Material de Estudo - DPRJ

Gabriela Oliveira de Almeida
29 de janeiro de 2014
Material de Estudo
DPRJ

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SUMÁRIO
Gerenciamento de Projeto--------------------------------------------------------------------03
1- Aspectos sobre elaboração e gestão do projeto-------------------------03
2- Aspectos sobre Inovação-------------------------------------------------------22
3- Aspectos sobre trabalho em equipe e liderança--------------------------32
4- Aspectos sobre conflitos e negociação--------------------------------------37
Gerenciamento tático-operacional---------------------------------------------------------44
PMBOK--------------------------------------------------------------------------------------------50
MS Project ---------------------------------------------------------------------------------------98
Liderança ---------------------------------------------------------------------------------------150
Contrato-----------------------------------------------------------------------------------------153
Bibliografia--------------------------------------------------------------------------------------162

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Gerenciamento de Projeto
Mais especificamente, o que é um projeto? é um conjunto de atividades
temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço
ou resultado únicos.
Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos
no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos.
E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de
rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um
objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que
geralmente não trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes
organizações e de múltiplas geografias.
O desenvolvimento de um software para um processo empresarial
aperfeiçoado, a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de
socorro depois de um desastre natural, a expansão das vendas em um novo
mercado geográfico – todos são projetos.
E todos devem ser gerenciados de forma especializada para
apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários para as
organizações dentro do prazo e do orçamento previstos.
O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma
efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações,
permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do
negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.
Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como
uma profissão distinta nos meados do século XX.
1. Aspectos sobre Elaboração e Gestão de Projetos
1.1 A importância do planejamento
Tomando por base que o planejamento é um dos mais
importantes comportamentos de um profissional, não há dúvidas da
necessidade de que as pessoas tenham o domínio desta competência técnica.

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Planejar garante um aumento expressivo de chances de que o
empreendimento obtenha seu sucesso. Mas não há planejamento perfeito que
garanta 100% de certeza neste sucesso. Assim, quem planeja corretamente,
propiciará que a atividade seja mais eficiente e interessante para todos os
envolvidos. Sabe-se que atualmente a concorrência é extrema, e para manter-
se no mercado, ou para ampliar sua atuação neste mercado, o profissional não
tem outra saída, senão utilizar as técnicas adequadas de planejamento.
Planejamento é a atividade que deveria anteceder qualquer ação. Nele
são estabelecidos os objetivos, os recursos a serem utilizados e sua maneira
de utilização, as várias etapas e os prazos envolvidos.
Muitas pessoas não gostam de planejar, porque afirmam que nem
sempre o que planejam é concretizado, então, num raciocínio simplista e
errôneo, abandonam o mesmo. Como foi dito, nenhum planejamento é perfeito
que possa garantir 100% de sucesso nos objetivos, metas e prazos envolvidos.
Mas não há dúvidas, de que as chances de chegar às metas traçadas será
muito maior para os que planejam sistematicamente e com qualidade.
1.2 Conceito de projeto e planejamento
Definição de planejamento
Conforme comentado acima, a arte de planejar é a reunião de várias
atividades que devem anteceder qualquer ação. Um planejamento é composto
de vários planos, como por exemplo:
• Plano de Atividades (e metas)
• Plano de Recursos
• Plano de Treinamento
• Plano de Revisões
• Plano de Relatórios (comunicação/informação)
• Plano de Contingência
• Plano de Organização
• Plano de Conversão (adaptação de metodologia)
• Plano de Testes
• Plano de Integração (com outros projetos)
• Plano de Implantação

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• Plano Financeiro
Definição de projeto
Segundo Ricardo Vianna Vargas, projeto pode ser definido como:
“Um empreendimento não repetitivo caracterizado por uma sequência
clara e lógica de eventos com início, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade”.
Também, através do Project Management Institute, a definição é:
“Uma empreitada temporária, realizada por pessoas, com recursos
limitados e que tem como objetivo criar um produto ou serviço único”.
Assim, um projeto apresenta características que o definem facilmente: é
uma atividade com início, meio e fim, sendo uma previsão a mais próxima do
desejado (se diferencia de uma operação de fabricação, onde os controles de
interferências são mais fáceis de serem conseguidos), apresenta limitações de
tempo e de custos envolvidos, é realizado por pessoas com auxílio de estrutura
ferramental, de equipamentos e máquinas, metodologias e técnicas de gestão
de materiais, de qualidade, de pessoal, etc. Ainda apresenta parâmetros
definidos de controle e avaliação. Um projeto tem característica única, ou seja,
é personalizado, com elevado número de informações novas e complexas para
os responsáveis por sua execução. E por este motivo, deve ter um
planejamento prévio.
Segundo GIDO & CLEMENTS (2007), alguns exemplos de projetos são:
• Montagem de uma peça de teatro
• Desenvolvimento e lançamento de um novo produto
• Modernização de uma fábrica
• Realização de um congresso
• Construção de um shopping center
• Realização de várias cirurgias em um paciente
• Reconstrução de uma cidade após um acidente natural
• Criação de um programa de estágio para estudantes

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Projetos com sucesso e com fracasso
Projetos de sucesso são aqueles que chegam nos seus objetivos, dentro
do tempo previsto, com a qualidade desejada e sem “estouro” do orçamento e
com a obtenção de satisfação e segurança de todos os envolvidos.
Um projeto de sucesso não ocorre por acaso, obviamente. As causas
são: pessoas competentes nos vários níveis, riscos bem administrados
(eliminados e/ou diminuídos), bem como um planejamento bem realizado.
Também se cita que deve ser estabelecida uma parceria entre o fornecedor e o
cliente, envolvendo-o ativamente em todas as fases.
Por outro lado, as causas do fracasso de um projeto são: objetivos e
metas e mal elaboradas (mal definidas ou superdimensionadas),
planejamento com problemas, pessoas sem capacidade de liderança e sem
espírito empreendedor (ou intra- empreendedor), alteração em muitas
variáveis, principalmente na área tecnológica, riscos elevados, falta de gestão
de informação.
Ferramentas para o controle e avaliação da execução de projetos
Para se efetuar o controle e a avaliação da execução de projetos, deve-
se lançar mão de métodos específicos. Os processos de controle são a
medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os
objetivos do projeto sejam alcançados através do monitoramento e medição
regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas
quando necessário. Citam-se algumas ferramentas de controle: ordem de
serviço, gráfico de Gantt, cronograma físico-financeiro, rede PERT e diário de
obra.
Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em 5 etapas ou fases:
inicialização, planejamento, execução, controle e conclusão (ou
encerramento). Para cada fase podemos destacar diferentes atividades,
tarefas, habilidades e condições requeridas para o bom andamento do projeto.
• Fase 1: Inicialização
• Fase 2: Planejamento

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• Fase 3: Execução
• Fase 4: Controle e
• Fase 5: Conclusão
Segundo Gido & Clements (Gestão de Projetos), o Ciclo de Vida de um
projeto contempla quatro fases, a saber:
• Primeira fase: identificação de uma necessidade
Identificação de uma necessidade, problema ou oportunidade e pode
resultar na solicitação de propostas pelo cliente a pessoas, uma equipe de
projeto ou organização/fornecedores.
• Segunda fase: desenvolver e propor uma solução
Consiste em entregar ao cliente uma proposta de solução, mediante
benefícios, como o pagamento pelo cliente a este fornecedor. No caso que a
proposta seja aceita pelo cliente, é assinado um contrato (acordo).
• Terceira fase: executar o projeto
Corresponde à implementação da solução proposta para a
contratada. É conhecida esta fase como a execução. A execução termina,
quando, por exemplo, um protótipo foi desenvolvido, seus testes de
funcionamento foram executados, manuais de operação (de um equipamento)
foram escritos e podem também nesta fase estarem envolvidas outras
atividades como elaboração do site (da empresa ou do produto), manuais de
manutenção, etc.
• Quarta fase: concluir o projeto
Nesta fase é feita uma confirmação de que todos os itens, serviços e
produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas recebidas e as
faturas pagas. Também nesta fase, o fornecedor do projeto faz uma avaliação
de aprendizagem do que poderia ter sido melhor executado, visando à melhoria
da performance para outros projetos futuros. O feedback ocorrerá não só com
o cliente, mas com a equipe interna da empresa. A documentação final do
projeto também pode ser executada nesta fase (encerramento).

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1.3 A gestão de projetos
Um dos fatores críticos de sucesso de um projeto é que seja conduzido
por um competente “gerente de projetos” ou “gestor de projetos”. Além do
gerente, a equipe também deve ser qualificadamente escolhida, com suas
competências e experiências afinadas com a proposta ou problema a ser
tratado. O gestor de projetos traz um aporte de liderança à equipe, conduzindo-
a com serenidade, porém, também com precisão na atribuição de
responsabilidades e sua respectiva cobrança de resultados. Para se atingir os
objetivos do projeto em todas as suas fases, no prazo determinado, com os
custos estimados e no escopo definido, o gerente lançará mão de todas suas
características pessoais para exercer na equipe o avanço no desenvolvimento
e na obtenção das metas.
Para se alcançar o sucesso de um projeto, várias estruturas são usadas
para organizar as pessoas, mas sempre a comunicação entre as pessoas da
equipe deverá ser muito eficiente e a hierarquia do projeto deverá ser
respeitada.
Uma das características muito necessárias em um gerente é a
capacidade de solução de conflitos interpessoais, bem como dominar a arte da
negociação.
Segundo Gido & Clements (Gestão de Projetos), as responsabilidades
de um gestor de projetos é certificar-se de que o cliente está satisfeito, através
da sua capacidade, também, de liderar o planejamento, a organização e o
controle de todas as atividades.
Numa orquestra o gestor de projetos é o maestro, num time de futebol, é
o técnico. Portanto, é o condutor do processo em forma de liderança e
constante persuasão, mantendo o grupo (equipe) coeso e focado nos
resultados do projeto.
Aptidões do gestor de projetos
O gestor de um projeto é o elemento-chave para o sucesso de um
empreendimento e deve ter, portanto, as seguintes aptidões:
• Capacidade de liderança

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• Capacidade de desenvolver pessoas
• Habilidades de comunicação
• Habilidades interpessoais
• Capacidade de lidar com o estresse
• Capacidade de resolver problemas
• Capacidade de gerir o tempo
Como visto acima, um gestor de projetos é uma pessoa eclética e
adiante nesta apostila será abordado equipe, liderança, conflitos e
negociações, como tema complementar.
1.4 Metodologias de planejamento de projetos
Uma metodologia de planejamento de projetos é uma abordagem
estruturada usada para guiar a equipe do projeto durante o desenvolvimento do
plano. Ela pode ser simples como formulários padrões e modelos (papel
eletrônico, formal ou informal) ou tão complexa como uma série de simulações
requeridas (por exemplo, análise de risco de prazos utilizando a técnica de
Monte Carlo). A maioria das metodologias de planejamento de projetos fazem
uso da combinação de ferramentas como software de gerência de projetos, e
outras como reuniões facilitadoras de início de projeto.
Diferentes técnicas de planejamento
• Work Breakdown Structure - WBS
Em português, Estrutura Analítica do Projeto – EAP. O WBS pode
ser representado graficamente e/ou analiticamente por uma codificação
inteligente das atividades.
• Organograma Linear
No organograma linear (linear chart), as relações entre uma
atividade/decisão e uma área/função/cargo estão muito explícitas. Sua utilidade
como ferramenta de planejamento num projeto é determinar a participação e a
responsabilidade dos principais envolvidos em cada atividade. É muito

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indicado no caso de necessidade de detalhar a responsabilidade de cada
participante.
• Modelos de Estimativa
As estimativas de esforço e duração do projeto estão diretamente
associadas ao custo. Uma das maneiras de se realizar essas estimativas é
utilizar o tamanho do software como variável condicionante da duração e do
esforço (custo) do projeto. Seus críticos argumentam que esse método é uma
ponderação quase que arbitrária de várias características do software e não o
caracteriza como um todo.
• Gráfico de Gantt
É um cronograma , onde cada barra representa o período de execução
de uma atividade. Seu grande apelo é a facilidade de leitura e interpretação.
Contudo, ele não considera formalmente as relações de precedência entre as
atividades e nem a limitação de recursos. Por isso, a habilidade do gerente é
essencial para o resultado. É recomendado para projetos de baixa
complexidade.
• Programação por Marcos - Milestones
Em situações de grande incerteza, onde nem as atividades foram ainda
identificadas, fato bastante comum nas fases iniciais do projeto, é
recomendada a programação do projeto com base em marcos (milestones).
Eles determinam o ponto que deve ser atingido, mas ignoram como. Em
resumo, conduzem a uma programação baseada em resultados.
• Critical Path Method – CPM
É relativamente simples e quase sempre apresenta resultados
satisfatórios. Sua estrutura assenta-se na teoria de grafos. Os projetos são
representados através de um grafo (ou rede) e a análise deste grafo permite
programar o projeto com maior facilidade. Através do CPM, podemos
determinar: folgas de cada atividade, atividades críticas, isto é, aquelas que
qualquer tipo de folga implica atraso do projeto. Essas atividades estão sempre

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sob um esforço de supervisão maior porque sua duração afeta diretamente a
duração do projeto.
• Probabilistic Evaluation Review Technique – PERT
A diferença básica entre o PERT e o CPM é que a duração das
atividades no PERT é probabilística, e no CPM é determinística. No PERT, a
duração das atividades é uma variável aleatória com distribuição beta. Para
cada atividade deve-se estimar três durações: duração otimista (A); duração
pessimista (B) e duração mais provável (M). Utilizando-se a média da duração
das atividades, pode-se calcular o caminho crítico. Como as atividades críticas
determinam a duração do projeto, esta será uma variável aleatória normal, cuja
média é a soma das variâncias das durações das atividades críticas.
• Graphical Evolution and Review Technique – GERT
O Graphical Evolution and Review Technique – GERT surgiu como uma
técnica de análise de redes estocásticas onde: cada atividade possui uma
duração aleatória, representada por uma função densidade de probabilidade;
relações de precedência entre as atividades também é aleatória. Pelas suas
características, o GERT é indicado para situações de média e alta
complexidade e de média incerteza.
• Percentual Concluído e Duração Remanescente
Esta é uma das técnicas mais conhecidas. Consiste em estimar para
cada uma das atividades já iniciadas e não concluídas um percentual de
realização. Assim, 50% significa que a metade da tarefa já foi realizada. A
quantificação do percentual concluído de uma atividade supõe a existência de
um critério de medição para a atividade, o que nem sempre é fácil. Desta
forma, o mais cauteloso seria, ao invés de medir o percentual concluído de
uma atividade, trabalhar com a duração remanescente. A duração
remanescente, ao se referir como parcela da atividade ainda não executada,
acaba sendo mais útil para a reprogramação do projeto que o percentual
concluído.

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• Status Report
O Status Report é um procedimento que permite a formalização do
estágio de desenvolvimento do projeto em um determinado instante no tempo.
Este tipo de relatório deve ter logo no início, uma identificação do projeto: seu
nome/código, objetivo de custo, prazo e desempenho técnico, escopo,
nome do gerente/coordenador/responsável e pessoal-chave. Pode conter
também um breve histórico do projeto até o momento. Tomadas estas
providências, deve descrever a performance do projeto em custo, prazo e
desempenho técnico desde a última edição do relatório: a evolução do projeto
no período, os problemas encontrados, uma expectativa de performance futura
e pode também conter (não necessariamente) recomendações.
• Curva S e Análise de Tendência
É um gráfico que mostra a evolução (percentual concluído) do projeto
no tempo. O projeto começa a ser executado de forma lenta, o ritmo vai
aumentando durante a execução e até se aproximar do término, quando volta a
cair. A data de término do projeto não é afetada pelo fato das atividades serem
iniciadas o mais rápido possível ou o mais tarde possível. A curva S mostra a
região na qual o projeto não está atrasado e nem adiantado em relação à data
de término. Ao fazer o apontamento da execução neste gráfico, pode-se
perceber quando existe uma tendência de atraso antes que ela ocorra. Isso
permite a tomada de ações corretivas para adequar o empreendimento ao
ritmo esperado.
• Valor Adquirido
A técnica de controle Valor Adquirido (Earned Value) permite comparar o
andamento físico do projeto com o andamento financeiro. Imagine um projeto
em desenvolvimento que está atrasado, isto é, o andamento financeiro físico
está abaixo do programado. Se o seu custo acumulado até o momento também
está abaixo do programado, este projeto apresenta de custo também. O Valor
Adquirido ajuda a considerar simultaneamente o aspecto físico e o
financeiro.

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1.5 Padrões de gerenciamento de projetos
A extensão e complexidade de gerenciamento de projetos, nos últimos
anos, fez surgir padrões de gerenciamento, sendo os mais conhecidos:
• NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade –
Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos
• PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) – é um padrão
desenvolvido pelo governo do Reino Unido
• PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – desenvolvido
pela PMI (Project Management Institute)
A seguir, cada um deles será visto, porém a ênfase será dada ao
PMBOK, que é o padrão mais utilizado atualmente no mundo inteiro.
1.5.1 NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade –
Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos
Para a compreensão total desta norma, recomenda-se a sua leitura na
íntegra, sendo que a mesma pode ser adquirida no site da ABNT – Associação
Brasileira de Normas Técnicas.
A seguir, os principais pontos da norma serão destacados:
Esta norma pode ser utilizada para empreendimentos, cujos projetos
apresentam complexidades variadas, pequeno ou grande porte, curta ou longa
duração, podendo ainda servir para produto ou processo envolvido. Sempre
será necessária uma avaliação de necessidades complementares, haja vista
que a norma apresenta apenas diretrizes. Ainda as diretrizes podem ser
aplicadas a projetos gerenciados por um indivíduo ou por uma equipe ou para
um programa (grande projeto composto de projetos menores, mas inter-
relacionados) ou para uma carteira de projetos.
No item 5.2. (Objetivo da Norma), consta que a ISO 10006 é um
documento de diretrizes, portanto, não deve ser usada para fins de certificação
ou registro. Seu objetivo é criar e manter a qualidade em projetos através de
um processo sistemático que garanta que:

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• As necessidades explícitas e implícitas dos clientes sejam
entendidas e atingidas;
• As necessidades das partes interessadas sejam entendidas e
avaliadas;
• As políticas de qualidade da organização sejam incorporadas no
gerenciamento de projetos.
No item 5.3. (Descrição dos Processos de Gerenciamento de Projetos)
se abordam os processos:
Processo Estratégico
1.1 Processo Estratégico: Define a direção do Projeto e gerencia a
realização de outros processos do Projeto.
Processos de Gerenciamento de interdependências
2.1 Iniciação do Projeto e desenvolvimento do plano de Projeto:
Avaliação dos requisitos dos clientes e outras partes interessadas,
preparando um plano do Projeto e iniciando outros processos.
2.2 Gerenciamento das interações: Gerenciamento das interações
entre os processos durante o Projeto.
2.3 Gerenciamento das mudanças: Antecipação a mudanças e
gerenciamento destas ao longo de todos os processos.
2.4 Encerramento: Conclusão dos processos e obtenção de
retroalimentação (feedback).
Processos Relacionados ao Escopo
3.1 Desenvolvimento conceitual: Definição das linhas gerais sobre o que
o produto do Projeto irá fazer.
3.2 Desenvolvimento e controle do escopo: Documentação das
características do produto do Projeto em termos mensuráveis e controle dos
mesmos.
3.3 Definição das atividades: Identificação e documentação das
atividades e etapas necessárias para se alcançarem os objetivos do Projeto.

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3.4 Controle das atividades: Controle do trabalho efetivo realizado no
Projeto.
Processos Relacionados ao Tempo
4.1 Planejamento de dependência das atividades: Identificação das inter-
relações, interações lógicas e dependências entre as atividades do Projeto.
4.2 Estimativa de duração: Estimativa da duração de cada atividade em
conexão com atividades específicas e com os recursos necessários.
4.3 Desenvolvimento do cronograma: Inter-relação dos objetivos de
prazo do Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as
ações apropriadas para recuperar atrasos.
4.4 Controle do cronograma: Controle da realização das atividades do
Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações
apropriadas para gerar atrasos.
Processos Relacionados ao Custo
5.1 Estimativa de custos: Desenvolvimento de uma estimativa de custos
para o projeto. 5.2 Orçamento: Utilização de resultados provenientes da
estimativa de custos para elaboração do orçamento do Projeto.
5.3 Controle de custos: Controle de custos e desvios ao orçamento do
Projeto.
Processos Relacionados aos Recursos
6.1 Planejamento de recursos: Identificação, estimativa, cronograma e
alocação de todos os recursos principais.
6.2 Controle dos recursos: Comparação da utilização real e planejada de
recursos, corrigindo se necessário.
Processos Relacionados ao Pessoal
7.1 Definição de estrutura organizacional: Definição de uma
estrutura organizacional para o Projeto, baseada no atendimento às
necessidades de projetos, incluindo a identificação das funções e definindo
autoridades e responsabilidades.

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7.2 Alocação de equipe: Seleção e nomeação de pessoal
suficiente com a competência apropriada para atender às necessidades do
Projeto.
7.3 Desenvolvimento da equipe: Desenvolvimento de habilidades
individuais e coletivas para aperfeiçoar o desempenho do Projeto.
Processos Relacionados à Comunicação
8.1 Planejamento da comunicação: Planejamento dos sistemas de
informação e comunicação do Projeto.
8.2 Gerenciamento das informações: Tornar disponíveis as informações
necessárias
da organização do Projeto aos membros e outras partes interessadas.
8.3 Controle da comunicação: Controle da comunicação de acordo com
o sistema de comunicação planejado.
Processos Relacionados ao Risco
9.1 Identificação de riscos: Determinação de riscos do Projeto.
9.2 Avaliação de riscos: Avaliação da probabilidade de ocorrência de
eventos de risco e impacto destes sobre o Projeto.
9.3 Desenvolvimento de reação ao risco: Desenvolvimento de planos
para reação ao risco.
9.4 Controle de riscos: Implementação e atualização dos planos de risco.
Processos Relacionados aos Suprimentos
10.1 Planejamento e controle de suprimentos: Identificação e controle do
que deve ser adquirido e quando.
10.2 Documentação dos requisitos: Compilação das condições
comerciais e requisitos técnicos.
10.3 Avaliação dos fornecedores: Avaliação e determinação de quais
fornecedores
devem ser convidados a fornecer produtos.
10.4 Subcontratação: Publicação dos convites à proposta, avaliação das
propostas, negociação, preparação e assinatura de contrato.

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10.5 Controle de contrato: Garantia de que o desempenho dos
fornecedores atende aos requisito.
1.5.2 PRINCE2 (Projects in a controlled environment)
PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) é um método de
gerência de projetos relativo à gestão, controle e organização de um projeto.
PRINCE2 é uma marca registrada da OGC (Office of Government Commerce)
do Reino Unido.
PRINCE2 foi originalmente desenvolvido pela CCTA (Central Computer
and Telecommunications Agency), agora faz parte do OGC. Desde 1989 tem
sido utilizado como um padrão para gerenciamento de projetos especialmente
no Reino Unido. Este método foi desenvolvido inicialmente apenas para os
projectos TIC, a versão mais recente, PRINCE2, é consistente com a gestão
de todos os tipos de projetos. A última revisão foi publicada em 16 de junho de
2009 pelo OGC para ser nomeado esta versão como PRINCE2:2009 Refresh.
Certificação
Existem dois tipos de certificados com os exames correspondentes:
PRINCE2 Foundation e PRINCE2 Practitioner.
Segundo o autor Hayrton Rodrigues do Prado Filho, em
seu blog, consta uma descrição sucinta do PRINCE2, a qual usaremos na
íntegra, abaixo.
É um método não proprietário para gerenciamento de projetos, sendo
adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre o
gerenciamento, o controle e a organização. Possui as seguintes
características: controle e organização do início ao fim; regula a revisão de
progressos baseada nos planos e no business case; tem pontos de decisão
flexíveis; realiza o gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano; envolve
a gerência e as partes interessadas em momentos-chave durante toda a
execução do projeto; e é um bom canal de comunicação entre o time do projeto
e o restante da organização.

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Os gerentes de projeto que utilizam o Prince 2 são capazes de
utilizar uma estrutura para delegação, autoridade e comunicação e ter
definidos todos os pontos durante o projeto. Desta forma, todos os riscos serão
revistos e analisados e haverá uma sistemática natural para o gerenciamento
de riscos.
A metodologia é baseada em oito processos e 45 subprocessos, os
quais definem as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do
projeto. Juntamente com esses, são descritos oito componentes que são como
áreas de conhecimento que devem ser aplicadas de acordo com a
necessidade, dentro das atividades de cada processo.
Apesar de não descrever quais ferramentas e técnicas devem ser
aplicadas, o manual do Prince 2 fornece três técnicas que auxiliam no
planejamento e controle dos projetos.
A divisão dos subprocessos dentro dos oitos processos macros inclui:
• Começar um Projeto (SU)
- Designar uma comissão Executiva e um Gerente do Projeto (SU1);
- Determinar a equipe do Projeto (habilidades, etc.) (SU2);

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- Designar a equipe do Projeto (SU3);
- Preparar um documento do Sumário do Projeto (SU4);
- Definir abordagem do Projeto (SU5);
- Planejar o Estágio Iniciação (SU6)
• Iniciação do Projeto (IP)
- Plano de Qualidade (IP1);
- Plano do Projeto (IP2);
- Refinação do Caso de Negócios e Risco (IP3);
- Implementar controles do Projeto (IP4);
- Organizar os arquivos do projeto (IP5);
- Criar um Documento de Iniciação do Projeto DIP (IP6);
• Direção do Projeto (DP)
- Autorização Inicial (DP1);
- Autorização do Projeto (DP2);
- Autorização do Estagio ou Plano de Execuções (DP3);
- Fornece direção Informal (Ad-Hoc) (DP4);
- Confirmação do fechamento do Projeto (DP5);
• Controle de Estágio (CS)
- Autorização do pacote de trabalho (CS1);
- Avaliação do Progresso (CS2);
- Capturar Incidências problemáticas do projeto (CS3);
- Examinar as Incidências problemáticas do projeto (CS4);
- Revisão de situação (Status) dos Estágios (CS5);
- Reportagem Destacar (CS6);
- Fazer Ação Corretiva (CS7);
- Escalar Incidências Problemáticas do Projeto (CS8);
- Recepção do Pacote de Trabalho Completado (CS9);
• Gerenciar a Entrega do Produto (MP)
- Aceitação do Pacote de Trabalho (MP1)
- Executar o Pacote de Trabalho (MP2);

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- Entregar o Pacote de Trabalho (MP3);
• Gerenciar os Limites do Estágio (SB)
- Planejar o Estágio (SB1);
- Atualização do Plano do Projeto (SB2);
- Atualização do Caso de Negócio do Projeto (SB3);
- Atualização do Registro dos Riscos (SB4);
- Reportar o Estágio Conclusão (SB5);
- Produzir Plano de Exceção (SB6);
• Fechamento do Projeto (CP)
- Desativar comissão (Decommission) do Projeto (CP1);
- Identificar contínuos itens de Ações (CP2);
- Revisão da Avaliação do Projeto (CP3);
• Planejamento (PL)
- Projetar o Plano (PL1);
- Definir e Analisar os Produtos (PL2);
- Identificar Atividades de Dependências (PL3);
- Estimação (PL4);
- Programação (Cronograma) (PL5);
- Analisar os Riscos (PL6);
- Completar o Plano (PL7).
1.5.3 PMBOK (Project management body of knowledge)
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – desenvolvido
pela PMI (Project Management Institute). O Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) é um guia para a gerência de projetos, publicado pelo
Project Management Institute (PMI). Em português, chama-se Guia do
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK).
Este guia é publicado desde 1987, numa tentativa de documentar e
padronizar práticas e informações aceitas como gerenciamento de projeto.

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A última é a 4ª Edição, PMBOK Guide - Fourth Edition, lançada em
31/12/2008.
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para
se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o
intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de
projetos. É baseado em processos e subprocessos para descrever de forma
organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se
assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software
Engineering Institute's, CMMI. Os processos descritos se relacionam e
interagem durante a condução do trabalho e a descrição de cada um deles é
feita em termos de:
• Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
• Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);
• Saídas (documentos, produtos etc.)
A versão 2004 do guia cita 42 processos agrupados em cinco grupos e
nove áreas de conhecimento.
Descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos:
1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento
O guia envolve nove áreas do conhecimento:
• Integração: é a coordenação dos processos e interfaces das
várias áreas de conhecimento;
• Escopo: assegura que tudo o que foi prometido seja entregue e
que não haja mudanças durante a execução;
• Tempo: assegura que as tarefas sejam executadas no tempo
previsto;
• Custos: assegura que o orçamento seja cumprido;

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• Qualidade: assegura a conformidade com o que foi solicitado;
• Recursos Humanos: assegura o uso efetivo e otimizado do
pessoal envolvido no projeto;
• Comunicação: assegura que as informações do projeto serão
obtidas e disseminadas;
• Riscos: assegura que os riscos sejam identificados, analisados e
administrados e
• Aquisições: assegura que os bens e serviços de fora da
organização sejam adquiridos.
1.6 Softwares para projetos
Um dos softwares mais conhecidos e utilizados na área de planejamento
é o MS PROJECT da Microsoft. Também, em versão livre existe o software
PLANNER, bastante parecido com o MS PROJECT, bem como o OpenProj.
2. Aspectos sobre Inovação
Neste capítulo, serão abordados conceitos básicos sobre inovação
tecnológica, como difusão da inovação, inovação tecnológica de produto e
processo, marketing, etc., bem como instrumentos que as empresas podem
utilizar para promover a inovação.
2.1 Conceitos sobre inovação
Tomando-se por base o Decreto 5.798 de 7 de junho de 2006, que
regulamentou a Lei 11.196 de 21 de novembro de 2005 (Lei do Bem), o
conceito de inovação tecnológica é:
Inovação tecnológica:
“A concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a
agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo
que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou
produtividade, resultando maior competitividade no mercado”.

23
Tomando-se por base o Manual de Oslo (OCDE e FINEP), serão
abordados os principais conceitos sobre este assunto, conforme seguem,
através da transcrição na íntegra de parágrafos do mesmo e comentários de
interesse:
Observa-se, portanto, que uma empresa está sujeita a muitas
mudanças, quando busca e alcança o processo de inovação tecnológica.
Como se observa, atualmente a tendência é suprimir-se a expressão
“inovação tecnológica” por “inovação”, pois há vários graus de inovação e
diferentes estágios de desenvolvimento das empresas, muitas das quais, são
as micro e pequenas, que também inovam.

24
Quando falamos que uma inovação será difundida, deve ser interpretada
como algo que será conhecido pelo mercado, pois uma inovação sem ser
conhecida, não tem nenhum valor. Quando em um edital (de uma entidade de
fomento à pesquisa, por exemplo, FAPERGS ou FINEP) constar que a verba
pode ser utilizada para “fomento à inovação” significa que podem ser colocadas
no projeto de pesquisa, algumas rubricas relacionadas a mercado, como por
exemplo, área comercial e vendas e marketing. Neste sentido, todo o edital
deve ser bem interpretado, para que o projeto não seja reprovado, por ter sido
elaborado com rubricas não pertinentes. Um exemplo de rubrica relacionada a
difusão da inovação, poderia ser a contratação (durante a execução do projeto
de pesquisa) de um gerente de marketing, profissional este que teria o encargo
de avaliar o mercado, antes mesmo de iniciar o desenvolvimento de um
produto ou processo.

25
Geralmente o conceito de inovação está atrelado apenas a grandes
empresas. Na realidade as empresas de base tecnológica (EBTs) e sendo
micro ou pequenas, não têm capacidade financeira para investirem em
inovação. Porém, o Brasil, já há vários anos, vem investindo de forma
significativa, seja através de financiamentos com juros de baixo valor,
financiamentos com juros zero e inclusive através de subvenção econômica
(verbas não reembolsáveis). O principal órgão financiador e de fomento à
pesquisa no Brasil é a FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos,
subordinada ao Ministério de Ciência e Tecnologia. Tanto a FINEP costuma
lançar editais de forma individual, como em parceria com os governos dos
estados. Esta, sem dúvidas, é uma importantíssima oportunidade para novos
empreendedores tecnológicos, que acessa
ndo as verbas públicas, podem alavancar as suas empresas pela
colocação no mercado de produtos e processos com agregado de inovação.
2.1.1 Inovação
Como se pode observar acima existem quatro tipos de inovações,
conforme o Manual de Oslo:
• Inovação de produto (bem ou serviço)
• Inovação de processo
• Inovação de marketing e

26
• Inovação de método organizacional
Também se destaca que uma inovação (produto, processo, marketing ou
método de organização) deve ser “novo” para a empresa, ou seja,
desenvolvidos por elas mesmas, ou internalizados, por terem sido trazidos de
outras empresas ou organizações.
2.1.2 Empresa inovadora
Considera-se “empresa inovadora” a empresa que implantou a inovação
durante o período de análise considerado.
2.1.3 Inovação de produto
Quando em um produto (bem ou serviço) se agrega valor em termos de
novidade em suas características ou usos, se diz que ocorreu uma “inovação
de produto”.

27
Uma empresa que de forma significativa diferiu seus bens ou serviços,
dispõe de inovação de produto, para colocação no mercado. Como exemplo
citado acima, tem-se as câmeras digitais fotográficas de inovação de produto.
Neste exemplo, se pode perceber que não só as características funcionais
deste bem, como de sua utilização foram introduzidas de maneira diferente.
Os melhoramentos (em inovação de produtos) podem ser com
pequenas modificações (caso acima do detergente com novas aplicações) ou
podem ser com melhoramentos significativos (caso acima do freio ABS).
No caso de melhoramentos significativos, têm-se mudanças em materiais,
componentes e outras características que fazem com que os produtos
funcionem com melhor desempenho.

28
2.1.4 Inovação de processo
Quando se tem mudanças significativas em técnicas, equipamentos
e/ou softwares, relacionado a um método de produção ou distribuição, se diz
que existe uma inovação de processo.
Como se observa acima, uma inovação de processo se refere tanto à
produção, como a distribuição de bens aos seus consumidores finais,
envolvendo neste último caso, softwares de rastreamento, contabilidade,
compras, etc. Novas TICs (tecnologia da informação e comunicação) ou

29
significativamente melhoradas para melhorar o desempenho de uma
empresa ou um setor, são consideradas também como inovação de
processo.
2.1.5 Inovação de marketing
Um método de marketing, ainda não utilizado por uma empresa, é
considerado como uma inovação de marketing, podendo ter sido
desenvolvido pela mesma, ou adquirido de outra organização.

30
As inovações de marketing são muitíssimo importantes, também, pois
alavancam a empresa para posicionamento ou reposicionamento de produtos
no mercado, aumentam os lucros e a base de clientes de uma empresa.
2.1.6 Inovação organizacional
A inovação organizacional está atrelada diretamente ao modo de
funcionamento de uma organização, ou seja, maneira de fazer seus negócios,
seu local de trabalho e suas relações externas (com fornecedores, por
exemplo).
Como proposta de aprofundamento do assunto inovação, aos alunos,
sugere-se a leitura mais aprofundada do Manual de Oslo, em especial na
parte que trata das distinções, como a) distinção entre inovações de produto
e processo, b) distinção entre inovações de produto e marketing, c) distinção
entre inovações de serviços (produto) e de marketing, d) distinção entre
inovações de processo e de marketing, e) distinção entre inovações de
processo e inovações organizacionais, f) distinção entre inovações de
marketing e inovações organizacionais.
2.1.7 Grau de novidade das inovações
Como se vê a seguir, uma inovação tem três graus de novidade,
conforme o impacto e abrangência:
• Nova para a empresa

31
• Nova para o mercado e
• Nova para o mundo
2.1.8 Inovação incremental e inovação radical
Há uma diferença ainda, quando se trata de inovações, que se chamam
inovações incrementais e inovações radicais (ou disruptivas). As radicais são
aquelas, em que os mercados podem ser bastante impactados, ou seja, a
inovação afeta a economia das empresas, seja pelo aparecimento ou
desaparecimento de mercados.

32
No parágrafo acima, nota-se também, segundo Joseph Schumpeter1,
que as inovações radicais proporcionam rupturas mercadológicas intensas,
enquanto que as inovações incrementais dão continuidade ao processo de
mudança.
Outra visão conceitual de graus de inovação se obtém de REAL (1999):
“Inovação Incremental: Num primeiro nível se encontram as inovações
incrementais, periféricas, que se desenvolvem de modo mais ou menos
contínuo e se constituem de simples adaptações ou melhoramentos.”
“Inovação Radical: Num segundo nível, as inovações radicais, que
causam impactos essenciais, modificações drásticas nos processos, nos
produtos e nas técnicas de uso. Nesse caso pode não existir a condição
essencial de gradualismo das inovações incrementais. Todo o sistema técnico
é atingido de uma só vez.
Entretanto, as inovações gradualistas tendem a agregar-se, dando
origem no longo prazo a um novo “patamar”, que pode se constituir numa
forma radical. Enquanto a maioria das inovações incrementais se realizam no
dia-a-dia da empresa na solução rotineira de problemas, as radicais podem
depender de um processo científico coordenado.”
2.2 Mecanismos para a inovação nas empresas brasileiras
Pode-se obter grande quantidade de informações do Guia Prático de
Apoio à Inovação da ANPEI (Associação Nacional de Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras), no qual se
encontram orientações para as empresas que desejam realizar a inovação,
seja através da obtenção de instrumentos de apoio financeiro, como também
através de instrumentos de apoio tecnológico e gerencial.
3. Aspectos sobre Trabalho em Equipe e Liderança
Um projeto para ser elaborado e executado, necessita geralmente de um
grupo de pessoas, ou uma equipe. Estas pessoas, na busca de um objetivo
comum, necessitam ter a capacidade de “trabalho em equipe”. Aparentemente
as técnicas e o planejamento são as variáveis mais importantes para o sucesso
de um projeto, mas em realidade, a maior importância está na qualificação da
equipe de trabalho. E esta equipe necessita ser conduzida pelo gestor ou
gerente de projeto, pessoa esta que necessariamente deve ser um líder.

33
3.1 Fases do trabalho em equipe
Segundo Gido & Clements (Gestão de Projetos), uma equipe tem quatro
estágios de desenvolvimento, pois em muitos casos, pessoas que nem se
conhecem ainda, trabalharão juntas num determinado projeto:
• Primeiro estágio: Formação
• Segundo estágio: Agitação
• Terceiro estágio: Normalização e
• Quarto estágio: Execução
Por causa da existência deste processo de Formação de uma equipe
não se deve esperar resultados imediatos a sua implantação, haja vista a
existência de ansiedade das pessoas envolvidas, desconhecimento das
características dos outros, desconfiança e incertezas. No estágio da Agitação,
entre outras situações que ocorrem, os membros da equipe testam os limites e
a flexibilidade do gestor de projetos e as regras estabelecidas. Na
Normalização, a equipe entre si, e com o gestor, encontra o modo de
funcionamento onde a maioria dos conflitos pessoais já foi resolvida, bem como
já estão bem conhecidos os objetivos do projeto, os recursos necessários para
o seu alcance e também as dificuldades a serem enfrentadas. Na Execução, a
equipe está altamente comprometida e com o desejo de que os objetivos sejam
alcançados e há uma interdependência pessoal com autonomia grupal e os
resultados são satisfatórios.
3.2 Características de uma equipe eficaz
Para a obtenção do sucesso em um projeto, uma equipe de trabalho
deve ter certas características que auxiliarão no alcance dos objetivos e são
estas:
• Um claro entendimento do objetivo do projeto;
• Expectativas claras em relação ao papel e às responsabilidades
de cada pessoa;
• Uma orientação aos resultados;

34
• Um alto grau de cooperação e colaboração e
• Um alto grau de confiança.
Igualmente, se pode citar que as barreiras para a eficácia de uma equipe
de trabalho são:
• Metas pouco definidas;
• Definição incerta dos papéis e das responsabilidades;
• Falta de uma estrutura de projeto (recursos);
• Falta de comprometimento;
• Má comunicação;
• Má liderança e
• Rotatividade de membros na equipe do projeto.
3.3 Liderança e estilos de liderança
Liderança
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas,
transformando-a numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e
influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam
voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e
da organização.
Um chefe tem atividades determinadas por seu superior e as executa
juntamente com seus subordinados, porém, um líder reúne juntamente com a
figura de um chefe, a figura de um motivador, sempre buscando que os
objetivos sejam alcançados com melhores resultados para todos os
envolvidos.
Estilos de Liderança
- Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado
apenas nas tarefas.
Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou
diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos
liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das

35
tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve
executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é
dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
- Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou
consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação
dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça
as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder
quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o
grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão
das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os
seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro
normal do grupo. Ele é objetivo e limita- se aos fatos nas suas críticas e
elogios.
- Liderança liberal ou Laissez-faire: Laissez-faire é a
contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller,
laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".
Neste tipo de liderança as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus
projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não
necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também
pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar
falhas e erros sem corrigi- lós.
- Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança,
onde o Líder e sua equipe têm relações interpessoais similares às de pai e
filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar
conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois
numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho,
incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve
preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais
importantes do que um indivíduo.

36
Como visto, existem quatro estilos de liderança, porém, nenhuma
pessoa possui apenas um estilo, mas sim, uma predominância de um
deles e sujeito a possíveis variações, em decorrência de situações
momentâneas que está vivendo.
Para uma organização, quanto mais líderes estiverem atuando, melhor,
pois mais rápido e mais qualificadamente a mesma irá atingir seus objetivos e
metas.
- Liderança Situacional: O conceito de liderança situacional
consiste da relação entre estilo do líder, maturidade do liderado e
situação encontrada. Não existe um estilo de liderança adequado para todas as
situações, mas ocasiões e estilos diferentes de gestores.
O modelo de liderança define o comportamento da tarefa, sendo o líder
encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funções e objetivos a serem
alcançados.
A liderança situacional mostra uma relação entre liderança, motivação e
poder, em que o líder estará frequentemente avaliando seus colaboradores e
alterando seu estilo de liderança, sendo ela dinâmica e flexível. A liderança
situacional busca utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação
encontrada.
A liderança situacional busca conciliar a tarefa a ser executada,
concedendo orientação e direção do líder aos colaboradores, o apoio
emocional através de um relacionamento adequado e o nível de maturidade
dos colaboradores.
A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma
pessoa assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.
Como se vê, na liderança situacional, o momento em que o líder se
encontra, fará com que adote as medidas mais adequadas, conforme a
complexidade e a demanda, seja pelos objetivos do grupo, seja por possíveis
conflitos existentes de qualquer ordem estabelecido.

37
4. Aspectos sobre Conflitos e Negociação
Conflito:
O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações
que podem ser consideradas incompatíveis.
Todas as situações de conflito são antagônicas e perturbam a ação ou a
tomada de decisão por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um
fenômeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difícil percepção. As
situações de conflito podem ser resultado da concorrência de respostas
incompatíveis, ou seja, um choque de motivos, ou informações
desencontradas.
Kurt Lewin define o conflito no indivíduo como "a convergência de
forças de sentidos opostos e igual intensidade, que surge quando existe
atração por duas valências positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma
peça de teatro e a um filme exibidos no mesmo horário e em locais diferentes);
ou duas valências negativas (enfrentar uma operação ou ter o estado de saúde
agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direção
(desejo de pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso)".
Salvatore Maddi classifica as teorias da personalidade segundo três
modelos, um dos quais o de conflito. Esse modelo supõe que a pessoa esteja
permanentemente envolvida pelo choque de duas grandes forças antagônicas,
"que podem ser exteriores ao indivíduo (conflito entre indivíduo e
sociedade) ou intrapsíquicas (forças conflitantes do interior do indivíduo que
se dão, por exemplo, entre os impulsos de separação, individuação e
autonomia e os impulsos de integração, comunhão e submissão)".
O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos, em certos casos e
circunstâncias, como fator motivacional da atividade criadora.
O conflito em algumas escolas da sociologia é enxergado como o
desequilíbrio de forças do sistema social que deveria estar em repouso, isto é,
equilibrado, quanto à forças que o compõe. Segundo esta teoria, não se
enxerga mais o grupo como uma relação harmônica entre órgãos, não
suscetíveis de interferência externa.

38
Os conflitos, para ter uma solução pacífica, devem ter todos os meios
possíveis de negociação de controvérsias, estas, precisam ser executadas com
diplomacia, bons ofícios, arbitragem e conciliação.
Como se observa, a existência de conflitos pode ser prejudicial às
pessoas e às equipes, mas também podem ser benéficos, conforme a situação
e conforme a maneira como eles são tratados. Na área de elaboração e gestão
de projetos, que geralmente é feito por uma equipe, não há como
desconsiderar a importância do reconhecimento e do tratamento dos conflitos.
Negociação:
Toda negociação tem um ou mais objetivos e estes objetivos
podem ser categorizados como ideais, realistas e prioritários. Os objetivos
ideais são aqueles que poderiam ser concretizados caso o lado oposto da
negociação estivesse de acordo com o que é pedido. Ambas as partes da
negociação podem oferecer resistência aos objetivos realistas de uma das
partes e através de negociações exaustivas busca-se atingir um consenso
sobre as prioridades de ambos os lados. As negociações acontecem no
momento em que as partes envolvidas estejam dispostas a realizar uma
troca, ela acontece o tempo todo em torno deste princípio, de acordo com
a regra de que é preciso dar poder antes de receber. O seu ponto chave está
nas concessões, e na premissa de que ambas as partes devem obter
vantagens delas.
Alguns termos classificam os resultados das negociações, que
podem ser ganha/ganha, ou perde/perde. Parte-se do principio de que em
nenhuma negociação perde/ganha há uma vitória propriamente dita.
Um dos fatores críticos de sucesso para o bom resultado de uma
negociação é que ambas as partes tenham bem definidas os objetivos
realmente necessários dos que são resultados de um desejo e portanto
objetivos pessoais. Os adversários devem se perguntar o que realmente é um
objetivo que guiará o objetivo comum e quais que se não obtidos não
influenciariam, ou influenciariam pouco no resultado final buscado pelo grupo.
Diferentes autores definiram negociação das seguintes formas:
• "Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de
influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão". (Cohen, 1980)

39
• "Negociação é um processo que pode afetar profundamente qualquer
tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os
participantes". (Nierenberg, 1981)
• "Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo
de se chegar a uma decisão conjunta". (Fisher e Ury, 1985)
• "Negociação implica caracteristicamente uma troca de dar e receber
entre negociador e o oponente, que tentam chegar a uma conclusão agradável
ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa". (Sparks, 1992)
• "Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir
um acordo sustentável sobre diferentes idéias e necessidades". (Acuff, 1993)
• "Negociação é um processo no qual as partes se direcionam de
suas posições divergentes para um ponto em que se possa alcançar um
acordo". (Steele, Murphy e Russill, 1995)
• "Negociação é uma atividade que envolve um elemento de negócio ou
barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado
satisfatório". (Hodgson, 1996)
• "Negociação é um conceito em contínua formação que está
amplamente relacionado à satisfação de ambos os lados". (Scare e Martinelli,
2001)
• "Negociação é uma troca de convencimentos, onde uma parte
persuade a outra apresentando os benefícios mais relevantes em relação ao
ponto de vista defendido". (Paulo Ricardo Mariotini, 2010)
Do exposto acima, nas várias definições de negociação, se observa que
o assunto é bastante importante na vida das pessoas e das organizações, nas
diversas situações que se apresentam no dia-a-dia. Desta forma, alertamos o
aluno, que o assunto deveria ser tratado com tal importância, que não só
direcionado ou focado para a área empresarial, no caso em pauta, elaboração
e gestão de projetos, mas sim, para seu uso pessoal, familiar, profissional, etc.
4.1 Origem dos conflitos
De acordo com GIDO & CLEMENTS (2007), um conflito é inevitável e
dele se pode tirar proveito, se bem conduzido. Ele permite obter novas
informações e alternativas, desenvolver melhores soluções para os problemas

40
e construir novas formas de uma equipe atuar conjuntamente em prol dos
objetivos desta equipe.
A seguir, ainda segundo os autores veremos as fontes de conflitos em
um projeto e como lidar com elas. De antemão, é importante saber que os
conflitos podem surgir entre os membros de uma equipe, com o próprio gestor
(ou gerente) do projeto e até mesmo com o cliente de um projeto. Abaixo,
citam-se as fontes possíveis de conflitos:
Escopo do trabalho:
Os conflitos podem ser motivados por diferenças de opiniões sobre
como o trabalho deve ser feito, sobre as metas envolvidas (quanto do trabalho)
ou sobre a qualidade (nível ou especificação).
Sendo o escopo uma das questões iniciais (e vitais) a serem definidas
em um projeto, e se ocorrerem conflitos relacionados a ele (escopo),
certamente o desenvolvimento do projeto será altamente problemático, com
altos riscos de os objetivos não serem alcançados.
Atribuições de recursos:
As pessoas que são designadas para uma certa tarefa, poderão não
aceitar as mesmas (não aderirem) e também poderão reclamar sobre os
recursos disponibilizados a elas, para a realização desta tarefas. Por exemplo,
podemos citar os recursos humanos, os financeiros, a tecnologia e a
infraestrutura (prédios, comunicações, etc.)
Cronograma:
Pessoas podem divergir sobre o tempo total de uma certa tarefa ou
conjunto de tarefas e também podem divergir sobre a sequencia das mesmas.
A divergência pode ocorrer entre os membros da equipe, entre a equipe e o
gestor de projeto e até mesmo envolvendo o cliente.
Custo:
Este conflito ou problema ocorre com certa frequência, não
necessariamente na fase de contratação em que o valor deve ser acertado
entre as partes. Mas pode ocorrer durante o desenvolvimento do projeto, em
que um atraso no mesmo pode provocar custos adicionais. A questão pode ser:

41
quem arcaria com estes custos? Evidentemente, que este possível conflito
pode ser eliminado ou amenizado, mediante um contrato bem detalhado entre
as partes, ainda que mesmo com um bom contrato, fatos imprevistos podem
ocorrer e gerar este conflito.
Prioridades:
Pode ocorre esta situação, quando pessoas são designadas para mais
de uma tarefa simultaneamente, em que devem decidir qual a prioridade de
atuação. Também pode ocorrer quando várias pessoas disputam um certo
recurso necessário a certas tarefas. Por exemplo, a utilização de um veículo,
de pessoas necessárias a uma tarefa, etc.
Questões organizacionais:
Esta variável apresenta também a possibilidade de um conflito na
equipe, pois as pessoas podem divergir sobre os procedimentos, métodos e
técnicas de trabalho para atingirem certas tarefas ou metas do projeto. Fonte
possível nesta variável também pode ser a falta de comunicação (e o conjunto
ou a qualidade das informações) entre a equipe ou envolvendo o gerente do
projeto. Também, o estilo de liderança do gestor pode influenciar para que a
comunicação e a gestão de informações seja falha e gere divergências.
Diferenças pessoais:
Preconceitos ou diferenças de valores e atitudes pessoais, neste caso,
podem gerar conflitos na condução do projeto, prejudicando sobremaneira
os resultados a serem obtidos no mesmo. Neste caso, a equipe na fase inicial
de montagem deveria realizar exercícios de reconhecimento destas diferenças,
no sentido de obter-se o respeito às estas diferenças, bem como uma certa
harmonia no grupo.
4.2 Gestão de conflitos
Segundo GIDO & CLEMENTS (2007), as pessoas quando estão
vivenciando um certo conflito, agem de acordo com alguns padrões de
comportamento.

42
Evitando ou concordando:
As pessoas nesta situação se retratam para evitar um desacordo real
ou em potencial, no entanto, esta atitude pode gerar logo adiante, a uma
situação de real conflito e grandes prejuízos para a condução do projeto.
Competindo ou coagindo:
As pessoas entendem um conflito como um processo em que um ganha
e o outro perde. Ganhar é mais importante do que o resultado para ambas as
partes e esta pessoa tenta controlar exercendo autoridade e pressão constante
sobre a outra.
Acomodando ou conciliando-se:
Neste caso, as pessoas envolvidas buscam áreas de “acomodação” no
contexto do conflito, provocando uma diminuição do valor de ocorrer a
discussão das diferenças. Assim, certos assuntos serão “proibidos” de serem
abordados e esta forma de abordagem das pessoas prioriza o valor dado á
relação entre as pessoas, em relação à resolução da questão em si. Embora o
conflito possa ser amenizado e a situação ser suportável, a questão não fica
resolvida.
Fazendo concessões:
Os membros da equipe, neste caso, procuram uma posição
intermediária, com o objetivo de alcançarem uma solução que propicie algum
ganho ou satisfação para as partes envolvidas. Também, nesta abordagem, a
solução pode não ser a ideal para o projeto, mas de certa forma “acomoda” o
conflito ou a divergência sobre algo (meta, processo, etc).
Colaboração, confrontação ou resolução de problemas:
Esta é a abordagem que as pessoas fazem em conflitos que pode gerar
os melhores resultados para todos envolvidos, bem como os resultados a
serem alcançados pelo grupo. O problema é enfrentado com coragem, de
forma direta e de forma que se possa chegar a um resultado em que todos
saiam ganhando. Cada pessoa deve abordar a situação conflituosa com uma
atitude construtiva e com estímulo original da boa-fé com os demais. As

43
diferenças são trabalhadas e concessões são feitas (cada um se dispõe a
mudar ou redefinir sua posição e opinião) e isto só pode ocorrer, se houver um
ambiente saudável. Naturalmente que este ambiente saudável e propício a este
encaminhamento deverá ter a participação efetiva do gestor do projeto, na
qualidade de um verdadeiro líder, com a também participação efetiva dos
envolvidos no conflito, com o mesmo espírito de colaboração e participação.
Neste contexto de abertura das pessoas umas com as outras, de forma
gentil, honesta e sincera, pode ocorrer aumento das diferenças entre os
membros, onde estas diferenças se transformariam em argumentos
emocionais. Aqui, portanto, cabe um equilíbrio emocional das pessoas, pois se
de um lado, excesso de emoção pode provocar um distúrbio para o alcance da
eliminação do conflito, por outro lado, ausência de emoção pode também
diminuir este processo de comprometimento de alcance da solução do
problema.

44
Gerenciamento Tático-Operacional
A velocidade das mudanças, a complexidade dos projetos e a
volatilidade do ambiente são grandes desafios não apenas para o gerente de
projetos, mas também para o PMO, Board e / ou gerente de portfólio. Se
escolher os projetos corretos já é algo difícil, acompanhá-los e os reavaliar para
verificar se ainda devem ser continuados também não é trivial.
Neste artigo, primeiramente faremos uma “revisão” rápida sobre
gerenciamento de portfólio para depois nos aprofundarmos na execução
estratégica, que está focada no gerenciamento de programas e projetos.
Veremos o ciclo OODA (observar-orientar-decidir-agir), criado por John Boyde .
O ciclo de gerenciamento do portfólio inclui os passos de identificação,
categorização, seleção, análise de riscos, priorização, balanceamento e
monitoramento.
Figura 1 – Gerenciamento do Portfólio
Na identificação, criamos uma lista com informações básicas sobre os
projetos atuais e seu progresso, e uma lista com propostas de projetos. Um
sumário ou resumo do projeto deve conter sua descrição, objetivos, EAP com
1º e 2º nível (apenas grande pacotes / fases), recursos e duração estimada.
Outras medidas como PVL, TIR, risco e benefícios também podem ser
acrescentadas.

45
A categorização consiste em separar os projetos em “cestas”, que
seriam as categorias estratégicas. Em geral, essas categorias estão
relacionadas com o mapa estratégico e objetivos estratégicos da organização.
Isso permite um melhor balanceamento do portfólio, evitando a concentração
de apenas um tipo de projeto. Por exemplo, se tivermos muitos projetos de
melhoria e nenhum de inovação, a continuidade e sustentabilidade da
organização pode estar em risco.
Na seleção, aplicam-se critérios de corte para selecionar os projetos que
satisfizerem as mínimas condições para uma avaliação mais profunda. A
análise de risco se refere ao portfólio, isto é, qual o risco para o portfólio de
incluir novos projetos. Finalmente, a priorização aplicará outros critérios para
criar uma fila de prioridade ou seqüência em que os projetos selecionados
deveriam ser executados.
O balanceamento consiste em encontrar a melhor opção custo-benefício
para o portfólio, considerando que há restrições orçamentárias e outras.
Imagine que temos 30 projetos selecionados e priorizados, num total de
R$100milhões. Temos, porém, um orçamento disponível de R$60milhões, de
modo que poderíamos executar apenas os 10 primeiros projetos. Pode ser que,
por algum motivo justificado, o Board de executivos deseje fazer alguma
alteração, incluindo ou retirando algum dos projetos.
A partir de então, iremos monitorar o desempenho do portfólio. Observe
que não se trata do monitoramento dos projetos individualmente, mas sim dos
benefícios conjuntos destes projetos para atingir os objetivos do portfólio. Isto
é, enquanto os projetos estão preocupados com indicadores de escopo-tempo-
custo, por exemplo, o portfólio está preocupado com ROI total, quantidade de
novos produtos e outros indicadores de mais alto nível, relacionados aos
benefícios dos projetos.
Tudo o que eu disse acima já é algo bem conhecido. O pulo do gato está
em definir qual o melhor horizonte de revisão do portfólio. Para isso, é preciso
definir o que são projetos na organização. Pense comigo, se tivermos projetos
com durações entre 1 e 6 meses, faz sentido revisar o portfólio em menos
tempo? Na verdade, faz sentido gerenciar o portfólio em si?
Vou deixar essa pergunta em aberto. Vamos conversar mais um pouco e
depois voltar ao assunto. Geralmente, o gerenciamento de portfólio segue um

46
ciclo anual com revisões trimestrais ou semestrais. Por que? Porque seguir os
passos toma tempo (identificação, categorização, seleção, análise de riscos,
priorização, balanceamento). O tempo e os recursos que estamos investindo
no planejamento e análise do portfólio poderia ser direcionado para a execução
dos projetos, que é a parte que produz resultados (get the job done).
Além disso, ciclos de portfólio muito pequenos prejudicam o alinhamento
estratégico dos projetos. Revisões muito freqüentes atrapalham a execução e
criam a “tentação” de fazer re-priorizações e re-balanceamentos também
freqüentes, prejudicando o throughput do portfólio. Em resumo:
 se eu tiver ciclos de portfólio pequenos, os projetos vão praticamente se
tornar “macro-atividades” (com 1 a 6 meses de duração)
 se eu tiver um portfólio adequado, ciclo anual e projetos de porte
razoável (entre 6 meses e 1 ano, ou mais), mas fizer revisões muito
frequentes (mensais, por exemplo), estarei muito provavelmente
atrapalhando a execução desses projetos
É aqui que entra o ciclo OODA. A grosso modo, portfólio está no nível
estratégico, programas no nível tático e projetos no nível operacional. É
esperado que a organização tenha objetivos estratégicos, óbvio, para definir e
priorizar seus portfólios. Uma vez que isso tenha sido feito, é hora de ativar a
parte tática, que envolve coordenar projetos e programas de modo a ter o
máximo de eficiência operacional (execução vs recursos).
Figura 2 – Ciclo OODA
A partir de então, o trabalho do portfólio é obter informações da gerência
dos programas e projetos para realizar suas reuniões trimestrais ou semestrais,
podendo analisar a viabilidade de continuar ou finalizar projetos, incluir novos

47
projetos etc. O gerenciamento de programas e projetos, por sua vez, deverá
ser capaz de executar o ciclo OODA o mais rápido possível:
1. Observar – recolher as informações adequadas
2. Orientar – analisar as informações recolhidas para orientar o horizonte
de planejamento
3. Decidir – decidir (e planejar) o curso da ação
4. Agir – implementar e executar
Neste sentido, o gerenciamento por estágios do PRINCE2, bem como o
planejamento em ondas sucessivas (Guia PMBOK) e as sprints do Scrum
estão todos direcionados pelo princípio de que o horizonte de planejamento
não pode ser maior do que somos capazes de prever.
Figura 3 – PRINCE2 (OGC 2009, Fig 11.1)

48
Figura 4 – Scrum (Mountain Goat 2005)
Ocorre que existe um planejamento macro, orientando a superestrutura
do projeto, estabelecendo seus objetivos e grandes entregas para gerar os
benefícios esperados. A cada transição de fase (encerrar fase no Guia
PMBOK, stage boundaries no PRINCE2, sprint review no Scrum), o projeto
deve ser reavaliado (Observar-Orientar) e o estágio seguinte será detalhado
(Decidir) e depois executado (Agir).
Quanto maior for a capacidade de realizar o ciclo OODA, melhor será a
execução. Vale lembrar que o ciclo OODA se encaixa dentro do nosso
conhecido ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Na verdade, no gerenciamento de
projetos existem três níveis de PDCA que ocorrem paralelamento, uns dentro
de outros.
 PDCA do projeto – envolve gerenciamento macro do projeto (plano de
projeto, macroestrutura)
 PDCA de cada estágio – envolve o planejamento detalhado do que será
feito naquela fase e o gerenciamento da sua execução, considerando o
plano do projeto e resultados das fases anteriores (Observar-Orientar)
 PDCA das atividades em si – envolve o gerenciamento de cada
atividade (Decidir-Agir) que está mais relacionado com a execução
técnica (product, deliverables)

49
Figura 5 – Ciclos PDCA em níveis diferentes
Vale ressaltar que estamos falando de projetos com tamanho médio-
grande e mega-projetos. Neste caso, uma atividade significa “definir requisitos
do sistema de propulsão” – uma atividade que, em si, é grande e complexa,
exigindo um planejamento e gerenciamento individual dos seus passos
(Mission Definition Review MDR, System Requirements Review SRR, System
Design Review SDR… Critical Design Review CDR).
Assim como existem PDCAs uns dentro de outros, o mesmo vale para
os ciclos OODA em diferentes níveis de abstração.
Figura 6 – Ciclos OODA (Messer 2009, Fig 9)

62
Relação de Processos PMBOK 5ª edição
Grupos de Processos:
 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Monitoramento e Controle
 Encerramento
Grupo de Processos
Dentre as novidades, em relação aos processos, houve a criação da
nova área do conhecimento chamada Stakeholders ou Partes Interessadas. Na
versão anterior, Guia PMBOK 4a edição, existiam 42 processos. Nesta nova
edição, temos 47 processos. Foram adicionados os seguintes processos:
 Planejar Gerenciamento do Escopo
 Planejar Gerenciamento do Tempo
 Planejar Gerenciamento do Custo

63
 Planejar Gerenciamento dos Stakeholders
 Controlar Stakeholders
Além dos cinco novos processos, alguns processos foram renomeados:
5.5; 8.3; 10.2; 10.3 e 12.3. Os processos 13.1 e 13.3 pertenciam à área do
conhecimento Comunicação e foram transferidos para a nova área
Stakeholders. A seguir, temos os processos do Guia PMBOK 5a edição.
Mapa de distribuição dos processos por grupos e áreas de conhecimento e (Exposure
Draft)

65
O PMI reforça ainda mais a importância de que os projetos produzam
valor de negócio. Criar ou agregar valor é o objetivo final de todo projeto. Caso
contrário, se não houver justificativa e benefícios adequados, os projetos não
tem sentido.
Portanto, todo projeto deve:
 Criar e agregar valor de negócio;
 Demonstrar claramente os benefícios que serão realizados;
 Oferecer flexibilidade na sua implementação; e
 Permitir agilidade na execução das tarefas.
Isto é, existem três níveis em que poderíamos dividir as atividades
dentro de um projeto. Esses níveis podem estar concordância com a
abordagem Strategic Project Leadership:
 Nível estratégico do projeto
o Definir objetivos, podem ser qualitativos, que norteiam a
abordagem de gerenciamento do projeto, considerando,
por exemplo, as dimensões do Modelo Diamante – NCTP
(Shenhar e Dvir, 2007)
o Estratégia consiste em definir regras e diretrizes para a
tomada de decisão, de modo a resultar em ações
consistentes e coerentes na direção do objetivo traçado
 Nível tático do projeto
o Desenvolver e manter o plano de gerenciamento do projeto
atualizado, buscando efetividade (eficácia + eficiência)
o Desdobrar a estratégia em pacotes menores de fácil
implementação e gerenciamento
o Nível operacional do projeto
o Organizar o dia-a-dia das atividades, gerenciar recursos e
liderar a equipe, bem como a gestão de stakeholders
o Prover informações de monitoramento e controle para o
nível tático, permitindo a atualização dos planos

71
O Método da Corrente Crítica é tão famoso quanto mal compreendido.
De maneira resumida, esse método é comumente definido como caminho
crítico em função das restrições nos recursos. Porém, o que realmente está por
trás do Método da Corrente Crítica (CCPM)? Como aplicá-lo em seus projetos?
Quais as vantagens e desvantagens? Vamos conversar um pouco sobre isso
neste post.
O CCPM originou-se da Teoria das Restrições, de Eliyahu Goldratt
(Critical Chain). Inicialmente, Goldratt estava preocupado em maximizar os
resultados em processos, operações. A ideia é simples, embora sua aplicação
não seja trivial: encontrar o gargalo de um sistema e submeter todos os demais
processos ao gargalo. Nos livros A Meta e Corrente Crítica, Goldratt
desenvolve os conceitos principais desse método por meio de exemplos em um
formato de narrativa.
O que ele observou, e ainda observamos muito hoje em dia, é que a
falta de visão sistêmica resulta em grandes desperdícios e ineficiência. Imagine
que você tem uma fábrica de bicicletas. Vamos dividi-la, para efeitos didáticos,
em quatro processos:
 Produção do Quadro;
 Produção das Rodas;
 Montagem; e,
 Ajustes.
A fábrica produz os quadros e as rodas das bicicletas, adquirindo os
demais itens (pedais, câmbio, pneus, freios etc) de fornecedores e os
integrando no produto final. Imagine que a produção de um quadro demore 4
semanas, enquanto a produção de duas rodas demore 1 semana. Os demais
itens podem ser adquiridos e mantidos em estoque. De que adiantaria eu
produzir rodas a sua taxa máxima, uma vez que eu não teria quadros
suficientes? Isso ocasiona desperdícios, custos de armazenamento e por aí
vai. Como o processo de produzir o quadro é o mais lento (demorado), ele
deve ditar o ritmo dos demais processos. Não adianta buscar “ótimos locais”
(uma máquina ultra-moderna que produza 1 roda por hora). Os ótimos-locais
não necessariamente resultam em um ótimo-global (mais bicicletas saindo da
linha de produção).

72
Na Teoria das Restrições, temos quatro conceitos fundamentais:
 Centro de trabalho (Work center) – determinado processo ou tarefa na
linha de produção
 Produto (Product) – resultado final
 Estoque / Preparação (Prework center inventory)
 Gargalo (Bottleneck work center)
Portanto, em uma linha de produção, temos algum nível de material
(Prework inventory) esperando para ser processado em cada centro de
trabalho (Work center). Os centros de trabalho ou processos mais lentos irão
acumular um estoque maior de materiais a serem processados. O centro de
trabalho mais lento de todos é o gargalo (bottleneck). Se os demais centros de
trabalho estiverem processando materiais mais rapidamente do que o gargalo
pode absorver, o resultado será um inventário crescente em torno do gargalo.
Para aplicar a Teoria das Restrições ao gerenciamento de projetos, é
preciso fazer algumas analogias:
 Work center – Tarefas (do cronograma)
 Product – Tempo
 Prework inventory center - Buffers
 Bottleneck work center - Caminho Crítico

Em um projeto, o gargalo é o caminho crítico. Adiantar tarefas fora do
caminho crítico não tem efeito algum na duração total do projeto.
O progresso do projeto deve ser medido pela taxa de execução do seu
caminho crítico. Se uma pessoa que trabalha no caminho crítico estiver tendo
um acúmulo de trabalho em outras tarefas, o projeto será prejudicado. Além
disso, existe o problema das estimativas.
Pesquisas apontam que as estimativas de duração das tarefas
usualmente apresentam 80 a 90% de chances de sucesso. Isto é, quando a
equipe do projeto estima suas tarefas, eles estão considerando um cenário
com quase 100% de chance de sucesso! Obviamente, as grandes maiorias
dessas estimativas contem muita gordurinha.
O Método da Corrente Crítica utiliza uma abordagem consistente para
que os recursos (equipe) tenham 50 / 50 de chance de sucesso. Ou seja, cada

73
pessoa (ou pessoas) tem 50% de chance de realizar determinada tarefa dentro
da duração estimada. Considerando que algumas tarefas irão atrasar e outras
serão adiantadas, o resultado médio é que o projeto deve ser terminado em
torno da data estimada com uma boa chance.
Pesquisas apontam que as estimativas com 80 – 90% de chance de
sucesso possuem o dobro da duração de estimativas com 50% de chance de
sucesso (Goldratt, 1997). Portanto, se desejamos ter 50% de chance de
sucesso em cada tarefa, devemos cortar as estimativas pela metade!
Suponha que temos o cronograma abaixo.
Figura 1 – Cronograma inicial
As tarefas A, C, E e F constituem o caminho crítico. O fato de utilizarmos
estimativas com 80 – 90% de chance de sucesso, embora pareça contra-
intuitivo, faz com que o projeto se atrase. Por que? Por vários motivos.
Primeiramente, por causa da Síndrome do Estudante (ou Lei de Parkinson): o
trabalho se estende para utilizar todo o tempo disponível. Em outras palavras,
se um aluno tem 1 mês para fazer um trabalho, ele provavelmente vai fazer na
última semana (ou na noite da véspera da entrega) e tem grandes chances de
não conseguir terminar. Outro problema é o multi-tasking (realizar várias
tarefas ao mesmo tempo). Enfim, uma série de fatores concorre para o atraso
do projeto.
No Método da Corrente Crítica, as durações são cortadas pela metade,
resultando em uma chance de 50% de sucesso. Os recursos, consequemente,
estarão mais dedicados e focados em cada tarefa do caminho crítico. Isso faz
com que o método seja mais efetivo. Algumas tarefas se atrasarão, outras
serão adiantadas. Para fazer frente a eventuais riscos e incertezas, adicionam-
se buffers:

74
 Buffer do projeto: adicionado ao final do caminho crítico
 Feeding buffers: adicionado ao final de uma sequência de tarefas não-
críticas quando elas cruzam o caminho crítico
Os buffers devem ter 50% da duração retirada das tarefas que o
antecedem. Vejamos como ficaria o nosso cronograma anterior, reduzindo as
estimativas pela metade.
Figura 2 – Durações das tarefas reduzidas pela metade
Agora resta incluir os buffers. A tarefa B tinha duração de 4 dias, foi
reduzida para 2 dias. O feeding buffer desta tarefa será 50% dos 2 dias
retirados. Ou seja, feeding buffer de 1 dia. Analogamente, o feeding buffer da
tarefa D é 2 dias. Ambos os feeding buffers estão em verda no Gráfico de Gantt
a seguir. Já o buffer do projeto é a metade da duração retirada do caminho
crítico. O caminho crítico anterior tinha 22 dias, sendo retirados 11 dias.
Portanto, o buffer do projeto é 50% de 11 dias = 5,5 dias.
Figura 3 – Buffers introduzidos
A figura anterior mostra como ficaria o cronograma inicial da Figura 1
depois de aplicarmos o Método da Corrente Crítica. Veja que a duração total do
projeto caiu de 22 dias para 16,5 dias. Além disso, pelo que apresentamos

75
anteriormente, as chances de terminar o projeto dentro da duração estimada
são maiores usando o Método da Corrente Crítica.
Os buffers serão controlados pelo gerente do projeto. Em princípio, a
equipe tem apenas 11 dias para trabalhar no caminho crítico. Os buffers devem
ser monitorados para acompanhar a saúde do projeto.
Foi uma visão rápida do Método da Corrente Crítica. Existem mais
coisas a serem discutidas, tais como os recursos atribuídos a cada tarefa,
nivelamento e outros fatores importantes. Também é importante que o Método
da Corrente Crítica seja aplicado em todos os projetos que compartilham
recursos, de maneira que seja mais efetivo. Outro ponto a ressaltar é que esse
método exige uma mudança de paradigma na cultura de gerenciamento de
projetos da organização. Caso contrário, as pessoas começarão simplesmente
a oferecer estimativas duas vezes maior, sabendo que elas serão cortadas pela
metade… então a síndrome do estudante, multi-tasking e outros fatores
negativos voltarão a imperar nos projetos.
O Método da Corrente Crítica (CCPM), conforme vimos, trata-se da
aplicação dos conceitos da Teoria das Restrições (TOC) ao gerenciamento de
projetos. Alguns dos objetivos do CCPM são:
 Redução de multitarefas, sincronizando a execução do caminho crítico
com a disponibilidade de recursos;
 Gerenciar de modo eficiente o uso dos recursos e o seu
compartilhamento entre projetos;
 Buscar o Ótimo-Global, eliminando eficiências locais; e,
 Balancear o fluxo de trabalho do projeto.
Embora alguns pesquisadores apontem que a aplicação do método
CCPM reduz prazos e custos em 30% ou mais (Mabin e Balderstone, 2003), o
método CCPM não é amplamente utilizado nas organizações. Será por causa
da sua complexidade e dificuldade de utilização? Definitivamente, não. Como
vimos no post anterior, trata-se de um método bastante simples e objetivo. A
grande dificuldade é que o CCPM não é apenas uma solução técnica. Sua
implantação envolve mudança na cultura de gerenciamento de projetos.
Afinal, por que colocamos tanta segurança (gordurinhas) nas tarefas?
Simples. Não queremos ser penalizados quando atrasamos uma tarefa.

76
Usando CCPM, os membros da equipe do projeto tem 50% de chance de
atrasar suas tarefas, ou seja, muitos vão atrasar. O que importa é o resultado
global (terminar o projeto). Independente de quais tarefas forem adiantadas ou
atrasadas, o importante é que toda a equipe tenha sua avaliação atrelada ao
desempenho total do projeto. Para isso,
 Evitar procrastinação (Lei de Parkinson / Síndrome do Estudante):
reduzir a duração das tarefas pela metade, resultando em 50% de
chance de sucesso;
 Evitar multitarefa: recursos dedicados e comprometidos (não
sobrecarregados); e,
 Manter o foco: iniciar as tarefas o mais tarde possível, fazendo uma de
cada vez.
A seguir, temos mais um exemplo de corrente crítica.
Cronograma inicial

77
Redução das durações (50% do valor inicial)
Adicionar buffer do projeto e feeding buffers (verde)

78
A duração total do projeto diminuiu em 25%. Lembrando que a duração
desejada é 50%, sendo 25% uma proteção para eventualidades.
Em resumo, esse é o Método da Corrente Crítica. Outras variáveis
precisariam ser consideradas, como as restrições nos recursos, recursos
compartilhados, análises e simulações do cronograma.

88
Como então tratar as incertezas e trazer para o projeto um nível
razoável de certezas?
Toda antevisão de um evento futuro, traz consigo certa dose de
incerteza. E essas incertezas estão diretamente associadas à quantidade de
informações que estão disponíveis. Para o caso de ausência total de
informações, teremos a incerteza total, e no outro extremo, se possuímos todas
as informações, teremos então, a certeza total.
Fonte: Adaptação da figura 8.1 – Risk relationship between information
and uncertainly – Heerknes, Project Mangement, pág. 158.
Relação entre Informação e Incerteza
.Algumas definições importantes, quanto ao risco, Incerteza e Ameaça.
 Risco – É a medida do montante das incertezas existentes.
Está diretamente associado ao nível de informação.
 Incerteza – É a falta de informação, conhecimento ou
entendimento sobre o resultado de uma ação, decisão ou evento.
 Ameaça – Ameaça é um evento específico que leva o
projeto para uma direção não favorável.
A proposta então é uma análise holística das incertezas e não apenas
dos riscos envolvidos. E incertezas podem levar a riscos indesejáveis.
O fator mais significativo foi internalizar e mostrar aos envolvidos que em
projetos, quando definimos prazos parciais ou totais determinísticos, ocorre um
travamento no nosso modo de agir e buscamos de todas as maneiras cumprir
estes prazos. As grandes oportunidades de ganhos passam despercebidas.
Em um Case de enorme sucesso desenvolvido em um projeto, foram
obtidos os seguintes resultados:

89
Redução no prazo de 42 para 34 dias. Aproximadamente 20%
Antecipação no início da produção em 8 dias, com ganho de
aproximadamente 50% dos custos do projeto.
A metodologia adotada foi uma combinação de várias ferramentas
conhecidas e muitas vezes, poucos utilizadas, como o PERT, Simulações de
Monte Carlo e Teoria das Restrições. Associada à essas metodologias, não se
pode deixar de mencionar que atitudes gerenciais e da liderança, tem papel
fundamental no sucesso.
.A seguir são apresentadas resumidamente algumas ferramentas
aplicadas. O mais importante é notar que são ferramentas complementares e
muitas vezes, inter-relacionadas. Pode parecer, a primeira vista que são
repetitivas, mas enfatizamos que são complementares.
Análise das Incertezas pelo Método da Análise de Riscos
Naturalmente, a Análise de Risco é uma metodologia importante e deve
ser utilizada. Não vamos aqui discuti-la, pois nos textos anteriores do Mario
Henrique Trentim, já foram bem explicadas. Vamos apenas citar os seus
tópicos, como segue:
Método para análise de risco
Resumo das etapas da metodologia de Análise de Riscos.
 Indicação de um facilitador
 Reunião com especialistas
 Definição da Matriz de Probabilidade vs Impacto
 Definição da tabela do impacto do risco, com relação ao prazo,
custo e fator operacional.
 Fase de qualificação dos riscos
 Fase de qualificação e quantificação dos riscos
 Plano de Resposta aos Riscos
o Prevenção

90
o Transferência
o Aceitação
o Exploração
o Mitigação
o Compartilhamento
o Melhoramento
o Monitoramento do Plano de Ação
A grande ênfase no tratamento dos riscos é dada à mitigação, aceitação,
transferência e prevenção.
O foco na análise das incertezas será a busca de oportunidades de
ganho e de melhoramento e, sair da passividade de apenas tratar os riscos. A
nossa experiência tem mostrado que esta metodologia de análise de Riscos é
necessária, mas não suficiente.
Em um case de grande sucesso, propomos analisar os riscos de uma
maneira um pouco mais abrangente. Passamos a considerar as incertezas
associadas ao projeto, a nível de tarefas.
Para cada metodologia utilizada, deve ser gerada uma lista de
oportunidades de melhorias e de ganhos, os riscos e as medidas preventivas a
serem utilizadas para cada micro situação. Ao longo do projeto e nas reuniões
antecipativas, esta lista deve ser revisitada.
Análise das Incertezas pelo Método do Caminho Crítico – CPM
Muito embora este método trabalhe com durações determinísticas, na
planificação das atividades de qualquer projeto, surgem às dúvidas, as
incertezas na condução da atividade. Este fato não pode ser desprezado e
serve como base para os estudos das incertezas associadas ao projeto.
Análise das Incertezas pelo Método SWOT
A Análise SWOT foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland
Christensen, dois professores da Harvard Business School. Por ser uma
ferramenta abrangente e de fácil aplicação, pode trazer excelentes resultados.

91
Ela mostra, de forma objetiva, as oportunidades e as ameaças, suas forças e
suas fraquezas.
Fonte: Adaptada do artigo de Leandro Bicho e Susana Baptista Modelo
de Porter e a Análise SWOT (Coimbra 2006).
A aplicação da técnica SWOT na análise de risco em projetos, na sua
plenitude, é pouco utilizada, principalmente na exploração dos pontos fortes e
das possibilidades de ganhos. Esta é a grande deficiência da metodologia da
planificação das tarefas pelo Método do Caminho Crítico. Este não mostra as
oportunidades de ganho
Análise das Incertezas pela Metodologia PERT
Esta metodologia abre a visão quanto à variabilidade que existe na
condução da atividade. Só o fato não se trabalhar com um valor determinístico
de prazo, mostra que existe incerteza e consequentemente riscos associados.
Duração mais provável – Nesse caso, a duração coincide com a duração
esperada obtida no método CPM, preliminarmente obtida por especialistas em
planejamentos.
Duração Otimista – Para cada tarefa, devem ser obtidas às durações
possíveis e o porquê da possibilidade de se realizar em determinado tempo.
Esta é uma fase riquíssima de informações úteis. Todas as justificativas

92
mencionadas para que se atinja aquela duração, devem ser anotadas em uma
listagem.
Representação gráfica da região com grandes oportunidades de ganhos
Duração pessimista – Para cada tarefa, devem ser obtidas às durações
possíveis e o porquê da possibilidade de se realizar em determinado
tempo. Repete-se para a duração pessimista a mesma metodologia adotada
para a duração otimista, considerando-se nesse caso, tudo o que pode dar
errado na execução da tarefa e levá-la para a duração pessimista.
Representação gráfica da região com grandes oportunidades de
melhorias.

93
Análise das Incertezas pela Metodologia Simulações de Monte
Carlo
Como o próprio nome indica, trabalha-se com simulações, ou seja,
analisam-se diversas maneiras de se conduzir as atividades de um projeto.
Ocorre aqui também que as incertezas afloram e necessitam ser tratadas.
Neste método, trabalha-se com a probabilidade de se atingir a duração
mais provável.
Com a aplicação de metodologias como o PERT e as Simulações de
Monte Carlo, as possibilidades do surgimento de oportunidades de ganho
afloram.
Representação gráfica da duração do projeto do programa Pertmaster.
Como pode ser notado, para cada duração, existe uma probabilidade
associada. Probabilidade esta associada diretamente às incertezas. O
entendimento e o tratamento preventivo de cada incerteza contribuem de forma
decisiva para que se evitem problemas na condução do projeto.
Análise das Incertezas pela Teoria das Restrições
Neste item trabalha-se o conceito de que em um projeto, existem
diversas restrições ao bom andamento dos mesmos e que precisam ser
tratadas.

94
O cientista Eliyahu M. Goldraut propôs em 1984, com a publicação do
livro “A Meta”, que para um objetivo, a organização deve olhar todos os
processos inter-relacionados e identificar em cada um deles em que residem as
restrições que dificultam o meio produtivo. Deve-se ter claro em mente qual o
objetivo a ser alcançado e na corrente produtiva, em que estão os elos mais
fracos.
Em gerenciamento de projetos as restrições estão presentes no dia a dia
das atividades. Devido a isso, na fase de planejamento, um estudo e um
delineamento das principais restrições a serem enfrentadas e a definição das
estratégias para enfrentá-las, pode ser a diferença entre o sucesso e o
fracasso do projeto.
Neste caso, se as atividades forem dependentes e com flutuações
estatísticas, fazer um planejamento utilizando-se apenas de durações
determinísticas, como na metodologia CPM, torna-se preocupante e pode levar
a grandes distorções no prazo final do evento. Para compensar essas
flutuações, é necessária a utilização de técnicas mais apuradas, como a
metodologia PERT e Simulações de Monte Carlo, em complemento ao CPM.
Esta teoria proposta por Goldratt é composta de cinco passos:
 Identificar as restrições do sistema.
 Analisar as causas e efeitos de todas as restrições e
escolher uma alternativa de solução.
 Disseminar nas partes interessadas a decisão tomada.
 Fazer com que a restrição identificada tenha melhora em
sua performance.
 Para qualquer alteração em alguma restrição do sistema
em foco, rodar novamente o ciclo PDCA, com retorno ao passo 1.
Tratamentos das Incertezas pelas Reuniões Antecipativas
Neste item trabalha-se muito o lado da gestão do projeto. E na gestão
estão relacionados os processos do projeto em si, das pessoas de campo, das
lideranças, patrocinadores, etc.
A nossa realidade não é determinística, pois as incertezas existem.
Portanto, no dia a dia, devido a todas estas incertezas, existe a necessidade de

95
uma reanálise das atividades futuras e de um ajuste fino durante o andamento
do projeto.
A forma de realizar diariamente essa atividade é pela realização de
reuniões denominadas “Antecipativas”, com a participação das lideranças de
todas as áreas do projeto. O termo já define o significado delas. De posse do
cronograma atualizado e com a visão do projeto como um todo, o gerente do
evento conduz esse encontro.
 Programação detalhada dos serviços críticos e
significativos do dia seguinte:
 Programação dos serviços críticos para os próximos dias:
 Programação dos serviços críticos para a próxima semana:
 Ajuste da programação
 Nova rodada PERT e Monte Carlo
Resumo
As oportunidades de ganhos existem e precisam ser exploradas e não
apenas estacionar na elaboração de planos de contingências para mitigação de
riscos.
As análises de riscos, mitigação dos mesmos e elaboração de planos de
contingências é apenas uma parte da solução dos problemas. Está incrustada
em nossa mente a filosofia de só enxergar as coisas ruins e esquecer as
oportunidades de ganhos.
As análises das Incertezas, pelas Metodologias PERT, Monte Carlo,
Teoria das Restrições e Reuniões Antecipativas, contribuem de maneira
decisiva na busca da excelência na condução de um projeto.
A percepção pela equipe de projeto que as incertezas existem e que
podem ser tratadas, no tempo certo, é a chave do sucesso.

98
MS Project 2007
Criado pela Microsoft em 1985 (primeira versão). Nos anos posteriores
sofreu profundas mudanças. Possui recursos relacionados à gestão de
projetos. São vários os focos do Ms Project: tempo (datas, duração do projeto,
calendário de trabalho), Gráfico de Gantt, modelo probabilístico (para cálculos
relacionados a planejamento), Diagrama da Rede, Custos (fixos, não fixos,
outros) e uma gama de relatórios.
No geral, baseia-se no modelo Diagrama de Rede, utiliza tabelas no
processo de entrada de dados, permite uso de subprojetos, possui recursos
para agrupar, filtrar e classificar tarefas, possui um conjunto padrão de
relatórios e os usuários podem criar seus próprios relatórios, permite definição
de “semana de trabalho”, etc.
1. Introdução ao Planejamento de Projetos
1.1. Conceitos de Planejamento e Gerenciamento do Projeto
Um projeto pode ser definido como uma sequência de atividades
ou eventos com início e fim definidos, dirigidos por pessoas que se
destinam a alcançar um dado objetivo dentro de parâmetros de custo,
tempo, recursos e qualidade.
Na década de 50 surgiram as primeiras ferramentas para auxiliar no
planejamento e execução de projetos. Dois métodos de destaque podem
ser mencionados: PERT (Program Evaluation and Review Technique) e
CPM (Critical Path Method). O CPM é uma técnica determinística, pois
cada duração é determinada claramente com base em consumo de
recursos materiais e/ou humanos. O PERT é uma técnica probabilística,
ou seja, não há um valor claro de consumos de recursos a serem
utilizados em cada tarefa do projeto. A semelhança entre as técnicas fez
com que o termo PERT/CPM fosse referido com uma técnica única.
Essa técnica tem como objetivo identificar o caminho que
consome mais tempo através da rede de atividades, também chamado

99
de caminho crítico. As atividades do caminho crítico são as que ocupam
maior tempo de conclusão e se essas atividades atrasarem, todo o projeto
atrasará.
1.2. Função do MS Project
O MS PROJECT é um dos mais modernos aplicativos voltados para o
gerenciamento de projetos. Através dele você poderá planejar, especificar,
implantar e acompanhar o desenvolvimento de qualquer tipo de projeto. As
informações podem estar representadas graficamente ou através de relatórios
customizados.

100
2.Conhecendo o MS Project
2.1. Área de Trabalho do MS Project 2007

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