Gouvernance
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Gouvernance

le

  • 3,092 vues

 

Statistiques

Vues

Total des vues
3,092
Vues sur SlideShare
1,849
Vues externes
1,243

Actions

J'aime
0
Téléchargements
68
Commentaires
0

3 Ajouts 1,243

http://www.scoop.it 1241
http://webcache.googleusercontent.com 1
http://cc.bingj.com 1

Accessibilité

Catégories

Détails de l'import

Uploaded via as Adobe PDF

Droits d'utilisation

© Tous droits réservés

Report content

Signalé comme inapproprié Signaler comme inapproprié
Signaler comme inapproprié

Indiquez la raison pour laquelle vous avez signalé cette présentation comme n'étant pas appropriée.

Annuler
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Êtes-vous sûr de vouloir
    Votre message apparaîtra ici
    Processing...
Poster un commentaire
Modifier votre commentaire

Gouvernance Document Transcript

  • 1. Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY 1. GouvernanceCette oeuvre est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution - Pasd’Utilisation Commerciale - Pas de Modification 3.0 non transposé.Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 2. MILLENIUM RECIPROCITY(1) vous propose une exploration de la Gouvernance dans le cadre d’un temps fort qui a lieu de octobre 2012 à janvier 2013 : GOUVERNANCE POUR TOUS, CHANGEONS NOS PRATIQUES organisé par Le Labo Culture et développement durable (2) Mains d’Œuvres et la structure Métamorphoses, et en partenariat avec le réseau culture 21, le service développement local de Plaine Commune, L’Atelier, la Fol 93, le CJD 93, le Club de la Ville Hybride, IGI Partners, MILLENIUM RECIPROCITY (3) , une doctorante en sociologie, et une élue à la participation citoyenne de la ville. Quelle définition, représentation nous faisons-nous de la gouvernance aujourd’hui ? Quels sont ces enjeux ? Quels sont les atouts des nouvelles pratiques qui émergent ? Souvent perçu comme un pilier transversal du développement durable, la gouvernance n’en serait-elle pas plutôt le moyen de mise en oeuvre ? MILLENIUM RECIPROCITY invite artistes, philosophes, chercheurs, consultants, poètes, comme citoyens à partager leur représentation de la gouvernance. Comment créer les conditions d’un mieux vivre ensemble ? Autour de ses contributions, nous espérons révéler par l’intelligence collective les ressorts d’une gouvernance à l’image d’un XXIème siècle responsable... Que les contributeurs soient ici remerciés pour ce partage de savoir et d’expériences. Maud Louvrier-Clerc, présidente(1) MILLENIUM RECIPROCITY est une association dont l’objectif est promouvoir le développement durable/soutenable et la créationcontemporaine et de sensibiliser les différents acteurs, publics comme privés, au rôle de l’Art dans le développement durable. Elle a étéco-fondé par la plasticienne Maud LC, Samy Rebaa et Jean-Pascal Quiles, sur la base d’une double conviction : - la culture, dont l’Art est un vecteur de diffusion, est un socle fondamental du développement durable, car elle façonne notre rapport à soi, à l’autre, et notre rapport à la Nature, - en tant que créateur de culture, l’artiste est impliqué, il agit et interagit avec le monde, en reliant imaginaire et réalité, en nous questionnant, il est un véritable passeur, un messager.(2) Le Labo Culture et développement durable est une espace d’information, d’échanges et de production d’idées sur la place de laculture dans le développement durable et aussi une espace d’expérimentation des processus d’intelligence collective.(3) Maud LC, de part sa participation au comité d’orientation de cet évènement et en sa qualité d’artiste, initie en parallèle un imaginairede la gouvernance un protocole artistique : « qu’évoque pour vous la gouvernance ? » via un atelier poétique le 13 octobre 2012.Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 3. SOMMAIRERituel de la gouvernanceVéra IVANAJ, http://pika7.com/Les formes de la Gouvernance, variations 1 et 2Maud LOUVRIER-CLERC, http://maud-louvrier.wix.com/maudlcLa nouvelle gouvernance, un changement collectif … de consciences individuelles !Sandrine GODEFFROY, http://www.innovence.fr/consultants/sandrine-godefroy/LHolacracy : un changement de posture dans lexercice du pouvoir De nouvelles façons detravailler et de s’organiser qui facilite la vie des organisations et des individusBenard Marie CHIQUET, http://igipartners.com/Mon expérience de l’holacracyLionel LACROIXLa gouvernance écologiqueBernard BRUNETLes Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 4. Ma GouvernanceChristophe PLACE, http://altern-actif.blog.youphil.com/christophe-place.htmlPour une gouvernance pétillante ! Ode à la belle gouvernanceSybille Etoile de Joie SAINT GIRONS, http://www.valeureux.org/blog/Gouverner par une structure soupleChristine MARSAN, http://www.christinemarsan.eu/La gouvernance, un chemin de croissance ?Lydia PIZZOGLIO, http://www.universite-du-nous.orgQuestions clés: problématique de la gouvernanceKimon VALASKAKIS, http://newschoolofathens.orgL’industrie laitière : regardons au-delà de la finance et des statutsEmmanuel GAUTIERLe Bien Commun et la gouvernance comme écologie socialeViolaine HACKER …Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 5. RITUEL DE LA GOUVERNANCE Gouverner c’est voir Voir c’est pouvoir Pouvoir c’est croire Croire c’est donner Donner c’est recevoir Recevoir c’est promouvoir Promouvoir c’est agir Agir c’est décider Décider c’est changer Changer c’est voyager Voyager c’est vivre Vivre c’est grandir Grandir c’est embellir Embellir c’est rayonner Rayonner c’est éclairer Eclairer c’est voir Voir c’est pouvoir Pouvoir c’est croire Croire c’est exister Exister c’est essence Essence c’est gouvernance VERA IVANAJ Juillet 2012Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 6. LES FORMES DE LA GOUVERNANCE MAUD LOUVRIER-CLERC Juillet 2012Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 7. LES FORMES DE LA GOUVERNANCE Variation 2, Gouvernance, ouvrir des horizons… MAUD LOUVRIER-CLERC Juillet 2012Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 8. LA NOUVELLE GOUVERNANCE, UN CHANGEMENT COLLECTIF … DE CONSCIENCES INDIVIDUELLES !Cela vous viendrait-il à l’esprit de critiquer votre reflet dans le miroir ? Non ! Pourtant, c’est ce que nous faisonstous les jours vis-à-vis de nos modes de gouvernance. Nous jugeons. Nos gouvernements, nos entreprises,nos organisations, et leurs représentants …Si, au lieu d’attendre de l’extérieur (hommes politiques, chefs d’entreprise, chercheurs, philosophes, artistes,etc.) l’émergence d’un modèle d’organisation satisfaisant, nous allions chercher en nous cette formed’interaction à soi, aux autres et à l’humanité ?La gouvernance n’est (que) le reflet de la somme de nos gouvernances individuelles, c’est-à-dire la façon dontnous organisons et dont nous exerçons le pouvoir au sein de notre propre organisation (pays, entreprise,famille, couple …).Changeons nos actes et nous changerons d’alliances ! Changeons, en nous, notre rapport à la compétition, àla rivalité, à la jalousie, à l’argent, au pouvoir, à la peur, et nous changerons de gouvernance …A quoi sert une gouvernance ?La gouvernance est un processus politique, et initiatique. Elle initie l’humanité à l’amour, en nous apprenant lesuns les autres à vivre ensemble. Il existe environ 200 pays dans le monde, et 50 nations. Les nations naissentd’un processus éducatif résultant d’une fusion culturelle de langues et de peuples, qui s’unissent dans unemême volonté de vivre ensemble.L’idée de faire un travail politique (plutôt que la guerre) est issue d’un désir de trouver la paix et l’harmonie,donc d’aller au-delà de nos particularismes. Grâce à ce processus, on arrive aujourd’hui à des regroupementsde nations, comme l’Europe. Peut-on imaginer, demain, penser notre politique dans une logique de nationglobale, l’humanité?Le niveau de conscience de la majorité fait la formeNous avons bien du mal à sortir de modèles de conscience de dépendance. Nous accordons toujours autantd’importance à choisir des dirigeants pour nous gouverner. Nous ne nous percevons pas assez grands pouravoir notre propre modèle de pensée. Nous attendons de l’Etat qu’il crée des emplois, des systèmes deprévoyance (santé, retraite, …) ; des banques qu’elles nous prêtent de l’argent ; de notre entreprise qu’elle nousconfie une mission et nous paye un salaire ; de notre conjoint qu’il soit le chef de famille etc. Nous confionsnotre pouvoir aux autres. Nous nous mettons en dépendance de quelqu’un qui agit pour moi et qui me dit cequ’il faut faire.Selon la reconnaissance de cette nécessité de « vivre-ensemble », et selon le niveau de conscience dedépendance de la majorité du peuple, cette gouvernance prend différentes formes de rapport au pouvoir : dela guerre (dictature) à la paix (démocratie), en passant par des tentatives de vie communautaire(communisme). Leur point commun étant qu’ils sont tous basés sur une conscience de dépendance.Dans les régimes totalitaires (dictatures), le peuple, par manque d’éducation, se soumet au pouvoir. Notonsd’ailleurs que quand on chasse une dictature souvent une autre prend sa place... Dans leur forme positive(« dictature sage »), leur qualité est la puissance basée sur la volonté. Un dictateur a une vision claire (qu’ilgarde pour lui), et il sait prendre des décisions.Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 9. Le gouvernement par le peuple est le fondement des régimes démocratiques. Ce n’est pas le cas dans lesfaits, aujourd’hui en France. Nous sommes dans un régime à principe démocratique, une démocratiereprésentative. Nous élisons nos représentants, sans nous impliquer dans la vie politique, et en les critiquantde faire ce que nous ne voulons/ pouvons/ savons pas faire !...Les régimes communistes, quant à eux, sont basés sur des principes mutualistes et coopératifs,malheureusement expérimentés par des pays en conscience de dépendance très forte.Une nouvelle gouvernance à inventer pourrait métisser, en même temps, les qualités de ces trois formes : unevision, claire et partagée pour notre pays France ; des chefs qui prennent leur rôle et responsabilités ; desprojets sociétaux en co-création et en gestion collective ; une mutualisation de certaines ressources (auto-partage, SEL, échanges de logement, etc.), etc.Quelles sont les qualités propres à une nouvelle gouvernance ? - Avoir une vision claireGouverner, c’est indiquer une direction, garder le cap, pré-voir avant les autres. Depuis cinquante ans, nosgouvernements vont toujours la même direction : la croissance économique. A défaut de vision, notre sociétéavance au gré du vent des sondages. Ce qui était légitime et utile en période d’après-guerre et dereconstruction économique (accès à la richesse) n’a plus de pertinence aujourd’hui.Le luxe aujourd’hui, c’est d’avoir du temps, le temps d’être. Comment, alors, pourrions- nous passer à unenouvelle société non pas de la décroissance mais de la croissance intérieure, où l’on ait le temps de penser,d’échanger, de passer du temps avec sa famille, avec ses amis ? Vers une démocratie de la croissance del’être et non de l’avoir. - Penser dans l’unitéDans notre monde de compétition, grâce à un évènement comme un match de football, ou les JeuxOlympiques, on fait de la politique sans le savoir ! On se sent Français. Dans les statuts créés par Pierre deCoubertin, il était interdit de comptabiliser les médailles par nation, pour garder la valeur humaine de l’exploit.Soyons amour : un vrai gouvernement regarde l’humanité UNE. Chaque nation est un groupe de qualités, c’estla seule validité d’une conscience nationale. En ce sens, nous devrions tous être international, travailler avecl’ensemble.L’étape actuelle serait de savoir quel est le projet France au sein de l’Europe, au sein du monde ? La nouvellegouvernance serait de nous demander « En tant que peuple français, que pouvons- nous apporter d’unique aureste du monde » ? - Nous exercer à la démocratie participative« Partager la vision, c’est faire que tout le monde accède au pouvoir. Quand la vision est partagée, le pouvoirest partagé.»- Patrick Brasseur.Trop souvent, nous confondons avoir une vision claire et partagée, avec faire consensus, ce qui nous bloque.Prenons des exemples de pays qui fonctionnent en démocratie participative. La Suisse consulte parréférendum sa population plusieurs fois par an et implique les citoyens dans le choix et dans la gestion desprojets (pas dans la définition de la vision, qui reste la fonction du chef de l’état). L’Islande, 320 000 habitants,pays ruiné par la crise, dont la population a choisi par référendum en 2012 de ne pas rembourser la dette et dereconstruire un nouveau système économique.Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 10. La conscience de groupe amène des activités de groupe. De nos perceptions, de nos idées, de nossentiments naît l’innovation. C’est à chacun d’entre nous de faire émerger la nouveauté. Nous sommes tousdes chercheurs en humanité. Notre prochain pas, en France, vers une nouvelle gouvernance, pourrait parconséquent être de passer d’une démocratie représentative (élire nos représentants) à une démocratieparticipative (participer à la vie politique de notre pays).Comment faire, ici et maintenant, chacun à notre niveau ?Les gouvernements sont le reflet de ce que nous sommes nous-mêmes. Nous leur reprochons le syndromedu candidat électoral, mais à titre individuel, nous agissons de manière similaire, en décalage entre nospromesses et nos actes ! Pour changer de gouvernement, il nous faut changer d’état de conscienceindividuelle et ce changement se mesure dans nos actes au quotidien.C’est parce que la conscience humaine change, bouge et évolue que la société change, bouge et évolue. C’estl’inverse de ce qui nous est transmis par notre modèle éducatif et politique, parce qu’il est construit à partird’une conscience de dépendance au monde. Une masse critique d’individus qui partagent un autre niveau deconscience fait basculer un système. Soyons patients … C’est une question de temps.Quelles sont les conséquences d’un tel changement de paradigme dans notre vie individuelle ? Nous sommesencouragés à passer de l’expression de nos valeurs (ce que je déclare vouloir dans ma vie) à une éthique devie (les actes que je fais). Comment ? En répondant à ces questions : - Est-ce que, dans ma vie, j’ai un plan (une vision) ?En conscience de dépendance, les objectifs sont clairs, et socialement définis : se marier, avoir des enfants,avoir un métier, de l’argent, subvenir aux besoins de sa famille, etc. En conscience individuelle, chacun a sonobjectif. Est-ce que j’ai un objectif de vie, ou est-ce que je vais là où la vie m’emmène, façon pochettesurprise ? J’ai un objectif. Je le tiens. Je me donne le temps, l’énergie, l’argent de ma politique. Ou au contraire,je suis un vrai candidat électoral car mon projet et ce que je fais ne vont pas dans la même direction ...J’argumente sur les circonstances, je me trouve des excuses. - Est-ce que mon projet est présidé par mon amour pour l’humanité, ou par mon égoïsme ?Nous reprochons à nos leaders de ne pas avancer, de s’enrichir du pouvoir. Nous vivons exactement la mêmechose dans notre propre gouvernement intérieur. Nous faisons des révolutions, certes, qui ne sont, je vous lerappelle, que des tours sur nous-mêmes … à 360 degrés ! La forme change mais pas l’objectif fondamental.C’est parce que dans notre gouvernement interne cela fonctionne ainsi que, multiplié par 7 milliardsd’individus, cela donne le reflet multiplicateur de ce que nous sommes individuellement : problèmes devolonté, d’efficacité, de retard des projets, d’incohérences, de rapports de force, d’abus de pouvoir, etc.Est-ce que mon objectif de vie va dans le sens de l’objectif que j’imagine pour l’humanité ? Par exemple, entant que dirigeant d’entreprise, comment je pense le rôle de ma société ? Quel est le but que je poursuis àtravers ce projet ? Je souhaite m’enrichir (argent et notoriété) en vendant mes produits, et laisser ainsi unetrace ? Ou je désire apporter au monde ma façon, unique, de répondre à un besoin, un savoir- faire quitransforme la vie de mes clients et de mes employés, et ainsi servir l’humanité. Qui me rétribueragénéreusement financièrement en retour pour ce don. Ma réussite n’est qu’une conséquence. Elle est lesymbole de mon humanité, et d’une nouvelle gouvernance incarnée.Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 11. - Quelle est mon éthique ? Quels sont mes actes au quotidien ?La morale, ce sont les règles et les lois, définies par un état et/ ou une nation. Elle définit ce qui est bien ou mal.Ne pas la respecter, c’est s’exposer à des sanctions (sociales, juridiques). L’éthique, ce sont nos actes. Danscertains cas, extrêmes, notre éthique peut se révéler immorale. Imaginons par exemple que nous n’avons plusde quoi manger, et que, pour nourrir nos enfants affamés, nous décidions de voler de la nourriture. C’est unacte éthique, au sens que c’est celui que nous avons pensé comme le moins pire.Il n’est en revanche pas moral, puisque nous nous exposons à une sanction pénale en faisant cela. Quandnous sommes dans l’éthique, nous assumons en conscience la responsabilité du choix de nos actes.Réfléchir à notre éthique nous confronte. Puisqu’il n’y a plus de frontières morales définies (par la consciencede dépendance sociale), puisque il n’y a plus de cases, puisque je suis « libre », sur quels critères choisir notrepropre code de gouvernance ? Est-ce que je me laisse séduire par mes ombres ? Ou est-ce que je choisis une« éthique de l’amour », en inscrivant mes actes dans le beau, le bon, et le biocentrique (nourrir le vivant en soiet autour de soi) ?Revenons à ce que nous faisons aujourd’hui dans notre vie. Quelles sont les valeurs qui nous gouvernent dansnos actes ? L’émotionnel, le désir, le bonheur, le plaisir et son symbole, l’argent ? Ce que nous reprochons leplus au monde, nous y participons pour la plupart d’entre nous un peu, beaucoup, passionnément !Où va l’humanité ? C’est de nous tous qu’elle surgit ...Pour aller vers une nouvelle gouvernance, l’étape à laquelle nous en sommes actuellement est de réaliser quenous devons apprendre à nous auto- gouverner. Et c’est un apprentissage progressif …SANDRINE GODEFROYAoût 2012Sources : Conférences « La nouvelle gouvernance est l’œuvre de tous » - Patrick Brasseur 2012, Ethique etvaleurs-thérapie - La voie de l’Amoureux (Arouna Lipschitz)Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 12. LHOLACRACY : UN CHANGEMENT DE POSTUREDANS LEXERCICE DU POUVOIRDans les entreprises, les mêmes maux reviennent sans cesse. Que ce soit chez les collaborateurs ou lesmanagers, les êtres humains subissent les effets dun manque cruel dévolution dans le fonctionnementd’organisations dites pourtant « modernes ». Et autant les collaborateurs que les patrons pâtissent de cettesituation sclérosée. Or, un nouveau système venu tout droit des États-Unis propose de modifier la donne àtravers un changement de posture dans lexercice du pouvoir. Il sagit de lHolacracy.Des collaborateurs frustrésLes difficultés ressenties par le collaborateur au sein dune organisation sont nombreuses et semblablesquelque soit son entreprise. Il ressent de manière récurrente des tensions (du latin tensare = sétendre) sur ledéroulement de lactivité de son service. Cela peut aller de la mauvaise communication entre collèguesjusquà une trop grande désorganisation provoquant un frein au travail réalisé. Face à ce contexte nuisible, lecollaborateur dispose dun double choix. Soit il décide daller sentretenir avec son chef devant la machine àcafé ou dans son bureau. Auquel cas ce dernier choisit de capter la tension et de la mettre sur la pile déjàhaute des affaires à traiter. Soit, il refuse de parler et senfonce dans les abysses de la résignation.Des managers impuissantsSi le collaborateur souffre dun tel manque de considération au sein de son entreprise, le manager peut, lui,connaître une forme dimpuissance face à la situation de son organisation/service. Un sentiment communlorsque se ressent la nécessité de faire évoluer la manière dont le travail est réalisé sans toutefois trouver lamoindre alternative. Il peut très bien comprendre les tensions de ses collaborateurs mais se retrouve vite danslobligation de les mettre dans sa file dattente. Cela nétait pas grave du temps de Taylor car, à cette époque,le monde était statique. Mais, depuis, lenvironnement a changé. Et les conséquences dun tel fardeau sontlourdes : Frustration, déprime, burn-out voire, au point le plus extrême, des suicides.Une technologie novatrice au service des organisationsVieille de trois ans, lHolacracy représente un ensemble de règles du jeu explicitant la structure de laGouvernance, ses objets, ses processus, les droits et les devoirs des personnes dans leur rôles, etc...Cet ensemble est rédigé dans une Constitution de lHolacracy. La technologie novatrice de lHolacracy permetaux organisations de sadapter en permanence à lévolution de lenvironnement et de lêtre humain. Ellechange de manière radicale la posture des managers et des collaborateurs pour qu’ils puissent interagir sur lefonctionnement interne de leur entreprise.Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 13. Avec lHolacracy, cest chacun son rôle !Grâce à lHolacracy, la posture managériale s’ouvre tout comme celle des collaborateurs. Par le biais de cenouveau système, chacun est un entrepreneur dans ses rôles, chaque collaborateur devient le manager et leleader dans son propre périmètre avec un travail à faire expliciter par des redevabilités.De même, le manager, dont 50% du temps passé lest dans la gestion du « haut », se retrouve soulagé par laconceptualisation de la Gouvernance, l’endroit où se définissent et évoluent de façon précise les rôles,redevabilités, missions et périmètres d’actions de chacun. Il ny a plus de chefs, ni dégos.Tous les membres se situent à un niveau déquivalence, au service de lorganisation. Le modèle de hiérarchiepyramidale est ainsi remplacé par un modèle dynamique centré sur le travail et la fluidité. En dautres termes,lHolacracy pourrait bientôt représenter lentreprise de demain.BERNARD MARIE CHIQUETAout 2012DE NOUVELLES FAÇONS DE TRAVAILLER ET DES’ORGANISER QUI FACILITE LA VIE DESORGANISATIONS ET DES INDIVIDUSLorsque lon évoque le monde de lentreprise en France, le constat qui en ressort est souvent le même. Lesmots stress, tension, impuissance, déconsidération voire inutilité abreuvent le vocabulaire des collaborateurset des managers. Face au diagnostic, IGI Partners prétend pouvoir changer cette mentalité destructrice enrépondant à une question simple : est-il possible de travailler et de s’organiser autrement ? Dans un contextede crise et dévolution négative du travail, l’Holacracy et le SOI, deux techniques découvertes et testées en vraijusqu’à leurs limites par IGI Partners, apparaissent comme une alternative efficace au sein de notre société.Plus les années passent et plus les enjeux saccumulent au sein des organisations. Collaborateurs, managerset entrepreneurs doivent compter sur les conséquences de la crise, sur lévolution de la nature du travail et desmentalités. Ces nouveaux défis apportent bien plus de problèmes quils nen résolvent. Ainsi, le stress estrapidement devenu lépouvantail dans les entreprises à tel point que les individus ny trouvent plus leurcompte. Pire, les jeunes et les moins jeunes pâtissent dun niveau de confiance extrêmement faible. Alors laquestion se pose : existe-t-il un mode de fonctionnement pour que travailler devienne simple ?Lépanouissement des individus et des organisations passe par de nouvelles approches du travailLHolacracy et le SOI apportent nombre de réponses à ces divers problèmes. Ces deux techniques venues desÉtats-Unis tendent à prouver quil est possible de permettre aux jeunes de trouver du sens dans le monde duLes Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 14. travail et aux plus âgés de sadapter dans la performance sans le moindre stress. Le credo est de trouver uneplace dans laquelle lindividu se sent bien, cest à dire ni dominé, ni dominant.Aujourdhui, il apparaît essentiel de retrouver fierté, plaisir de travailler, confiance en soi et estime de soi, desmots qui ont tout bonnement disparu du vocabulaire. Sans ces ressources, ni les individus, ni les organisationsne peuvent sépanouir. Car, en dépit de lévolution actuelle de la société, ce but peut être atteint. LHolacracy etle SOI appartiennent donc à cette nouvelle génération de techniques sattaquant aux éléments néfastes quisont présents dans une entreprise.Dans un premier temps, il convient de mettre en avant le système d’organisation individuel (SOI) ou lart de laproductivité sans stress. Le SOI est un système dorganisation personnelle dans lequel lindividu metlensemble de tous les engagements quil prend, de la même façon qu’il pose tous ses rendez-vous à venirdans son agenda. Par exemple, quand il décide davoir Internet et quil ouvre une boîte mail, de facto, il prendlengagement de lire et de traiter tous les emails envoyés par une personne lambda.Le SOI et la clarté dans le travail pour combattre le stressPar ailleurs, le SOI met de lordre dans la nature du travail en partant du constat que, de nos jours, noussommes passés dun travail concret à une matière abstraite. À titre dexemple, organiser une réunion peut toutaussi bien prendre cinq minutes que durer des heures. Cela signifie que la nature du travail est floue doù lanécessité de mettre de la clarté sur le résultat attendu, de découper les tâches, de mettre à plat lesengagements et déviter ainsi un excès inutile de stress. Toutes les tâches claires ont déjà été automatiséespar des machines et/ou par l’informatique. Ce que lon gère aujourdhui sont des tâches évasives, les seulesqui restent.Si lindividu met de la clarté dans son travail, le stress disparaîtra automatiquement car ce dernier provient duflou, dune dispersion, dun sentiment d’envahissement. La personne est interpellée par les informations et seretrouve contrainte à prendre beaucoup plus dengagements quinitialement prévu. Lessence de la penséeémanant du SOI et de l’Holacracy est de faire le ménage dans tout cela afin que lindividu fasse du bon travail,quil se sente contributeur dune œuvre ou dun projet et utilisé dans ses talents au lieu de gaspiller son tempsà jouer de la relation pour naviguer.LHolacracy en chef dorchestre du fonctionnement dans lorganisationLHolacracy est donc une technique garantissant un cadre dans lequel lindividu va passer davantage detemps à faire des choses utiles tout en délaissant les futilités. Cest un ensemble de règles du jeu permettantaux personnes composant les organisations de posséder leur propre couloir aérien dans lequel elles pourrontœuvrer. Un ordre logique des choses qui va permettre à lentreprise de bien fonctionner car cet espace danslequel lindividu jouit dune autorité correspond à ses talents. Il devient par conséquent efficacement utilisédans lorganisation et se transforme en entrepreneur.Quatre espaces se détachent distinctement dans lentreprise grâce à ces processus : lorganisation(gouvernance, stratégie et triage au service de lorganisation), les rôles-ations (le travail à faire danslorganisation), les relations interpersonnelles (les relations entre les personnes) et le personnel (qui na rien àLes Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 15. voir avec lorganisation). Finalement, le message clé issu des techniques de lHolacracy demeure dans lapport de la clarté sur la différenciation entre ce qui est relatif à lorganisation et ce qui est de lordre des personnes. Dans cette lignée constructive, IGI Partners se met au service des individus et de tous types dorganisation dans le but de découvrir, intégrer et tester ces techniques permettant dêtre à laise au travail. Ainsi, elle forme les individus et accompagne les organisations vers la performance en implantant ces techniques. Lobjectif est de les entraîner, individus et organisations, à sortir de la survie pour de nouveau vivre sereinement. BERNARD MARIE CHIQUET 14 septembre 2012 Cette oeuvre est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Pas de Modification 3.0 non transposé ©2012 IGI Partners All Rights Reserved http://igipartners.com/ MON EXPERIENCE DE L’HOLACRACY Je m’appelle Lionel, je suis urbaniste et consultant en concertation et en intelligence collective Depuis que je me suis engagé dans un cursus de formation en Holacracy, d’importantes limites de mes outils et concepts actuels et habituels de consultant en gouvernance et en intelligence collective, ont été mises en évidence. L’intention de cet article est partager les enseignements que j’en ai tirés, et de témoigner d’une vision nouvelle, novatrice et plus complète de la gouvernance. Témoignage ce que j’ai observé et vécu au sein d’organisations Je vais prendre deux contextes, deux exemples récents (2012), deux expériences : une administration (un service du ministère de la justice qui accompagne des jeunes en réinsertion sociale et professionnelle), et entreprise coopérative sous statut SCOP. Le service d’une administration d’accueil de jeunes Pas de « fiche de poste » clairement établies sur les missions et le « territoire d’intervention » des un(e)s et des autres, et en conséquences tensions et vis à vis de la hiérarchie, et entre des collègues de travail qui pourraient envahir le territoire de travail des une(e)s et des autres... Pas de méthode permettant de dire ce qui va et ce qui ne va pas en réunion, sans se sentir dans l’insécurité, pas de méthode pour prendre des décisions à travers lesquelles chacun des membres de l’équipe consent au choix final, pas de moyen de traiter et de décoder les tensions des membres de l’équipe, pas de règles du jeu relationnelle permettant aux plus discrets notamment, de s’exprimer et de dévoiler leur regard particulièrement pertinent, sentiment de ne pas être entendu... Aussi incroyable que cela puisse paraître, pas de clarté ni de convergence collective sur la mission, la finalité, (la raison d’être) du service, tant par le personnel que par la directrice elle-même Des personnes qui n’apparaissent pas toujours (implicitement et explicitement) à leur place de par leurs talents, leurs qualités Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 16.  Des personnes présentes à certaines réunions sans avoir à dire quoi que ce soit, juste en tant qu’observatrice, car en dehors de leur champ d’intervention Une forme d’épuisement, de découragement individuel, de victimisation (c’est la faute à l’autre), une absence de vision future, des tensions qui émergent, un sentiment d’impuissance Des tensions qui soulignent les dysfonctionnements organisationnels et structurels, mais exprimées et traitées comme des difficultés personnelles qui sortent ces tensions du contexte du projet de service, et donc de sa possibilité d’évoluer Une entreprise SCOP qui souhaiteraient fonctionner en mode « management participatif » mais qui n’y arrive pas. Pourtant, les valeurs communes sont affichées dans la charte... Des dirigeants salariés ouverts, ayant tout essayé : coaching, analyse transactionnelle, travail sur les valeurs de l’organisation, démarrage d’une formation-action en sociocratie, etc... sans arriver à leurs fins, c’est à dire sans parvenir à incarner les valeurs internes de la charte et d’une entreprise dite coopérative en statut SCOP Des tensions qui divisent les salariés-dirigeants, des départs, une ambiance malsaine et désagréable pour tous, mais sans solution, persistante Des salariés-dirigeants qui proposent des interventions qui diffèrent du cahier des charges initial par besoin de créativité, d’autonomie et (de mon point de vue) d’alignement intérieur, mais qui créent des écarts et des tensions avec le leader de la SCOP (qui n’est pas d’accord) et, bien sûr, le client Les enseignements que je retire de ces expériences et de ces constats, à travers mon filtre personnel et les réponses apportées par l’Holacracy. Pourquoi les approches actuelles en matière de gouvernance et de développement personnel ont tant de mal à apporter des réponses globales et efficace dans le temps aux organisations ? Le service d’accueil de jeunes (administration) vit naturellement des tensions, à partir du moment où la raison d’une part, les rôles à énergétiser au sein d’une organisation d’autre part, ne sont pas clairs. Insécurité et manque de sens Encore faut-il que ces rôles répondent aux besoins de la raison d’être de l’organisation. D’ailleurs, les tensions exprimaient souvent ce décalage tout en laissant chacun(e) (y compris moi en tant qu’intervenant), dans l’impuissance, puisque tout fonctionne à l’envers : il faudrait reconstruire la raison d’être de l’organisation, et définir ses besoins à travers rôles et actions (tâches, redevabilités...)… Quand on voit que les tensions sont légitimes, mais sans espace pour les accueillir, et encore moins pour les traiter, on comprend l’insatisfaction et le découragement au sein de ce service public œuvrant auprès de jeunes. Manque de sens, manque de méthode, de structure, manque d’espace de communication, manque d’efficacité... ces jeunes qui ont manqué de loi et de lien se retrouvent à nouveau dans un environnement qui souffre d’un manque de loi et de lien lui aussi... L’erreur, manque d’autre solution, serait de mon point de vue de traiter les tensions en tant que difficultés personnelles ou comme espace de médiation, ce qui peut être une bonne solution à court terme, mais pas à long terme car cela n’apporte aucune solution de changement. Les souffrances étaient l’expression de « trous dans la raquette » de l’organisation, c’est à dire de dysfonctionnements et de manques dans le fonctionnement du service, de besoins d’évolution à engager pour améliorer et réajuster ce fonctionnement. L’autre erreur me semble-t’il serait de traiter la raison d’être et les valeurs du projet de service sans travail autour de la stratégie, de la gouvernance et de l’opérationnel, sachant que la raison d’être s’affine dans le Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 17. temps grâce aux espaces dédiés dans les cercles stratégiques, de gouvernance et opérationnels... qui permettent ce travail d’affinage... Tout comme pour la raison d’être (la mission personnelle) d’un être humain avec le temps des expériences. Autrement dit, identifier les valeurs et la mission d’une organisation ne sert à rien si elle n’est pas traduite derrière Auparavant, j’aurais proposé d’implanter la sociocratie comme processus de fonctionnement global de l’organisation, mais je crains que cette réponse ne fasse que renforcer un « nous » fusionnel (centré sur les « egos », les souffrances / difficultés d’ordre personnelles) sans traiter de la structure même de l’organisation (notamment - la raison d’être et ses différents espaces : stratégie, gouvernance, opérationnel ; les rôles ; les tensions)... Avec le risque de rester focalisé sur les souffrances en tant qu’ego des individus, et non en tant que signaux de dysfonctionnement et de besoin d’évolution de l’organisation Mieux, considérer les tensions comme potentiel d’évolution de l’organisation et accompagner ce changement répondraient, pour le service et son personnel, aux souffrances humaines exprimées, et permettraient à tous (les individus comme l’organisation) d’évoluer et de s’épanouir Quant à l’entreprise SCOP, elle a essayé beaucoup d’approche pour incarner ses valeurs (l’humain est considéré premier plan...), mais avec un aveu d’impuissance Les solutions testées abordent la dimension participative, l’individu et son développement personnel, ce qui est une bonne chose en soi, mais cela n’apporte pas de solution à une gouvernance durablement épanouissante Les comportements en retrait de certains, les départs d’autres, traduisent pour ma part des tensions, des « trous dans la raquette » de l’organisation non traitées. Impuissance = souffrance = retrait = pour ne plus souffrir = réactions saines Quant aux désirs de certains d’occuper leur espace de liberté et de créativité, cela me semble sain là également, mais pas en adéquation avec le fonctionnement actuel de l’organisation. L’Holacracy là aussi apporte sa réponse, mais il faudrait reconsidérer la raison d’être de l’organisation, ses besoins (rôle...) pour pouvoir offrir cet espace de « souveraineté individuelle », sain et bénéfique pour le personnel en place... En conclusion Ma formation en Holacracy une fois engagée, j’ai très rapidement perçu sur le terrain auprès d’organisations les limites, tensions et manques identifiés comme l’incapacité des outillages actuels à y répondre durablement Mon regard s’est considérablement ouvert et transformé avec la technologie Holacratique Ces tensions humaines sont des aveux d’impuissance qui demandent un changement et des solutions auxquels le modèle pyramidal d’une part, les modèles centrés sur la personne d’autre part, ne peuvent de mon point de vue pas répondre. En ce sens, l’Holacracy m’apparaît aujourd’hui comme le modèle le plus abouti Le management participatif, coopératif, est une bonne chose en soi, utile et pertinent mais dans certains contextes, et je le pratique toujours et encore. Cependant, il ne constitue plus désormais à mes yeux une réponse autonome et durable en termes de sens, de respect, d’épanouissement des individus, et d’efficacité. La sociocratie, je l’ai compris à présent, n’a absolument rien à voir avec l’Holacracy (bien que l’on y retrouve l’ensemble des ses règles et processus). Non pas qu’elle soit mieux ou moins bien, mais qu’elle est autre chose, différente et ce au moins pour deux raisons :o D’une part, la sociocratie ne propose pas les différents espaces de fonctionnement (stratégie, gouvernance, opérationnel, etc...) nécessaires au bon fonctionnement de toute organisation,o D’autre part, et surtout, la sociocratie constitue un modèle centré sur le « Nous » à la dimension « horizontale », alors que l’Holacracy est une approche centrée sur le « Je », l’organisation, la structure, à la dimension « verticale », alignée, au service de la souveraineté de l’organisation et des individus qui l’énergétisent Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 18.  Cet alignement par le vertical et les processus piliers, « sacrés » de l’holacracy, apparaissent pour certains comme rigides : or, et c’est la magie et tout l’intérêt des processus de l’Holacracy, c’est le cadre lui-même qui crée la souplesse et facilite l’émergence de la coopération et d’une intelligence collective, des relations saines, et l’épanouissement des personnes qui vivent l’organisation... Le cadre redonne le pouvoir aux individus, aux personnes qui y travaillent, aux salariés... tout en étant le garant de sécurité au service de l’organisation. Il offre ainsi un processus de rééquilibrage et de réajustement permanent « au service de la vie » pourrait-on dire. Je mesure donc les limites des approches centrées sur l’humain pour promouvoir des organisations où il fait bon vivre. L’Holacracy est un modèle évolutif et « révolutionnaire » parce-que centré sur lorganisation défusionnée des individus, des égos et des jeux de pouvoir ; et il faut un « schift » pour comprendre qu’au contraire, elle est la meilleure garante pour apporter un fonctionnement durable sain, à équivalence, vecteur de souveraineté individuelle ; donc une organisation humainement, socialement et économiquement en bonne santé Enfin pour ma part, dans le cadre de mes recherches de modèles de gouvernance écologiques, porteurs de sens, au service de la souveraineté individuelle et applicables sur la durée, l’Holacracy est à ce jour le modèle le plus abouti et le plus complet : - Il s’inspire du fonctionnement de la nature selon une approche écosystémique - Il est centré sur la raison d’être de l’organisation elle-même considérée comme un être vivant ; la « gouvernance » reste juste et alignée - Elle s’appuie sur l’intelligence intérieure (émotionnelle) afin de proposer un réajustement créatif permanent et garantit donc évolution et équilibre. - L’Holacracy est centrée sur l’être et non sur le faire : c’est en quelque sorte l’être de l’organisation et des individus qui guident le faire, grâce à des processus « sacré », piliers de l’organisation - C’est un modèle organisationnel incroyablement porteur de sens - C’est pour ma part une des technologies les plus abouties aujourd’hui pour s’appuyer sur l’intelligence humaine, les talents individuels, la prise de responsabilité personnelle et la créativité au service de l’organisation Merci IGI Partners d’avoir contribué pour moi à cette grande et belle découverte. LIONEL LACROIX Cette oeuvre est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Pas de Modification 3.0 non transposé ©2012 IGI Partners All Rights Reserved http://igipartners.com/ Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 19. GOUVERNANCE ECOLOGIQUEComment envisager un projet écologique pour une Région sans proposer une autre approche du pouvoirpolitique et de la pratique de la démocratie, sans proposer une nouvelle gouvernance ?La complexité et l’importance des enjeux d’une gestion durable du territoire régional, exigent de confronter lesidées et d’associer les compétences de tous les acteurs concernés : citoyens, partenaires économiques etsociaux, experts et techniciens, élus du suffrage universel. Je vous propose ici de revisiter chaque étape de ladécision politique d’un point vue écologique : son élaboration, la façon dont elle est prise, sa mise en œuvre etenfin son évaluation.Elaborer les décisions régionales de manière écologiquePasser du projet politique à l’élaboration démocratique d’une politique publique c’est d’abord prendre lamesure de tous les aspects d’une question et surtout de leurs interactions.Le diagnostic doit être partagé, les conséquences et l’impact à long terme des décisions doivent être estimées,les choix conçus de manière à être éventuellement réversibles.Une région écologique devra donc mettre en œuvre : - Un travail en amont avec la société civile sur tous les projets importants, qu’il s’agisse d’aménagements et d’infrastructures, de politiques de développement ou de questions sociétales. Des débats publics ou des conférences de consensus seront organisés en fonction de la nature des sujets. Dans certains cas l’approche du budget participatif pourra être expérimentée. - L’articulation démocratique de cette réflexion participative avec l’apport indispensable des scientifiques, des experts et des techniciens (évaluation des risques, naturels, technologiques et industriels, questions éthiques…) - La diversité des approches comme un atout pour apporter des réponses durables aux problématiques complexes. - Des missions renforcées de veille et d’études confiées aux conseils de développement des Agglos et des Pays, au Conseil Economique et Social Régional ainsi qu’aux organismes paritaires ou partenariaux concernés. Pour les enjeux de société, des « agora citoyennes » regroupant les différentes instances, pourront être organisées. - L’association à cette réflexion des services techniques de la Région qui en assureront l’animation sous la responsabilité d’une élue ou d’un élu régional en charge de la démocratie coopérative. - Enfin des commissions thématiques et transversales au sein de l’assemblée régionale, en charge de la synthèse et de la rédaction du projet, organisées de manière à garantir l’assiduité des conseillers, la place de l’opposition, le respect et l’écoute mutuels.Prendre les décisions de manière démocratique, transparente et coopérativeLa décision et la distribution des responsabilités verrouillées par un seul homme tout comme le cloisonnementdes instances et leur réduction à une chambre d’enregistrement ne sont pas compatibles avec une approcheécologique de la gestion d’une région.Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 20. Un exécutif écologique ce sera donc :La collégialité des décisions concernant son fonctionnement (ordres du jour des différentes instancespréalablement diffusés) et la transparence sur les responsabilités respectives de la Présidence, du cabinet etde la Commission Permanente.La parité et le non-cumul des mandats pour les fonctions exécutives. Des vraies délégations de responsabilitéau sein de l’exécutif assumées de manière responsable et autonome.Le respect de l’opposition qui devra bénéficier de bonnes conditions de travail et de communication de sespositions.Mettre en œuvre une politique écologique régionaleQue cela soit la gestion des compétences dévolues à la Région (transports, lycées, formation professionnelle,politiques territoriales… qui occupe 70 % du temps et des moyens engagés par l’administration) oul’application des mesures et politiques nouvelles votées par l’assemblée régionale, la mise en œuvreécologique des décisions montrera l’exemple et nécessitera : - De concevoir un organigramme des services régionaux qui favorise la prise en compte transversale des enjeux du développement durable. - D’organiser une relation de travail claire et responsable entre les élus en charge d’une délégation et les services concernés. - D’encourager l’ensemble des agents de la collectivité à intégrer des critères d’éco-responsabilité dans leur pratique professionnelle. - De favoriser la diversité culturelle, l’égalité des chances et la diffusion de la langue occitane dans le fonctionnement quotidien des services de la Région. - De développer la synergie avec les autres assemblées territoriales (départements, EPCI, régions voisines françaises et européennes…). - Communication - D’adopter un train de vie sobre et respectueux de l’environnement pour le fonctionnement de la région (mode de déplacement des élus et des agents, manifestations, communication…)Systématiser l’évaluation des politiques régionalesL’évaluation des politiques publiques est indispensable pour en améliorer les résultats mais également pourfavoriser leur compréhension par les citoyens.Toutes les mesures et politiques engagées par une région écologique devraient par conséquent : - Identifier clairement ses objectifs (quantitatifs et qualitatifs) à moyen et long terme. - Comprendre des indicateurs d’évaluation et associer les différents acteurs à leur définition. - Prévoir une procédure d’évaluation et la communication transparent des ses enseignements.Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 21. 10 idées force pour l’aménagement du territoire d’une région écologique 1. Associer les habitants et citoyens à l’élaboration des politiques régionales. 2. Valoriser la diversité des approches, des cultures et des représentations pour mieux appréhender la nécessaire complexité des réponses aux enjeux du développement régional. 3. Conforter le rôle des instances participatives et consultatives à l’échelle des Pays, des départements et de la région (conseils de développement, instances citoyennes, conseil économique et social régional). 4. Exiger l’assiduité et organiser la participation active de tous les conseillers régionaux, dans le respect de l’opposition et de la diversité des sensibilités.. 5. Créer des liens et des échanges réguliers avec les élus des autres collectivités au sein de la région et en dehors (autres régions françaises et européennes) ainsi que des liens de solidarité avec les régions du sud de la planète. 6. Mettre en œuvre un fonctionnement plus collégial et plus responsable des différentes instances de l’exécutif (Commission Permanente, commissions thématiques, assemblée, cabinet…). 7. Mettre en œuvre la parité et le non cumul des mandats au niveau des responsabilités exécutives (vice- présidents-tes et présidents-tes de commissions). 8. Définir un organigramme et un mode de fonctionnement des services qui favorise la transversalité et l’approche globale de la mise en œuvre de la politique régionale. 9. Adopter la sobriété et la responsabilité écologique dans tous les aspects du fonctionnement de la Région (communication, déplacements, administration…). 10. Développer la culture et la pratique de l’évaluation des politiques régionales pour en améliorer constamment la qualité tout en favorisant la lisibilité.BERNARD BRUNETLes Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 22. MA GOUVERNANCE Conditions, réglementations et obligations me définissent rationnellement Mais la révélation d’une vision créatrice et intuitive en amorce le pas Dirigeant une société vers un humble et nouveau dessein commun On me confond souvent, et à raison, avec démocratie et système politique Constituant des règles pour contenir le pouvoir de celui qui le détient Je suis, avant tout, un objet social, une conception émanent de la vie publique Au-delà de la question de l’étendue du pouvoir et du type de gouvernement Je nourris ma réflexion autour du partenariat et la manière de gouverner : Pilotage ouvert, à différente échelle territoriale, des parties prenantes Élection, décision, régulation et évaluation au sein des acteurs civils, publics et privés Mon intention d’un meilleur vivre ensemble est perçu comme un songe Participative, sociocratie et holacratie sont mes dernières inventions Afin que cette utopie, espoir d’une civilisation, ne soit plus un mensonge Sagesse du cœur et de l’esprit telle est ma véritable création Vers le rêve, seul, aisément je me conduis évidemment Au-delà et à plusieurs, cela devient plus ingénieux et délicat CHRISTOPHE PLACE 14 Aout 2012Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 23. POUR UNE GOUVERNANCE PETILLANTE ! La gouvernance c’est comme une belle danse Qui permet d’allier efficience et résilience. Avec patience, elle est choisit en conscience . Du groupe, elle est immanence et appartenance. Alors dépassons nos croyances et nos méfiances ! Détournons-nous de notre autosuffisance, De notre complaisance et des convenances. Ignorance et intolérance fige l’impuissance, Alors saisissons la chance de mettre à distance La souffrance, l’arrogance et la nonchalance. Sachons que l’échéance est pleine d’espérance, Et transformons les différences en transcendance. Et osons avec assurance et présence, Gouter la jouissance de la bienfaisance ! SYBILLE ETOILE DE JOIE SAINT GIRONS 13 septembre 2012Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 24. ODE A LA BELLE GOUVERNANCE La gouvernance d’hier rend maigre pitance, Alors bousculons silence et résistance ! Unir l’intelligence et la bienveillance, C’est créer une alliance pleine de nuances, Alternance de résonnance et vigilance Où règne la confiance et la transparence. Révérence à la croissance de l’abondance, Que cela gagne la finance et la maintenance Et donne consistance pour notre descendance A cette mouvance, naissance d’élégance. Selon les circonstances, soyons constance, Tolérance et même inter-indépendance Car c’est la correspondance d’une tendance, Joignant la connaissance et la tempérance. La gouvernance c’est comme une belle danse, Comme la revivance d’une éternelle fragrance ! SYBILLE ETOILE DE JOIE SAINT GIRONS 13 septembre 2012Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 25. GOUVERNER PAR UNE STRUCTURE SOUPLERésumé : Par lusage de la maïeutique, faire émerger dun collectif la structure qui lui correspond, luipermettant de construire une gouvernance mature, efficace et facilitant lautonomie. Respecter la maturité delorganisation. Favoriser lagilité et la co-responsabilité.Gouvernance : de quoi parle-t-on ? Terme dérivé de langlais « governance », apparu en France au Cours desannées 1990. Il désigne la façon dont le pouvoir est organisé et exercé au sein dune organisation. Il sestgénéralisé en particulier dans son usage appliqué aux entreprises aux dépens du Terme français« gouvernement ». Dans une acception large, la gouvernance dentreprise ou corporate gouvernancereprésente lorganisation du Contrôle et de la gestion de lentreprise. De façon plus étroite, le Terme degouvernance dentreprise est utilisé pour désigner larticulation entre lactionnaire et la direction de la société,et donc principalement le fonctionnement du Conseil dadministration ou du directoire et du conseil desurveillance. La gouvernance financière de lentreprise est lensemble des pratiques et processus utilisés parlentreprise dans le but de garantir transparence et intégrité dans le domaine financier.Se réferant globalement a l’exercice du pouvoir, le terme de gouvernance désigne, que ce soit dans ledomaine de l’entreprise ou que ce soit dans le domaine de l’Etat, non seulement l’action des organes exécutifsmais aussi des assemblées (par exemple, dans l’Etat, les parlements) ou les organes de jugement (parexemple, dans l’Etat, les juges et tribunaux).Quel sens attribuons-nous à la gouvernance ? Nous parlons ici de gouvernance dans le sens de la manièredont le pouvoir est manifesté et utilisé dans les instances de décision de l’entreprise.La maturité de l’organisation Notre expérience d’accompagnement des organisations, notamment dans lesprocessus de changement nous a démontré que la première étape à envisager avant d’accompagner lagouvernance d’une entreprise est d’évaluer la maturité de l’organisation. Ce qui signifie sa volonté et capacitéà changer. Il y a toujours un décalage entre l’intention exprimée par le dirigeant, voir le comité de direction, etla réalité de capacité à se remettre en question. Vouloir aller trop loin, c’est prendre le risque d’y aller seul.Accompagner l’organisation à revisiter ses modes de fonctionnement, son rapport au pouvoir, samanifestation de l’autorité officielle et officieuse, en un mot sa gouvernance, implique des remises en causeparfois importantes, évidemment dérangeantes et il est essentiel d’apprécier si les différents acteurs sontréellement prêts.Cette appréciation se fait par un diagnostic composé de plusieurs méthodes ayant pour objectif de croiser lesinformations conscientes et explicites avec un matériel plus symbolique, moins conscient et tout aussi opérant.Nous touchons là à l’ADN de l’organisation, les composantes de sa culture qui contiennent notamment saflexibilité, son potentiel d’agilité comme ses tabous, ses poches de résistances et ses limitations.Au fur et à mesure du processus de modification de la gouvernance, les spécificités de la culture del’entreprise se révèlent et notamment les différentes formes de résistance, d’où l’importance d’assurer unaccompagnement souple, qui à la fois suit les contraintes de l’organisation tout en la projetant toujours un peuplus loin vers ses objectifs de transformation.La maïeutique appliquée à la gouvernance Une fois la maturité de l’organisation et sa culture rendues visiblescomme outils de pilotage, il alors question d’aider l’équipe de direction à modifier son mode de gouvernance.Notre approche est de faire émerger, au delà des objectifs et de la vision, le rapport que chacun entretientavec le pouvoir et ceci en faisant réfléchir aussi bien aux moyens d’améliorer le fonctionnement actuel queLes Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 26. d’identifier les risques potentiels, les freins qui pourraient advenir. Ainsi les mécanismes individuels et collectifssont rendus visibles et permettent un pilotage mature et responsable. Chacun sait ce qu’il fait, à quoi il joue etpeut alors choisir une autre direction à sa contribution à l’entreprise.Ensuite le couple mode d’organisation et type de gouvernance est examiné. Ceci afin d’apprécier sur quelsprincipes l’organisation a été pensée jusqu’ici, un organigramme traditionnel et/ou un fonctionnement à partirdes rôles ? Ce qui conduit bien souvent à redéfinir aussi bien les rôles, que les périmètres et permet d’aboutir àune représentation de l’organisation souvent en forme de bulles de compétences et de rôles décorelée despersonnes. Ces différentes instances vont alors définir leurs interactions et des points de transmission del’information comme des décisions, notre approche est alors de faciliter l’émergence de solutions « surmesure » pour chaque organisation. Chaque entreprise étant spécifique, nous trouvons important de luipermettre de comprendre les fondamentaux de la gouvernance en les lui faisant découvrir et en l’aidant àtrouver elle-même ses réponses. L’intérêt étant une meilleure appropriation dans la durée, une augmentationde la cohésion entre les membres, une augmentation significative de la responsabilité et une fierté à avoirtrouver un moyen d’évoluer. Nous passons de consultant à maïeuticien.Les pré-requis à l’établissement d’une nouvelle gouvernance Pour ceux qui s’engagent dans unfonctionnement collaboratif, c’est-à-dire une gouvernance participative et décident d’utiliser l’IntelligenceCollective il est alors question d’acquérir plusieurs compétences, d’abord celle de la communicationauthentique (type CNV ou autres), ceci pour avoir les « mots pour dire » ce que l’on a besoin d’exprimer afinque les besoins de chacun soit explicités, sans rester dans les non-dits ou tomber dans l’agressivité. Unegouvernance participative exigeant des réunions régulières de régulation il est essentiel de savoir en parler etde trouver facilement des issues aux différends sans qu’ils ne dégénèrent en conflit. Puis, l’entreprise doitdécider de ses règles de fonctionnement, au sens des modes relationnels entre ses membres (commentcommuniquer ?, comment gérer les conflits ?, de quelles règles le groupe a-t-il besoin pour se sentir enconfiance et co-élaborer ?). Ceci aussi s’établit en co-élaboration entre les membres de l’équipe de direction(pour un déploiement ultérieur des méthodes aux autres lignes managériales), en choisissant la posture demaïeuticien et les méthodes de facilitation qui encouragent la coopération et la créativité entre les membresde l’équipe. L’intervention du consultant est minimaliste, uniquement présent pour aider à recadrer et àfluidifier.Enfin, une fois la nouvelle gouvernance posée et ses modalités identifiées, il sera question de savoir commentdécliner cette évolution au reste de l’entreprise. Bien souvent les méthodes de facilitation sont retenues,toutefois elles ne suffisent pas, il est impératif d’accompagner les membres de la direction à être eux-mêmesen capacité de faciliter les processus qui ont été mis en place avec le CoDir auprès de leurs équipes. Il estalors là question de les aider à travailler leur posture de facilitateur, ce qui peut passer par un coachingindividualisé et des mises en situation.Enfin, un bilan est dressé de l’évolution du fonctionnement de cette gouvernance, ce qui marche, ce qui mérited’être modifié ou amendé et nécessite des réajustements. Le consultant peut alors revoir l’entreprise au boutde six mois et puis un an après afin de valider la transformation effective.CHRISTINE MARSANSeptembre 2012http://muteetsens.orgLes Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 27. LA GOUVERNANCE, UN CHEMIN DE CROISSANCE ? L’Univers cité-du-Nous !Je suis Lydia, j’ai bientôt 36 ans, et je suis co-créatrice de l’Université du Nous, une organisation engouvernance holacratique, au service du changement sociétal qui s’opère, en offrant des espaces deformation et d’expérimentations pour et dans le « faire ensemble ».Je suis Lydia, et J’ai longtemps pensé que ma communication était plutôt correcte et que j’étais faite pourtravailler en équipe. Je me sentais même meilleure que d’autres pour ce genre d’exercices et de projets. Enréalité, ce n’était pas si simple, et quelques traumatismes plus tard, me voici face à ce constat : J’ai besoind’apprendre, de comprendre qu’est-ce que cela veut dire et comment, vivre et faire ensemble vraiment. J’ai aufond besoin de recommencer par le début : Le début de la rencontre avec l’autre…donc avec soi…Mais alors, Comment faire ?Comment vivre, être ensemble, construire ensemble ?Comment ouvrir les yeux et risquer l’agir ensemble ?Comment s’engager dans un projet familial, sociétal, citoyen ou les 3 en même temps ?De mon « je », je comprends que :Pour faire avec l’autre, j’ai besoin d’être en confiance :Comment puis-je construire un projet avec mon frère, ma sœur, avec cet autre sans le rencontrer, sans poserles bases de notre entente et de nos attentes…J’ai besoin de clarifier le projet, de poser un cadre de sécurité, de construire notre engagement vers laréalisation.En réalité, dans tout début d’histoire, c’est toujours la même chose, le socle est la confiance.Toute forme de communication bienveillante ou non violente est essentielle. L’important est de pouvoir dire àl’autre ce que je ressens, toujours en parlant de mon « je », et de sortir du « tu » accusateur.Pour faire avec l’autre, j’ai besoin de « reconnaitre nos Richesses » :J’écris bien ici, nos Richesses, car j’ai autant besoin de sentir et de reconnaitre mes propres Richesses que lesRichesses de chacun de ceux, qui constituent le groupe en action vers le projet. J’ai mis un certain temps àcomprendre l’utilité de ces indicateurs.Je ne pensais pas en avoir besoin, ou pire j’en avais peur. Je les assimilais à une sorte d’évaluation « police »,et non à un moyen de faire grandir ensemble le groupe.Chaque groupe va créer ses propres indicateurs et pourra les faire évoluer quant aux besoins du projet. Pourcertains, cela peut être mettre de la lumière sur la capacité du groupe à se mettre en action, ou maîtriser deplus en plus les processus de prises de décision, ou de générer des idées originales ou encore, mettre de lalumière sur sa capacité à dédramatiser certaines situations, à rire. L’important étant que le groupe soit engagéà l’évolution de ses membres au profit du projet.Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 28. Pour faire avec l’autre, j’ai besoin de structuration, d’une gouvernance :Il y a quelque temps encore, je n’aurai pas posé ce besoin. Je me serais dit que nous n’en avions pas besoin,qu’on savait bien faire, que ce n’était pas très compliqué quand même !Et bien maintenant, après quelques déboires d’organisation et de jeux de pouvoir, J’ai eu besoin de poser lesbases de « comment fait-on ensemble ? ».Les bases de la gouvernance qui seront évolutives, retravaillées en pilotage dynamique, avec les membres dugroupe auquel j’appartiens. Il y a 5 ans, j’ai participé à la co-création d’un collectif qui fonctionnait ensociocratie, et maintenant, je suis formée à l’holacratie TM et la pratique au quotidien, en groupe de 10 depuisplus d’une année.Au fond, je dirai peu importe. Ce que j’aime dans « poser une gouvernance », c’est comment cela me met auservice du projet et comment aussi cela me fait bouger de l’intérieur. Comment je travaille sur ma propreautonomie dans un groupe, comme je suis en relation étroite avec ma propre souveraineté.Pour faire avec l’autre, j’ai besoin de me faire plaisir :C’est un peu particulier à écrire de manière spontanée, mais oui, j’ai besoin d’y trouver mon compte dans leplaisir des échanges, des idées, des valeurs. J’ai aussi besoin d’y déployer ou de générer mon potentiel créatif.Pour moi, le groupe a besoin de vivre aussi des joies, des moments de convivialité, des moments sensoriels, etde sortir des schèmes répétitifs.Pour faire avec l’autre, je dois faire avec moi-même :Je suis Lydia, et je suis un « je » «comme » et « différent » des autres, un « je » parmi tant d’autres, qui a décidéde ré-enchanter sa citoyenneté à sa manière, avec d’autres…Des centaines, des milliers d’initiatives citoyennes voient le jour…Il y a une citation de Gandhi, qui dit que« l’arbre qui tombe fait plus de bruit que la forêt qui pousse »…et bien c’est cela dont il s’agit…Commententendre le frémissement, le bruissement de ces « je » qui décident de se lever, chacun, chacune à leurmanière…dans leur travail, dans leurs projets, dans leurs familles…de leur plus petit Nous, au plus grand qu’ilsoit, du plus petit projet au plus grand.Pour faire avec l’autre, j’ai besoin de prendre des décisions avec lui :Cela paraît un peu banal à dire, mais en fait, c’est là, où pour moi tout se joue. Le cercle de concertation et deprise de décision est l’endroit où s’exerce le pouvoir.Pas le pouvoir dont nous avons l’habitude, pas le pouvoir avilissant, mais plutôt le pouvoir, la puissance dontparle Mandela : Celui qui nous rend grand, intense, et merveilleux. J’y ai appris des outils, comme la gestionpar consentement issue de la sociocratie, mais qui sont aujourd’hui devenus pour moi, une pratique, un étatd’être. La pratique du cercle, la communication bienveillante, la pratique de créativité collective, ledéveloppement de ma souveraineté, sont une porte d’entrée à mon évolution.Pour faire avec l’autre, L’Université du Nous a choisi de naître :Alors de ce cheminement personnel et de la rencontre d’Autres, est née cette organisation au drôle de nom.Un nom comme une porte d’entrée, un parcours, vers l’Univers de la transformation personnelle au service deLes Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 29. la cité, de la planète, au service du grand Nous, donc de l’humanité où chacun-e peut réinventer sa propreforme de gouvernance, écologique et respectueuse.« L’Université du Nous existe pour m’apprendre à coopérer et contribuer avec tous les acteurs volontaires etjoyeux à la création par contamination positive, d’un nouveau monde, construit sur le modèle du vivant.Elle m’offre un espace d’expérimentation, de transmission et d’accompagnement favorisant l’élévation de maconscience afin de construire des Nous actifs et engagés »Elle a donc décidé d’émerger pour service chaque citoyen-ne, chaque organisation, association, souhaitant semobiliser pour changer de paradigme et re-devenir coopératif et solidaire. L’idée est de faire éprouver aumaximum ce que peuvent être ces outils issus de la sociocratie, de l’holacratie, de l’intelligence collective.Alors, les séminaires proposés sont particulièrement expérientiels. Je dirais que les outils proposés s’ils restentdes outils « bien-pensant » nous mettront peu en branle, donc n’ébranleront pas nos conditionnements. Maissi ces outils participatifs parviennent à nous faire bouger de l’intérieur et devenir une manière d’être au monde,alors peut-être…L’enjeu est bien de ré-apprendre à « faire ensemble » et de l’inventer avec ce que nous sommes ou ce quenous allons devenir… Pour faire avec l’autre, j’ai besoin d’être ni Pour, ni Contre mais Avec :Je suis Lydia, et je n’ai parlé qu’en mon « je ».La seule évidence qu’il me reste, c’est qu’il n’y a que sur moi que je puisse agir, et que je fais de mon mieuxpour oser être « avec ». Pratiquer une gouvernance écologique est bien pour moi, un chemin de croissance. Etvous que pratiquez-vous ?Bien à Nous,LYDIA PIZZOGLIOSeptembre 2012www.universite-du-nous.orgLes Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 30. QUESTIONS CLES : PROBLEMATIQUE DE LA GOUVERNANCELes Défis1.La Mondialisation s’est déroulée d’une façon très asymétrique- Les secteurs a mondialisation rapide : Finance, commerce mais aussi crime organisé, terrorisme, évasionfiscale, fardeaux écologiques, changement du climat etc.,- Les secteurs de mondialisation lente : réponse concertée aux défis et surtout manque de gouvernancemondiale. Nous prétendons gouverner le monde a partir de 194 nations souveraines membres des NationsUnies et à un niveau plus bas, des milliers de gouvernements infranationaux (cantons, départements,municipalités, états dans des régîmes fédéraux).- La crise de la gouvernance : (1) pas de pilote dans l’avion (2) Les gouvernements en place se neutralisent pardes politiques contradictoires- Résultats : Les acteurs non étatiques (multinationales, groupes de pression, mafias, cultes et sectes) mènentle monde2.Conséquences : déficit démocratique et grands dangers pour la planète Terre (écologiques, militaires,inégalités sociales, effondrement économique etc).3.Solutions ? Comme on ne peut pas arrêter la mondialisation, il faut au contraire chercher à l’équilibrer parune meilleure gouvernance mondiale, continentale, nationale et locale.Les Questions Clés1. En supposant la construction d’un gouvernement mondial légitime et démocratique Quels problèmes actuels seront à atténuer et mieux gérer ? Quels problèmes actuels seront, au contraire empirés ? Quels problèmes ne changeront pas du tout ?2.Faut-il se diriger directement vers un gouvernement mondial ou procéder par étapes Quels arguments pour un gouvernement mondial ? Quels arguments pour des gouvernements ‘continentaux’ style Union Européenne avant de procéder au gouvernement mondial ? Faut-il au contraire privilégier le local ?3. Du Think Tank au Do tank Comment procéder ? Quel est le rôle de la société civile ? etc. Quel calendrier imaginer ?Pour plus d’informations ... Consulter les sites web de la Nouvelle Ecole d’Athènes : Canada http://newschoolofathens.org -http://www.neafrance.org et l’article du fondateur de la Nouvelle Ecole d’Athènes, Kimon Valaskakis, The Case for Global Governance« Technology Forecasting and Social Change »KIMON VALASKAKIS, PHD 1 octobre 2012 erAncien ambassadeur du Canada a l’OCDE / Président de la Nouvelle Ecole d’AthènesProfesseur titulaire de sciences économiques à l’Université de Montréal.Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 31. L’INDUSTRIE LAITIERE : REGARDONS AU-DELA DE LA FINANCE ET DES STATUTSPour regarder plus loin que la finance, regardons au-delà des statuts. La coopérative ou l’association nerendent pas obligatoirement les organisations plus solidaires avec leurs parties-prenantes. De même,l’entreprise privée n’est pas toujours ce monstre froid, dont la seule raison d’être est de maximiser la valeurpour l’actionnaire. Arrêtons de simplifier les schémas de gouvernance en adoptant une lecture mécaniste de lacréation de richesse et de sa répartition. Regardons plutôt les faits et l’évolution dans le temps des règles degouvernance. Dans l’industrie agroalimentaire qui m’intéresse tout particulièrement, cohabitent les deuxmodèles : les coopératives et les entreprises privées. Récemment, un défenseur des coopératives laitièresdécrivait dans un quotidien économique, une vision idéalisée de la coopérative pour mieux l’opposer àl’entreprise de capitaux en amalgamant entreprises familiales et grands groupes laitiers cotés en bourse. Lapolitique est indissociable de l’économique et du culturel.Malheureusement, rares sont les individus à concevoir une réflexion équilibrée sur les 3 piliers. Le regard aplutôt tendance à se focaliser sur une dimension pour ensuite induire une réalité tronquée. Dans le cas descoopératives laitières, la coopération en tant que marqueur politique, a pour objectif affiché de développer lesactivités de ses associés-coopérateurs et notamment de valoriser au mieux leur production de lait.Malheureusement, la réalité économique n’est pas toujours en phase avec le postulat d’origine. Un rapporteuropéen précise que la formation des prix « upside-down » en cours dans le modèle coopératif - leproducteur reçoit ce qui reste selon le chiffre d’affaires - offre peu d’incitations pour les coopératives à chercherà obtenir auprès de leurs clients un « meilleur prix que si elles négocient tout d’abord le prix de paiement dulait avec leurs membres » comme le fait le secteur privé. Les coopératives sont elles-mêmes devenues desmultinationales et leurs pratiques se différencient assez peu de celles du modèle concurrent. Lamondialisation de l’industrie laitière a faussé la vision fondatrice de certains mouvements coopératifs et rendubien plus difficiles les efforts pour contrebalancer le pouvoir des grandes sociétés laitières. Et c’est bien là lenœud du problème. La « course à la taille » des organisations, quel que soit le statut, s’est appuyée sur unestratégie de captation de la valeur par vagues successives de concentrations. La dynamique a commencéaprès guerre avec la disparition des transformateurs de taille intermédiaire dont le modèle de développementétait basé sur la stratégie de valorisation du terroir. Un modèle solidaire, « orthogonal » à la concentrationcroissante.La volonté de puissance couplée à la financiarisation, a permis à quelques firmes, privées ou coopératives, dedevenir des géants mondiaux, des prédateurs. Sur les 40 dernières années, des milliers d’industrielsindépendants ont été rayés de la carte du territoire.Le mouvement de concentration a été d’une violence extrême : le PDG de la Générale Alimentaire, entreprisequi sera absorbée par la suite par BSN (Danone), déclarait au milieu des années 60 : « il n’y a plus de placepour les prolétaires dans le monde patronal ! ». L’idéologie de la technostructure aura complètement verrouilléla gouvernance du secteur laitier avec l’appui d’un personnel politique fasciné par la très grande entreprise. Laréflexion sur la résilience du tissu industriel et des emplois sera balayée par un débat plus neutre sur la naturestatutaire de la firme « idéale ». De fait, un clivage illusoire entre la coopérative et l’entreprise privée viendraocculter une recherche plus fondamentale sur la finalité et le sens des organisations. La volonté de puissanceincarnée par la dérive ultra-financière comblera le vide laissé par l’éthique, dimension totalement dissouteaprès des décennies de globalisation des firmes.Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 32. Pourtant, le portrait de l’entrepreneur en prédateur n’était pas la norme avant les 30 piteuses. Dans mon livre,Le Royal Lisieux, je raconte l’histoire de l’entreprise familiale créée par mon arrière-grand père, Paul Gautier,pionnier de l’industrie laitière. De 1870 jusqu’à la disparition de l’usine en 1980, la stratégie entrepreneurialeimpulsée par ma famille aura survécu à plus d’un siècle d’incertitudes économiques et politiques. Sa forcerésidait dans la gouvernance équilibrée, véritable ADN culturel, favorisant la recherche de résilience. Lamarque fondée sur la vocation à l’excellence et l’éthique de responsabilité, fit appel au célèbre affichisteLeonetto Cappiello, inventeur de l’art publicitaire, pour réaliser son logo en 1933. C’est la naissance de l’imagedu « Bon Homme Normand » avec sa tartine de beurre Gautier, une publicité efficace et sobre, immortalisantle plaisir de consommer un bon produit issu du terroir. Mais l’entreprise, elle, ne passera pas le cap de lafinanciarisation et son corollaire industriel : la « concentration ». Après son rachat, des centaines d’emploisseront détruits. Un écosystème de proximité, structuré autour de la valorisation d’une ressource agricolesolidaire, le lait, d’une production industrielle « douce » et d’un circuit de distribution régional sera anéanti enmoins d’une décennie. Un exemple parmi tant d’autres. Si on redécouvre de nos jours les vertus de l’économielocale et les circuits courts, c’est que l’heure du bilan a sonné. Les gains de productivité issus de laconcentration vont se diluer dans l’océan de dettes qui a nourri le phénomène dans tous les secteurs d’activité,avec pour corollaire mortifère l’augmentation du chômage, de la précarité et l’épuisement des ressourcesnaturelles. Le patron d’un géant laitier à la pointe de la RSE (responsabilité sociale et environnementale)écrivait dans un livre, « qu’une entreprise ne peut pas se développer dans un désert économique » : il étaittemps de changer de regard !EMMANUEL GAUTIERAuteur du Royal Lisieux, un siècle d’Entrepreneuriat made « in Normandie » , Edition Charles CorletLes Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 33. LE BIEN COMMUN ET LA GOUVERNANCE COMME ECOLOGIE SOCIALELe Bien Commun et l’écologie socialeLes spécialistes d’économie politique s’attachent souvent à comprendre la gouvernance des biens communs(au pluriel), c’est-à-dire la gestion des enjeux liés à l’environnement, la santé, ou le savoir par exemple. Ils lesdécrivent autour de deux critères de base : la non-rivalité (la quantité de bien disponible nest pas diminuéepar le fait que dautres en bénéficient), et la non-exclusion[] (laccès à un tel bien est libre)1. Or léconomie, àelle seule, ne saurait rendre compte des multiples facteurs qui font le bonheur ou la misère dun individu, dungroupe spécifique ou dune classe sociale. Elinor Ostrom a ainsi démontré, en étudiant la gestion desressources naturelles, que des communautés d’individus pouvaient parvenir à s’auto-organiser pour gérer desressources commune2, selon leurs propres règles de nature constitutionnelle … et même, dans certains cas,plus efficacement que via le marché ou l’Etat3.Une discipline comme lécologie sociale sefforce ainsi de comprendre la manière dêtre, et le comportementdes individus en les replaçant dans lécosystème relationnel qui constitue à proprement parler leur milieu devie (notion de bien commun vécu)4. D’une part, pour que de tels biens se produisent, plusieurs membresd’une communauté doivent pouvoir en jouir. D’autre part, étant vécus, ils se traduisent par un affect, unsentiment, de l’ordre de l’immatériel.Le Bien Commun (au singulier) peut alors être défini comme lensemble de ce qui soutient la coexistence, etpar conséquent lêtre même des personnes. Le sentiment dexister des individus est tributaire des formessociales et culturelles de coexistence5. Les biens communs vécus ont donc un versant matériel et un versantimmatériel. Dès lors qu’il associe ces deux versants, le Bien Commun est en même temps un bien personnel. Ilconstitue le vécu de chacune des personnes qui y participent.Objectiver les biens communs et susciter notre imaginaireSi les biens communs vécus relèvent de lexpérience humaine, ils se révèlent difficiles à objectiver. L’humainest alors porté à les idéaliser plutôt quà les penser tels quils sont, à les regarder comme des valeurs, parfoisen tenant un discours édifiant, au lieu de les examiner comme des faits. Or cette problématique devientcruciale dans un contexte où la gouvernance mondiale (macro) impacte la gouvernance située à un niveau1 Ph. GOLUB, J.-M. MARECHAL, « Biens publics mondiaux », Dictionnaire de lautre économie, J.-L. LAVILLE, A. D.CATTANI, Folio, Gallimard, 2006.2 Voir une synthèse des recherches d’Elinor Ostrom - première politiste nommée prix Nobel d’Economie, 2009 -, et en particulierconcernant les limites et cadres à imposer à l’autogestion : http://www.autogestion.asso.fr/?p=497.3 Voir le cas de l’écotourisme par exemple : V. HACKER, « From biodiversity to institutional diversity. A case study of thewhales’ conservation by the EU”, JCER, UK, 2012.4 F. FLAHAULT, « Où est passé le bien commun ? » - Ch V – Le bien commun - Le bien premier est la coexistence, Mille et UneNuits, 2011, p.113-11.5 H. ARENDT, Condition de l’homme moderne (1958) – Pocket, coll; “Agora”, 2003. Le latin employait comme synonyme de« vivre », l’expression « être parmi les hommes (inter homines esse).Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance
  • 34. micro (individus, entreprises, organismes associatifs)6. Elle suscite d’ailleurs de nombreux travaux proposantdes solutions7, afin de faire face aux diverses crises que nous vivons aux plans économiques, sociales etéthiques. Celles-ci peuvent en effet nous montrer des situations contraires au Bien Commun8.La crise représente alors une opportunité, quoique dans un avenir plus qu’incertain, et donc potentiellementdangereux9. Elle représente une chance, à condition qu’elle ait démontré la sous-estimation du rôle que jouentà la fois les biens communs et la vie relationnelle dans lexistence humaine. Cela devrait nous inciter à nousfixer, dans notre imaginaire de lavenir, des ambitions dun autre ordre[10]. En cela, les cultures extra-européennes et les possibilités qu’elles offrent de penser autrement représentent une opportunité.Gouvernance et dialogue interculturelCes enjeux liés à la gouvernance supposent donc d’adopter une vision du Bien Commun qui ne soit pasanthropocentrée, et ce afin de favoriser des échanges collaboratifs. Des initiatives favorisent ainsi le dialogueentre les civilisations11. D’autres comme ‘Initiatives of Change’12 se focalisent sur le lien entre leschangements personnels et ceux globaux afin d’inspirer, équiper et encourager les individus en tant queporteur de confiance (trustbuilders). Enfin, des initiatives globales construisent des consensus internationaux,retranscrits ensuite dans des Chartes13. Celles-ci visent in fine à décrire des programmes d’actions concrètesdéveloppés ensuite au niveau local.  Lier Bien Commun et écologie sociale permet ainsi d’orienter la gouvernance vers : des actions et desrésultats concrets et fondés sur la définition d’un ensemble de valeurs communes, des initiatives aux niveauxrégional et sous-régional; l’implication de nombreuses Parties prenantes au-delà des représentants despouvoirs publics … et surtout la cruciale implication mûrement réfléchie des jeunes pour leur avenir commun.VIOLAINE HACKER6 Voir par exemple le lien entre les politiques globales et la nécessité d’un leadership individuel évolutionnaire favorable à unebonne gouvernance: A. GAUTHIER, « A call for evolutionary leadership to embody a radically new development paradigm »,Presidency, n° 4, juillet 2012, pp. 80-86.7 Voir par exemple sur l’économie de la connaissance : V. HACKER, « Building Media’s industry while promoting a communityof values in the globalization : from quixotic choices to pragmatic boon for EU citizens”, Politické vedy, Slovakia, 2011; “The EUmedia policy and the EU2020 Strategy: European Union at the crossroads: The European perspectives after the global crisis,Budapest College of Communication, Business and Arts (Ed.), Budapest, (2011) 123-153 (http://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00664140).8 Sur le lien entre cette notion et les crises mondiales, voir : J. STIGLITZ, Rethinking Macroeconomics: What Went Wrong andHow to Fix It", Journal of Global Policy, 2(2), pp. 165-175; Voir son documentaire video : ‘Around the World : perils andpromises of globalization’ (http://www.stiglitz-thefilm.com).9 J.-M. LEHU, "Pepsi-Cola : lété de tous les dangers", Décision Marketing, n° 4, 1995.10 M. REDIKER, P. LINEBAUGH, LHydre aux mille têtes. Lhistoire cachée de lAtlantique révolutionnaire, édition Amsterdam,2008, voir chapitre VI : Rapports de force et bien commun - « Que faire ? ».11 Voir par exemple, les engagements de l’Unesco (Dialogue entre les civilisations, les cultures et les peuples :http://www.unesco.org/bpi/pdf/memobpi58_dialoguecivilizations_fr.pdf), et de forums internationaux tels que : Globalisation forthe Common Initiative (www.gcgi.org) ou World Forum-Dialogue of Civilizations (http://wpfdc.org).12 http://www.us.iofc.org13 Voir: Earth Charter (http://www.earthcharterinaction.org/content), Charter for Compassion: http://charterforcompassion.org/; etprochainement Charter for Forgiveness.Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance