visuel de la matrice permet de prendre de la hauteur et d’avoir une vue d’ensemble sur le parcours client, et ainsi de se poser les bonnes questions en se mettant à la place de ce dernier. De plus, la réalisation de cette carte implique une méthodologie minutieuse et intéressante qui permet de décortiquer le parcours client en trois étapes. 1) Réaliser l’inventaire des différents points de contact 2) Placer ces points de contact sur les phases du processus expérientiel 3) Expliciter les cadres de participation et les dimensions de l’expérience mobilisés Afin de bien comprendre à quel niveau du parcours client se situent les enjeux pour les parcs d’attraction, nous allons donc réaliser une carte d’expérience en utilisant le modèle proposé par Claire Roederer et Marc Filser dans leur ouvrage « Le marketing expérentiel ; vers un marketing de la cocréation », (p127) et en nous inspirant d’une carte d’expérience spécifique aux parcs Disney aux Etas-Unis (cf annexe p ..). Cette carte est donc non exhaustive, au sens où elle ne concerne pas une entreprise particulière mais tous les parcs d’attraction du secteur dont les services et les points de contact diffèrent parfois.
  24. 24. 24 Processus expérentiel Avant expérience « BEFORE » Expérience achat « BEFORE » Expérience de consommation « DURING » Après expérience « AFTER » Points de contact physiques Affichage Relation publique de la marque Presse Comité d’entreprise Point de vente physique (partenaire ou officiel) Parking Hôtel Restaurant/snack Boutique physiques du parc Plan du parc Bornes FastPass Equipiers du parc Personnages du parc Equipe SAV Questionnaire de satisfaction Facture Points de contact digitaux Site internet du parc Publicité TV Publicité Internet Mail Application mobile Application mobile Site internet du parc Autres site internet Application mobile Réseaux sociaux Mail Application mobile Site internet (PhotoPass pour Disney) TABLEAU RÉPORTORIANT LES PRINCIPAUX POINTS DE CONTACT PHYSIQUES ET DIGITAUX AU COURS DU PROCESSUS EXPERENTIEL D’UN SEJOUR AU SEIN D’UN PARC D’ATTRACTION
  25. 25. 25 Points de contact digitaux Points de contact physiques
  26. 26. 26 Il est intéressant d’observer que la prise de contact avec les visiteurs se fait à deux niveaux, via des points de contacts physiques (off-line) et via des points de contact digitaux (on-line). On voit par ailleurs bien sur cette carte que le processus expérentiel est un « enchaînement d’expériences élémentaires qui vont mobiliser plusieurs canaux »49 (internet, application mobile, personnes physiques, documents papier, boutiques physiques …). Ces interactions entre les points de contact physiques et digitaux atteignent aujourd’hui en France un point culminant grâce à la mise en place d’applications mobiles par les parcs d’attraction comme Euro Disney ou le parc Astérix. Ces applications mobiles permettent en effet de : - se géolocaliser en temps réel sur une carte digitale du parc - consulter des temps d’attente en temps réel pour chaque attraction - consulter les restaurants disponibles avec horaires d’ouverture et la possibilité de commander et de payer en ligne puis de retirer son menu à emporter au restaurant - consulter les horaires de spectacle - consulter les multiples services disponibles au sein du parc (Photopass, Pôle information, toilettes ..) Screenshots de l’application mobile du Parc Astérix, clef de voûte de l’expérience omni-canal proposée par le parc aux visiteur Elles permettent donc aux visiteurs d’obtenir des informations sur un support digital pour optimiser leur expérience dans l’espace réel. Mieux encore, elles permettent aux visiteurs de procéder à un système de « click-and-collect » en commandant leur repas en ligne et en le récupérant physiquement au restaurant. 49 « Marketing expérentiel : vers un marketing de la cocréation » p122 Claire Roederer et Marc Filser, 2015, VUIBERT
  27. 27. 27 Après avoir érigé les différentes caractéristiques du nouveau consommateur appartenant à à la génération Y, nous avons pu constater l’émergence de nouvelles attentes chez ce dernier quant aux services et produits délivrés par l’entreprise. L’apparition incessante des multiples devices et leur utilisation ont en effet contribué à changer la manière d’interagir des individus au sein de la société, y compris dans leur rapport avec les entreprises. Leur conception d’une expérience parfaite est désormais pleinement liée au caractère émotionnel qu’elle implique. Face à ce nouveau consommateur, les entreprises n’ont d’autres choix que de s’adapter et de proposer une offre toujours plus novatrice et attractive au regard de la concurrence. Dans ce cadre, les parcs d’attraction ont su intégrer, au sein de l’expérience qu’ils proposent, des interactions physiques et digitales afin d’optimiser le parcours client. Cette tentative d’uniformisation des points de contact répond donc à la complexification du comportement du consommateur. Mais la mise en place de cette stratégie omni-canal est- elle réellement aboutie ? Peut-on considérer aujourd’hui que l’expérience globale du consommateur offre plus que la somme des expériences proposées sur chacun de ces canaux ? Comment envisager d’aller encore plus loin dans l’enchantement du visiteur pour lui permettre de vivre une expérience parfaitement homogène et inoubliable ? C’est ce que nous nous proposons d’étudier dans cette deuxième partie, en réalisant dans un premier temps une étude qualitative auprès d’un échantillon d’individus appartenant à la génération Y et ayant déjà visité un ou plusieurs parcs d’attraction. Cette étude vise à comprendre plus en profondeur la perception qu’ont les visiteurs de parcs d’attraction de leur expérience au sein d’un de ces derniers. Dans un second temps, nous nous focaliseront sur le programme MyMagic+ mis en place à DisneyWord en Floride. Véritable programme novateur en terme de stratégie omni-canal, nous essaierons de percevoir - en dépit du peu de données disponibles - ce qui le rend si attractif par rapport aux programmes mis en place en France. En analysant les résultats, nous essaierons finalement de proposer plusieurs préconisations afin de mettre pleinement la stratégie omni-canal des entreprises françaises de parc d’attraction au service d’une expérience client réussie.
  28. 28. 28 III) Méthodologie : a) Etude qualitative : entretiens semi-directifs auprès d’une dizaine d’individus appartenant à la catégorie des digital native (âgés entre 19 et 27 ans) et visiteurs de parc d’attraction i) Objectifs de l’étude Dans la première partie de ce travail, nous avons pu constater que la mise en place de stratégies omni-canal par les entreprises de parc d’attraction est très récente, tout particulièrement la mise en place d’application mobile. Le choix d’une étude qualitative s’explique donc dans un premier temps par l’absence d’étude similaire sur ce sujet. En effet, malgré des recherches approfondies, aucune étude permettant de comprendre la perception qu’ont les visiteurs de parc d’attraction de leur expérience physique et digitale au sein de ces derniers n’est apparue. Nous sommes donc dans une phase exploratoire, nécessitant une compréhension approfondie du consommateur et de ses insights. Néanmoins, il est important de maintenir un cadre suffisamment structuré pour amener le consommateur à répondre à notre problématique. Cela explique le choix d’un entretien semi-directif. Cette étude a donc pour objectif de comprendre la perception qu’ont les visiteurs de parcs d’attraction de leur expérience au sein d’un de ces derniers (réservations, accès à l’information avant, pendant et après la visite, quels sont les temps forts, les temps morts, ce qui a plu, ce qui a déplu au sein du parc ...) pour finalement établir ce que serait l’expérience idéale dans un parc d’attraction selon les visiteurs. Finalement, cette étude va nous permettre d’apporter des éléments de réponse à la question suivante : quels sont les impacts des stratégies omni-canal mises en place par les parcs d’attractions sur l’expérience des visiteurs ? En tant qu’étude qualitative, l’échantillon interrogé n’a pas pour vocation d'être représentatif de la population ciblée d’un point de vue statistique. Néanmoins il était primordial d’interroger des individus issus de la génération Y pour obtenir des verbatims50 propre à cette catégorie fortement caractérisée par sa maîtrise des nouvelles interfaces connectées, en particulier les applications mobiles. Par ailleurs, il était essentiel que ces 50 « Le verbatim est constitué de l’ensemble des mots et phrases employés par une population lors d’une enquête ou lorsque les individus s’adressent spontanément à une entreprise (courrier, téléphone, e-mail…). » http://www.definitions-marketing.com/definition/verbatim/
  29. 29. 29 individus aient visité un parc au moins une fois sans quoi l’entretien n’aurait eu aucun intérêt. Nous avons ainsi obtenu un échantillon composé de 5 hommes et de 3 femmes, âgés de 18 à 25 ans (voir détails en annexe). ii) Structure de l’entretien Même si le choix d’une certaine souplesse a été fait dans le déroulement des entretiens afin de garantir un véritable échange et un développement plus riche des réponses, il était important de respecter une structure globale. L’entretien commençait donc par plusieurs questions assez généralistes avec une phase introductive ayant pour but de connaître le rapport de l’interviewé avec les parcs d’attraction et les technologies connectées. Les questions avaient donc essentiellement pour objet les habitudes d’utilisation du smartphone et de l’ordinateur concernant les technologies connectées. L’idée était ensuite d’essayer de cerner le profil des interviewés en tant que visiteurs de parc d’attraction afin de déceler son niveau d’implication. Ces questions avaient aussi pour objectif de les mettre à l’aise. En effet, les premières réponses étant toujours un peu moins développées par les interviewés –par timidité ou déstabilisation face à un exercice inconnu -, il était donc préférable de commencer par des questions plus « banales » afin d’établir un climat plus détendu et d’obtenir des réponses avec plus de matière lors des questions suivantes. Dans un second temps, l’entretien devenait beaucoup plus centré sur les parcs d’attraction, avec des questions plus précises sur la démarche adoptée avant un séjour, les temps forts et les temps faibles lors de la visite … De manière globale, il s’agissait de comprendre lors de cette phase de centrage comment l’expérience du parc d’attraction est vécue en tant que visiteur, avant, pendant et après la visite. Cette même phase prévoyait aussi une partie exclusivement réservée aux espaces virtuels des parcs d’attraction (site internet et application mobile) dans le cas où le sujet n’était pas abordé naturellement par les répondants. La phase d’approfondissement qui suivait a été très riche en informations puisqu’elle offrait la possibilité aux interviewés de décrire quelle serait l’expérience idéale au sein d’un parc d’attraction selon eux.
  30. 30. 30 Enfin, l’entretien se concluait à chaque fois par la formulation d’un conseil à donner au directeur d’un parc d’attraction choisi. iii) Analyse des résultats Afin d’analyser nos résultats, nous avons choisi de mettre en place une analyse de contenu51 des propos recueillis qui nous a amené à la construction d’une grille d’analyse via les étapes suivantes : 1. Le repérage de thèmes dans les discours recueillis par l’utilisation de codage52 2. Le regroupement des thèmes similaires et leur classification selon des catégories Cette analyse nous a donc permis de dégager différents insights que nous énumérerons ci- dessous. Afin d’alléger la syntaxe, nous avons choisis d’intégrer des extraits des verbatims retranscrits directement avec des guillemets au sein de notre analyse. Au vu des entretiens effectués, il semble d’introduire cette analyse en mentionnant l’omniprésence du parc Disneyland Paris dans l’esprit des interviewés comme étant LA référence en matière de parc d’attraction en France. En effet, 9 personnes sur les 10 interrogées ont d’emblée associé leur expérience de visite de parc d’attraction avec un ou plusieurs séjours à Disneyland Paris, allant même parfois jusqu’à confondre le terme de « parc d’attraction » avec le terme « Disneyland ». Cette omniprésence du parc Disneyland dans les verbatims recueillis conforte donc les statistiques du marché et la domination du parc Disneyland Paris dans ce secteur. Une utilisation croissante du mobile au détriment de l’ordinateur Au cours des entretiens effectués, nous avons pu observer de manière récurrente dans les propos recueillis que l’ordinateur n’était plus autant utilisé qu’auparavant chez les jeunes issus de la génération Y. Synonyme de « confort » grâce à sa « taille d’écran beaucoup plus importante », l’ordinateur est toujours « très agréable pour regarder des films ». Mais il est aussi devenu un support encombrant et inadapté à la mobilité et au besoin d’être informé en temps réel des Yers. On lui préfère donc aujourd’hui le smartphone, plus facilement transportable et tout aussi performant qui « est devenu indispensable [au] quotidien ». 51 Bardin (1977, 2001), L’analyse de contenu, PUF, Paris 52 « Le codage est le processus par lequel les données brutes sont transformées systématiquement et agrégées dans des unités qui permettent une description précise des caractéristiques pertinentes du contenu » HOLSTI, 1969
  31. 31. 31 Rapidité, efficacité, praticité. C’est ce qui transparait dans les discours des personnes interrogées. Qu’il soit utilisé pour consulter « les différences d’avis conso » ou « pour rester au courant de ce qui se passe », le téléphone s’est aujourd’hui imposé comme le meilleur moyen de s’informer et de communiquer avec son entourage, au détriment de l’ordinateur qu’il vient même parfois supplanter au domicile. Nous pouvons donc dégager un premier insight de cette analyse concernant l’utilisation des devices chez les visiteurs : « je souhaite utiliser mon smartphone partout pour obtenir des informations en continue et en temps réel ». Les parcs d’attraction semblent avoir bien intégré cet insight puisque l’application mobile permet aujourd’hui aux visiteurs d’obtenir des informations en temps réel et à chaque instant de leur parcours – temps d’attente des attractions, géolocalisation ...-, tandis que le site web va davantage faciliter la phase de préparation au séjour dans un cadre plus confortable via l’ordinateur. Une immersion plutôt réussie ... Globalement, tous les interviewés semblaient avoir gardé un souvenir agréable et positif de leur expérience passée au sein d’un parc d’attraction, et ce quel que soit leur niveau d’implication et leur fréquence de visite. La visite du parc permet ainsi « de passer un bon moment », en famille ou entre amis et « de bien rigoler tous ensemble sur une journée ». Une importance toute particulière est ainsi attachée aux personnes avec qui l’expérience a été vécue, qu’elles soient simples proches ou membres de la famille, leur simple présence lors de la visite du parc semble constituer le premier élément d’une expérience réussie. La présence de proches lors de l’expérience engendre d’ailleurs régulièrement un besoin de dépassement de soi chez les interviewés qui se manifeste principalement lorsque « la pression du manège qui fait peur » commence à se faire ressentir. Il faut donc « impressionner les autres », « ne pas passer pour une dégonflée » et assumer d’être venu jusqu’ici pour faire des manèges à sensations. La visite du parc prend alors l’allure d’un véritable « défi à relever » et offre ainsi au visiteur l’occasion de réaliser « le genre de truc que tu fais pour te dépasser ». L’expérience est ainsi d’autant plus marquée chez l’individu qu’elle permet de s’affirmer socialement au sein du groupe dans lequel il évolue. Nous pouvons donc formuler un nouvel insight : « j’aime faire des manèges impressionnants pour m’affirmer au sein du groupe ». Là encore, les parcs d’attractions ont bien compris ce phénomène en jouant sur la théâtralisation des attractions et en créant tout un parcours lors de l’attente en vue de faire monter progressivement l’adrénaline et la pression chez les visiteurs. A Disneyland Paris, cet insight trouve une réponse à travers la place centrale
  32. 32. 32 occupée dans le parc par l’attraction phare « Space Mountain » depuis laquelle partent toutes les 5 minutes des wagons remplis de personnes dont les cris retentissent à travers tout le parc en laissant s’échapper d’énormes volutes de fumée. Exemple de théâtralisation d’une attraction avec la mise en scène du départ de l’attraction « Space Mountain » à Disneyland Paris. Les visiteurs qui attendent leur tour assistent au départ des wagons et entendent les cris des passagers Mais l’aspect le plus révélateur de cette perception d’une expérience réussie chez les interviewés réside avant tout dans l’apparition très récurrente du champ lexical des émotions et de celui des sensations. Ainsi, la « magie des manèges » et l’« environnement féérique » du parc offrent aux visiteurs du « rêve en boîte » et font de leur séjour un véritable « moment à part ». Cette immersion dans un « univers magique » ne s’arrête d’ailleurs pas aux simples manèges à sensation puisque les décors et les boutiques, avec « la musique Disney à fond et les vendeurs trop gentils », semblent participer activement à l’immersion du visiteur. Apparaît alors l’un des insights les plus importants de cette analyse : « je souhaite être immergé dans un monde magique qui me fera rêver et ressentir de la joie et des sensations fortes ». Jusqu’à présent, les parcs d’attraction –avec une mention spéciale pour Disneyland Paris– semblent donc bien répondre à ces insights. Les 10 478 avis du site Tripadvisor qui qualifient l’expérience vécue à Disneyland Paris comme étant « Excellente » nous conforte d’ailleurs
  33. 33. 33 dans cette idée. Mais comment dans ce cas expliquer les 1 091 avis du site Tripadvisor qui décrivent l’expérience vécue comme « horrible », ainsi que les 1453 autres qui considèrent cette dernière « médiocre » ? Essayons de trouver des éléments de réponse à travers la suite de cette analyse de discours. … mais restreinte par des temps morts trop longs et des prix trop élevés En effet, en dépit des bons souvenirs évoqués quant à leurs expériences passées au sein de parc d’attraction, les interviewés ont tous exprimé des insatisfactions et des mécontentements. Trois thématiques sont d’ailleurs très largement sorties du lot comme étant source d’insatisfaction : l’attente, les prix élevés et la mauvaise qualité des services de restauration. Les répondants ont en effet exprimé avoir été « déçus par la nourriture » proposée par les restaurant, allant même jusqu’à déclarer que « tout ce qui concerne les endroits pour manger ça gâche la journée ». Les causes ? Un mauvais rapport qualité prix et une attente souvent trop longue. L’attente est d’ailleurs la plus grosse source d’insatisfaction, qu’elle concerne la restauration ou pire, les attractions. « L’attente c’est trop relou », « c’est clairement le plus gros problème », « c'est insupportable je me rappelle une fois où on a attendu plus d'une heure » … autant de propos qui manifestent une déception lors de la visite. Même après plusieurs années écoulées depuis leur visite pour certains, le souvenir d’avoir trop attendu et d’avoir été extirpé de cet état d’immersion tant recherché est toujours présent. L’attente est donc un moment de rupture de l’enchantement lors duquel tous les efforts déployés par le parc se trouvent considérablement réduits face à l’interminable file de visiteurs qui sépare les individus de l’attraction et des sensations tant désirées. Pourtant, on observe que certains visiteurs ont conscience que cette attente puisse créer « de la valeur », mais qu’« il y a un plancher à ne pas franchir » à partir duquel le plaisir qu’elle pourrait engendrer laisse finalement place à l’impatience et à la frustration. La mesure de ce seuil de tolérance n’étant pas l’objet de cette étude, nous pouvons seulement observer qu’« attendre 45 minutes, c'est beaucoup trop dans une journée ». Toutes ces déclarations nous permettent finalement de formuler prudemment l’insight suivant : « Je souhaite m’amuser et vivre une expérience immersive où l’attente reste raisonnable ».
  34. 34. 34 A gauche : Capture d’écran de l’application MagiPark affichant une attente de 60 minutes pour l’attraction « Big Thunder Mountain » à Disneyland Paris A droite : photo d’une file d’attente « classique » à Disneyland Paris pour l’attraction « Big Thunder Mountain » Autre obstacle à la satisfaction client, le prix élevé des billets. On relève ainsi que même si organiser son séjour dans un parc d’attraction est une source de plaisir pour le visiteur, « c’est surtout une question d’argent » car « c’est assez cher » et qu’une fois sur place, « on nous indique toujours les trucs les plus chers ». Finalement, on observe qu’aller dans un parc d’attraction « reste occasionnelle à cause du prix ». Nouvel insight donc pour notre échantillon de visiteurs issu de la génération Y : « Je souhaite m’amuser et vivre une expérience immersive avec un budget raisonnable ». Face à tous ces insights, on ne peut s’empêcher de se demander pourquoi les solutions proposées par les parcs d’attraction restent inefficaces ? En effet, la mise en place d’applications mobiles devrait permettre aux visiteurs de connaître les temps d’attente des attractions en temps réel et donc d’optimiser considérablement leur temps passé au sein du parc. Le système de Fastpass quant à lui permet de bénéficier d’un coupe-file et donc de réduire l’attente des visiteurs. Comment donc expliquer ce mécontentement persistant ? Les interfaces digitales méconnues Il apparaît très clairement que l’existence de ces applications et du système Fastpass ne suffisent pas à régler ces sources d’insatisfaction. La première raison semble résider dans la méconnaissance des interfaces digitales existantes. Les interviewés ont bien exprimé cette méconnaissance : « j’aurais pas du tout le réflexe de me dire qu’il existe une application qui va me permettre de m’organiser », « je savais même pas qu'il y avait une application mobile », « j'ai jamais utilisé l'application mobile ». Ainsi apparaît le paradoxe entre une utilisation croissante du smartphone et la méconnaissance des applications mobiles de parc d’attraction et donc la méconnaissance d’une partie des outils digitaux à
  35. 35. 35 disposition. Pourtant, après avoir pris connaissance de ces applications et des avantages qu’elles peuvent procurer, les interviewés se sont rapidement montrés très intéressés : « le GPS ça me plairait bien, je préfère ça à regarder une carte c’est moins chiant », « j'aime beaucoup l'idée de savoir combien de temps faudra attendre, ça permet de se décider en groupe si on traverse le parc ou pas ». Enfin, bien que connu par la plupart des personnes interrogées, le système de Fastpass paraît toujours insuffisant : « il n'est pas optimisé, on peut prendre qu'une seule attraction », « je le fait à chaque fois mais c’est pas suffisant car t’as envie de les faire plusieurs fois et tu peux pas en avoir plus d’un donc c’est frustrant ». Ainsi, en dépit des outils mis à disposition par les parcs, les visiteurs semblent demeurer frustrés par le déroulement de leur expérience, soit par méconnaissance de ces outils soit par leur manque d’efficacité. A quoi ressemblerait donc l’expérience idéale des persones interrogées ? L’expérience idéale serait digitale avec moins d’attente et à prix réduit L’analyse de discours des interviewés nous permet de proposer l’existence de quatre caractéristiques sans lesquelles l’expérience vécues ne serait pas optimale : - Avoir fait une bonne affaire : les interviewés semblaient très sensibles aux promotions, aux tarifs réduits dans leur démarche : « s’il y’a une promo ça va m’intéresser et je vais vouloir y aller » ou encore « j’essaie de voir si y’a des bons plans sur des sites comme dealabs ou quoi ». On peut ainsi supposer que le sentiment d’avoir fait une bonne affaire compense la perception de payer trop cher, car même en bénéficiant de ces bons plans, ils estiment avoir dépensé beaucoup après coup : « même avec des offres promotionnelles ça reste assez cher ». - Vivre un moment magique : comme nous avons pu le constater précédemment, les visiteurs viennent avant tout pour vivre une expérience magique, pour être transportés : « ça serait encore dans un univers du style Disney qui transporte dans un autre monde », ou « un univers féérique » - Une expérience digitale : la nécessité d’optimiser le parcours client via des outils digitaux connectés semble s’imposer naturellement par les interviewés : « ça passerait forcément par une application mobile mais optimisée ». L’idée étant de « regrouper toute l'information autour d'un objet que l'on utilise tous comme le smartphone ». - Une expérience personnalisée : enfin, nous pouvons observer le souhait d’obtenir un séjour plus personnalisé : « Qu’on ait un package avec tout compris dedans sans se
  36. 36. 36 prendre la tête à chercher ce qui correspond à ce qu’on aime quand on y est. », « - ça serait cool d'éviter les attractions qui ont l'air bien mais qui correspondent pas du tout à ce qu'on cherche » Cette projection de l’expérience idéale nous permet donc de mettre en avant deux nouveaux insights chez nos répondants : « je souhaite mettre à profit les technologies que j’utilise au quotidien pour optimiser mon expérience » et « je voudrais que mon expérience soit plus adaptée à mes envies » Limites de l’étude Cette étude nous a donc permis de mettre en évidence plusieurs insights chez les visiteurs de parc d’attraction issus de la génération Y. Aujourd’hui, les entreprises de parc d’attraction en France ont déjà mené de nombreuses actions afin d’y apporter une réponse positive. Notre étude nous montre néanmoins que les moyens mis en place ne sont pas d’usage suffisamment courant ni suffisamment performant pour permettre d’optimiser davantage la satisfaction des visiteurs. Il est cependant important de préciser que la non-représentativité de l’échantillon étudié nous empêche d’extrapoler les insights décelés. Bien que tous issus de la génération Y, les individus interrogés étaient en effet pour la majorité des étudiants en études supérieures ou des jeunes diplômés en activités vivant majoritairement en région parisienne. Certains biais sont donc possibles quant à leur situation géographique, financière et quant à la catégorie socio-professionnelle à laquelle ils appartiennent. Néanmoins, nous pouvons aussi avancer que l’expérience vécue au sein d’un parc d’attraction n’est probablement pas significativement opposée entre individus de CSP différentes et que les résultats d’une éventuelle étude quantitative viendrait probablement confirmer le caractère généralisable de ces insights. Afin d’explorer de nouvelles pistes et dans le but d’envisager une stratégie omni-canal délivrant une expérience client optimale, nous allons dans un second étudier le nouveau programme omni-canal mis en place par DisneyWorld à Orlando. Intitulé MyMagic+, ce programme très novateur dans le secteur propose une prise en charge du visiteur dès la réservation de ses billets jusqu’à son retour chez lui via différents outils digitaux. Le caractère récent de ce programme ne nous permettant pas de disposer de données chiffrés, nous nous contenterons d’une analyse descriptive et nous essaierons de percevoir si les outils mis en place par DisneyWorld pourraient être une réponse pertinente à la situation des parcs d’attraction français.
  37. 37. 37 b) La stratégie omni-canal au profit d’une performance centré autour du consommateur : analyse MyMagic+ à DisneyWorld « Accédez à une toute nouvelle dimension de magie Disney grâce à MyMagic+ »53 . C’est ainsi que le site de Disneyworld introduit son nouveau programme d’expérience visiteur MyMagic+, véritable pièce maîtresse de la stratégie omni-canal mise en place par le groupe. En effet, ce programme très novateur promet une ultra-personnalisation de l’expérience accessible à chaque visiteur selon un principe simple : plus les visiteurs partagent les données les concernant, plus leur séjour sera personnalisé et fluidifié. Un parcours sur-mesure pour chaque individu, de quoi faire baver les visiteurs de parcs d’attraction en France. MyMagic+ est donc une promesse, celle de « propulser vos vacances à Walt Disney World à un tout autre niveau en vous permettant de les personnaliser pour vous faire profiter de chaque instant avec votre famille et vos amis ».54 Mais comment le parc DisneyWorld peut-il s’engager à tenir une telle promesse ? Quels sont les outils digitaux mis à disposition des visiteurs pour leur garantir un tel enchantement lors de leur visite ? Afin de comprendre la stratégie mise en place par Disneyworld, il convient de présenter un bref panorama des services proposés, d’analyser leur fonctionnement et de comprendre les bénéfices que les visiteurs peuvent en tirer. 53 https://disneyworld.disney.go.com/fr-ca/plan/my-disney-experience/my-magic-plus/ 54 Ibid
  38. 38. 38 DisneyFastPass+ Commençons donc par analyser le service DisneyFastPass +. Ce service propose au visiteur de créer sa sélection d’attractions favorites en amont de son séjour afin de réserver un accès privilégié à celles-ci jusqu’à 30 jours à l’avance. La personnalisation commence donc ici avec la création d’une liste d’attractions selon les préférences du visiteur. Le service répond alors très simplement mais très efficacement à l’insight « je voudrais que mon expérience soit plus adaptée à mes envies » en proposant au visiteur de devenir l’organisateur de son expérience personnalisée. A noter que le service est inclus d’office dans le billet, il est donc gratuit et ne nécessite pas de supplément financier, seulement une anticipation de la part du visiteur. Deuxième réponse à un insight décelé plus tôt, « Je souhaite m’amuser et vivre une expérience immersive avec un budget raisonnable » puisque le service est gratuit. Mais la magie ne s’arrête pas là puisque DisneyFastPass+ permet non seulement de créer une sélection d’attractions, mais aussi de la partager avec les personnes qui vont partir avec le visiteur. Le service prend alors une dimension sociale en impliquant non pas l’individu de manière isolé mais le groupe complet de visiteurs avec lequel il part séjourner. L’expérience individuelle devient alors une expérience de groupe. Si nous reprenons l’insight « j’aime faire des manèges impressionnants pour m’affirmer au sein du groupe », nous nous apercevons que là encore le service offre une réponse innovante. En effet, le challenge constitué par l’appréhension face aux manèges à sensation forte peut désormais prendre place en amont de la visite via le partage d’une sélection « sensations fortes » auprès de ses amis ou de sa famille, permettant ainsi de challenger les membres du groupe avec lequel on part avant même d’avoir mis un pied dans le parc. Par ailleurs, le délai d’anticipation de 30 jours l’avance évolue à 60 jours si le visiteur réserve un hôtel du parc. Screenshot du site web de Disneyworld et de la rubrique FastPass+
  39. 39. 39 Nous avons donc ici un outil digital flexible, pratique et très impliquant pour le visiteur et les personnes qui l’accompagnent. En anticipant les attractions qu’il souhaite faire et en lui garantissant un accès privilégié et donc plus rapide à ces dernières, DisneyFastPass+ rend l’avant-expérience (cf cartographie du parcours client vu précédemment) partie prenante de l’expérience au sein du parc et apporte des réponses concrètes et innovantes à trois insights décelés dans notre étude qualitative. Continuons notre analyse avec le service Memory Maker. i) Memory Maker Le service Memory Maker permet d’enrichir le service PhotoPass qui existe déjà à Disneyworld et qui est d’ailleurs accessible aussi à Disneyland Paris. Pour bien comprendre l’intérêt de Memory Maker, il faut savoir que PhotoPass est un service qui permet d’accéder aux photos prises dans des « points PhotoPass » prédéfinis à l’intérieur du parc dans lesquels les visiteurs peuvent se faire prendre en photo avec les personnages de l’univers Disney (à titre de comparaison, il existe 9 points PhotoPass à EuroDisney pour 60 points Photopass à DisneyWorld). Dans un second temps, les visiteurs peuvent accéder à ces photos en ligne (sur le site https://www.disneyphotopass.eu pour Disneyland Paris) via un identifiant personnel. Il est alors possible d’acheter les photos au format numérique ou de les imprimer au format papier ou sur plusieurs supports différents (mugs, t-shirt, calendrier …) et de créer ainsi des souvenirs du parc complètement personnalisés. Memory Maker est donc un service complémentaire qui vient enrichir cette expérience en permettant non-seulement au visiteur d’accéder à toutes ses photos prises dans le cadre de PhotoPass, mais aussi d’accéder aux photos et vidéos prises lors des attractions et pendant les repas par les photographes du parc Disneyworld. Par ailleurs, Memory Maker rend possible l’accès à toutes les photos des autres membres du groupes avec qui le partage de photos a été activé. De plus, ce service offre la possibilité de créer très facilement des montages photos qui intègrent les personnages Disney aux photos prises dans le parc. Screenshot de l’interface service Memory Maker qui permet de créer librement des montages photos depuis les photos prises par les photographes officiels du parc
  40. 40. 40 Memory Maker et PhotoPass sont donc des services qui permettent aux visiteurs de faire perdurer l’expérience jusqu’à l’après-expérience. Le service de montage photo permet ainsi une immersion dans l’univers Disney alors même que le visiteur a terminé son séjour et ne se trouve plus dans le parc. Petite nuance tout de même puisque ce service est néanmoins payant et est facturé 149$ pour un accès illimité à toutes les photos prises au sein du parc et pour les services énumérés ci-dessus. Nous allons maintenant analyser l’application mobile MyDisney Experience, véritable charpente du programme omni-canal MyMagic+ et de ses services puisque ces derniers ne sont accessibles que via l’utilisation de l’application mobile. ii) MyDisney Experience, l’application qui centralise tous les services Permettre aux visiteurs d’accéder à tous ces services est une prouesse considérable. Centraliser tous ces services au sein d’une seule et unique application en est une autre. En effet, le succès et la performance de tous ces services résident probablement dans le fait que chacun d’entre eux est accessible depuis la même interface digitale, à savoir l’application mobile MyDisney Experience. Cette application mobile constitue donc un véritable tableau de bord pour le visiteur depuis lequel il peut accéder au service FastPass+ et modifier sa sélection d’attraction et ses horaires de Fastpass en direct depuis son smartphone. En l’espace de quelques secondes, le visiteur peut aussi accéder à son compte Photopass depuis lequel il peut non seulement repérer les « points Photopass » comme sur l’application de Disneyland Paris, mais aussi géolocaliser en temps réel les photographes ambulants du parc afin de se faire prendre en photo. Une fois la photo prise par le photographe, celui-ci a juste besoin de scanner un flashcode afin de la rendre disponible et téléchargeable depuis l’application du visiteur qui n’a alors plus qu’à la partager sur les réseaux sociaux. En plus de cela, l’application est évidemment dotée des services plus classiques de consultation des temps d’attentes, géolocalisation sur une carte interactive, commande d’un repas en ligne ... Cette application est donc l’illustration parfaite d’un outil digital mis à la disposition d’une performance centrée autour du visiteur. En plus d’offrir une interface performante, Disneyworld offre à ses visiteurs un moyen de se divertir et de s’occuper pendant les temps morts de leur visite au sein du parc. En effet, les multiples fonctionnalités de l’application sont aussi un bon moyen d’assouplir le seuil de tolérance du visiteur en maintenant son
  41. 41. 41 immersion dans l’univers magique du parc et en repoussant le moment de rupture de l’enchantement. L’expérience digitale vient donc bien ici compléter l’expérience physique. Screenshots de l’application « MyDisney Experience », véritable tableau de bord des visiteurs du parc DiseyWorld à Orlando. L’application permet de naviguer aisément entre les différents services en améliorant ainsi l’expérience du visiteur. Enfin, nous arrivons désormais à l’analyse de l’outil le plus innovant proposé par le parc à DisneyWorld à ses visiteurs, le « MagicBand » et sa technologie RFID. iii) MagicBand et technologie RFID Le programme MyMagic+ attire aujourd’hui beaucoup l’attention des professionnels de tous les secteurs. Cela s’explique en grande partie par le développement du MagicBand, ce bracelet connecté composé d’une puce RFID qui révolutionne littéralement l’expérience des visiteurs du parc. Nous allons donc analyser son fonctionnement et son utilité afin de saisir la portée de cette technologie. « D’un simple effleurement, vous pouvez maintenant vous enregistrer aux entrées FastPass+, entrer dans les parcs, déverrouiller la porte de votre chambre d’hôtel et plus encore ».55 Voici les mots utilisé par le site de Disneyworld pour résumer l’utilisation du MagicBand. Ce bracelet est en effet détenteur de la technologie RFID –pour Radio Frequency Identification-. Selon le Centre National de Référence CNRFID, la technologie RFID peut être définie comme une « technologie d'identification automatique qui utilise le rayonnement radiofréquence pour identifier les objets porteurs d'étiquettes lorsqu'ils passent à proximité 55 https://disneyworld.disney.go.com/fr-ca/plan/my-disney-experience/bands-cards/
  42. 42. 42 d'un interrogateur»56 . En d’autres terme, cette technologie permet l’alimentation et la transmission d’information depuis une puce RFID vers un récepteur via une antenne. Dotée de cette technologie, le MagicBand permet alors à son porteur de communiquer à distance toutes les données qu’il aura enregistré au préalable lors de la commande de ce dernier. Ainsi, plus le porteur du MagicBand décidera de communiquer des informations le concernant (âge, sexe, code de carte bleu, nom …) plus son expérience au sein du parc s’en trouvera améliorée. Il pourra ensuite ouvrir une porte d’hôtel en s’identifiant via son bracelet, effectuer un paiement sans contact dans une boutique, présenter son bracelet en guise de billet d’entrée ou encore connecter des photos prises par un photographe à son compte PhotoPass. Cerise sur le gâteau, cette technologie permet en théorie au détenteur de bénéficier de son MagicBand à vie puisque ce dernier est alimenté à distance par les antennes disposées au sein du parc. Ainsi, une fois que le MagicBand est relié à un compte MyDisneyExperience, le bracelet contient l’intégralité des informations du visiteur et lui permet de bénéficier de l’acquisition d’un nouveau device sur-mesure, propre à l’utilisation du parc et garant d’un parcours personnalisé optimal. En reprenant les insights décelés lors de l’étude qualitative concernant la perception d’une expérience idéale : « je souhaite mettre à profit les technologies que j’utilise au quotidien pour optimiser mon expérience » et « je voudrais que mon expérience soit plus adaptée à mes envies », nous nous rendons compte que le MagicBand offre la réponse idéale. Plus simple d’utilisation que le smartphone, toujours à portée de 56 http://www.centrenational-rfid.com/definition-de-la-rfid-article-71-fr-ruid-17.html Schéma vulgarisant le fonctionnement d’une étiquette RFID comme celle intégré dans le MagicBand Photographie d’un visiteur utilisant son MagicBand pour bénéficier du FastPass+ au sein du parc DisneyWorld
  43. 43. 43 main, il permet de s’identifier et de se désencombrer de tout autre support (carte de crédit, billet d’entrée, carte d’identité ..). Ce bracelet semble donc constituer ainsi l’outil indispensable pour une expérience réussie au sein des parc d’attraction et fait probablement aujourd’hui de Disneyworld le parc le plus novateur en terme d’expérience visiteur. MyMagic+ met donc à disposition de ces visiteurs une multitude d’outils digitaux, tous intimement connectés, permettant l’accès à un parcours personnalisé et favorisant l’immersion en effaçant complètement les frontières entre espace virtuel et espace physique. Le processus expérentiel devient très alors très dynamique puisque les visiteurs vivent une expérience immersive lors de chaque étape, à savoir « BEFORE », « DURING » et « AFTER » (cf cartographie p26). Finalement, le visiteur peut désormais évoluer dans un environnement féérique où les technologiques connectées sont pleinement intégrées et permettent un véritable enchantement lors de sa visite au sein du parc. V) Conclusion Après avoir analysé le programme MyMagic+, il semble évident que ce dernier pourrait constituer une réponse adéquate aux problématiques de satisfaction rencontrées par les parcs d’attraction français. La technologie digitale est en effet dans le cas de Disneyworld entièrement mise à profit d’une stratégie omni-canal performante et centrée sur le visiteur. Ce même visiteur devient d’ailleurs pleinement considéré comme individu à part entière, avec ses préférences, ses groupes d’amis, sa famille et de manière générale son identité qui le différencie de tous les autres. Les individus de la génération Y et toutes les spécificités qu’ils comportent pourraient donc trouver grâce à tous ces services mis à disposition un environnement dans lequel l’expérience vécue serait optimale et source d’enchantement. Néanmoins, il serait intéressant de mesurer la satisfaction des visiteurs du parc Disneyworld et de mener une enquête qualitative et quantitative auprès des personnes ayant bénéficiées de ce programme afin de savoir s’il permet d’observer une différence notable dans leur perception de l’expérience vécue. Ce mémoire nous aura donc permis de déterminer l’existence de nombreux éléments indispensables à l’élaboration d’une stratégie omni-canal performante et centrée sur le
  44. 44. 44 visiteur au sein des parcs d’attraction. Néanmoins, de nombreuses pistes prometteuses restent encore trop peu inutilisées dans ce secteur et pourraient bien prendre très prochainement une importance majeure comme c’est le cas pour la réalité virtuelle. Plusieurs applications ont en effet été récemment assez démonstrative du caractère attractif que pouvait avoir ce genre de technologie auprès des jeunes issus de la génération Y. Ainsi, l’ouverture du premier parc d’attraction à réalité virtuelle, « The VOID », à Salt Lake City en Octobre 2015 est-il peut- être annonciateur d’une nouvelle ère pour ce secteur. Après tout, la projection de l’individu dans une autre réalité n’est-elle pas le meilleur moyen d’optimiser le processus d’immersion du visiteur et de réduire à néant l’attente entre chaque attraction ? Photos de visiteurs du parc d’attraction à réalité virtuelle The VOID à Salt Lake City
  45. 45. 45 BIBLIOGRAPHIE
  46. 46. 46 1) Ouvrages théoriques : - « LE MULTICANAL, La stratégie de contact avec les clients au moyen de canaux multiples : une nécessité mais des dangers réels », Jean-Pierre HELFER et Géraldine MICHEL, 2004. - « Réussir sa stratégie cross et omni-canal : Pour des marques et des entreprises connectées », Régine Vanheems, EMS Editions, 2015 - « Le Choc générationnel, Comment faire travailler ensemble trois générations », Elisabeth Lahouze-Humbert, 2014, MAXIMA - Prenky M. (2001), « Digital Natives, Digital Immigrants Part 1 », On the Horizon - « Digital Native : Culture, génération et consommation » Thomas Stenger, EMS Edition 2015. - « Manager la génération Y » Florence Pinaud & Marie Desplats, DUNOD, 2015 - « L’individu hypermoderne, un individu « dans l’excès » », in Joyce Aïn (dir.), Dépendances, paradoxes de notre société ?, Nicole Aubert, Paris, Érès, 2005 - « La Teuf », Monique Dagnaud, 2008 - « Génération Y, les jeunes et les réseaux sociaux, de la dérision à la subversion » Monique Dagnaud, 2011 - « L'expérience client, le design pour innover, l'humain pour créer du lien, le collaboratif pour accompagner le changement », Christophe Tallec & Laurence Body, 2015 - « Marketing expérentiel : vers un marketing de la cocréation » p2 Claire Roederer et Marc Filser, 2015, VUIBERT - Bardin (1977, 2001), L’analyse de contenu, PUF, Paris
  47. 47. 47 2) Etudes: - Etude Xerfi, Les parcs de loisirs en France, Avril 2015 - « Custom Survey Research Engagement », une étude PhoCusWright indépendante menée sur 12 225 personnes personnes interrogées dans le monde entier et préparée pour TripAdvisor. Décembre 2013 - « La génération Y et les loisirs », étude réalisée en Janvier et Février 2012 dans le cadre de la rédaction de son mémoire : « Expérience client, génération Y et parcs à thèmes : la digitalisation des parcs à thèmes peut-elle être la clef de voûte d’une expérience réussie », Laura Danino - Etude CRT Bretagne, FNCRT 2013 3) Webographie - http://www.e-marketing.fr - http://europa.eu/ - http://www.linternaute.com - http://www.lemonde.fr/ - http://www.definitions-marketing.com - https://disneyworld.disney.go.com/ - https://www.openroad.ca/2014/06/26/ux-omni-channel-user-experiences-example/ 4) Revues et documents de référence - Laurence Allard, Revue MediaMorphoses n° 21, septembre 2007, Armand Colin/INA - Vanheems R., « Imbrication entre espace virtuel et espace physique : quand les vendeurs s’en mêlent… », Revue française de marketing, n° 237-238, novembre 2012 - Vanheems R., Bouzid Y., « Comportement web-to-store : vers une nouvelle logique de contrôle de soi ? », Management & Avenir, 5/2014, n° 71, p. 189-200 - Document de référence 2015, EuroDisney S.C.A - TEA Report 2014

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