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Technoleader amarrec

  1. 1. Le « technoleader » émotionnel et transformationnel au service de l’intelligence collective Anne Marrec, administratrice invitée à l’ENAP Colloque InnovAction École nationale d’administration publiqueanne marrec, ENAP, Anne Marrec, Enap, mai 2006 (c) Québec, 4 mai12006mai 2006 (C)
  2. 2. Les caractéristiques des nouvelles organisations virtuelles 1. Elles utilisent des technologies de communication de pointe ; 2. Elles sont en évolution permanente. Il ne s’agit plus d’un projet technologique délimité dans le temps, mais d’une nouvelle dynamique d’ensemble ; 3. La proximité géographique remplace la concentration géographique. C’est la règle du télétravail sous toutes ses formes ; 4. Les modes de communication à grande vitesse permettent la collaboration synchrone et asynchrone simulant la rencontre naturelle ; 5. Le déploiement géographique multisite et multimédia facilite les échanges culturels créateurs d’innovation ; 6. Dans l’organisation en réseau à géométrie variable, le repérage et la délimitation de la collectivité d’appartenance sont plus difficiles.anne marrec, ENAP, Anne Marrec, Enap, mai 2006 (c) 2mai 2006 (C)
  3. 3. Dans un tel décor, quel est le leader adéquat pour développer l’intelligence collective ? Quelqu’un qui intègre trois qualificatifs. C’est à la fois : 1) Un « Technoleader » ; 2) Un leader émotionnel ; 3) Un leader transformationnel.anne marrec, ENAP, Anne Marrec, Enap, mai 2006 (c) 3mai 2006 (C)
  4. 4. 1) Le « technoleader »Ne donne pas carte blanche aux technologues et possède une formationhybride lui permettant : De comprendre la dynamique des organisations en réseau et du changement perpétuel comme culture ; D’identifier la collectivité mouvante à développer, ses valeurs et ses nouveaux codes d’expression ; De tirer partie de la puissance communicationnelle des technologies (variations sur le thème du télétravail, intranets transactionnels, forums, logiciels de travail collaboratif, de socialisation, de jeux et de simulations). anne marrec, ENAP, Anne Marrec, Enap, mai 2006 (c) 4 mai 2006 (C)
  5. 5. 2) Le leader émotionnelDans la ligne de pensée de Daniel Goleman, le leader émotionnelbénéficie d’une intelligence adaptable à un environnement virtuel : Conscience de soi et des autres et capacité de relations authentiques ; Capacité de créer une résonance émotionnelle dans l’organisation virtuelle ; Capacité de voir le changement comme un champ de nouvelles opportunités ; Compréhension instinctive de la puissance des technologies qui permettent l’échange et la socialisation émotionnelle à l’intérieur d’un lieu virtuel de rencontre (DÉMONSTRATION FAITE PAR L’ABSURDE) ; Capacité à évoluer dans un univers relationnel complexe dans lequel les rôles sont moins formalisés et à tisser des liens enrichissants d’intensité fluctuante. anne marrec, ENAP, Anne Marrec, Enap, mai 2006 (c) 5 mai 2006 (C)
  6. 6. 3) Le leader transformationnelDans la ligne de pensée de Bernard Bass et Bruce Avolio : Il est perçu comme un modèle de référence par ses interlocuteurs ; Il a le sens de l’intérêt général et de sa mission ; Il a une perception aiguë de la valeur de la contribution individuelle de ses commettants ; Il est capable d’établir des rites de valorisation des employés malgré le fonctionnement en flux continus ; Il a conscience de la richesse de la diversité des points de vue et des cultures pour faire progresser l’intelligence collective ; Il comprend que l’investissement personnel à réaliser sur chaque employé est un investissement collectif dans un monde de mobilité du personnel à l’intérieur d’un réseau ; Il a une maturité qui lui permet d’entrer en communication, avec le même succès, avec toutes les générations d’employés. …bref, c’est un Dieu ou une Déesse ! anne marrec, ENAP, Anne Marrec, Enap, mai 2006 (c) 6 mai 2006 (C)
  7. 7. Deux illustrations à l’appui de ces affirmations1. Sur la valeur relationnelle formatrice d’une approche technologique : le forum de classe dans un environnement organisationnel simulé et bimodal (Cours ENP 7867 sur les transformations technologiques et la GRH) : trois dynamiques à valeur ajoutée ;2. Sur une expérience de développement de l’intelligence collective dans un projet international multilatéral CAERENAD : Six cultures, quatre langues, une plate-forme technologique unique créée de toute pièce en commun, une formation mutualisée et un produit commun. anne marrec, ENAP, Anne Marrec, Enap, mai 2006 (c) 7 mai 2006 (C)
  8. 8. anne marrec, ENAP, Anne Marrec, Enap, mai 2006 (c) 8mai 2006 (C)

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