RRHH-Introducción a los recursos humanos

UNIDAD 1 - INTRODUCCIÓN

LOS RECURSOS HUMANOS (C.F.Sousa)
Nuestro mundo actual está formado esencialmente por organizaciones, el hombre siente que vive y
trabaja en organizaciones. La empresa, que es donde principalmente se desarrolla el trabajo humano,
tiene un tipo definido de organización, que no es al azar, sino resultado del esfuerzo creador del
hombre. Nuestro tema entonces será estudiarlo dentro del ámbito natural de su trabajo: la empresa.
La primera de las teorías de organización, llamada taylorismo, concibe trabajo como una actividad
económica obsesionada por la medición científica de la productividad en perjuicio del hombre, siguió
hasta deshumanizarlo. De todas maneras fue un aporte positivo la división del trabajo y su
planificación y organización, pero después tenemos al hombre vacío, desprovisto de la esencia natural
del trabajo: enriquecerse, desarrollarse, formando parte de su evolución natural.
La escuela de las relaciones humanas significó la reacción ante estos excesos, sosteniendo que una
organización es un sistema social con dos objetivos: elaborar el producto o servicio y satisfacción en
el trabajo.
En los talleres de Hawthorne, Elton Mayo dirigió unos experimentos sobre la relación entre la
productividad y la iluminación, donde se terminó descubriendo la importancia del factor social o
humano, donde se formaban elites que influían en la productividad. Así pasó a tener preponderancia el
factor humano, y es lo que diferencia a las organizaciones exitosas (lo saben usar) de las que no lo
son, ya que por él pasa el uso de los demás recursos.
Nosotros veremos herramientas y conceptos para lograr su óptimo aprovechamiento. Vale aclarar que
la lealtad, el compromiso, iniciativa, colaboración, no se pueden comprar, se deben conquistar.
En la empresa es fundamental contar con un elemento humano capaz y apto. Entender que el
trabajador cuando busca un empleo, quiere satisfacer una serie de necesidades más allá de
subsistencia: estabilidad en el trabajo, necesidad de progreso, ser estimado, útil, ser escuchado,
ambiente saludable, etc.
Un programa adecuado de administración de los recursos humanos, deberá tener en cuenta los
siguientes puntos: determinar las necesidades lógicas del personal, posibilidades económicas de la
empresa, antecedentes en otras empresas de la competencia y de la zona de influencia donde está
ubicada la empresa.
Para que los individuos tengan una mejor calidad de vida, los sistemas políticos deberán alentar una
participación activa de los trabajadores en el desarrollo integral de su trabajo.

ORIGENES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Tiene un fondo histórico comprendido entre 1900 y 1930.
1900-1910
PATERNALISMO: una de las primeras manifestaciones de preocupación por la función de personal,
fue el movimiento de bienes industriales anterior a la primera guerra mundial. Como la revolución
industrial había traído muchas privaciones, la vida era dura para los trabajadores. A fin de aliviar tales
condiciones, algunos patrones iniciaron programas como préstamos, cuidado del hogar, etc.
EMPLEO Y EXPEDIENTES: muchos deptos de personal se crearon como secciones para manejar
expedientes. Procesaban estadísticas de empleo (ingresos, oficios, medidas disciplinarias, etc), y
llevaban relaciones de tiempo y producción, para elaborar nóminas.
Décadas de 1910 y 1920
APROVECHAMIENTO DE NUEVOS CONOCIMIENTOS: se identificaron con el taylorismo, la
productividad podía mejorarse con el estudio del tiempo y movimientos, planeación, diseño de
herramientas y aplicación de incentivos.
LEGISLACIÓN LABORAL: se pautaron reformas sobre el personal, con leyes protectoras que
imponen normas de contratación, regulación de salarios, seguridad e higiene y prestación de seguridad
social.

Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) -1-

SINDICALISMO: la oposición de los patrones a los sindicatos ayudó a aumentar el prestigio de los
departamentos de personal, ya que muchos de los programas iniciales eran de prestaciones laborales y
se consideraban como medios para alejar a los sindicatos.
Década de 1930
Otro cambio, el depto de personal tendría que encargarse de todas las relaciones con los empleados y
trabajadores, y se le asignó la selección de personal, determinación de jornales, despido de personal,
traslados y ascensos, relaciones con el sindicato. Ahora tenía la responsabilidad de negociar el
contrato colectivo y manejas las reivindicaciones de los trabajadores; se le otorgó mayor control a este
depto, sobre todas las actividades de personal en todo el organismo.
Época presente
Ha ido aumentando su prestigio, ya no es para mantener contentos a los empleados o al gobierno. La
idea es planear los recursos humanos a corto y largo plazos, colocar de manera eficiente al personal
requerido, realizar la capacitación y desarrollo, crear justos sistemas de remuneración, y evaluar el
desempeño del personal a todos los niveles.

Funciones básicas de los RECURSOS HUMANOS dentro de una empresa
Siempre van a estar, independientemente del tamaño de la empresa.
1. Compensaciones: sueldos y jornales. Determinación de la política de compensaciones. Lo que
se paga en pesos, más lo que se recibe en forma de beneficios.
2. Empleo: Selección de personal. Política, planeamiento de RRHH.
3. Capacitación y Desarrollo: políticas de desarrollo.
4. Evaluación de desempeño, en qué tiene que mejorar la gente.
5. Relaciones Laborales: clima organizacional, relaciones con el gremio, con el sindicato.
6. Administración del Personal: altas, bajas, legajos, registros, va a la secretaría de Trabajo. Es la
burocracia del trabajo. Obra social, etc.

RECURSOS HUMANOS: la responsabilidad de cada gerente
Es fundamental considerar el desempeño personal (de la gente) de su empresa y la manera de lograr
que se sientan cómodos. El planeamiento, supervisión y control ayudarán en esta tarea.
El éxito de una empresa pasa por tener las personas adecuadas en la función correcta en el momento
preciso, trabajando a su máxima capacidad. El éxito pasa por una gerencia de recursos humanos, que
están en el mismo nivel de importancia que los recursos material, o aun más.
El management, “tener las cosas hechas con y a través del esfuerzo de otras personas”, se basa en 2
cosas: el planeamiento, decidir qué es lo que hacen los demás, implica determinación de necesidades,
objetivos, bosquejo de procedimientos para alcanzarlos, y la asignación apropiada de
responsabilidades a los individuos o grupos. El control, requiere el uso de métodos que estimulen a
los empleados a trabajar de acuerdo con la planificación, y aquí existen dos factores: la estructura y la
supervisión. La estructura debe ser simple, todos deben entender sobre quién es la autoridad y la
responsabilidad de cada individuo o depto, o sobre las interrelaciones entre individuos y las unidades
de la empresa. La meta de la supervisión es cerrar la brecha entre el desempeño humano deseado y el
real, si lo empleados hicieran lo planeado, no haría falta la supervisión.
Tanto el planeamiento y el control son herramientas básicas que permiten determinar las actividades
del personal, encontrar y entrenar gente competente para su cumplimiento, ver los métodos con los
que se desempeñarán más eficientemente y revisar cómo se desempeñan periódicamente.
El management es el desarrollo de personas, no la dirección de cosas. El gerente que no puede
delegar actividades no está capacitado. Management es administración de recursos humanos.
Los gerentes de rrhh, tienen responsabilidades hacia el personal y de las líneas ejecutivas (que son los
que mandan al final).
Las buenas relaciones humanas en la empresa son el factor que más influye al éxito; para hacerlo, el
trato con el personal debe tener presente sus motivaciones y deseos: tratado cortésmente, ser
bienvenido, recibir instrucciones inteligentes y simples, respetar a su jefe y que éste reconozca su
importancia, que su trabajo sirve, reconocimientos especiales para motivarse, justicia.

El gerente es responsable de crear un clima que aliente a cada individuo a contribuir positivamente a
los propósitos, metas y objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se autorrealiza.
A continuación, pasos para un desempeño humano acorde: establecer un esquema simple de las
funciones a realizarse (actividad de c/parte, autoridad, interrelaciones), desarrollar un informe sobre la
ejecución de expectativas (modelos de desempeño), chequear regularmente el actual desempeño
contra los niveles fijados antes (individual y grupal), confeccionar una lista de acciones correctivas
necesarias para mejorar el desempeño del personal (los individuos no pueden desarrollarse mejor
como empleados a menos que incrementen sus habilidades, saber dónde es necesaria una mejora es
función del gerente), seleccionar la mejor fuente de donde los empleados puedan obtener ayuda e
incentivo (supervisor inmediato, consultores internos o externos), dedicar el tiempo suficiente para
suministrar la ayuda y el incentivo necesario, asegurar un entendimiento mutuo con respecto al pago y
otros incentivos (hay que lograr que la gente se quede con usted en lugar de ir a otro lado por más
dinero). Tener en cuenta que una persona reacciona bien cuando recibe comprensión, justicia y
consideración. El éxito se va a lograr cuando haya un clima (por la gerencia) que asegura el
reconocimiento de las necesidades, los objetivos y la realización de cada uno de sus empleados.

ÉXITO LABORAL, talento+aprendizaje=fortaleza
Gallup hizo un estudio en donde sólo el 20% de los empleados de una empresa, podían hacer cada día
lo que mejor saben hacer. Llevó a suponer unas premisas equivocadas en las empresas: que cada
persona puede aprender a ser competente en cualquier cosa; el mayor espacio que tiene la persona
para crecer es aquello en lo que es más débil.
En realidad las correctas premisas son: los talentos de cada persona son permanentes y únicos; el
mayor potencial de crecimiento está en aquello en lo que sus fortalezas son mayores.
Casi ninguna empresa ha desarrollado un proceso sistemático para el uso eficiente de sus rrhh.
Una fortaleza es el uso apropiado del talento, que es innato. Uno puede mejorar en cualquier cosa,
pero lo hará mejor en aquellas cosas que se vinculen con nuestros talentos personales. El talento suele
describirse como una aptitud o habilidad natural. Hay que desarrollar fortalezas de esos talentos. Los
talentos se vinculan con cómo se conectan dos células del cerebro humano (sinapsis). Hay conexiones
que son más frecuentes, que constituyen los talentos. Otras se marchitan, así surgimos todos distintos.
Todos los días tomamos decisiones, y éstas conexiones son las que las dominan.
Las destrezas determinan su capacidad para hacer algo, mientras que los talentos revelan cuán bien y
con cuánta frecuencia puedo hacerlo. Los talentos no sólo nos empujan sino que nos hacen sentir bien.
Todas las empresas deberían apuntar a que la gente trabaje con sus talentos, sería mayor la
productividad (motivación) y la satisfacción en el trabajo.

ICEBERG DEL CAMBIO (E. Barruti)
Pensar y hacer
El paradigma tradicional en nuestra cultura industrial establece diferenciación entre los que hacen y
los que piensan. La primera en los niveles bajos y la segunda en los altos. Esto se traduce en un
desperdicio enorme de ideas y oportunidades, simplemente por la inexistencia de un clima propicio
para que los de la acción aporten ideas, ya que conocen mejor que nadie lo que hacen diariamente. Por
algo se habla de “mano de obra” o “fuerza de trabajo”.
La calidad nace con el producto pero no está en él sino en la persona que lo hace, si ésta no está
comprometida con su labor, difícilmente lo haga con calidad constante. La gerencia tradicional se
preocupa por hacer hacer, para ello planifica, controla, evalúa. No es suficiente.
Aptitudes y actitudes
La aptitud es el saber hacer. Pero esto está sustentado por algo más profundo que es la actitud o el
querer hacer. Nuestras actitudes dependen de lo que sentimos, y a su vez influye en lo que pensamos,
decimos y hacemos. Lo que sentimos termina en algún momento, en lo que producimos.
Las aptitudes (saber hacer) son fáciles de mejorar en el corto plazo. Las actitudes (querer hacer) son
más difíciles y quieren más tiempo, dependen de nuestros sentimientos, asociados a nuestros valores,


creencias y experiencias (nuestros paradigmas). Cambiar nuestra forma de ver las cosas, para luego
actuar distinto no es rápido.
Confianza y desconfianza
La desconfianza inicial de niveles superiores acerca de los empleados y operarios (hay que
controlarlos para hagan) se transmite a lo largo de toda la cadena y termina impregnando a la
organización. La respuesta de los empleados es a su vez de desconfianza. Es un círculo vicioso (pero
responsable de los niveles altos). Así se hace difícil un alto rendimiento.
La confianza es algo que sentimos, está dentro de lo que no nos pueden hacer hacer, sino hacer querer.
Generamos confianza por nuestras acciones, coherencia entre nuestros dichos y hechos à acrecentan
la credibilidad, que es la base de la confianza. El respeto por el otro como persona también permite
acrecentar la confianza; una forma de ir creando confianza es permitir preguntar por qué, permitimos
a los demás entender razones, necesidades (y no preguntando quién, buscando culpables).
Empresas humanas de alto rendimiento
Vivimos en una globalidad generada a partir del desarrollo de las comunicaciones en sentido amplio,
accediendo a ella casi sin límites, a costos cada vez menores. Afecta a las empresas y sus negocios,
acerca violentamente a la competencia de todo el mundo. Frente a esto, las empresas requieren
reinventarse a sí mismas continuamente (innovación y mejora continua) y transformarse en empresas
de alto rendimiento (productividad y calidad). Esta necesidad es compatible con una empresa
totalmente humana; aún más, si la empresa no reconoce la importancia del trabajo humano, no
desarrolla los conocimientos y capacidad de sus integrantes es muy difícil que tenga alto rendimiento.
Para serlo hay que cambiar el paradigma tradicional por otro que genere confianza entre los
integrantes, que revalorice el trabajo permitiendo la trascendencia del trabajador y llevé así a una
motivación intrínseca en la tarea (satisfacer sus necesidades de realización, etc).
Para ser empresa de alto rendimiento, hay que convertirse en empresa plenamente humana (el hombre
no es una extensión de la máquina).
Pensamiento incremental y pensamiento estratégico
La gerencia tradicional no presta atención a los sentimientos porque se preocupa con el hacer
inmediato, al corto plazo y no tiene tiempo para averiguar cómo se siente la gente, es un pensamiento
incremental (+ganancia, -costos). Este es útil para mantener el orden, pero no para generar cambios.
Si buscamos un cambio, necesitamos un pensamiento estratégico centrado en el largo plazo para
modificar sentimientos y actitudes; nos lleva a analizar qué deberíamos hacer en forma distinta
(desarrollo organizacional). Qué deberíamos hacer hoy que si lo lográramos tendría impacto positivo?
Es una visión que permite determinar el rumbo.
El liderazgo está basado en el pensamiento estratégico, al establecer una visión, compartirla, alinear
esfuerzos. El líder se preocupa por los sentimientos de la gente, genera el clima organizacional que
permite que todos piensen, participen y se comprometan con su trabajo. No es fácil.
Motivación extrínseca y motivación intrínseca
En el modo tradicional la motivación de la gente es puramente material, es de afuera y se materializa
en dinero. El supuesto básico es que las personas no son confiables y se las debe controlar; su
motivación es puramente económica; no se tiene en cuenta a las personas como tales (teoría X). Este
modelo de pensamiento tiene una contrapartida acorde por parte de los trabajadores. Este esquema
sirvió mientras lo que importaba era producir altos volúmenes en vez de alto valor (o alta calidad); la
calidad quedaba a cargo del depto de control de calidad.
Cuando pretendemos pasar a un modelo de aseguramiento de la calidad, el paradigma anterior se
transforma en un obstáculo. Ahora importa la calidad, y ésta nace con el producto y para que esto sea
posible es necesario un trabajador comprometido (hacer las cosas bien desde el inicio). No es
suficiente la motivación extrínseca, se requiere que el trabajador quiera hacer, se necesita hacer
querer. Si ahora además de volumen se quiere calidad, es lógico pensar que sus ideas tengan una
recompensa económica (porque está haciendo algo más).

EL DESAFÍO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (GAD)
Las organizaciones están en permanente movimiento. Lo único estable es el cambio.

Clásicamente los gerentes se quejan de que los empleados son vagos e improductivos, llegan tarde,
faltan, etc. Pero los empleados son el reflejo del modo de actuar de sus gerentes.
Si los gerentes involucraran más a los empleados en la solución de los problemas, los empleados a su
vez se convertirían en verdaderos socios en vez de ser simples empleados. Todo depende de cómo son
conducidos los equipos.
Los empleados son los verdaderos cables a tierra de nuestras organizaciones. Ven y saben si una
máquina trabaja o no y por qué no trabaja. Conocen la razón del ausentismo y su forma de reducirlo,
saben mejor que nadie cuándo los productos son de calidad y también cuándo los clientes están
satisfechos. Hay que comenzar a escuchar a aquellos que están cerca de las soluciones de los
problemas diarios.
Se debe alentar a que opinen, creando un clima de participación, pertenencia, solidaridad e
identificación con objetivos comunes.
El arte de conducir una organización consiste en hacer un uso eficiente de todos los recursos,
especialmente los recursos humanos.
El desafío de los equipos autodirigidos.
Es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de gerenciarse a sí mismos y a su trabajo
diario. Los miembros se distribuyen las tareas, planifican el trabajo y los tiempos para cumplir los
programas de producción, toman decisiones, identifican los problemas y toman medidas correctivas.
¿Cuál es la diferencia con la gerencia tradicional?
En el tradicional los empleados esperan órdenes, directivas; en los GAD se genera un ambiente en el
que cada uno sabe lo que tiene que hacer, por lo tanto puede tomar la iniciativa. Además en los GAD,
lo que importa es el desempeño del equipo, y no de sus miembros individuales.
En los equipos tradicionales (ET), si algo anda mal se busca al responsable. En los equipos
autodirigidos (EA, GAD) se buscan las soluciones y evitar problemas.
El sistema tradicional fomenta la competencia entre la gente; los EA fomentan la cooperación de sus
miembros. En los ET los gerentes suelen fijar los objetivos a los equipos; en EA los miembros buscan
siempre mejorar y se fijan para sí mismos objetivos superiores.
Los ET gastan dinero en mejorar la calidad, los EA ahorran costos.
Aunque los EA se dirigen solos, siempre van a necesitar de gerentes facilitadores (no supervisores). El
equipo genera ideas y el gerente las analiza. El nuevo gerente debe promover las comunicaciones
entre todos los miembros. Además, dirigirá la formación y preparación del equipo, pero una vez
formado fomentará la autoconducción.
¿Dónde los EA no pueden intervenir?
Nunca deben tomar medidas disciplinarias que afecten a la gerencia, pero podrán opinar acerca del
comportamiento de los gerentes. No pueden trazar las políticas generales de la planta, tratar temas
salariales y fijar puntos de referencia.
Pueden intervenir en...
Problemas operativos específicos, tienen sus normas à problemas de disciplina o desempeño con sus
miembros, reclutamiento y selección de miembros, capacitación de los miembros, control de
asistencia, programación de tareas, selección de equipos y lay out del lugar de trabajo, rediseño de las
tareas del equipo, evaluación del desempeño de los miembros, etc.

Se deben hacer muchas cosas antes de que un EA esté listo. Antes los equipos vivían en sus propias
islas, sin integración con los demás. Ahora los EA, incluidos los proveedores de servicios, deben estar
conectados entre sí formando un solo gran equipo. Los miembros deben ser capacitados y entrenados
en todas las actividades de cada etapa de producción, incluyendo los servicios. A través de esta
transición se llega a tener equipos de línea polivalentes y versátiles.

Beneficios para el empleado
Capacitación más amplia, que traerá consigo un óptimo desarrollo de los recursos humanos.
Incrementarán su movilidad y podrán aspirar a moverse dentro de la organización (y no como antes,
sólo en su tarea), esto genera oportunidades de mercado. Así se disminuye su vulnerabilidad en el

mercado laboral. Al estar entrenado en muchas habilidades su flexibilidad aumenta. Al poder ejercer
cierta autoridad, su autoestima crece y esto lo motiva. Esto aumentará en todos el sentido de
pertenencia, seguridad y de satisfacción acerca de su nivel de vida laboral.
Beneficios para el empleador
Al autorizar a sus empleados a tomar decisiones, la empresa alcanzará la mejora de la calidad. Los
problemas de producción se resuelven más rápido à mejora la eficiencia.
La combinación de mejora en la calidad, mejor utilización de materiales y una mejora en la eficiencia,
da como resultado una reducción de costos. Estas mejoras se combinan con un clima y una actitud
saludable de trabajo. tratarán de superar sus propios límites, aumentando la productividad.
Todo esto tiene que ver con la motivación, la autoestima y la seguridad de tener objetivos claros.
Cuando son valorados, tienen deseo de participar, así baja el ausentismo y enfermedades.
Además, es raro que una persona tenga todos los conocimientos o experiencia necesarios para
entender lo que sucede en los procesos, por lo tanto muchos de los beneficios en calidad y
productividad son resultado del trabajo de un grupo de personas.
¿Qué sucede con el management?
Deja de ser controlador, generador de ideas, programador de proyectos, manejador de las
comunicaciones, supervisor. Y pasa a ser facilitador, analista de ideas, director técnico de los
proyectos, promotor de las comunicaciones, entrenador.

Los ET reciben órdenes, individualistas, énfasis en la culpa, compiten, sólo quieren cumplir,
reaccionan, gastan dinero en mejorar la calidad. Los EA toman iniciativa, centran en el desempeño
grupal y en las soluciones, cooperan, buscan la mejora continua, prevén y son proactivos, ahorran
dinero.

LOS ROLES DE APOYO (gerentes) EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO (GAD, EA)
Cada día más empresas trabajan con equipos de trabajo autónomos, y éstos necesitan algún tipo de
apoyo externo que es ejercido por distintas personas.
Se han ido dando cambios en los negocios, y muchos supervisores han sido desplazados de sus cargos
y tomado nuevas funciones. Estos gerentes/supervisores toman el rol de administradores, entrenadores
y consultores. Mientras ellos no entiendan esta nueva situación se sentirán frustrados y además, los
equipos de trabajo no podrán desarrollar su mayor potencial.
En donde se han podido desarrollar GAD, aquellos que apoyan constantemente pueden tomar tres
roles primarios: administradores, entrenadores y consultores.
Los equipos de trabajo autónomos son pequeños grupos de empleados (8 a 15) que comparten tareas y
responsabilidades para un segmento de trabajo claramente definido. Allí, realizan el planeamiento,
ejecución y medición de todas las operaciones. Son responsables de la calidad del producto o servicio,
entrega a tiempo, productividad y control de costo.
En la medida que los equipos muestran su capacidad, se les da mayor responsabilidad para las
decisiones que afectan su trabajo.
Liderazgo interno: los equipos deben asumir responsabilidades, para eso es fundamental tener una
estructura interna. A veces se ponen de acuerdo para elegir a un líder por un período de tiempo
definido. Otros prefieren tomar decisiones por consenso (en este texto dice que así van perdiendo
autonomía porque no se ponían de acuerdo). La mejor solución para muchos equipos es compartir el
liderazgo entre varios miembros, asigna responsabilidades de acuerdo con la capacidad de cada uno,
“cada uno es un líder”. Los que asumen el liderazgo pueden tener que decidir sobre: establecer las
exigencias en las reuniones y repartir actividades, conducir las reuniones, controlar asistencia, hs
extras y vacaciones, etc.
Liderazgo externo: muchos de quienes apoyan a los grupos son personas externas al equipo en sí, esto
incluye a todo aquel que tiene interacción frecuente directa con el grupo pero no es un miembro full
time. Pueden ser gerentes de primera línea (ya sea un ex-supervisor, o un gerente de nivel más alto);
un especialista en desarrollo o un entrenador no profesional; especialistas en sistemas. Si bien estas
posiciones de las personas en la empresa pueden variar, los roles son 3.

El administrador: todo equipo, sí o sí respeta una cadena de mando. El administrador es aquel que está
justo por encima en la cadena. Es el responsable de los resultados del grupo, y asegurar que los
objetivos del grupo sean acordes con los de la empresa. Debe proveerles los recursos que necesitan
para trabajar.
El entrenador: se focaliza en el desarrollo del equipo. Su rol es asignado fuera de la cadena de mando.
Suele ser un profesional de recursos humanos. El trabajo del entrenador es eliminar la necesidad de un
entrenador (madurez). Ayuda a desarrollar las capacidades del equipo y socorrer a los menos maduros.
La idea es captar el nivel de madurez del equipo y extenderlo mediante la delegación de más y más
responsabilidades.
El consultor: casi todo quien se relaciona con un equipo puede considerarse consultor. Proveen apoyo
técnico, pero toman pocas decisiones. En cambio, comparten sus habilidades, experiencias y
conocimientos.
Hay que recordar que estos tres roles no son posiciones organizacionales, son justamente roles
cumplidos por quienes apoyan directamente a los equipos. Los antiguos supervisores y gerentes suelen
ser asignados para el rol de entrenadores. A su vez están capacitados para ser consultores.

Cap.1 - EL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN (Kelly)
El hombre contemporáneo se desenvuelve en el seno de las organizaciones. El comportamiento de
organización se ocupa de estudiar la conducta y actitudes del hombre en un medio de organización,
del efecto de esta última sobre sus percepciones, sentimientos y sus actos, y de la influencia del
hombre sobre la organización, especialmente el modo en que su comportamiento afecta la realización
de los fines de la organización.
La organización formal es una entidad creada con cierto propósito, con determinadas metas y cuyos
miembros se ajustan a ciertas reglas. Tiene una estructura explícita que no es resultado del azar sino
del esfuerzo consciente. Pero la organización no existe en el vacío, por lo tanto el tema aquí es el
hombre en la organización, inserto a su vez en un medio social.
La mayoría de los administradores expertos saben de los defectos de la mitología gerencial que se ha
venido transmitiendo. El estudio del comportamiento de organización pretende comprender los
factores importantes, sugerir relaciones, simplificar el problema, cuantificar, recopilar datos y luego
recomenzar.
La ciencia de la organización exige una estructura coherente de conceptos y de hipótesis acerca del
proceso gerencial. En general, en la breve historia de los estudios gerenciales se han identificado tres
teorías distintas: la teoría clásica de la organización (Taylorismo), que concibe al trabajo como
actividad puramente económica (no tiene en cuenta el aspecto humano). La escuela de Relaciones
humanas, es la reacción ante esos excesos del taylorismo, sostiene que la organización es un sistema
social con 2 objetivos: hacer el producto y satisfacer a los trabajadores, se interesó en mejorar las
relaciones humanas. Ésta ha cedido a un Administración de tareas, que se ocupa de crear una
organización óptima.
Estas teorías fueron reflejo de las fuerzas políticas, sociales y culturales contemporáneas.
La teoría clásica de la organización (taylorismo): supone que los hombres son perezosos y pasivos, y
necesitan supervisión atenta para rendir al máximo (teoría x). Esto exacerbó la guerra de clases.
El hombre es un objeto más. Se trabaja exclusivamente para ganar dinero: la empresa compra el
tiempo del hombre, le dice qué tiene que hacer, cómo y a qué nivel producir. Dado que el hombre era
vago, se necesitaba una dirección autoritaria que además, se basaba en el uso de métodos científicos
en busca del orden (estandarización) para lograr sus resultados y aumentar la productividad. El trabajo
estaba deshumanizado.
La escuela de relaciones humanas centró la atención en el mecanismo social que creaban los operarios
para limitar la producción (el factor social influía en la productividad), aquí se requería menos
supervisión y acentuar las relaciones humanas. Ésta escuela apareció a partir de los estudios de
Hawthorne (Elton Mayo): las elites eran más importantes en la productividad que factores físicos.
Antes de ésta, el trabajador era un objeto y estaba en situación defensiva, basándose en grupos
informales. En este contexto era imposible lograr un aumento de productividad por incremento de la

supervisión directa. Para sortear esto se consideró que la organización debía tomarse como un sistema
social con dos objetivos: obtener eficacia económica y satisfacer a los operarios. Se intenta hacer
sentir bien a los operarios (enfoque paternalista). Los operarios decidían lo que era un día de trabajo
justo. El estudio de Hawthorne reconoce que el hombre, animal social y esencialmente ocupado en el
trabajo, no puede expresarse ni desarrollarse sino en la colectividad donde ejerce su actividad
profesional. El desarrollo de la moral del empleado aumenta la productividad del trabajador. Pero
empresa feliz no implica eficiente. La consulta conjunta no era lo mejor.
Administración de tareas: Pero en un momento cayó la anterior, porque había fábricas con buen
ambiente que no eran eficientes: esto dio lugar a la Administración de tareas. Sostiene que el trabajo
en sí no es desagradable, lo son cuando éstas inhiben al individuo a desarrollarse. Este modelo intenta
que haya un ambiente laboral en el que los recursos del trabajador se vean animados y autorizados
para desarrollarse, en busca del autocontrol y autodirección en su trabajo. Se concibe a la organización
como un sistema sociotécnico, que exige el planeamiento de la organización formal, en donde los
factores sociales y técnicos interactúan para producir, tanto una elevada productividad como la
satisfacción humana. Se involucra al personal mediante la participación y motivación. Se planteaba la
cuestión sobre si el operario tiene la capacidad necesaria para ser gerente y operario a la vez (relac.
humanas). El campo de la investigación acerca del comportamiento en las empresas, que comenzó
como psicología industrial interesada en perfeccionar la eficiencia del operario, y luego cedió el sitio
al concepto de relaciones humanas centrado en la necesidad de suministrar un medio social
satisfactorio, tiene ahora, al desarrollo de la organización óptima en la cual lo eficiente se reconcilie
con lo humano.

La función cambiante del gerente de personal
Como funcionario de bienestar social (Taylorismo): prestaba atención a las diversiones y a la
satisfacción de las necesidades primarias. Organización de juegos, clubes, otorgamiento de subsidios,
internación de parientes, etc, como respuesta al tedio del trabajo. Era el antídoto humano a la visión
gerencial del momento. Estos funcionarios provenían de tareas tales como registrador de tiempos,
archivero, etc.
Como especialista en relaciones humanas (escuela de Relaciones humanas): creaba una imagen de la
empresa como un lugar propicio para trabajar, trataba humanamente a los operarios. Se pensaba de
que si las relaciones eran correctas, todo lo demás saldría bien. Incorporaron un elemento humanístico
que suavizó los enfrentamientos. Se perfiló una especie de paternalismo. Otro inconveniente fue el
hecho de que muchas fábricas tenían buenas relaciones pero mediocre desempeño.
Como analista de organización (Administración de tareas): es responsable de especificar la
organización óptima en la cual es posible obtener eficiencia productiva y satisfacción humana. Se
ocupa del diseño de la estructura de la organización, descripción de roles, pronósticos del potencial
humano y esquemas de evaluación de cargos. La administración de personal puede obtener
simultáneamente eficiencia y satisfacción. El gerente de personal se compromete en el desarrollo de
grupos de trabajo estructurados, en la posibilidad de ampliación de cargos y en el aumento de la
responsabilidad de los grupos.
Construcción de modelos para gerentes: un modelo es un sistema sencillo que puede usarse en lugar
de un sistema más complejo y que permita extraer conclusiones. Las descripciones de cargos y los
organigramas son modelos. Son importantes para comprender lo que sucede en las organizaciones.

Cap. 2 – RELACIONES HUMANAS
Los gerentes no se orientaron hacia las relaciones humanas por piadosos, sino para comprender y
atenuar el conflicto entre administración y trabajadores. Algunos critican las relaciones humanas
diciendo que representan una clase de paternalismo (como si los subordinados fuesen adolescentes
inmaduros); otros dicen que es una nueva forma de manipulación.
La persona especializada en relaciones humanas, se supone que tiene percepción de su dinámica
personal, sabe sobre su propia motivación. Además, tiene conciencia de las diferencias de su enfoque
comparado con el de otros miembros, acepta a la gente como es. Comprende la naturaleza de las

fuerzas grupales que actúan en una organización, y acepta que no toda decisión podrá ser maximizada,
ya que siempre habrá una cantidad residual de satisfacción.

Un enfoque de las relaciones humanas
McGregor ha intentado explicar el comportamiento humano a fin de obtener una administración más
eficaz. Veremos tipos esquemáticos de organizaciones empresarias. Son teorías acerca del
comportamiento humano.
Teoría de la motivación de Maslow: clasifica la motivación humana en 5 categorías:
• necesidades fisiológicas (alimento, abrigo, sexo, etc), una vez satisfechas no es un motivador
del comportamiento del hombre, y comienza a ser orientado a las del nivel superior,
• de seguridad (protección frente al peligro)
• sociales (satisfechas las anteriores, éstas son: necesidad de pertenecer a un grupo, obtener
aprobación, amistad, etc)
• del yo (necesidad de autoestima, reputación individual, reconocimiento, respeto)
• de autorrealización (de ser todo lo que uno es capaz de ser)
La motivación es interna, no externa, son jerárquicas. Una necesidad satisfecha no es un factor
motivador.
Teoría X: para desarrollar la misma, utiliza la teoría jerárquica de la motivación de Maslow. Esta
teoría sólo satisface las 2 primeras de Maslow, y un poco la 3ra. Por lo tanto no permite explotar todo
el potencial de las personas.
Se basa en tres conceptos:
1) La administración es responsable de organizar los elementos de producción (dinero, material,
personas y máquinas), para maximizar los rendimientos económicos.
2) Esto exige dirigir los esfuerzos de los operarios, motivarlos y controlarlos.
3) Los trabajadores tienen una actitud pasiva, de resistencia al cambio, a menos que se lo
controle.
Esta teoría incluye supuestos sobre la naturaleza humana: el trabajador es indolente y perezoso, de
escasa ambición y no quiere asumir responsabilidades, por lo tanto hay que dirigirlo. Además está
centrado en su propia persona y está despreocupado por las necesidades de la organización. Se opone
al cambio, prefiere la rutina. Es un ser crédulo y fácil presa del demagogo.
La administración que piensa así tiene dos alternativas: línea dura de controles severos que termina
promoviendo fuerzas contrarias; o un criterio tolerante insatisfactorio donde las relaciones son buenas
pero la empresa ineficiente.
La teoría X describen situaciones reales, pero McGregor dice que estos aspectos no son innatos, sino
que dependen de las actitudes gerenciales. Es ineficaz para motivar de lleno a los trabajadores, porque
las necesidades humanas son mucho más complejas que lo supone esta teoría.
Teoría Y: es otro modelo más integral del comportamiento humano, moviliza totalmente los recursos
que el individuo aporta al trabajo. se basa en estos supuestos:
1) La administración es responsable de organizar los medios de producción para beneficio
económico.
2) La gente no es por naturaleza, de actitud pasiva. Si lo hace, es culpa de la organización.
3) La administración afronta la responsabilidad de explotar la complejidad de la motivación
humana, incluida la necesidad de autonomía.
4) La administración debe organizar todo para que la gente pueda satisfacer sus propias metas
mediante la orientación de los esfuerzos hacia los objetivos de organización.
Algunas ideas que concuerdan con la teoría Y: descentralización y delegación, ampliación de cargos,
el juicio acerca del desempeño.
Se alienta al trabajador para que asuma mayor responsabilidad y el planeamiento de su propia
contribución, para que pueda satisfacer sus necesidades (todas).
Los estudios Hawthorne: es la base teórica de las relaciones humanas. Dirigido por Elton Mayo. Los
estudios tuvieron 4 partes, la primera fue sobre el efecto de la iluminación sobre la productividad. No
se encontró relación directa, lo más importante fue descubrir que el factor humano influía en la

producción. La segunda parte fue la sala de prueba de relés, la tercera un programa de entrevistas y la
cuarta la sala de observación del bobinado.
Teoría de los factores de Herzberg: plantea que hay dos factores que orientan el comportamiento de
las personas: factores higiénicos o extrínsecos, y factores motivacionales o intrínsecos.
• Factores higiénicos (de insatisfacción): es el ambiente que rodea a las personas, están fuera de
control de las personas. Son, el salario, beneficios sociales, supervisión, ambiente físico,
reglamentos internos, etc. Cuando son óptimos sólo evitan la insatisfacción. Son las dos
primeras de Maslow.
• Factores motivacionales (de satisfacción): bajo control del individuo. Son los sentimientos
relacionados con el crecimiento individual, reconocimiento, autorrealización. Las tareas y
cargos son diseñados para atenderlos. Son factores de satisfacción. Son las restantes de
Maslow.
Para proporcionar motivación en el trabajo, propone enriquecer las tareas, esto aumenta la motivación
y productividad, reduce ausentismo, rotación del personal.

Compromiso de alta calidad = información x capacitación x poder x recompensa. Si alguno es cero, el
resultado también.
Las necesidades son la causa de los impulsos que generan comportamientos para alcanzar ciertas
metas, que determina una reducción o liberación de la tensión.
Fuentes de poder: el poder es la capacidad para asegurar el dominio de los valores o las metas de uno
sobre el otro. Tenemos el poder de la recompensa, el coercitivo, del conocimiento experto, de
referencia, de legitimidad, de la información.

RELACIONES INDUSTRIALES o relaciones del trabajo
Es aquella parte de la empresa que se ocupa de planificar, organizar, ejecutar, controlar; las
actividades relativas a la obtención, desarrollo y permanencia de la fuerza humana de trabajo; con la
finalidad de que los objetivos de la empresa sean alcanzados eficientemente, que los objetivos de las
personas sean respetados, y que los objetivos de la comunidad sean considerados.
El responsable de recursos humanos deberá buscar la organización óptima de tareas donde sea posible
lograr una eficiencia productiva dentro de un clima de adecuadas relaciones humanas, para lo cual es
fundamental contar con elemento humano capaz, apto para desarrollar las tareas necesarias y
satisfacer sus necesidades.
Las relaciones industriales se ubican, en el organigrama, un escalón debajo de la gerencia general.
Recursos humanos tiene a cargo: las relaciones institucionales, compensaciones, reclutamiento,
relaciones sindicales, administración del personal, legales, higiene y seguridad.
La dirección de Personal (línea) puede desempeñar estas funciones: determinar la política de
relaciones industriales en conjunto con la máxima dirección de la empresa; que sean puestas en
práctica; receptor de inquietudes del personal; ayuda a tener un liderazgo flexible; relaciones con
sindicatos; convierte a su gestión en el factor de cambio de la organización.
En cuanto al gerente de personal (función de staff), sus funciones están orientadas a alcanzar las metas
fijadas por la alta gerencia.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Tanto las organizaciones como las personas que en ellas trabajan están en constante cambio. Se
revisan y modifican objetivos, se crean nuevos departamentos, la tecnología avanza; las personas
también se desarrollan, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas
motivaciones.
En las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos, y otros se prevén con
anticipación. El termino desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y está previsto con
anticipación.

Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 10 -

El DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento, mira la organización
como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante
intervenciones constructivas en procesos y estructura empresariales.
Para esto hay consultores externo o internos, que desarrollan un equipo que impulsa el proceso de
cambio hacia delante.
Presupuestos básicos del desarrollo organizacional (DO)
Se asocia con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios.
a) Concepto de organización: distintas posturas. Lawrence y Lorsch, dicen que “la organización
es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de
efectuar intercambios planeados con el ambiente”. Las contribuciones que cada uno hace, varía
mucho no sólo en función de las diferencias individuales sino también del sistema de
recompensas y retribuciones. La organización debe ser estructurada y dinamizada en función
de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que ella opera.
Por otro lado, Bennis hace énfasis en las diferencias entre los sistemas mecánicos (taylorismo)
y los sistemas orgánicos (característicos del enfoque DO, confianza en los miembros,
interdependencia y responsabilidades compartidas, participación, los conflictos se resuelven
mediante la negociación o la solución de problemas). Los sistemas orgánicos permiten una
concientización social de los participantes è son conscientes de sus destinos.
b) Concepto de cultura organizacional: cambiar una organización es cambiar su cultura. Cultura
organizacional es un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de
interacción y de relación de determinada organización. La cultura organizacional influye en el
clima existente.
c) Concepto de cambio organizacional: el mundo se caracteriza por un ambiente en constante
cambio, que exige capacidad de adaptación para sobrevivir. El DO es una respuesta a tales
cambios (del ambiente). El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas
que hacen ver la necesidad de cambio. Éstas pueden ser exógenas (del ambiente, nuevas
tecnologías, cambios en valores de la sociedad, limitaciones del ambiente, etc); o endógenas
(producto de la interacción de los participantes y tensiones provocadas).
d) Necesidad de adaptación y cambio permanentes: el individuo, el grupo, la organización y la
comunidad debe ser sistemas dinámicos de adaptación si quieren sobrevivir. El cambio
organizacional no debe dejarse al azar, debe ser planeado y lleva años.
e) La interacción organización-ambiente: una cualidad de la organización es la sensibilidad y
adaptación ante la variación de estímulos externos. De ser así, tiene capacidad y versatilidad
para redistribuir sus recursos, maximizando la adaptación, con mínimo de tiempo y costo.
f) La interacción individuo-organización: toda organización es un sistema social. El DO se basa
de que el ser humano tiene aptitudes para producir, las cuales pueden quedar inactivas si el
ambiente es restrictivo y hostil, impidiendo el crecimiento. Si la organización pudiera
satisfacer las necesidades de ellos, éstos podrían crecer y estar más satisfechos y promoverían
mejor los objetivos de la organización. El comportamiento empresarial es la resultante de los
comportamientos individuales à DO hace énfasis en microcomportamiento.
g) Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales: es posible integrarlos dice,
haciendo estimulante al trabajo, con posibilidad de desarrollo personal.
En resumen, DO es un esfuerzo de cambio planeado, es un programa educativo a largo plazo,
orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y la renovación de la organización,
mediante una administración que se base en la colaboración y en la efectividad de la cultura de la
empresa, con la ayuda de un agente de cambio.
Elementos esenciales de cualquier esfuerzo DO: orientación a largo plazo; obtener una mayor
eficiencia de toda la organización y no sólo de una parte de ella; los pasos de diagnóstico y de
intervención los hacen de manera conjunta los gerentes de línea y el consultor.
Condiciones que dieron origen a DO: transformación inesperada del ambiente empresarial, aumento
en el tamaño de las organizaciones, creciente diversificación y complejidad de la tecnología, cambio
en el comportamiento administrativo debido a un nuevo concepto de hombre, poder y valores.

El proceso de DO, consta de 3 etapas:
1) Recolección y análisis de datos: es la determinación de los datos necesarios y de los métodos
útiles para su recolección. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema empresarial y
las relaciones entre sus elementos de modo de identificar problemas y temas importantes.
2) Diagnóstico empresarial: del análisis de datos se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se
busca identificar problemas y sus consecuencias, metas y objetivos. También se verifican
estrategias alternativas y los planes para su implementación.
3) Acción de intervención: es la fase de implementación del proceso de DO. Se selecciona la
intervención más apropiada para solucionar un problema empresarial particular. Realizado esto
se vuelve al paso uno, porque es un continuo.
Técnicas de intervención en DO.
1) Método de retroalimentación de datos: parte del inventario de datos realizado mediante
entrevistas o cuestionarios que se aplican a alguna parte de la organización, para verificar
varios aspectos como moral, sistema de recompensas, etc. Los datos se someten a estudio en
reuniones con los diferentes niveles de personal en la empresa para analizar los resultados y
planear medidas de corrección. La retroalimentación de datos, es un medio para suministrar
más informaciones adicionales. Es una técnica de cambio de comportamiento que parte del
principio de que cuantos más datos se reciban, más será la posibilidad de actuar de manera
creativa. Se debe garantizar un flujo de información adecuado. El simple suministro de
información no garantiza la acción creativa e innovadora, es necesaria la retroalimentación de
datos (aprendizaje respecto a sí mismo, de los otros o de la dinámica empresarial).
2) Desarrollo de equipos: es otra técnica de DO. La formación y desarrollo de equipos son una
técnica de modificación del comportamiento muy usada. Algunos empleados de varios niveles
y especializaciones se reúnen bajo la coordinación de especialista y se critican entre ellos,
buscando un punto de acercamiento y se eliminen barreras interpersonales mediante la
comprensión de sus causas. Luego el equipo evalúa su comportamiento mediante determinadas
variables: grado de confianza recíproca, comunicación existente entre ellos, etc. En el trabajo
en equipo se eliminan las barreras jerárquicas à predisposición para la colaboración. El
desarrollo de equipos puede hacerse por medio de seminarios de entrenamiento. Esta técnica
tiene como objetivo promover el desarrollo individual y empresarial, que se alcancen
objetivos individuales y al mismo tiempo los de la empresa.
• Red gerencial (managerial grid): es una versión del desarrollo de equipos, que se hace
en 6 fases, distribuidas en desarrollo gerencial y desarrollo organizacional (DO), se
busca modificar el funcionamiento de la empresa hasta donde se pretende. La
managerial grid es una red donde los ejes representan las dos preocupaciones de los
administradores: la producción y las personas. Aquí, el cambio empresarial comienza
con el cambio individual como mecanismo de descongelamiento. El modelo permite
inducir cambios y alcanzar los resultados deseados de manera ordenada.
3) Enriquecimiento y ampliación del cargo: la idea es hacer más interesante y atrayente al trabajo.
al hacerlo más interesante, se da la oportunidad para el crecimiento, reconocimiento, desafío y
la realización personal del trabajador. Con el enriquecimiento, el mismo trabajador planea,
establece objetivos y controla resultados. Se busca identificar dos tipos de problemas: hacer de
la empresa un lugar de trabajo más agradable, y hacer que la organización sea más eficaz. Para
este método la administración debe delegar responsabilidad y algunas decisiones a los
empleados, ya que ellos están más involucrados con sus tareas diarias.
4) Entrenamiento en sensibilidad: muy eficaz para mejorar la competencia interpersonal,
disminuir la ansiedad y reducir el conflicto intergrupal. Sus objetivos son:
• Aumentar la autoaprehensión acerca del comportamiento propio en contexto social.
• Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los demás.
• Aumentar la concientización de los tipos de procesos que facilitan el
funcionamiento del grupo.
• Aumentar las habilidades de diagnóstico ante situaciones sociales.

• Enseñar a que la persona aprenda para tener relaciones más eficaces con otros.
Si se logran, el individuo se volvería menos defensivo frente a sí mismo y hacia los demás. El
resultado sería mayor creatividad, menor hostilidad y mayor sensibilidad al comportamiento en
el trabajo.
5) Consultoría de procedimientos: exige la presencia de un consultor, especialista en procesos
humanos que guía la organización en la adecuada utilización de recursos humanos para poder
alcanzar los objetivos empresariales. El consultor puede ayudar a aclarar objetivos. El
consultor ayuda a la empresa a ayudarse a sí misma. El énfasis de esta técnica está puesto en
procesos de comunicación, liderazgo, normas grupales, funciones de los participantes en los
grupos, etc, así como en el aprendizaje de cómo diagnosticar y desarrollar habilidades
necesarias para tratar con eficacia a las personas.
Objetivos del DO
• Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
• Aumentar la confrontación de los problemas y no taparlos.
• Crear un ambiente donde la autoridad sea en base al conocimiento y habilidad.
• Incrementar las comunicaciones en todo sentido.
• Procurar soluciones sinérgicas (2+2 es mayor que 4), todos ganan mediante la cooperación.
• Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción.
• Incrementar la responsabilidad individual y grupal.
Es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa para descubrir y remover las barreras de
las actitudes, del comportamiento, etc, para el desempeño eficaz del sistema sociotécnico, lo que hace
que se gane en el proceso una creciente conciencia de la dinámica interna y externa del sistema, de
modo que tienda a incrementar futuras adaptaciones y permita cambios que sirvan para mejorar.

Los modelos de la teoría X e Y de McGregor, se toman como referencia para destacar la dirección de
los esfuerzos de DO en relación con los objetivos anteriores. Para Argyris, el modelo XA representa la
posición clásica de las organizaciones, basada en la teoría X, por lo general acompañadas de un patrón
A de comportamiento, donde no se expresan sentimientos ni competencia interpersonal à
conformismo.
El modelo YB influye en prácticas de la teoría Y y en un patrón B de comportamientos, que propician
mayor confianza, apertura de ideas y sentimientos. Para Argyris, el trabajo de consultor en DO debe
ser generar información útil para que el camino de DO sea salir del modelo XA hacia el YB.

Modelo de competencias: habilidades (procesos), conocimiento (principios), experiencia (paradigma).


UNIDAD 2 – ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Es una función de la gestión de RRHH. Es la registración, los legajos, el ausentismo, las obras
sociales y la certificación de servicios.
Antecedentes y evolución: el primero que estuvo relacionado con esta tarea, fue el “toma tiempos”
(estaba con el personal de línea). Hoy, el área de recursos humanos figura como staff (de apoyo).
Tiene una tarea de formación de actitud, de asesoramiento a otras gerencias; no determina las
políticas: asesora, pero no toma decisiones.
Evolución: comenzó a principios de siglo, en pleno auge del taylorismo (enfoque mecanicista, volvió
científico al trabajo). consideraba al trabajador como un elemento más de la producción. Centraba su
estudio en tiempos y movimientos, planes de incentivos (se decía que sólo le importaba lo
económico). Despersonalizó al trabajador, lo desmotivó... era una cosa. Concebía al trabajo como una
actividad económica, obsesionada por la medición de la producción en detrimento del aspecto humano
(era un recurso intercambiable). En esta época, el hombre de personal era un funcionario de bienestar
social: trataba de conseguir que el obrero se sienta cómodo y feliz. Sus tareas también eran: toma de
tiempos y estudio de movimientos, empleado administrativo, estudios para reducir la fatiga y
accidentes, estudios para adaptar las condiciones ambientales para favorecer la productividad, planes
de incentivación, etc. (Luego vino la escuela de las relaciones humanas, etc).

2.1 – LA OFICINA DE PERSONAL
La organización de la oficina de personal puede responder a una variedad de criterios. El diseño de la
estructura adecuada depende fuertemente del tamaño de la unidad, que a su vez se relaciona con el
tamaño de la empresa.
Su objetivo: crear técnicas para promover el desempeño eficiente del personal y la realización de los
objetivos individuales de los trabajadores.

Formas de estructurarla: Departamentización funcional: la oficina se divide en departamentos de
acuerdo a sus funciones específicas dentro del departamento de personal. Por ejemplo: selección o
reclutamiento, desarrollo, compensaciones, beneficios, etc. Éstas dependen del gerente de recursos
humanos. Lleva a la especialización.
Por destinatarios del servicio: se divide en responsables que aplican todo lo referido a recursos
humanos, según los destinatarios, por ejemplo trabajadores de línea, técnicos y profesionales, nuevos
empleados, etc.
Tamaño: de la oficina o gente de personal. Las estadísticas se sitúan entre el 1% y 5% del total de
personal de la empresa.

La oficina de personal es una unidad asesora especializada y operativa, que no se encuentra
comprendida en la estructura de línea (es staff de apoyo). Para asegurar una buena coordinación y
correcto aprovechamiento de la unidad, hay que tener en cuenta:
• La unidad asesora, sólo puede aconsejar a la línea, nunca manda u ordena. Si su asesoramiento
no es tenido en cuenta, el personal de línea será responsable de la decisión tomada. Aunque
actualmente sí toma decisiones funcionales, a nivel políticas generales de: compensación,
beneficios, etc.
• Si bien los consejos de la unidad asesora pueden resultar molestos para la línea, éstos deben
ser escuchados (ya que la línea no está suficientemente capacitada).
• La unidad asesora no debe ser dominada ni ignorada por ningún directivo de la línea.

2.1.1 Registros y legajos
La oficina de personal lleva registros y legajos individuales, que permiten conocer la trayectoria de
cada trabajador dentro de la empresa.
REGISTRACIÓN: cuando el trabajador empieza hay que darle el alta, y cuando se va, darlo de baja.
Esto se hace en la Secretaría de Trabajo. En la práctica hay mucho en negro. Hay que dar el alta:
“clave de alta temprana” (CAT), en la secretaría de trabajo.

LEGAJO: es la historia de la persona. Se divide en dos partes: activa y pasiva. En ambos se deben
poner las documentaciones que prueben las cosas. El empleado no tiene acceso al legajo.
Pasiva: es todo al momento del ingreso, contiene la historia pasiva anterior al ingreso (descripción de
otros trabajos anteriores, el cv, la solicitud, foto, antecedentes, examen de ingreso, entrevistas, examen
médico, descripción del puesto a ocupar, certificados laborales y académicos, etc). No cambia!
Activa: es la historia activa, es todo aquello que se produce durante la relación laboral, como ser:
fecha de ingreso, puesto de trabajo, categoría según convenio, cursos de capacitación, sanciones,
evaluación de desempeño, salario, licencias, ausentismo, ascensos, vacaciones, etc, toda la historia
laboral (ficha de inscripción sellada por la secretaría de trabajo).
Se debe tener unificado todo en un mismo legajo, salvo el legajo médico por confidencialidad.
Salario familiar: toda la documentación sobre el particular.
Ficha: es más sintética (más informal), va el nombre y apellido, función que cumple, etc. No tiene el
historial.

2.1.2 Ausentismo, estadísticas
Estadísticas: son de gran utilidad para evaluar las tendencias y valorar las medidas adoptadas en
ciertos aspectos. Es común llevar estadísticas sobre accidentes y enfermedades, ausentismo, horas
extras, productividad, sueldos, índice de rotación del personal y egresos, etc. Con ellos se pueden
elaborar indicadores de la gestión de los recursos humanos dentro de la empresa.
Los períodos para elaborar las estadísticas son relativamente largos, por ejemplo toma años determinar
la efectividad de un nuevo sistema psicológico de pruebas de selección. Otros pueden llevar meses,
por ejemplo informes mensuales sobre ausentismo y accidentes. Para una buena gestión debe
disponerse de buena información en cantidad y calidad.

AUSENTISMO: El ausentismo laboral no es ni más ni menos que la no asistencia al trabajo por
parte del trabajador del que se pensaba que iba a asistir. Es decir, si un trabajador del que se
esperaba su presencia no asiste a su trabajo. Ausentismo puede haber de muchas maneras. Algunas
veces sucede que las ausencias por parte del trabajador son previstas, como la misma palabra lo
indica, es una ausencia en donde se tiene el conocimiento de la misma con cierta anticipación, lo que
facilitaría la toma de decisiones que surge de una ausencia. Por ejemplo: el trabajador mañana debería
ir a trabajar, pero se tomó licencia y no asistirá. Es un ausentismo previsto porque nos avisó con cierta
antelación: “mañana me tomo licencia”. Por otro lado, el ausentismo también puede ser no previsto.
Un ejemplo de ausentismo no previsto es cuando ese mismo día nos damos cuenta que el operario no
vino a trabajar. Ausencias previstas: vacaciones, enfermedad prolongada, accidentes, licencias
especiales, excedencia de la mujer, permiso gremial, suspensión. Las no previstas: enfermedad,
ausencias con aviso (con o sin permiso), ausencias sin aviso.
Es importante estudiarlo porque...
En primer lugar podemos decir que el ausentismo es un indicador del clima laboral en la empresa:
puede reflejar insatisfacción del trabajador respecto a su trabajo, él puede pensar que le pagan poco,
que no lo tienen en cuenta, etc... todas estas cosas hacen que el trabajador no brinde todo su esfuerzo a
la empresa. Otra razón muy importante de considerar el ausentismo es para la planificación de la
producción. Por lo tanto, tener estimaciones del ausentismo permiten proyectarlo y así preverlo a la
hora de planificar la producción. Dotación=1000+%ausentismo+%capacitación. (1000, por ej.)
Otra utilidad importante de medir el ausentismo es para la liquidación de sueldos, llevar estadísticas
de ausentismo y su causa respectiva permite liquidar sueldos a fin de mes.
Con relación al pago de remuneraciones, llevar estadísticas de ausentismo es fundamental si queremos
hacer premios por presentismo. Además, debo controlar el ausentismo identificando las causas: para el
caso de enfermedades, me puede ayudar a prevenir las mismas en las estaciones frías. Si hay muchos
accidentados, hay problemas de seguridad e higiene.

Medición del ausentismo:
Hay muchas formas de medirlo.

Personal inscripto (todo aquel que tiene relación de trabajo con la empresa), menos
Personal inactivo (no concurren al trabajo por maternidad, permiso gremial, etc, previstas), igual
Personal activo, menos
Personal no disponible (no concurre debido a vacaciones, paros, suspensiones, licencias), igual
Personal disponible (es el que se debería presentar a trabajar), menos
Ausentes (personal que no concurre a trabajar por enfermedad, accidentes de trabajo, con aviso, sin
aviso, con permiso), igual
Personal que trabaja.

Formas de cálculo: Tasa de ausentismo=personal ausente / personal disponible
Índice de ausentismo=hs ausencia / hs posibles de personal disponible
(otra forma, es hs ausencia / hs trabajadas)
Gravedad del ausentismo=hs hombre perdidas / hs perdidas+hs trabajadas
% ausentismo=hs hombre ausentes / hs hombre posibles personal activo
Para que el índice de ausentismo sea útil, debe compararse con la misma compañía en el tiempo, el
área de influencia, o tipo de industria. En todas las empresas hay un mínimo irreductible de
ausentismo, la tasa ideal es del 2% o 3% (con todos los factores).

Consecuencias del ausentismo: las horas de trabajo se posponen y sufren trastornos, la calidad del
producto tiende a deteriorarse (los reemplazantes pueden tener menos pericia), el sobre tiempo
requiere trabajo extra, disminuye la productividad, en fin... aumentan los costos, y hay costos ocultos.

Causas del ausentismo: (internas: que pueden generar insatisfacción sin falta; externas: vivienda,
transporte, epidemias, obligaciones del hogar). Cada empresa toma las causas de ausentismo que más
le convenga para su análisis.
q Enfermedad (comprobada o no): causa más frecuente, varía estacionalmente y regionalmente.
Depende de la antigüedad, si es <5 è tres meses, si es >5 è seis meses. Si tiene hijos se
duplica el plazo. El empleador le guarda el puesto por un año, si sigue enfermo se rescinde el
vínculo laboral (notificándole). Si estoy enfermo y me echan, me indemnizan y me pagan los
sueldos hasta que me den el alta médico.
q Enfermedad profesional: a ésta y las siguientes la cubre ART (el dinero a partir del 11avo.).
q Accidentes de trabajo: la indemnización se vincula con la incapacidad, la paga la ART, pero la
empresa tendrá una alícuota proporcional a los accidentes por año.
q Accidentes in itinere: en la ida y vuelta al trabajo por el medio habitual.
q Desmotivación: sueldos bajos, poca participación, poco compañerismo, mal ambiente, etc.
q Licencias:
• Por maternidad / paternidad: maternidad 90 días (45-45, etc). Concluido este
período puede tomarse Excedencia (3 a 6 meses, no pago y no forma parte de la
antigüedad). Vencida su licencia la madre podría decir que no trabaja más y la
indemnizan al 25%. Por paternidad: 3 días. Hay presunción si la despiden.
• Por examen / estudios: 10 días por año, 2 por examen
• Por fallecimiento de familiar
• Matrimonio: hay plazos en donde el despido es por presunción del mismo.
• Enfermedad de un familiar
• Vacaciones: antigüedad <5 à 14 días mínimo, 5-10 à 21, etc...
• Por estudio médico
q Permisos gremiales
q Por huelga
q Por suspensión
q Problemas de transporte
q Retrasos
q Otras


Técnicas para reducir el ausentismo:
• Involucrar al personal mediante la participación continua.
• Autocontrol en lugar de control riguroso (desmotivan).
• Horarios flexibles.
• Premios por productividad (incentivos), distintos métodos de incentivos para distintos niveles
jerárquicos. Si ganamos, ganamos todos.
• Lograr ambiente de trabajo adecuado y practicar rotación de puestos.
• Implementar sistemas eficientes de selección, inducción y capacitación (calidad del personal).
• Premios por presentismo. Ojo, se puede ir y no trabajar muy bien para no perderlo. Se debe
trabajar más en la motivación intrínseca.
Observaciones: comparar siempre sobre la misma base (misma empresa en distinto tiempo),
importante saber la dotación nominal, la cantidad de ausentes en sí (moral de la empresa), personal
ausente, enfermedad en épocas críticas.

OBRAS SOCIALES: Las hay sindicales (convenio colectivo) y de personal jerárquico (fuera de
convenio). En el pasado uno estaba atado a la obra social. Ahora, una vez al año puedo cambiarme
(primeros días de cada mes). La empresa puede dar un plus para que estén en alguna obra social
determinada. Todas las OS cumplen con el programa médico obligatorio. Si estoy con OS de
convenio, no puedo pasar a una fuera de convenio.

CERTIFICACIÓN DE SERVICIOS: Cuando se liquidan los sueldos, hay que guardar todo lo que se
pagó, porque cuando alguien se va por cualquier motivo, tiene que hacerle un certificado de servicio
(aparte del de trabajo), que sirve para la jubilación. Consta de los sueldos de los últimos 10 años.

2.2 – REGLAMENTOS INTERNOS
Los definen recursos humanos y la dirección. Los reglamentos internos establecen normas que rigen el
comportamiento en el trabajo, son documentos escritos que pretenden clarificar las relaciones
evitando aplicar arbitrariamente medidas disciplinarias.
Toda organización debe dar a conocer el reglamento interno a sus empleados (preferentemente en la
inducción). Si no lo conoce es por dos motivos: no se lo dieron, el mismo no está formalizado.
Cuando más grande la empresa, implica más necesario el reglamento interno. Muchas empresas no lo
escriben para tener flexibilidad. Jerárquicamente se encuentran:
Constitución Nacional à Leyes generales (contrato de trabajo, de empleo, etc) à Convenios
colectivos de trabajo (de partes, regionales y nacionales, que rigen para la industria, la empresa, el
sector, etc) à Reglamentos internos (derechos, obligaciones, responsabilidades)
Ninguno puede contradecir las superiores, ni otorgar menores beneficios.
Las disposiciones de un reglamento interno suelen ser:
• Propósitos del reglamento
• Procedimientos de contratación y despido
• Obligaciones del trabajador (y derechos / beneficios adicionales) (usos y costumbres)
• Obligaciones del empleador
• Sanciones por incumplimiento del trabajo
Es fijado por el depto de RRHH con aprobación de la Dirección.

2.3 – DISCIPLINA, SISTEMAS DISCIPLINARIOS
La disciplina (orden) consiste en una acción general que cumplir las normas de la organización à está
formada por reglas y formas de actuar dentro o frente a la empresa (para mantener un orden).
Es la observancia de las leyes y ordenamientos de una profesión o estatuto.
Sirve para una mejor convivencia, para mejorar el clima de trabajo y para que se respeten los derechos
de cada uno.
Suele pasar que cuanto mayor control y rigidez è peor clima laboral

La política disciplinaria sirve para saber qué se hace con el infractor à debe haber claridad,
objetividad e igualdad. La misma debe ser elaborada por la alta dirección o grupo asesor (dentro del
marco de la ley y con restricciones pactadas con los sindicatos). Las sanciones deben ser aplicadas por
el inmediato superior, debiendo explicar la razón de la falta.
La mejor forma de clarificar el comportamiento deseado es través del reglamento interno.
Autoridad es el poder formalmente constituido (el supervisor tiene autoridad).
Disciplina preventiva: alentar la autodisciplina mediante la explicación, apoyo, mayor comunicación).
Disciplina correctiva: desalienta futuras infracciones, ataca el efecto y no la causa.

Políticas de administración de la disciplina
• Fijar el grado de centralización del sistema disciplinario (centralizado o descentralizado en los
supervisores)
• Impulsar los principios básicos de la administración de la disciplina (tradicional o moderna)
Las medidas disciplinarias se pueden aplicar en casos, por ejemplo: no aceptación de órdenes,
negligencia, robos, sabotajes, incumplimiento de normas de seguridad, riñas, falta de respeto, bromas,
ausencias, retrasos, etc.

Enfoques para la administración de disciplina
Tradicional: es rígido, sanción como castigo, se ataca el efecto.
Moderno: aconseja, promueve la autodisciplina, previene à intenta modelar la conducta, los obreros
participan en su confección. Corregir conductas à se comprende que se estaba haciendo lo incorrecto.
Las normas y medidas son cumplidas cuando se entiende su razón.
Disciplina Tradicional (ataca el efecto) Disciplina Moderna (ataca la causa)

1. La sanción se aplica de superior a 1. La aplica el superior, pero se acepta
subordinado voluntariamente
2. La sanción es proporcional al hecho 2. La sanción modeladora de la conducta es
3. Se tienen en cuenta los antecedentes función de la gravedad, antecedentes y
4. El castigo intenta atemorizar a los demás conocimiento de su prohibición
como medida ejemplificadora 3. Los antecedentes pesan, pero no definen
5. A mayor indisciplina mayor castigo 4. El trabajador debe evitar la falta no por
6. Si no hay culpable visible se castiga a todo miedo sino por comprensión, la disciplina
el grupo debe ser individual (tolero + a algunos)
7. La falta debe difundirse para que el castigo 5. A mayor indisciplina, mayor énfasis en
sirva de ejemplo estudiar sus causas
8. Las sanciones se van acumulando 6. Si no hay culpable visible, ver por qué no
aparecen los responsables
7. El castigo debe hacerse en privado,
preservando la dignidad humana
8. Las sanciones prescriben (extinción) si no
es muy grave al año se borran

Tipos de sanciones
En general el trabajador negará la falta è se le debe demostrar que la falta existió (supervisor). Las
sanciones dependen de la antigüedad, del desempeño, de las reiteraciones (cada reincidencia, se
multiplica por dos [la suspensión])
Luego se aplicará la sanción, según el orden creciente de rigurosidad a continuación:
1) Llamado de atención verbal (no existe como prueba)
2) Apercibimiento por escrito
3) Amonestación / pérdida de privilegios (es escrita, si el empleado no la quiere
firmar, se le manda un telegrama, lo que importa es la notificación). En
general la ley no permite la pérdida de privilegios, pero hay ‘extra’ legales.

4) Suspensión: las disciplinarias no pueden superar los 30 días en el año
calendario a partir de la primera. En total las suspensiones no pueden superar
los 90 días (+fuerza mayor,+falta de trabajo). Cuando llegan al tope hay
despido con causa.
5) Despido con justa causa
La idea es modelar la conducta, se debe tomar una actitud proactiva respecto al régimen de sanción.
Las sanciones son de hecho y prueba (testigo suficiente), deben poder demostrarse, sino no existen.
Hay que demostrar que la norma está por algo. Luego de explicarle, si reincide es peor. Saber las
causas de por qué contravino la norma.

Principios de la disciplina
Las acciones correctivas deben ser inmediatas, consistentes (igual para todos) e impersonales. El
infractor debe saber por qué se le aplica la medida (saber cuál violó, por qué existe y sus
consecuencias). Debe ser aplicada por el supervisor directo. Las normas se deben revisar
periódicamente (y todos las deben conocer y comprender). Deben aplicarse en privado y no deben
afectar la dignidad. Utilizar la prescripción de las faltas.
Aunque la aplique el supervisor, éste debe consultar a recursos humanos ante una falta. El empleado
debe firmar que acepta la medida disciplinaria, caso contrario se le envía un telegrama, y él tiene 30
días para recusar la medida.


UNIDAD 3 – ORGANIZACIÓN SINDICAL Y EMPRESARIAL EN LA ARGENTINA

La función de los sindicatos, Etc
Un SINDICATO es ante todo un grupo de personas del mismo oficio o profesiones comunes que se
unen para defender sus intereses profesionales. Pueden constituirse entre patronos, o entre obreros o
empleados; o entre patronos, obreros y empleados.
Su razón de ser hoy en día se debe a dos cosas: una circunstancia social y otra política. La social
consiste en que el sindicato hace a la problemática de crear instrumentos útiles para defender y
mejorar las condiciones de vida de grupos sociales o sectores económicos afines.
Los seres humanos se agrupan para poder satisfacer mejor sus aspiraciones y problemas, y quizá
porque es el medio más apto de conseguir particulares objetivos. Es muchas veces un instrumento
nucleante de intereses invididuales y colectivos. Y esto es útil en cuanto no reduzca la libertad o
disminuya la iniciativa, o atente contra la dignidad humana.
Los empresarios se agrupan para resguardar sus intereses y a través de sus federaciones, lograr
objetivos de bien común.
El sindicalismo moderno es un fenómeno social reconocido por el derecho. Al principio se impedía en
forma absoluta el derecho de asociación de los trabajores, que estaban bajo severas penas. Como
reacción aparecieron sociedades ocultas, destinadas a las reivindicaciones sociales.
Las primeras reivindicaciones tenían el objetivo de reclamar aumentos salariales, reducción de la
jornada, derecho al descanso semanal, indemnización en caso de accidentes, reconocimiento de la
dignidad humana, en una época en que sólo era un objeto más. Había represión, pero de a poco se
fueron asociando los obreros à precedieron al sindicato. A la larga el Estado tuvo que legalizar.
A los sindicato les compete la defensa de los intereses de sus representados. Pueden cumplir
actividades con fines económicos siempre y cuando el objetivo de las mismas se destine al
cumplimiento de su misión. Sus objetivos: mejoramiento de las condiciones de trabajo, podrán
participar de los poderes públicos en la elaboración de los planes públicos atinentes, a nivel de la
actividad mediante convenciones colectivas, podrán crear y administrar las obras sociales que tienden
al cuidado del trabajador y su familia, actividades turísticas, capacitación sindical y técnica.
Al obtener su personería gremial: defienden y representan a sus afiliados ante el Estado y
empleadores, intervienen en negociaciones colectivas y verifican el cumplimiento, colaborar con el
Estado en solucionar problemas de los trabajadores, administrar sus obras sociales, etc.
Los sindicatos en todo el mundo surgieron como instrumento de defensa de los intereses de los
trabajadores frente al capital (al maquinismo y capitalismo). Aparecieron con la economía capitalista,
son dependientes de ella.
La máquina en un primer momento, produjo desocupación y baja de salarios (porque había más
demanda de trabajo). Como las máquinas costaban dinero, había que producir en gran escala (mucha
inversión) à formación de grandes empresas y monopolios que agudizan la inferioridad del
trabajador. La única forma de defenderse de esto era mediante coaliciones obreras, promovieron las
primeras huelgas y así, sus primeros acuerdos. Luego, fue preciso controlar esos acuerdos à las
coaliciones fueron permanentes. Cada vez se fueron agrupando más trabajadores à fuerza.

Argentina: Al final del siglo XIX muchos expulsados (agitadores) de Europa llegaron a Argentina y
en muchos casos fueron ellos los que manejaron las primeras organizaciones obreras. Ya desde el
comienzo tenían intenciones políticas más que de beneficio de sus pares.
El gremialismo argentino comienza en 1877, con la fundación de la ‘Fraternidad’ (ferroviarios). En
1890 se constituye la Federación obrera de la Rep. Arg. (socialista) y la Unión general de trabajadores
(anarquista). Estas van mutando y además estas ramas intentaron unificarse varias veces. A medida
que avanzó el tiempo se fueron fundando nuevas instituciones de este tipo.

El sindicalismo es una fuerza que actúa en una sociedad y a su vez la sociedad presiona para su
evolución. Actualmente los sindicatos han perdido poder.


3.1- ORÍGENES DEL SINDICALISMO
La palabra Gremio se relaciona con la actividad, y Sindicato con la institución. Sindicatos:
• Su objetivo principal es la defensa de los intereses profesionales de los trabajadores, sin
perjuicio de cumplir al mismo tiempo otras actividades vinculadas al bienestar social y de
trabajo de sus integrantes y representados.
• Es un fenómeno social reconocido por el derecho.
• GREMIO: es una categoría socioeconómica que reúne a todos los trabajadores subordinados
que pertenecen a una misma actividad productiva, o sea, tienen una pertenencia derivada de su
ocupación y no depende de una decisión o adhesión voluntaria su inclusión en el grupo (con el
fin de conquistar y defender lo que consideran sus derechos). El gremio es el resultado de una
estructura económica y social.
• Mientras que el SINDICATO, requiere la autoridad formal y jurídicamente regulada de un
grupo de trabajadores que lo constituyen (es una organización de carácter permanente, cuya
finalidad es defender los intereses económicos, sociales y de trabajo, vinculados con una
actividad específica que desarrollan sus afiliados). La adhesión o afiliación es resultado de la
libre elección.
• Se conocen dos modelos que pueden ser adoptados por la organización sindical: unidad
sindical y pluralidad sindical; refieren a que si pueden existir legalmente sólo uno o varios
sindicatos actuando en la misma actividad económica, profesión o empresa. ARG: pluralidad.
• Otro aspecto es la representatividad: establece si el sindicato es capaz de negociar
colectivamente con los empleadores de manera de fijar condiciones de trabajo para un grupo
de trabajadores y en tal caso con qué alcance. La adjudicación de la representatividad en
Argentina se llama Personería Gremial (1945): el Estado reconoce una sola personería gremial
a un solo sindicato por actividad, profesión, oficio, categoría o empresa. Establecida la mayor
representatividad, el sindicato con personería gremial la conserva sin límite de tiempo, hasta
que otro sindicato demuestre que es más representativo por tener mayor número de afiliados.
Evolución
Horizontales por oficio à Verticales por actividad à por empresa
El sindicalismo tiene sus orígenes en los gremios (organización de personas de un mismo oficio que
protegían a los empleados, su misma industria). Anarquistas à socialistas à justicialistas.
Etapa anterior hasta 1945: desde 1877, donde no existen derechos para los trabajadores, éstos en su
mayoría eran inmigrantes europeos. En 1891 aparece la primera central sindical, luego otras. En 1930
aparece la CGT. Aquí se detiene la inmigración y comienza la migración del campo hacia la ciudad.
Existían pocos derechos (situación de explotación). Los sindicatos comienzan por oficios o actividad.
Etapa 1945 a 1976: se empiezan a agrupar por ramas. Perón produce una revolución en el pueblo
trabajador, ya que crea los primeros Sindicatos organizados (negociaban las mejoras de las
condiciones laborales). En 1953 se negocia los convenios colectivos de trabajo (2do gobierno de
Perón). La base de gobierno fueron los sindicatos y los trabajadores. “Si los capitalistas se unen para
tener más poder, tenemos que unirnos los trabajadores del país para luchar por nuestros legítimos
derechos”.
Conquistas laborales y sociales: jornada de 8hs, obras sociales (sindicales), leyes laborales que
amparan al trabajador, complejos vacacionales, planes de vivienda, jubilación. Durante los gobiernos
de facto los sindicato se debilitaron un poco.
Etapa 1976 a 1983: los militares intervienen los sindicatos, desarticulan las obras sociales y se debilita
el poder gremial y aparecen las patotas sindicales para mantener el poder. La cúpula sindical no se
renueva, quedando los dirigentes que de adaptaron a los cambios nacionales.
Etapa 1983 a 1993: se recupera la democracia. De a poco se van recuperando los gremios. Vuelven a
aparecer los anteriores dirigentes y hay grandes luchas por el poder. No se aprobó una ley (ley Mucci)
que intentaba democratizarlas para dar participación a una minoría.
Los problemas: no representan los verdaderos intereses de los trabajadores (burocracia sindical),
enriquecimiento ilícito, corrupción.


Funciones del sindicato
Sintetizar el pensamiento del sector que representan, defender y representar los intereses individuales
y colectivos de los trabajadores, colaborar con el Estado en el estudio de soluciones a problemas
incumbentes a los trabajadores, administrar sus propias obras sociales, intervenir en negociaciones
colectivas y vigilar el cumplimiento de la normativa laboral y de la seguridad social.
Según ley: los Sindicatos que gozaren de personería gremial, ejercerán en forma exclusiva los
siguientes derechos:
• Defender y representar ante el Estado y los Empleadores los intereses gremiales individuales y
colectivos de los trabajadores del sector respectivo.
• Participar en negociaciones colectivas y en celebración y modificación de pactos y convenios
colectivos (cuando no estuvieren adheridos a una Federación).
• Colaborar cuando las leyes lo determinen o el Estado lo requiera, con los organismos oficiales,
técnicos y consultivos de ordenación del trabajador y de la seguridad social, y en la vigilancia
del cumplimiento de la legislación social.
• Administración de las obras sociales propias.
• Crear patrimonio que será exclusivo de los afiliados.
o Según las actuales circunstancias: luchar por la defensa de los derechos de los trabajadores y
ser a su vez socios de las empresas para lograr más puestos de trabajo (obtener beneficios del
gobierno). Reconvertir o recapacitar a sus afiliados para que sean más competentes.

Ángulo genético de estudio del Sindicalismo: los primero sindicalistas fueron mártires. El 1ro de
Mayo es el día del trabajador, se conmemora la matanza de los trabajadores de Chicago, que luchaban
por reducción de la jornada.
Estructura del Sindicato: no democrática (la minoría no tiene participación), verticalismo, burocrática
y rígida. La afiliación es voluntaria.
Tipologías:
Verticalidad: aquí, se toma como base para la agrupación, a la actividad económica a la cual
pertenecen las empresas donde se desempeñan los trabajadores, sin importar tarea, función o categoría
(ej: bancarios).
Ventajas: uniformidad representativa, economía procesal en la negociación colectiva, uniformidad
salarial, simplificación del cálculo del costo. Desventajas: monopolio sindical, se descuida el interés
particular y específico de cada categoría.
Horizontalidad: aquí la base de agrupación de los trabajadores es precisamente su oficio, categoría o
profesión, sin importar en qué empresa o actividad económica está ubicada esa empresa.
Ventajas: elimina las desventajas del anterior. Desventajas: riesgos de la atomización gremial (pocos
fuerte y muchos débiles) y anulación de las ventajas de la verticalidad.
Observaciones: la agrupación de los trabajadores en una asociación sindical que emplee
exclusivamente a trabajadores de una misma empresa no se podría encasillar en los anteriores.

Niveles
Grado 0: 1er nivel, Delegados. 2do nivel, Comisión interna (para cuando hay muchos delegados). 3er
nivel, Comisión directiva. Esto es a nivel planta (los siguientes son a nivel macro).
• Los delegados son quienes representan y defienden los intereses profesionales de sus compañeros
en el lugar de trabajo. Cuando la representación de los trabajadores alcanza 3 o más delegados, se
forma la comisión interna y actúan en forma colegiada.
• Los delegados son elegidos por trabajadores del establecimiento, sean o no afiliados en la
asociación gremial; pero los delegados sí deben estar afiliados, tener por lo menos 6 meses de
trabajo en el establecimiento y 1 año de trabajo en la industria, y sin antecedentes penales. El
número de delegados se establece en las convenciones colectivas, pero la ley fija un mínimo: de
10 a 50, uno; de 50 a 100, dos; y de 101 en adelante un representante más por cada 100
trabajadores. Si hay menos de 10 trabajadores no se exige representación.


• La función del delegado en la empresa se refiere a la verificación de las normas laborales. Ellos
ejercen una múltiple representación: de los trabajadores ante el empleador, de los trabajadores ante
la autoridad administrativa (cuando ésta actúa), de los trabajadores ante el sindicato, del sindicato
ante el empleador, del sindicato ante el trabajador. Objetivo: que se cumpla el convenio (CCT).
• Los delegados trabajan (el dirigente gremial puede o no trabajar, depende del tamaño del
sindicato). Los delegados pueden tener créditos de horas por convenio. No conviene que se lleve
mal con el empleador. Hay delegados por sector, por departamento y si es chica, por fábrica.
• Desde que alguno se postula como candidato a delegado, tienen un fuero de protección que les da
estabilidad (no lo pueden echar sin causa); aunque pierdan la elección tienen 6 meses más de
fuero, sólo sacaron el 5% de los votos (antes se aseguran). El electo tiene estabilidad por mandato
(como máximo 2 años) y terminado, 1 año más.
• Al delegado no se lo puede cambiar de turno. Además de él, tienen fuero gremial: la comisión
directiva del sindicato, y otros cargos sindicales. Se los puede echar, con causa, sacándole el fuero
por medio de un juez, mientras tanto se le debe seguir pagando.

1er Grado: Sindicato de base, asociaciones formadas por los trabajadores. Son los Sindicatos. En este
mismo nivel pueden ubicarse las uniones, que a diferencia con los sindicatos (que tienen un ámbito de
actuación territorial limitado a una ciudad o localidades), las uniones son asociaciones con actuación
en todo el territorio nacional. Los afiliados son los obreros. Pueden ser sindicatos de fábrica,
regionales o nacionales, municipales, metalúrgicos. El sindicato tiene su estatuto y asambleas.
El sindicato está para representar a los afiliados y defenderlos. Debe pagar impuestos. El ente que los
regula es el Min. de Trabajo, que les puede sacar la personería gremial.

2do Grado: Uniones o Federación, cuando las asociaciones de 1er grado se reúnen para formar una
asociación que las nuclea con el fin de coordinar sus actividades y proponer una mayor fuerza
gremial, se constituye una Federación. Las uniones no pueden formarlas, puesto que su ámbito de
actuación es similar a las federaciones de orden sindical. El afiliado es el Sindicato. Las autoridades
de la Federación suelen ser los secretarios generales de los sindicatos.

3er Grado: Confederación general, abarca Federaciones; éstas pueden formarlas constituyendo
confederaciones por afinidad de actividad, oficio o profesión o por el simple hecho de sumar fuerzas
(CGT). Puede haber más de una confederación.

¿Cómo funciona un Sindicato? Está formado por:
Secretario general: elegido por los afiliados a través del voto secreto y directo, al elegir la comisión
directiva. Las elecciones son cada 2 años (máximo 4). En la mayoría el voto no es obligatorio.
Comisión directiva: se vota cada 2 años y la lista que gane se gana toda la Secretaría, aunque gane por
un voto. La comisión directiva aplica las decisiones de la asamblea. Hay secretario general, adjunto,
de finanzas, cultura, etc. Además del nombre las listas tienen un color. La reelección es indefinida.
Tienen fueron gremial. Cuando el empleado vuelve a trabajar luego de su actividad sindical le
devuelven el puesto.
Comisión interna o de reclamos: está dentro de los sindicatos, pero no son elegidos por votación, sino
por la comisión directiva. Su función es reunirse con los representantes de las empresas para discutir
temas de base.
Estatuto: cada Sindicato regula su funcionamiento interno por medio de su estatuto, que incluye: tipo
de aportes, las elecciones, organización interna, duración del mandato de la comisión.
En las entidades de 1er grado (Sindicatos):
Asamblea: es el órgano máximo del sindicato y tiene más poder que la comisión directiva, y puede
hacer modificaciones al estatuto. Las asambleas pueden ser ordinarias (1 vez al año, balances,
revisiones) y extraordinaria (convocada por una cantidad mínima de afiliados o por la comisión
directiva, se debe decir el tema a tratar con anterioridad; puede destituir al secretario general o la
comisión directiva). Está formada por afiliados+comisión directiva. La asamblea designa la junta

electoral (es quien controla la elección, pueden determinar el triunfo). El manejo de la asamblea es el
arte de la conducción, el que la maneja seguro gana la elección; son fiscalizadas por el Ministerio de
Trabajo.
En las de 2do grado:
Congreso: órgano máximo formado por los representantes de los sindicatos. (Paritarias à
convenciones colectivas de trabajo)
En las de 3er grado:
Asamblea general: órgano máximo formado por los representantes de las entidades de 2do grado.

Derechos y deberes de las Asociaciones Sindicales (Sindicatos)
• Todas las asociaciones sin distinción tienen además del derecho de constituir otras asociaciones
de grado superior, el derecho de determinar su nombre, objeto, ámbito de representación
personal y actuación territorial; o adoptar el tipo de organización, aprobar su estatuto y formular
un plan de acción en el que se incluyen actividades tales como negociar colectivamente (requiere
personería gremial*), participar, realizar huelgas, etc. No requiere la personería gremial, salvo *.
• Luego de la inscripción de la asociación y adquiriendo personería jurídica, la nómina de
derechos se amplía a peticionar y representar los intereses individuales de sus afiliados (como
entidad civil e inscripta).
• Representar los intereses colectivos, si no hubiera en la misma actividad o categoría donde actúa
la asociación, otras asociaciones con personería jurídica.
• Promover la formación de cooperativas y mutuales, educación genera y formación profesional
de sus trabajadores.
• Imponer cotizaciones a sus afiliados.
• Realizar reuniones y asambleas sin autorización previa.

¿Cómo se arma un Sindicato?, y entrega de Personería Gremial
Deben hacer su estatuto y constituir personalidad jurídica (como entidad civil, en el Ministerio de
justicia, y trabajo). El paso siguiente es la inscripción gremial (Min. Trabajo), es un paso para
constituirse y representar a los afiliados.
Todo trabajador tiene la libertad de afiliarse al sindicato de su actividad o no, y a desafiliarse.
Continuando, si a los 6 meses de la inscripción gremial (y no existe otra entidad), tenemos afiliados
por lo menos al 20% de los trabajadores que queremos representar de la actividad, podemos pedir la
personería gremial. Acredita que representamos a TODOS los trabajadores de esa actividad, estén
afiliados o no. Esta puede ser municipal, provincial, nacional, etc.
Si existía otra ya de antes que tenía la personería, tenemos que demostrar que tenemos más afiliados
que ellos. Sólo puede haber una personería gremial en cada ámbito. Si tengo más afiliados (10%
mayor), el otro pierde la representación.
No se podrá otorgar personería gremial a una asociación sindical que agrupe a trabajadores
pertenecientes a una misma empresa o que pertenezca a la misma categoría, oficio o profesión si en la
zona de actuación y en la actividad, oficio, categoría o profesión ya actuó una asociación sindical de
carácter vertical (actividad).

Las asociaciones sindicales con personería gremial son titulares de una serie de derechos exclusivos:
• Defender y representar ante el Estado y los empleadores los intereses individuales/colectivos.
Participar en organismos de participación y control Intervenir en las asociaciones colectivas y
vigilar el cumplimiento de las normativas laborales y de seguridad social. Colaborar con el
Estado en el estudio y solución de problemas con los trabajadores. Administrar sus obras
sociales ($) y participar en la administración de aquellas que se creen por ley o CCT.
• Pueden discutir convenios colectivos de trabajo, que al ser homologados por la autoridad
competente, son ley para esa actividad: los CCT dicen las condiciones de trabajo para esa
industria. Lo discuten el Sindicato o Federación con una empresa o Cámara empresaria
(varias); es para una empresa, actividad o industria.

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