Produzione Qualità 1

Produzione e qualità
qualità

A cura di:
Gandolfo Dominici

Prof. Gandolfo Dominici 1

Che cos’è la logistica
“La logistica è quella parte della supply chain che
programma, gestisce e controlla in maniera efficiente ed
efficace il flusso di beni e servizi e delle informazioni ad
esso relative dal punto di origine al punto di consumo con
l’obiettivo di soddisfare le richieste del cliente”- C.L.M.
(Council of Logistics Management)
“La logistica è “l’insieme delle attività organizzative,
gestionali e strategiche che governano nell’azienda i flussi
dei materiali dall’acquisto delle materie prime presso i
fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti ed
al servizio post-vendita”- AILOG (Associazione Italiana di
Logistica).

Secondo il Tecnical Commitee CEN/TC 273 “Logistic”
Comitèe Europèen de Normalization (1997) la logistica è:

“La pianificazione, la realizzazione e il controllo:
- della movimentazione e collocazione di persone
e/o beni,
- e delle relative attività di supporto, all’interno di
un sistema organizzato per la realizzazione di
obiettivi specifici.”


• Attività = “programmare, gestire e controllare”; “attività
organizzative, gestionali e strategiche che governano
nell’azienda i flussi dei materiali”; movimentazione e
collocazione di persone e/o beni e delle relative attività di
supporto”.
• integrata = unitarietà della funzione per tutto il sistema
d’impresa; “attività sistemica che collega un’azienda ai
propri clienti e fornitori.
• di flussi = flusso fisico, flusso informativo, flusso
documentale, flusso del valore, flusso informativo sui
fabbisogni.


Che cos’è la logistica?

• sincronizzati e finalizzati = ricerca dell’ efficienza dei flussi
in relazione alle risorse necessarie per obiettivi, piani,
operazioni orientate al conseguimento di efficacia ed
efficienza allo scopo di soddisfare le richieste del cliente ad un
costo accettabile ed offrendo il “prodotto giusto”, al “prezzo
giusto”, nel momento giusto, nel luogo giusto” in un trend di
miglioramento continuo (Kaizen).


I Flussi della gestione Logistica

Flussi: fisici (1), documentali (2), informativi (3):
Ciascuno di essi ha percorsi, tempi e mezzi di trasporto diversi. La buona gestione logistica
deriva dalla capacità di integrazione e Prof. Gandolfo Dominici flussi 7
sincronizzazione di tali

Il termine Logistica
L’evoluzione del termine:
Dal Greco antico:
• Λεγείν: discorrere, ragionare, discutere;
• Λογίστίκοσ: l’arte del calcolo;
Al Latino medievale:
• Logisticus: calcolo;
Al periodo moderno:
• Logistique: introdotto dal Generale Barone A. H. De Jomini(*);
• Logistics: traduzione in inglese dell’Ammiraglio A.T.Mahan
(**);

(*) www.general-jomini.com
(**) http://www.answers.com/topic/alfred-thayer-mahan

Logistica militare
(nel passato)
• “… un esercito senza il suo convoglio è perduto;
senza provviste è perduto; senza basi di
approvvigionamento è perduto.”; Sun Tzu - L’Arte
della Guerra - 500 a.C.
• “L’arte della guerra si divide in cinque parti
puramente militari: la strategia, la grande tattica, la
logistica, l’arte ingegneristica e la tattica del
dettaglio.”; Antoine Henri Jomini- 1838.
• “Logistica: arte pratica di muovere eserciti”; Alfred
T. Mahan – 1888.


Logistica militare
(nel presente)
La scienza di pianificare e gestire i movimenti e la
manutenzione delle forze. Nel suo senso più largo consiste in
quegli aspetti delle operazioni militari che riguardano:

• La progettazione, lo sviluppo, l’acquisizione, lo stoccaggio, la
movimentazione, la distribuzione, la manutenzione,
l’evacuazione e la sistemazione dei materiali;
• La movimentazione, l’evacuazione e l’ospedalizzazione del
personale;
• L’acquisizione o la costruzione, la manutenzione, la messa in
opera e la disposizione delle strutture;
• L’acquisizione di forniture di servizi.

NATO- Vocabolario dei Termini e delle Definizioni

Logistica nell’azienda
• “Comunemente, il denaro investito in
materie prime o in stock di prodotti finiti è
considerato come denaro vivo. Esso è denaro
nell’impresa, questo è vero, ma avere uno
stock di materie prime o prodotti finiti in
eccesso è uno spreco – che come ogni altro
spreco genera alti prezzi e bassi salari.”;
Henry Ford – “Today and Tomorrow” –
1926.

Sistema Logistico Aziendale

Attraverso i processi produttivi, i materiali vengono
progressivamente trasformati in semilavorati e poi
in prodotti finiti, transitando tra diverse locazioni.
La logistica aziendale dovrà gestire questo flusso in
maniera tale che sia assicurato un buon livello di
servizio al cliente, con bassi livelli di giacenza nei
magazzini e nel corso della lavorazione, a bassi costi
di trasporto.

Funzione logistica e
funzione di produzione
La funzione di produzione ha il compito di
pianificare e realizzare il processo di
trasformazione

L’allargamento della funzione di
produzione all’interno (funzione logistica
aziendale integrata) ed all’esterno (Supply
Chain Management ) dell’impresa la
integra con la funzione logistica.

Evoluzione della Logistica dall’Esercito
all’Azienda

• Complesso delle attività volte all’organizzazione e al
coordinamento dello spostamento di uomini, materiali e mezzi
ai fini militari.

Il termine comincia a diffondersi in altri ambiti ed è citato in diverse accezioni:

Logistica integrata Logistica commerciale
Logistica industriale Logistica distributiva
Logistica dei materiali Ed altre …


Evoluzione della Logistica in Azienda

• lo spazio della logistica era scarso perché i criteri
guida erano basati su:
• programmi rigidi;
• lento rinnovo della gamma dei prodotti;
• uso di scorte per fronteggiare gli errori, le anormalità e la
variabilità di domanda;
• lotti di produzione grandi abbastanza da ripartire i costi
d’attrezzamento.
L’enfasi era posta principalmente sulle operazioni di distribuzione
fisica (dal magazzino di stabilimento al cliente) mediante
opportuni interventi di razionalizzazione delle strutture, di
ottimizzazione dei diversi segmenti del ciclo distributivo e di revisione
organizzativa

Evoluzione della Logistica in Azienda

La situazione è profondamente mutata nel corso degli anni ’70 e ’80:
• la diminuzione del tasso di crescita della domanda;
• la crescita dei livelli medi di reddito;
• la nascita di esigenze di consumo assai differenziate;
• l’incremento del costo del lavoro;
• il forte sviluppo delle tecnologie utilizzabili per innovare e migliorare i
prodotti e cicli produttivi;
• Lo sviluppo dei principi e delle tecniche gestionali di derivazione
nipponica denominate: “Lean Production” (Produzione snella) (*).
L’obbligo di assicurare alti livelli di qualità e di affidabilità dei prodotti, di
garantirne una tempestiva consegna al cliente fa assumere alla logistica un
ruolo nevralgico. Essa deve:
• mettere rapidamente in produzione e consegnare quanto richiesto;
• adeguare la produzione alle richieste del mercato.
(*) Il termine “lean” fu creato nella metà degli anni ’80 da uno studente del master IMVP (International Motor Vehicle
Program) del MIT: John Krafcik che aveva tra l’altro lavorato al NUMMI la joint venture manifatturiera tra Toyota e GM.
Questo termine fu introdotto nella terminologia manageriale da Womack, Jones e Roos nel libro “The Machine that
Changed the World” edito da Rawson Associates nel 1990, che raccolse i risultati di cinque anni di analisi e
benchmarking dell’ IMVP e delineò le caratteristiche principali Dominici
Prof. Gandolfo dell’ approccio lean giapponese in contrasto con la 16
produzione di massa occidentale.

Evoluzione delle Tecniche Logistiche
1950 - Economic Order Quantity (Lotto Economico
di Riordino);

1975 - Material Requirement Planning (MRP);

1980 - Just in Time
- Material Resource Planning (MRPII);

1990- Programmazione e Produzione integrata con
sistemi EDI (Electronic Data Interchange);

Motivazioni dell’evoluzione della funzione
logistica aziendale
Il concetto di costumer satisfaction avendo posto il cliente al
centro dell’attenzione dell’azienda ha portato al superamento
della vecchia concezione basata sulla gestione meramente
operativa per centri di costo (trasporti, magazzini, scorte)
generalmente indipendenti perché attribuiti a diverse
responsabilità funzionali.
L’azienda necessita di una visione globale (integrata) delle
attività del sistema logistico senza cui diventa difficile
ottenere la soddisfazione del cliente a costi sostenibili.
La logistica integrata nasce dunque dalle esigenze del
marketing che ha introdotto nell’area dei sistemi operativi
una rivoluzione gestionale.

Tipologie terminologiche di logistica
aziendale

• Logistica frazionata
• Logistica bipartita
• Logistica distributiva
• Logistica manifatturiera
• Logistica integrata


Logistica frazionata
• E’ il modo tradizionale di inquadrare la logistica
nell’azienda (oggi superato ma ancora presente) .
• Il processo decisionale e gestionale logistico viene
suddiviso tra vari uffici in diverse aree
dell’organigramma aziendale, di solito:
- Ufficio acquisti
- Direzione della produzione
- Direzione commerciale
• E’ l’opposto della logistica integrata.


Logistica bipartita
Nei gruppi e/o nelle reti di imprese la funzione logistica può essere
ripartita tra la sede centrale e le sedi periferiche:

Logistica centrale:

gestisce la pianificazione della produzione e degli
approvvigionamenti ad essa necessari.

Logistica periferica:

coordina la gestione delle scorte delle materie prime dei centri di
produzione periferici
coordina la programmazione dei trasporti da e verso il magazzino
della sede centrale
Programma i fabbisogni di produzione delle singole sedi

Logistica distributiva
E’ un sotto-sistema della logistica integrata.
Si occupa di programmare e gestire il processo di
distribuzione curando:

La gestione delle scorte di prodotti finiti;
Le operazioni di movimentazione dei magazzini
La programmazione dei trasporti e delle consegne ai
clienti


Logistica manifatturiera
Opera nell’ambito della gestione industriale e
di produzione occupandosi della gestione delle
scorte di materie prime, semilavorati e
componenti per la produzione, formula il
piano della produzione, programma i
trasporti in entrata ed i flussi fisici all’interno
della catena produttiva.


Logistica integrata
• Integrazione delle attività fisiche, gestionali e organizzative
che governano il flusso fisico dei beni e delle informazioni
necessarie dall’acquisizione delle materie prime e dei
materiali ausiliari fino alla consegna dei prodotti finiti ai
clienti;
• Integra la funzione logistica con altre funzioni aziendali;
• Gestisce in maniera completa i materiali che vengono
movimentati sia in entrata che in uscita nell’azienda;
• Agisce coordinando i piani di produzione con gli
approvvigionamenti a monte e con la distribuzione a valle;
• Coordina le altre funzioni aziendali con la funzione
logistica aziendale per migliorare la prima e ridurre gli
sprechi;


Logistica integrata
• Il concetto di integrazione indica che la
logistica industriale non è la semplice
somma di attività tradizionali (trasporto,
stoccaggio, gestione degli ordini, ecc.) ma un
diverso concetto di management, basato
sulla gestione integrata delle attività, per
l’ottimizzazione del sistema globale logistico
e non dei singoli sottosistemi che lo
compongono.

Logistica integrata

Approvvigio- Gestione Distribuzione
namenti materiali logistica


Pianificazione Logistica della Produzione
e del Prodotto
Nella visione funzionale tradizionale della logistica, le attività di
trasporto, movimentazione e stoccaggio erano considerate come
attività di servizio. Non si entrava nel merito delle caratteristiche
del prodotto, che invece erano definite a monte da altre funzioni
(ricerca, marketing, ecc.). La logistica aveva il compito solamente
di trasportarlo muoverlo e stoccarlo nel modo più efficiente
possibile;
Il riconoscimento della logistica come uno dei fattori competitivi
ha portato ad estendere la partecipazione della logistica anche alle
fasi di progettazione, messa a punto e produzione del prodotto,
riconoscendo l’importanza di progettare e/o creare un prodotto
che abbia tutte le caratteristiche attese dal consumatore, ma che
nel contempo presenti caratteristiche dimensionali e di forma tali
da ridurre i costi logistici ed aumentare la capacità del prodotto
finito di raggiungere il clienteGandolfo Dominicinei tempi stabiliti.
Prof. nei modi e 27

Supply Chain Management (SCM)
• E’ la Gestione (supply) della Catena (chain)
di Fornitura (Supply);

• Differisce dal concetto di Logistica integrata
perché si estende anche all’esterno a tutta la
Catena dai fornitori ai clienti passando per
la produzione.


Obiettivi del Supply Chain
Management (e del JIT)
Ottenere il Prodotto che serve, nella
Quantità che serve,
nel Luogo dove serve,
nel Momento in cui serve,
con Costi proporzionati al livello di servizio e
di qualità desiderato, riducendo o
eliminando gli sprechi per il
raggiungimento dell’ “obiettivo”
dell’azienda

Aree di influenza del SCM
• Pianificazione della Produzione;
• Pianificazione dei flussi di Work in Process
Inventory (WIP: scorte di produzione
all’interno del ciclo produttivo);
• Gestione dei Magazzini;
• Programmazione e Gestione degli
Approvvigionamenti;
• Gestione dei Fornitori.

Ambito funzionale della Supply Chain
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

GESTIONE DELLE SCORTE
APPROVVIGIONAMENTI GESTIONE CLIENTI

Magazzino
Magazzino
Fornitori Produzione Distribuzione
Prodotti
materie
finiti


Definizione di SCM
“Il Supply Chain Management abbraccia la pianificazione e la gestione di
tutte le attività inerenti alle risorse e agli approvvigionamenti, alla
conversione di esse e a tutte le attività di gestione logistica. Essa include
anche, in maniera preponderante, la coordinazione e la collaborazione con i
partner di canale, che siano fornitori, intermediari, terzi fornitori di servizi o
clienti. In sostanza, il supply chain management integra la gestione della
fornitura e della domanda all’interno ed attraverso le imprese.
Il Supply Chain Management è una funzione integratrice con responsabilità
primarie nel connettere le principali funzioni e processi aziendali all’interno
ed attraverso le aziende in un modello di business coesivo e altamente
performante. Esso include tutte le attività di gestione logistica di cui sopra
cosi come le operazioni di produzione portando all’integrazione dei processi
e delle attività all’interno ed attraverso le funzioni di marketing, vendite,
progettazione del prodotto, finanza ed IT.

- The Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP)- 2005- (http://www.cscmp.org/Downloads/Resources/glossary03.pdf)

Attività critiche del SCM
Progettazione del Prodotto;
Gestione dei Dati e Distinta Base;
Pianificazione della Capacità Produttiva e dei
Materiali;
Programmazione operativa e Controllo della
produzione;
Gestione degli Approvvigionamenti;
Gestione dei Magazzini;
Gestione e Controllo delle Scorte.

Progettazione del Prodotto
All’interno del processo di sviluppo del prodotto hanno implicazioni
rilevanti per il SCM:
• La determinazione delle specifiche del prodotto e dei mezzi
necessari per realizzarlo;
• La definizione della struttura del prodotto , esplosa in tutte le sue
componenti (necessaria alla creazione della distinta base);
• La stesura dei cicli di lavorazione, che servono a programmare la
produzione ed alla determinazione dei flussi della catena logistica;
• La definizione delle politiche di manutenzione e di assistenza post-
vendita che influenzano il sistema logistico per la gestione dei
ricambi;
• Le scelte relative al packaging del prodotto che si riflettono sulle
attività di magazzino e sulle politiche di trasporto.

Gestione dei Dati e Distinta Base
Si basa sui dati derivanti dalla definizione puntuale delle specifiche del
prodotto e la loro esplosione:
• Distinta Base: l’elenco degli elementi che compongono il prodotto,
organizzato in modo da evidenziare le relazioni che esistono tra
questi elementi ed il prodotto stesso;
• Ciclo di produzione: descrive puntualmente la sequenza delle
operazioni con cui un determinato elemento viene realizzato;
l’attività produttiva viene scomposta in operazioni elementari che
vengono successivamente ordinate per ottenere le modalità di
lavorazione più efficaci ed efficienti;
• Centri di lavoro: l’insieme di risorse destinate ad eseguire una
operazione specifica (es. singola macchina, singolo operatore,
reparto di macchine simili, linea di assemblaggio, squadra, etc…)

Pianificazione della Capacità
Produttiva e dei Materiali
Piano della Domanda: fornisce le informazioni (ordini) e le previsioni
(anticipazioni) sulle richieste provenienti dal mercato; esso è legato sia
al piano aggregato (lungo termine) sia al piano principale di
produzione (medio termine);
Piano Aggregato di Produzione: definisce il programma a lungo
termine delle attività produttive;
Disponibilità delle risorse: viene valutata solitamente con il metodo
CRP come paragone tra la Capacità Produttiva Necessaria (CPN) e la
Capacità Produttiva Disponibile (CPD);
Piano Principale di Produzione: è il risultato della disaggregazione del
piano a lungo termine in un piano più dettagliato ( a medio termine);
Pianificazione dei fabbisogni: serve a definire i fabbisogni di lavoro, di
risorse, di capacità e di acquisti calcolati con sistemi MRP(*);


Programmazione operativa e
Controllo della produzione
Scheduling: Final Assembly Schedule;
Feedback: per aggiornare i dati del sistema
MRP;
Tracking degli ordini di lavoro;
Reporting delle prestazioni;
Nel JIT: aggiustamento delle previsioni con
“kanban” o mezzi analoghi.

Gestione degli Approvvigionamenti
Selezione dei fornitori;
Benchmarking dei fornitori;
Emissione richieste di acquisto;
Emissione richieste di offerta ai fornitori;
Valutazione delle offerte;
Emissione ordini;
Controllo degli ordini.


Gestione dei Magazzini

Ricevimento;
Stoccaggio;
Picking;
Movimentazione;
Spedizione.


Gestione e Controllo delle Scorte
Due logiche apparentemente contrastanti ma
entrambi presenti in azienda:
Stock control - look back - PULL: quando non si
programma il flusso ma ci si limita ad
approvvigionarsi quando le scorte scendono sotto
un certo livello;
Flow control - look ahead- PUSH : quando si
programmano i flussi logistici in base alle
previsioni del fabbisogno.


Chi scandisce il ritmo di produzione
PUSH?

Input di risorse Domanda

Se il ritmo (Programmazione) di produzione è scandito dalle risorse
disponibili, date dalla previsione “incerta” della domanda (MRP) o
peggio dalla sola capacità produttiva dei macchinari, si ha un
sistema PUSH.

Chi scandisce il ritmo di produzione
PULL?

Input di risorse Domanda

Se il ritmo di produzione è scandito dalla domanda effettiva, si ha un
sistema PULL.


Gestione PUSH
Detta anche “a previsione” è caratterizzata da:

Previsione del successivo utilizzo per ciascun processo del
ciclo produttivo;
Si basa sulla previsione della domanda e delle commesse;
I magazzini contengono materiali che vengono immessi
(Push = spingere) nel ciclo produttivo secondo quanto
pianificato;
Se usata da sola la varietà sempre maggiore di prodotti
richiesti dal mercato la rende incapace di adattarsi
velocemente alla domanda dei clienti;
Se usata da sola tende ad accumulare scorte precauzionali
per far fronte ad eventuali errori di previsione.


Gestione PULL
Detta anche “a fabbisogno” è caratterizzata da:
Certezza del successivo utilizzo per ciascun ciclo
produttivo basata sugli ordini effettivi;
E’ completamente trainata (Pull = Tirare) dalla domanda
“effettiva”;
I magazzini contengono quantità “finalizzate” e
“prenotate” per l’evasione degli ordini;
Se usata da sola crea problemi di approvvigionamento e di
pianificazione della capacità produttiva;
Se usata da sola non può soddisfare ordini “pronta
consegna” o per farlo deve fare tenere il magazzino ai
grossisti (pagandoli per il servizio).

La terza via: il JUST IN TIME
Nel Just in time entrambe le logiche (Push e Pull)
vengono utilizzate per ridurre al minimo possibile i
problemi di entrambe.
Il Just in Time di matrice nipponica (TPS = Toyota
Production System) adotta infatti sistemi di
previsione della domanda nel medio periodo con
aggiustamenti (del 10% circa) secondo l’approccio
pull nel breve e brevissimo periodo (giornalieri o
intra-giornalieri)


Risultati raggiunti (Ohno)
Ohno nota: “Prima del
1955, la Toyota aveva
bisogno di 2 o 3 ore per
sostituire le matrici di
stampaggio […] La
Toyota ha tagliato
questi tempi a 15
minuti nel 1962 ed a tre
minuti nel 1971”


Evoluzione dei sistemi di produzione
verso la lean production
Per un lungo periodo i sistemi produttivi non
si sono curati di diverse problematiche
fondamentali:

• L’organizzazione all’interno della fabbrica di
processi multipli;
• Le problematiche inerenti a ciò che avveniva tra i
vari processi;
• La visione della produzione come sistema;
• Le problematiche inerenti l’esecuzione delle
mansioni da parte dei lavoratori.

• Il processo evolutivo della funzione di
produzione che ha portato alla produzione
snella ha origini agli inizi dell’800 quando uno
dei pionieri della rivoluzione industriale
americana: Eli Whitney, inventore della
macchina sgranatrice del cotone, introdusse il
concetto di parti intercambiabili per
aggiudicarsi una commessa di moschetti per
l’esercito ad un prezzo più che dimezzato
rispetto ai concorrenti

• La tecnica delle parti intercambiabili di
Whitney si è poi evoluta verso macchine
multifunzionali ed è stata ripresa dai sistemi
produttivi nipponici per rendere il sistema
più flessibile e ridurre i tempi di set-up


• Nel 1890 Frederik W. Taylor cominciò ad
osservare il modo di lavorare degli operai e
a dare indicazioni sulle metodologie di
lavoro;
• Il risultato delle sue osservazioni è stato lo
studio dei tempi e la standardizzazione del
lavoro denominate Management Scientifico.



• Il Management Scientifico rappresentò
un’evoluzione rispetto al precedente
disinteresse per la gestione del processo
produttivo pur avendo il grande limite di
ignorare le scienze comportamentali.


• Un ulteriore passo avanti fu compiuto da Frank
Gilbreth che aggiunse all’approccio tayloristico lo
studio delle movimentazioni ed i diagrammi di
processo (Process Charts);
• Sua moglie Lillian Moller Gilbreth introdusse la
psicologia nello studio dei processi produttivi
analizzando la motivazione dei lavoratori e gli
effetti del livello motivazionale sulla produttività.


• Con Henry Ford ed il suo
braccio destro Charles E.
Sorensen nasce la prima
strategia manifatturiera che
prese in considerazione tutti
gli elementi del sistema
produttivo a loro noti:
persone, macchine,
attrezzature e prodotti che
furono riorganizzati in un
sistema continuo per la
produzione della famosa
Ford T Prof. Gandolfo Dominici 53

• Il sistema Fordista seppur efficiente per la
produzione di massa di un singolo modello non era
in grado di adattarsi facilmente alle variazioni del
mercato;
• La proliferazione dei prodotti dovuta all’evolversi
del sistema industriale unita alle rivendicazioni
sindacali dei lavoratori che lamentavano una
eccessiva alienazione dovuta alle caratteristiche
ripetitive delle mansioni, resero necessaria
l’evoluzione del sistema.

• Alla General Motors Alfred P. Sloan creò un
approccio più pragmatico per la gestione della
produzione e lo sviluppo delle strategie aziendali
delle grandi imprese che devono gestire
efficacemente ed efficientemente la varietà;
• Nel secondo dopoguerra il sistema GM era
divenuto il punto di riferimento per la gestione dei
sistemi produttivi. Dal confronto impari con i
produttori automobilistici americani nasce il
sistema Toyota ed il JIT.

• La necessità di competere con i giganti
americani GM e Ford senza avere a
disposizione ingenti capitali ha portato
Taichi Ohno e Shigeo Shingo a creare
gradualmente un sistema in grado di
minimizzare gli sprechi di risorse e
valorizzare il capitale umano.


Just In Time – Storia (1)
• Le origini del JIT sono in Giappone. La ricostruzione
post-bellica del settore manifatturiero giapponese
dovette fare i conti con la scarsità di materiali e di
risorse finanziarie. Queste circostanze portarono allo
sviluppo di nuove pratiche gestionali a basso costo nel
settore manifatturiero. Fu creato così un sistema di
produzione disciplinato ed orientato al processo
conosciuto come il “Toyota Production System”
(sistema di produzione Toyota). Lo scopo principale di
questo sistema è stato sin dal principio quello di
minimizzare il consumo delle risorse a valore aggiunto
nullo o basso.

• Il Just in time della Toyota (TPS), che è il
padre dei sistemi JIT attuali, ha radici nel
periodo tra la fine degli anni ’40 e l’inizio
degli anni ’50, quando Taichi Ohno, un
ingegnere manifatturiero della Toyota
sviluppò, all’interno degli stabilimenti
Toyota, un sistema “pull” con le schede
“kanban” al fine di controllare il flusso di
produzione tra i processi realizzando cosi il
sistema Just in time.

• “E’ avvenuto per caso che, prima degli anni ‘60 il
mercato giapponese era piccolo e le imprese
volevano produrre una varietà di modelli pur non
potendo permettersi grandi forniture di parti o linee
di assemblaggio specializzate. Ciò ha richiesto una
deliberata pianificazione per modificare le dotazioni
e le routine di lavoro, il mix di assemblaggio, e
produrre le parti in lotti più piccoli per i diversi
veicoli” (*).

(*) Trad. Intervista a Taichi Ohno riportata da Michael Cusumano in “The Japanese automobile industry:
technology and management at Nissan and Toyota”, Harvard University Press, 1985, pagina 285.


• Nel 1948, Toyota cominciò a deviare dalla tecnica
manifatturiera fondamentale della produzione
automobilistica statunitense : essa decise di non
“spingere” i materiali ed i componenti ma
piuttosto di avere linee di assemblaggio finali che li
“tirano” attraverso il sistema.
• Ohno sentì il bisogno di trovare un sistema che,
all’interno del piano mensile, fosse in grado di
adattarsi facilmente alle fluttuazioni del mercato
senza dovere ricalcolare e cambiare ripetutamente
ogni tabella di produzione.

• Ohno creò il JIT-Kanban empiricamente,
introducendo e migliorando il sistema
gradualmente negli stabilimenti Toyota. Come
dichiarato dallo stesso Ohno: “ Il nostro approccio è
stato quello di investigare una ad una le cause delle
varie “inutilità” nelle operazioni manifatturiere e di
escogitare dei metodi per la soluzione di queste,
spesso con tentativi ed errori” [1].

Trad. dalla prefazione alla prima edizione di “Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-
[1]
Time”, Monden Y., Engineering & Management Press, terza edizione, 1998 pagina xiii .


JUST IN TIME (JIT)- Obiettivi
• Produrre e fornire la quantità necessaria, al tempo e nel
posto necessario.
• L’eliminazione degli sprechi di ogni tipo (tempo, stock,
ecc.) è la via tramite cui i sistemi Just in time pianificano
il raggiungimento dell’obiettivo dell’efficienza.
L’eliminazione degli sprechi deve essere ottenuta non
solamente tramite la riduzione dei costi ma anche
attraverso il miglioramento della produttività e della
gestione logistica visti come un unico sistema integrato;
• Uno dei maggiori sprechi causati dalla gestione del SCM
è la presenza di eccessive scorte WIP (Work in Process
Inventory) che è una delle principali cause di rigidità ed
inefficienza. Prof. Gandolfo Dominici 62

JUST IN TIME (JIT)- Obiettivi

RIDUZIONE DEI COSTI

PROFITTO
GOAL
ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI

MIGLIORAMENTO DELLA PRODUTTIVITA'


L’eliminazione degli sprechi
Monden (*) classifica gli sprechi in quattro livelli. Dagli sprechi di tipo
primario derivano i secondari e cosi via, fino al quarto livello di spreco:

Eccessive risorse produttive
1° livello di spreco

Sovrapproduzione

Eccesso di stock

Inutili investim enti di capitale

(*) Monden Yasuhiro, “Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-IN-Time” 3rd
edition, Engineering & Management Press, 1998.

Come l’eccesso di risorse produce sprechi
Analogia del convoglio:
Prodotti Materie
finiti prime

STOCK
WORK IN PROCESS

Il convoglio rappresenta lo stabilimento, le navi le unità produttive che devono navigare in fila
(layout della linea di produzione) verso una destinazione comune (la produzione per il mercato),
la dimensione delle navi indica la loro velocità di navigazione (capacità produttiva), Il flusso dei
materiali scorre dalla prima fila di navi all’ultima poiché l’output dell’ultima nave sono i prodotti
finiti (l’arrivo di tutto il convoglio a destinazione). Dominici
Prof. Gandolfo 65

(Analogia del convoglio-2)
Durante la navigazione:

Prodotti Materie
finiti prime

WIP WIP

STOCK
WORK IN PROCESS

Se le risorse produttive (navi) lavorano le materie prime (navigando) sfruttando appieno la
loro capacità produttiva (velocità di navigazione massima), lo stock WIP (la distanza tra le
navi) aumenta. All’inizio della navigazione le navi erano vicine tra di loro (alla distanza
corrispondente alle scorte di sicurezza) quindi il WIP era minimo. Dopo poche miglia di
navigazione la distanza tra le navi aumenta e continua ad aumentare con il proseguire del
viaggio.

Ridurre la distanza tra le navi (WIP) soluzione 1:

Prodotti Materie
finiti prime

STOCK
WORK IN PROCESS

La soluzione sopra può essere valida in una flotta di navi ma non è realisticamente
applicabile in una fabbrica. Cambiare una linea di produzione in questo modo sarebbe
molto costoso e non sempre possibile. In una fabbrica infatti il layout degli impianti non
può essere modificato facilmente perché I processi produttivi della linea di produzione
sono interdipendenti. Prof. Gandolfo Dominici 67

La soluzione per l’azienda viene dai “segnali informativi” che regolano il
ritmo di produzione:

Prodotti Signal system Materie
finiti prim e

STOCK
W ORK IN PROCESS

Nel convoglio la nave più veloce “non deve” navigare al massimo della sua velocità (una
risorsa produttiva non deve essere utilizzata al massimo della sua capacità) ma deve
seguire la velocità decisa dal tamburo.

Quale deve essere il ritmo dei segnali?
Se il ritmo è scandito dalla velocità media delle navi, lo
spazio tra di esse continuerà a crescere.
Goldratt (*) nota che le ragione di questo fenomeno è la
combinazione di “eventi dipendenti” (attività che devono
essere fatte di seguito secondo una sequenza predefinita) e
“fluttuazioni statistiche”. La “fluttuazione statistica” è la
varianza statistica della domanda di uno specifico
componente nella linea di produzione. Gli “eventi
dipendenti” sono un sistema di attività legate tra di loro, in
cui l’output di ogni elemento del sistema è legato all’output
dell’elemento precedente.

(*) Goldratt Eliyahu M. & Fox J., “The Goal, A Process of Ongoing Improvement”, Norton River Press, 1992.

Quale deve essere il ritmo dei segnali?
Dato che alcuni processi sono più lenti di altri (come le navi nel
convoglio), la combinazione di questi due elementi accresce il WIP
oltre la media delle fluttuazioni statistiche. Ciò avviene perché
l’interdipendenza dei processi con gli elementi più lenti previene le
fluttuazioni più veloci della media che dovrebbero compensare le
fluttuazioni più lente della media stabilizzando la media statistica.
Il massimo output deve essere dato dunque dalla capacità
produttiva dell’elemento più lento e non dalla media delle capacità
di tutti gli elementi.
Pertanto il ritmo del tamburo deve essere sincronizzato con la
velocità dell’elemento più lento e non con la velocità media.


I Kanban (schede segnaletiche)
• Il concetto di produzione “pull” nel sistema
Toyota è associato all’uso dei “kanban”. Kanban è
un termine giapponese che significa “scheda
segnaletica”. Un Kanban è un foglio (o talvolta
una piastra metallica), attaccato su ogni
imballaggio di materiali o componenti, che segnala
ai processi precedenti l’esatta quantità richiesta
dai processi successivi. Il kanban è mandato
attraverso la linea di produzione ed ai fornitori al
fine di connetterli tra di loro e regolando la
produzione, la fornitura ed il trasporto.

Schema di funzionamento dei Kanban

Kanban di prelievo
Kanban di produzione

Magazzino
Processo precedente Processo successivo
(produce α) (produce A)
(componente α)
α

α

•Il “kanban di prelievo” (withdrawal kanban) è usato per prelevare materiali
e componenti dal magazzino;
•Il “kanban di ordine di produzione” (production-ordering kanban) è usato
per ordinare al processo precedente di produrre le parti prelevate con
kanban di prelievo.

Come è fatto un kanban?


Evoluzione dell’utilizzo dei Kanban
• Al principio la Toyota adoperava i kanban
per tagliare i costi e controllare l’utilizzo dei
macchinari; in seguito cominciò ad usare
questo sistema non solo per la gestione dei
costi e dei flussi ma anche per riconoscere
gli impedimenti ed implementare il
miglioramento continuo (kaizen).


Benefici dell’adozione dei Kanban
Il sistema JIT-Kanban, se efficacemente implementato può portare diversi
benefici all’impresa manifatturiera, alcuni propri del TPS altri tipici di
tutti i sistemi JIT:

Riduzione degli stock;
•
Miglioramento dei flussi;
•
Prevenzione della sovrapproduzione;
•
Trasferimento del controllo al livello operativo delegando la responsabilità ai
•
lavoratori di linea;
Miglior controllo grazie alla capacità di creare una programmazione visiva ed
•
immediata del lavoro e della gestione;
Velocità di risposta alle fluttuazioni della domanda;
•
Riduzione del rischio di obsolescenza dello stock;
•
Miglioramento delle abilità di gestione della supply chain;
•
Veloci e precise informazioni;
•
Trasferimento delle informazioni lungo la line di produzione a basso costo
•


Kanban e TPS
E’ importante notare come nel TPS il sistema kanban rappresenta
solamente un semplice ma efficace strumento informativo per il
Just-In-Time. Il kanban da solo non fa il TPS che deve essere supportato
anche dai seguenti requisiti:

– Production smoothing (livellamento della produzione);
– Riduzione del lead-time;
– Standardizzazione delle mansioni e lavoratori
multifunzionali;
– Controllo di qualità ed attività di miglioramento
– Jidoka (autonomazione);
– Layout e design dei macchinari.

Tutti questi requisiti alla base del TPS sono rintracciabili nei tratti
caratterizzanti del sistema “lean”.

Tipologie di Kanban


Tipologie di Kanban
I due tipi di kanban più usati sono:
• il “kanban di prelievo” (o withdrawal kanban).
indica i tipi e le quantità di componenti che il
processo successivo deve ritirare dal processo
precedente;

• il “kanban di ordine di produzione” (o
production-ordering kanban). Indica l’esatta
quantità di prodotto che deve essere prodotta dal
processo precedente.


Tipologie di Kanban

Per i prelievi dai fornitori si usa il
“kanban di fornitura”, il quale include
i dettagli del prodotto, i tempi di
consegna e le quantità che saranno
ritirate.


Tipologie di Kanban
Kanban triangolare:

Per quei componenti che necessitano della produzione per
lotti (come ad esempio lo stampaggio) vi è un kanban
triangolare sul box del lotto di produzione al livello del punto
di riordino. Quando i prelievi raggiungono il livello del
kanban triangolare, l’ordine di produzione viene mandato al
processo precedente per iniziare la produzione del lotto.


Tipologie di Kanban
Kanban triangolare:


Tipologie di Kanban
Altri tipi di kanban:

Il “kanban espresso” (express kanban), usato in situazioni straordinarie
•
quando vi è mancanza di alcuni componenti;
Il “kanban di emergenza” (emergency kanban), usato per problemi dovuti
•
a parti difettose o a errori dei macchinari;
Il “tunnel kanban”, usato per gruppi di processi che sono fisicamente cosi
•
vicini ed interconnessi da non esservi alcun bisogno di scambiare kanban
tra di essi così che un solo tunnel kanban è usato tra questi processi e gli
altri;
Il “kanban elettronico” (electric kanban) non è un kanban nel senso
•
proprio del termine ma si riferisce all’interscambio elettronico dei dati tra
processi di produzione completamente automatizzati basato sugli stessi
principi del sistema kanban.


Le regole del sistema kanban
1. Il processo successivo deve ritirare dal processo
precedente le parti necessarie al tempo
necessario.

Questa è la regola generale del Just In Time applicata
alla linea di produzione. In altre parole il kanban è in
grado di limitare lo stock totale del processo agendo da
“autorizzazione” per la produzione di stock.
Essa implica delle sotto-regole: (… continua )

Per la sua efficace implementazione la regola 1
implica le seguenti sotto-regole:

• Ogni prelievo senza un kanban deve essere
proibito;
• Ogni prelievo di quantità diverse dal numero
dei kanban deve essere proibito;
• Ogni parte deve avere un kanban attaccato.



2. Il processo precedente deve
produrre nelle quantità ritirate dal
processo successivo.


L’implementazione della regola 2 implica le
seguenti sotto-regole:

• Deve essere proibita la produzione di
volumi superiori al numero dei kanban;
• Se devono essere prodotti molti tipi di parti,
la loro produzione deve seguire la sequenza
originaria secondo cui ogni kanban è stato
consegnato.


3. I prodotti difettosi non devono mai
essere consegnati al processo
successivo.



L’obiettivo della regola 3 può essere raggiunto
grazie alla delegazione di responsabilità per la
qualità al singolo lavoratore della linea di
produzione. Questa regola è alla base del
concetto di “Autonomazione” (Jidoka).



4. Si deve agire per minimizzare il
numero dei kanban.


Implementazione della regola 4:
Il numero totale dei kanban corrisponde allo stock
totale come conseguenza del fatto che un kanban deve
essere applicato ad ogni componente fisico.
Lo stock superfluo non è un’attività bensì uno spreco
per il sistema JIT; pertanto deve essere ridotto mediante
attività volte a minimizzare il numero dei kanban.
Una volta che viene deciso l’appropriato numero di
kanban esso viene di norma tenuto costante. Il numero
dei kanban è proporzionale alla dimensione del lotto di
produzione ed al lead-time

Mantenere costante il numero dei kanban significa
dunque che, nel caso di inaspettato aumento della
domanda, il manager incaricato deve decidere se ridurre
il lead-time oppure la dimensione del lotto.
Qualora questo non fosse possibile il problema
emergerebbe immediatamente poiché il sistema kanban
fa sì che, tramite fermi della linea di produzione o
ritardi, sia immediatamente individuabile il processo
dove è sorto il problema.


Alla Toyota la decisione riguardo al numero di kanban
(e dunque dello stock WIP) è delegata al supervisore di
ciascun processo. Il supervisore viene premiato qualora
sia capace di ridurre il numero dei kanban.
Questa riduzione è possibile tramite la riduzione del
lotto e/o del lead-time.
La responsabilità è delegata al supervisore per la sua
posizione privilegiata nel potere notare più rapidamente
i problemi ed eventualmente aumentare il numero dei
Kanban.


Il sistema kanban dovrebbe essere usato
•
come “sintonizzatore” per le piccole
fluttuazioni della domanda.


Lead-time
Vi sono diverse definizioni del lead-time (in senso più ampio o più stretto)
a seconda degli obiettivi considerati Alla Toyota il lead-time totale di
produzione è considerato come segue, :

Tempo totale di processo

tem attesa tem setup tem lavorazione
po po po tem attesa tem di trasporto
po po

processo precedente processo successivo
Lead- tim di produzione
e


Lead-time
Il lead-time include:

• Il tempo di attesa dei materiali (o delle parti) in coda
prima del processo;
• Il tempo totale del processo che è costituito dal tempo di
lavorazione più il tempo di setup dei macchinari utilizzati;
• Il tempo di attesa dopo il processo produttivo, cioè il tempo
di attesa delle parti lavorate prima di potere essere
trasferite al processo successivo;
• Il tempo di trasporto necessario a raggiungere il processo
successivo.


Cycle Time (o Takt Time)
Il Cycle time (tempo di ciclo) è l’intervallo di tempo in cui la
linea di produzione deve produrre un singolo prodotto o parte.

ORE DI SERVIZIO GIORNALIERE
=
CYCLE TIME
PRODUZIONE GIORNALIERA RICHIESTA


Livellamento (Smoothing) del
processo produttivo
E’ l’adattamento della produzione alla variabilità della
domanda al fine di minimizzare la varianza quantitativa nella
linea di produzione ed eliminare i tempi morti.
Il livellamento della produzione nel TPS è ottenuto in due fasi:

Livellamento della quantità di produzione totale;

Livellamento della quantità di produzione del
singolo modello.

Livellamento della quantità di produzione totale

Mira a ridurre la varianza tra due periodi di tempo successivi,
attraverso la previsione dei picchi e delle depressioni della
domanda, per evitare sprechi nell’intero sistema di produzione.
A tal fine mensilmente viene redatto (utilizzando l’MRP) un
piano aggregato di produzione (Master Production Plan)
fornisce i dati riguardanti i quantitativi mensili di produzione a
seconda della domanda prevista.
Il Master Production Plan deve sincronizzare tutti i processi,
bilanciandoli così che ogni processo precedente termini alla
stessa velocità nel tempo di ciclo (cycle time).


(esempio)
il cycle time è calcolato:
dividendo il tempo di lavoro della giornata
(960 minuti[1]) per la produzione giornaliera
programmata nella linea finale di assemblaggio
(350 unità il 1° Aprile):

960 / 350 = 2,74 minuti per unità = 165 secondi per unità

considerando due turni di lavoro di 8 ore: (8x60) x 2 = 960 min.
[1]


(esempio)
Esempio (semplificato) di Master Production Plan

APRILE
DATA 1 2 3 4 5 6 7 8… 18 19 20 21 … 30
Quantità di produzione programmata 340 … …
350 340 340 340 340 340 340 350 350 305 300 305
Numero di lavoratori assegnati alla linea 85 … …
75 85 85 85 85 85 85 85 85 54 54 54
Numero di lavoratori che lavorano nella linea 63 … …
73 83 83 63 63 63 63 61 62 51 52 52
Stop della linea (min.) 53 … …
88 80 53 53 53 53 53 90 87 83 80 84
Cycle time (sec.unità) 169 … 164,5714 …
165 169 169 169 169 169 169 121 188,9 192 189


Livellamento della quantità di produzione
del singolo modello
Determina l’appropriata sequenza di produzione della “Linea
di assemblaggio mista” (Mixed Model assembly line).
La produzione di automobili è molto varia poiché ogni tipo di
automobile ha diversi modelli, colori e specifiche. La quantità
di prodotti finiti sarebbe immensa se ogni linea di produzione
producesse solo un modello nell’intera giornata. Bisogna
evitare che il processo precedente produca componenti
quando ciò non è richiesto dalla domanda. Per ottenere ciò
linea di produzione deve produrre il giusto mix di modelli
minimizzando i tempi morti ed evitando la sovrapproduzione.
Si deve dunque programmare la giusta sequenza di prodotti
finiti livellando la quantità Gandolfo Dominici ciascun modello.
prodotta di
Prof. 101

del singolo modello
Un esempio:
Si supponga che lo stabilimento debba produrre 8.000
automobili al mese;
di cui:
4.000 modello A
2.000 modello B
2.000 modello C
In 20 giornate lavorative al mese; con un solo turno di
produzione giornaliero di 8 ore (480 minuti).


del singolo modello

La produzione giornaliera richiesta sarà dunque :

8.000 / 20 = 400

di cui:
Modello A: 4.000 / 20 = 200
Modello B: 2000 / 20 = 100
Modello C: 2000 / 20 = 100


del singolo modello

Il cycle-time medio è dato dal rapporto tra il tempo
di lavoro giornaliero (480 minuti) ed il volume di
produzione giornaliero (400 automobili):

480 minuti
CYCLE TIME = = 1 min.12 sec.
400 automobili


del singolo modello

Il tempo entro cui è richiesta la produzione di un
Modello A è:

Tempo di richiesta 480 minuti
= = 2 min. e 24 sec.
per un modello A 200 Modello A


del singolo modello

Confrontando il cycle-time del modello A con il
cycle-time medio si ha:


del singolo modello
Il tempo massimo prima che un Modello A sia
richiesto dal mercato è di 2 minuti e 24 secondi,
mentre il cycle-time medio (cioè il tempo medio
necessario per produrre un’autovettura) è di un
minuto e 12 secondi. Di conseguenza prima un
modello A sia richiesto la linea di produzione
può essere utilizzata per produrre un’altra
autovettura.


del singolo modello

Considerando il tempo di richiesta di un modello B
e di un modello C:
= = 4 min. e 48 sec.
per un modello C 100 Modello c

= = 4 min. e 48 sec.
per un modello B 100 Modello B


del singolo modello
Confrontando il tempo di richiesta dei modelli A, B
e C con il cycle-time medio:


del singolo modello
Il livellamento della produzione non si ottiene soltanto
scegliendo l’appropriata sequenza di produzione ma è
necessario estendere il controllo a tutta la linea al fine di:

Livellare il tempo totale di produzione ed
assemblaggio di ogni processo;
Mantenere costante il livello di consumo
delle parti lungo l’intera linea.


del singolo modello
Per potere livellare il tempo totale di produzione ed
assemblaggio di ogni processo si deve controllare se
qualche prodotto ha un lead-time più lungo del
cycle-time programmato. Dunque uno dei requisiti per
ottenere il livellamento della produzione è che il lead-
time sia inferiore al cycle-time.
Se un prodotto ha bisogno di un lead-time più lungo del
cycle-time sarà allora necessario adottare degli
accorgimenti per ridurre il lead-time.

del singolo modello

n

∑ Q i T il
max
≤C
i=1
lead time n

∑ Qi
i=1

Dove:
Qi = quantità programmata per il prodotto Xi (i = 1…n) ;
Til = tempo di operatività per ogni unità di prodotto Xi;
C = Cycle-time.


Mantenere il tasso di consumo di ogni parte constante
lungo la linea di produzione
Q u a n tità d e lla p a rte α

(Q ; R j )

Rj

A jn
s p r e a d d a m in im iz z a r e
Rj
N x
Q

Rj / Q

0 N Q
N u m e r o d i o rd in i d i p ro d o tto

D ove:
A jn = Q u a n t ità t o ta le d i α n e c es s a ria a lla p rd u zio n e d e lla s e q u e n za d i o rd in i d a 1 a N
Rj / Q = Q u a n tità m e d ia d i α n e ce s sa ria p e r o g n i u n ità d i p r o d o tto
Rj = Q u a n t ità t o ta le d i α n e ce s sa ria p e r p ro d u rre t u t ti i p ro d o tt i A j
N x Rj = Q u a n tità m e d ia d i α n e ce s sa ria a p r o d u rr e N u n ità d i p r o d o tto
Q
n

∑Q
Q = Q u a n t itò t o ta le d i p ro d u zio n e p e r tu t ti i p ro d o tt i=A j i
i= 1


Determinazione del lotto di riordino
Due logiche diverse:

Sistema tradizionale basato su l’EOQ (Economic
Order Quantity o lotto economico di riordino);

Lean production che tende all’ “Ikko nagashi”
termine giapponese che indica l’obiettivo (spesso
teorico) di processare un solo pezzo alla volta.


EOQ: rappresentazione grafica della Formula di Wilson

2Co x D Co = costo di ordinazione
EOQ = D = Domanda
Ch Ch = Costo di stoccaggio

COSTI

Costo totale

Costo di ordinazione

Costo di stoccaggio

EOQ

Prof. Gandolfo DELL'ORDINAZIONE
QUANTITA' Dominici 115

Limiti dell’EOQ
(versione di Wilson)
La domanda del periodo è prevedibile e costante
nel tempo;
Non vengono considerati i vincoli logistici che
influenzano la dimensione del lotto (imballaggio,
trasporto, ecc.);
Tutti i costi sono considerati indipendenti e
costanti nel tempo. In particolare il prezzo
unitario del prodotto ed il prezzo unitario di
trasporto sono considerati indipendenti dalle
quantità prodotte ed acquistate;


Limiti dell’EOQ
(versione di Wilson)

Il tempo di produzione e fornitura è considerato
pari a zero, ipotizzando dunque che le quantità
ordinate siano immediatamente disponibili;
Le quantità prodotte e comprate sono trasportate
in un'unica soluzione;
Non vengono considerati i costi inerenti a possibili
rotture dello stock;
I beni sono considerati come non deperibili.


Il Material Requirements Planning
Secondo la definizione dell’ APICS (American
Production and Inventory Control Society), l’ MRP è:

“Un insieme di tecniche che usa la distinta
base, i dati di inventario, ed il programma
principale di produzione (Master
Production Schedule) per calcolare il
fabbisogno di materiali”

Origine ed evoluzione del MRP
• La paternità del sistema di programmazione MRP
è comunemente attribuita a Joseph Oirlicky [1],
che negli anni settanta sviluppo un programma
per il calcolo dei fabbisogni di materiali necessari
per specifici piani di produzione;

• La logica di base dell’ MRP è la medesima del
metodo CPM (Critical Path Method) creato negli
anni cinquanta dal Ministero della Difesa
statunitense e perfezionato in seguito dalla NASA.
[1] Vedi: Oirlicky J., “Material Requirement Planning, The New Way of Life in Production and Inventory”,
McGraw Hill, 1975.


Origine ed evoluzione del MRP
• Il programma di Oirlicky era capace di
determinare soltanto le quantità e non i
tempi di produzione.

• In seguito il sistema MRP si è evoluto fino
alla sua prima applicazione commerciale
dell’ IBM con il programma PICS
(Production Information and Control
System) .

Logica di funzionamento del
Material Requirements Planning


Logica di funzionamento del
Material Requirements Planning
• Il Master Production Schedule (programma
principale di produzione) è calcolato a
seconda:
– della domanda, composta da due elementi:
» previsione della domanda
» ordini dei clienti
– della capacità produttiva dello stabilimento


Capacity Requirement Planning
(CRP)
E’ la programmazione che deve essere
effettuata allo scopo di tramutare gli
ordini di produzione derivanti dal MRP
in attività operative dei diversi centri di
lavoro considerando i tempi e le capacità
effettive.

(CRP)
MRP
MRP

Piano degli ordini
Piano degli ordini

Stato dei
Stato dei
Dati di
CRP
Dati di Centri di
CRP Centri di
Produzione
Produzione Lavoro
Lavoro

Piano dei carichi
Piano dei carichi
di lavoro
di lavoro

(CRP)
• Il CRP non è un’attività staccata dal MRP
bensì una sua estensione. Esso infatti non
può prescindere dalla elaborazione dei
fabbisogni ottenuta con il MRP.
• Il CRP converte il piano degli ordini di
produzione in carichi di lavoro (espressi in
ore) per le singole macchine o cellule
produttive impiegate nel processo
produttivo.

MRP, note di variazione
• Un altro output del sistema MRP è
rappresentato dalle note di variazione, usate
per indicare le modificazioni delle
operazioni programmate specificandone le
date e le priorità. Le note di variazioni sono
di due tipi con due diverse funzioni: il primo
tipo è usato per accelerare gli ordini
(anticipando la loro data) mentre il secondo
tipo è usato per differire gli ordini
(posticipando la loro data).

MRP, report delle eccezioni
• Il report delle eccezioni serve a notificare
agli utenti dell’ MRP gli scostamenti
(differenze di conteggio del lavoro,
differenze di inventario, parti difettose,
ecc.) tra quanto si era programmato e
quanto è effettivamente avvenuto.


MRP e JIT
Il Just in Time della Toyota è un sistema in cui
entrambi i concetti di produzione pull e push sono
presenti ed è composto fondamentalmente da due
parti:

Pianificazione mensile delle quantità di
produzione con i sistemi di Material Requirement
Planning (MRP/MRPII);
Produzione giornaliera regolata dal sistema
kanban (sistema pull di sintonizzazione).

MRP e JIT
La relazione tra il sistema di pianificazione MRP e il
sistema kanban può essere schematizzata come segue:

livello di stock determinato con il MRP

Processo Processo Processo
CLIENTI FORNITORI
A B C

Routine di produzione
tramite kanban (pull)


MRP, esempio
Supponendo che la quantità domandata rientri nelle capacità
dello stabilimento sviluppiamo un esempio semplificato:

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fabbisogno 30 25 10 5 20 10 30 10


MRP, esempio
La distinta dei materiali si riferisce alla lista di materiali necessari per produrre
un componente. Essa “esplode” il prodotto in tutti i componenti e sub-
componenti da cui esso è composto. Nel nostro esempio:

componenti semi-lavorati per materiali per produrre
Prodotto finito l''assemblaggio del prodotto finito i semilavorati del livello 1
livello 0 livello 1 livello 2

a (quantità 1)
A (quantità 1)
b (quantità 1)
X
c (quantità 1)
B (quantità 1)
d (quantità 1)


MRP, esempio
I dati dell’inventario forniscono le informazioni circa le parti
già in stock, il lead-time ecc. Nell’esempio dato:


Foglio di lavoro MRP

Tabella di calcolo per X

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fabbisogno 30 25 10 5 20 10 30 10
Inventario 40 40 10
Fabbisogno netto 15 10 5 20 10 30 10
Ordinazione programmata 15 10 5 20 10 30 10

(lead time di X= 1)

Tabella di calcolo per A

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fabbisogno 15 10 5 20 10 30 10
Inventario 20 20 5
Fabbisogno netto 5 5 20 10 30 10
Ordinazione programmata 5 5 20 10 30 10

(lead time di A =2)

Tabella di calcolo per a

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fabbisogno 5 5 20 10 30 10
Inventario 15 10 5
Fabbisogno netto 15 10 30 10
Ordinazione programmata 40 40
(lead time di a=1)

Commenti al foglio di lavoro MRP
Il lead-time del prodotto finito “X” è pari ad 1 periodo ed il
fabbisogno è di 30 unità nel terzo periodo; essendovi 40 unità di
prodotto X in inventario non è necessario ordinare
l’assemblaggio di X prima del terzo periodo (dato che il lead-time
uguale ad un periodo). La distinta base mostra che il fabbisogno del
prodotto semi-lavorato “A” per produrre un prodotto finito “X” è di
una unità di “A” e che il fabbisogno del materiale “a” necessario per
produrre A è anch’esso pari ad una unita. Seguendo la stessa logica Il
fabbisogno di A è pari a 15 unità (necessarie a produrre i 15 prodotti
X necessari) nel terzo periodo ma la produzione del fabbisogno
comincia nel secondo periodo dato che il lead-time di A è pari a due
periodi. Usando la stessa logica per tutti gli altri componenti e sub-
componenti si ottengono i fabbisogni totali ed i tempi di produzione
per tutte le parti.

Manufacturing Resource Planning
(MRPII)
• Il Manufacturing Resource Planning (o MRPΙΙ ΙΙ)
ΙΙ
rappresenta l’evoluzione del sistema MRP;
• Nell’ MRPΙΙ gli aspetti di programmazione della
produzione del sistema MRP vengono legati alle altre
funzioni aziendali (in una visione di logistica integrata);
• Garantisce un’ampia struttura di controllo che divide il
controllo di produzione in una gerarchia basata
sull’orizzonte temporale e sul livello di aggregazione del
prodotto;
• I sistemi MRPΙΙ sono una estensione dell’ MRP per
integrare e supportare altre attività ma la logica di base
per il calcolo dei fabbisogni dei materiali è la medesima
in entrambi i sistemi Prof. Gandolfo Dominici
. 135

(MRPII)
L’APICS [1] definisce il Manufacturing Resource
Planning come :

“Un metodo per l’efficace pianificazione di
tutte le risorse di un’azienda industriale”.

American Production and Inventory Control Society
[1]


(MRPII)
Le caratteristiche dell’MRPΙΙ sono [1] :

Integrazione tra sistema operativo e sistema
finanziario;
Capacità di simulazione che rendono possibili
predizioni e preventivi;
Coinvolge ogni aspetto d’impresa dalla
pianificazione alla gestione.

Higgins P., Leroy P. and Tierney L., “Manufacturing Planning and
[1]
Control - Beyond MRP II”, Chapman & Hall, 1996.


(MRPII)
L’ MRPΙΙ include dunque il programma MRP come sua parte fondamentale
integrandolo con:
• Meccanismi di feedback in grado di rivedere rapidamente i
piani di fabbisogno e le tabelle di produzione in caso di
cambiamenti;
• Raccolta dei dati delle vendite e dei clienti;
• Possibilità di generare Master Production Schedule
revisionali per prodotti futuri;
• Calcolo del carico e della capacità di lavoro per ogni
reparto;
• Produzione della documentazione per le spedizioni e per la
fatturazione;
• Possibilità di generare report direzionali.

(MRPII)
Vi sono diversi tipi di gerarchie nell’ MRPΙΙ
ΙΙ,
ΙΙ
ma comunemente esse comprendono tre parti
fondamentali:

Pianificazione a lungo termine;
Pianificazione a medio termine;
Controllo a breve termine.

Sistema di programmazione della
Nissan (MRPII)
Conto economico
previsionale
Piano di produzione annuale
Programma
di Master schedule 1 (3 mesi) Vendite effettive
Lavoro
Livelli di scorte
Master schedule 2 (1 mese)

Master schedule 3 (10 giorni)
Ordini giornalieri
delle
Master schedule 4 (1 giorno)
Concessionarie

Sequenza di produzione


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