Proposition d'un outil simple de gestion de portefeuille de projets innovants

1. 1
Comment gérer un portefeuille
de projets innovants ?
Proposition d'un outil
Stéphane Gasser

2. 2
Plan d'exposé
●
Remarque sur les projets innovants
●
Vision globale d'un portefeuille
●
Un outil pour gérer un portefeuille
●
Conclusion

3. 3
Remarques sur les projets
innovant
●
Qu'est-ce qu'un projet
●
Attentes et Objectif
●
Moyens
●
Savoir arrêter à temps un projet voué à
l'échec
●
Gestion de projets par jalons

4. Qu'est-ce qu'un projet ?
●
Un projet est :
●
un ensemble d'actions
●
réalisées à une occasion unique ou exceptionnelle
●
généralement de manière collective et coordonnée
●
qui vise à répondre à des attentes
●
en mettant en œuvre des moyens.
●
Pour qu'un projet puisse être considéré comme bien
défini, on doit impérativement en expliciter :
●
son objectif principal (un seul !)
●
une date de début, et surtout une date de fin
●
un chef de projet
●
et les moyens.

5. Attentes et Objectif
●
Il faut distinguer les attentes et les objectifs des projets
●
Les attentes peuvent être multiples et vagues
●
L'objectif d'un projet doit être unique et précis
●
L'atteinte de l'objectif doit a priori permettre de répondre à ces
attentes
●
Définir précisément un objectif : l'acronyme SMART
– Spécifique : l'atteinte de l'objectif doit dépendre de l'équipe projet
– Mesurable : on doit pouvoir mesurer si l'objectif est atteint
– Atteignable : l'équipe doit pouvoir vraisemblablement atteindre l'objectif
– Raisonnable : l'objectif doit être pertinent en vue de répondre aux attentes
– Limité dans le Temps : le projet doit avoir un délai

6. Attentes et Objectif
Exemple d'attentes
●
Re-dynamiser l'industrie du
bois
●
Créer des emplois
Objectif correspondant
pour une équipe
d'ingénieurs
●
Développer une
technologie (S)
●
Utilisant 30 % (M, A)
d'énergie en moins
●
pour couper du bois (R)
●
d'ici 2015 (T)

7. Moyens
●
Les moyens à affecter à un projet sont humains,
financiers et matériels
●
Moyens humains
– Un comité de pilotage qui vérifie à échéance régulière que l'avancée est
convenable, et valide les grandes orientations
– Un chef de projet, responsable de l'avancée régulière du projet
– Une équipe projet qui collabore au quotidien, disposant des compétences
nécessaires
●
Moyens financiers et matériels
– L'argent et le matériel nécessaires

8. Savoir arrêter un projet
voué à l'échec à temps
●
Un projet innovant comporte un risque d'échec :
●
dû à l'ignorance de certains éléments au démarrage du projet
(faisabilité technique, contexte économique...),
●
ou à d'éventuels choix stratégiques,
●
ou à d'éventuelles erreurs de gestion du projet
●
Un projet peut échouer malgré un excellent travail
du chef de projet et de son équipe
●
Le chef d'un projet arrêté ne doit a priori pas être considéré
comme responsable de l'échec (sauf en cas de gestion
calamiteuse)
●
Mieux vaut arrêter à temps un projet qui va échouer
●
Il faut valoriser le chef de projet qui
arrête tôt un projet qui va échouer

9. Gestion de projets par jalons
●
Attendre la fin d'un projet pour l'évaluer est inefficace
●
L'échec éventuel est découvert tardivement, les dérives
budgétaires et le retard peuvent s'accumuler
●
Les opportunités inattendues ne sont pas exploitées
●
Un projet peut se décomposer en jalons
●
Prévoir quelques grandes étapes, d'ambition croissante
– Ex : rédaction d'un business plan, développement d'un prototype, essais
industriels, lancement commercial
●
Chaque étape s'achève par un jalon
– Le chef de projet présente l'état d'avancement
– L'avancée du projet est évaluée par le comité de pilotage en fonction de
critères à respecter
– Le passage à l'étape suivante est validé ou refusé
par le comité
– Le projet peut éventuellement être arrêté

10. Gestion de projets par jalons
●
À chaque nouvelle étape :
●
le budget et la durée peuvent augmenter
– Un investissement progressif, plutôt qu'un investissement uniformément
étalé
●
le risque d'échec doit diminuer
– Les étapes initiales visent à baisser l'incertitude, à réduire le risque, à tuer
le projet à peu de frais si nécessaire

11. Gestion de projets par jalons
●
Attendre la fin d'un projet pour l'évaluer est inefficace
●
L'échec éventuel est découvert tardivement, les dérives
budgétaires et le retard peuvent s'accumuler
●
Les opportunités inattendues ne sont pas exploitées
●
Un projet peut se décomposer en jalons
●
Prévoir quelques grandes étapes, d'ambition croissante
– Ex : rédaction d'un business plan, développement d'un prototype, essais
industriels, lancement commercial
●
Chaque étape s'achève par un jalon
– Le chef de projet présente l'état d'avancement
– L'avancée du projet est évaluée par le comité de pilotage en fonction de
critères à respecter
– Le passage à l'étape suivante est validé ou refusé
par le comité
– Le projet peut éventuellement être arrêté

12. Gestion de projets par jalons
●
À chaque nouvelle étape :
●
le budget et la durée peuvent augmenter
– Un investissement progressif, plutôt qu'un investissement uniformément
étalé
●
le risque d'échec doit diminuer
– Les étapes initiales visent à baisser l'incertitude, à réduire le risque, à tuer
le projet à peu de frais si nécessaire

13. 13
Vision globale d'un
portefeuille
●
Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ?
●
Besoin d'évaluer un portefeuille
●
Agréger l'évaluation des projets
●
Évaluation d'un projet
●
Prise en compte du facteur temps
●
Prise en compte du risque d'échec

14. Qu'est-ce qu'un portefeuille de
projets ?
●
C'est un groupe de projets sous une tutelle commune
●
La tutelle s'exerce par une présence dans les comités de
pilotage des projets
●
Elle n'intervient donc que pour décider la poursuite ou
l'abandon d'un projet
●
Les objectifs du portefeuille peuvent être multiples
●
Le portefeuille dispose d'un budget global à répartir
entre différents projets
●
Chaque projet nécessite des moyens et donc un budget, évalué
par le chef de projet
●
Il vaut mieux restreindre le nombre de projets que de
restreindre les budgets de chaque projet
– Pour éviter des projets sous-budgétisés (risque d'échec)
– Pour éviter des budgets sur-évalués (dépenses excessives)

15. Besoin d'évaluer un
portefeuille
●
Gérer un portefeuille consiste à optimiser son potentiel
●
sur la base d'un nombre (limité) d'indicateurs
– Ex : nombre d'emplois créés dans les secteurs A, B ou C, nombre de
publications scientifiques des laboratoires locaux, chiffre d'affaires créé
dans l'industrie X ou Y...
●
en choisissant de financer un certain nombre de projets
●
Le portefeuille évolue en fonction de l'avancée des
projets
●
Tout projet qui s'avère moins attractif que prévu peut être
arrêté
●
Les budgets des projets arrêtés permettent de financer de
nouveaux projets

16. Agréger l'évaluation des
projets
●
L'évaluation d'un portefeuille se fait à partir de
l'évaluation individuelle des projets
●
Deux dimensions sont essentielles pour évaluer un
projets
●
Les indicateurs du portefeuille
●
L'évaluation budgétaire
●
Chaque chef de projet doit fournir les éléments
d'évaluation de son propre projet
●
Estimation (justifiée) des indicateurs en cas d'atteinte de
l'objectif du projet
●
Estimation du coût du projet
●
L'évaluation du portefeuille se fait par
agrégation des données des projets

17. Agréger l'évaluation des
projets
●
Exemple simpliste
●
Indicateur unique : emplois créés
●
Trois projets possibles
– Projet 1 : 100 emplois créés pour 100 k€
– Projet 2 : 200 emplois créés pour 70 k€
– Projet 3 : 250 emplois créés pour 150 k€
●
Évaluation totale du portefeuille : 550 emplois créés pour
320 k€
●
Si le budget est limité à 250 k€
– Retenir les projets 2 et 3 : 450 emplois créés pour 220 k€
●
Si le budget est limité à 200 k€
– Retenir les projets 1 et 2 : 300 emplois créés pour 170 k€

18. 18
Vision globale d'un
portefeuille
●
Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ?
●
Besoin d'évaluer un portefeuille
●
Agréger l'évaluation des projets
●
Évaluation d'un projet
●
Prise en compte du facteur temps
●
Prise en compte du risque d'échec

19. Évaluation d'un projet
●
Chaque chef de projet doit :
●
évaluer l'impact du succès de son projet sur les indicateurs du
portefeuille
– Ex : nombre de créations d'emplois attendu dans l'industrie A
●
construire un plan budgétaire des dépenses jusqu'à la fin du
projet
●
Ces chiffres doivent être justifiés
●
à l'aune des meilleures informations disponibles à un
moment donné du projet
●
leur révision régulière est nécessaire (en particulier, à
chaque jalon)

20. Prise en compte du facteur
temps
●
Le temps a un impact sur les projets
●
Un même objectif peut être atteint plus ou moins rapidement
●
L'argent immobilisé perd de la valeur par rapport à un
placement
●
Prise en compte d'un taux d'actualisation
●
Principe courant en finance (Valeur Actualisée Nette)
●
Chaque indicateur est diminué de t % par année nécessaire
pour atteindre la fin du projet
– Ex : un projet de 5 ans produisant 100 emplois, pour un taux de 10 %,
équivaut à 100x(0,9)^5 = 59 emplois immédiats.
●
Chaque dépense est diminuée de t % par année s'écoulant
avant qu'elle soit engagée
– Ex : sur le projet précédent, si une dépense de
100 k€ est à engager dans 3 ans, cela correspond
à 100x(0,9)^3 = 72 k€

21. Prise en compte du facteur
temps
●
Détail important : l'argent déjà dépensé ne doit plus
être pris en compte
●
Ces dépenses ne sont pas récupérables, et ne produisent plus
d'effet
●
Exemple
●
Considérons un projet qui a déjà consommé 1 M€.
●
Supposons qu'il ne reste que 100 k€ pour l'achever, mais qu'on
s'aperçoit qu'il ne peut créer que 5 emplois.
●
Par ailleurs, un nouveau projet à 100 k€ peut créer 40 emplois.
●
Si le budget est limité, il vaut mieux arrêter le premier projet et
démarrer le second.

22. Prise en compte du risque
d'échec
●
Un projet innovant peut échouer
●
Les impacts annoncés des projets sur les indicateurs sont
incertains
●
Dans un portefeuille avec de nombreux projets, on peut
raisonner de manière probabiliste (comme le font les
assurances)
●
Les indicateurs doivent être pondérés par la
probabilité de succès
●
Ex : un projet de création de 100 emplois, avec 30 % de risque
d'échec, est équivalent à un projet sûr créant 70 emplois
●
Le chef de projet doit estimer le risque d'échec
●
Ce risque diminue à chaque jalon (l'incertitude diminue)
●
La valeur du projet augmente donc au fur
et à mesure de son avancée

23. Prise en compte du risque
d'échec
●
À chaque jalon, la probabilité d'échec diminue
●
Ex : 90 % au moment de l'idée initiale, 30 % en phase de
prototypage, 10 % au moment d'un lancement commercial
●
Les dépenses doivent être pondérées en fonction de
leur probabilité d'engagement
●
Exemple simpliste : projet à 3 étapes
– Étape 1 : 10 k€ d'investissement (certain)
– Étape 2 : 100 k€ d'investissement (si l'étape 1 réussit : 50 % de chances)
– Étape 3 : 1 M€ d'investissement (si l'étape 2 réussit : 80 % de chances)
●
Budget total : 1 110 k€
●
Budget effectif : 10+0,5x100+0,5x0,8x1000= 460 k€
●
Aide à la gestion de projet
●
Le découpage par étapes et la répartition

24. 24
Un outil pour gérer un
portefeuille
●
À l'échelle du chef de projet
●
À l'échelle du gestionnaire de portefeuille

25. À l'échelle du chef de projet
●
Conception d'une feuille de calcul
●
paramétrage spécifique à un portefeuille
– Taux d'actualisation
– Indicateurs du projet
●
Au démarrage du projet, le chef de projet doit remplir
la feuille de calcul
●
avec le prévisionnel budgétaire sur la durée du projet
●
avec les risques d'échec à chaque étape
●
avec les impacts attendus sur les indicateurs
●
À tout moment (et surtout aux jalons), il la met à jour :
●
en supprimant les dépenses déjà engagées
●
et en affinant les estimations avec les
meilleures informations disponibles

26. À l'échelle du gestionnaire de
portefeuille
●
La feuille de calcul de chaque projet fournit des
données
●
indicateurs pondérés par le risque et le temps
●
budgets pondérés de même
●
Le gestionnaire récupère ces chiffres auprès de chaque
chef de projet et les place dans une feuille de calcul
synthétique
●
Cette feuille permet :
●
de générer une visualisation du portefeuille, par exemple
sous forme de nuage de points, permettant d'identifier les
projets les plus dépensiers, les plus créateurs de valeur...
●
et d'envisager des scénarios de sélection de
projets, et d'identifier les combinaisons les
plus intéressantes

27. 27
Conclusion
●
Nous proposons un outil très simple de gestion de
portefeuille de projets
●
Il est constitué :
●
d'une feuille de calcul pour les chefs de projet
●
et d'une feuille de calcul pour les gestionnaires de projet
●
Cet outil permet :
●
d'avoir une vision globale et actualisée du potentiel des
projets
●
et de gérer les investissements pour créer le maximum
de valeur