Il mercato, i consumatori, le aziende, i lavoratori sono cambiati. È tempo di aggiornare il modo in cui lavoriamo diffondendo una cultura della collaborazione e della condivisione, supportando i processi spontanei di networking che mettano in collegamento le persone e le loro competenze, implementando strumenti che facilitino i flussi di comunicazione sia interni all’azienda (bottom-up, top-down e peer-to-peer) che esterni.

1. Una social media strategy per le organizzazioni1
Abstract. Il mercato, i consumatori, le aziende, i lavoratori sono cambiati. È tempo di aggiornare il modo in cui
lavoriamo diffondendo una cultura della collaborazione e della condivisione, supportando i processi spontanei di
networking che mettano in collegamento le persone e le loro competenze, implementando strumenti che facilitino i
flussi di comunicazione sia interni all’azienda (bottom-up, top-down e peer-to-peer) che esterni.
1. Connect & create: il nuovo approccio delle organizzazioni orientate al web 2.0
La pervasività della Rete, le nuove modalità con cui i soggetti interagiscono a distanza e
condividono le conoscenze pongono alle organizzazioni una sfida culturale: ascoltare, prendere
parte alle conversazioni per ripensare le proprie strategie, gli strumenti e le modalità di
comunicazione, di coinvolgimento e crescita dei dipendenti, di avere un ruolo trasparente rispetto
alle istanze avanzate dal territorio e dalle comunità.
Come riportato da Wikipedia, Andreas Kaplan e Michael Haenlein hanno definito i social media
come un gruppo di applicazioni Internet, basate sui presupposti ideologici e tecnologici del Web
2.0 che consentono la creazione e lo scambio di contenuti generati dagli utenti. Rappresentano
fondamentalmente un cambiamento nel modo in cui la gente apprende, legge e condivide
informazioni e contenuti. In essi si verifica una fusione tra sociologia e tecnologia che trasforma il
monologo in dialogo e ha luogo una democratizzazione dell'informazione che trasforma le
persone da fruitori di contenuti ad editori.
Ad incidere su questa rivoluzione solo il 20% è imputabile ai social tools che favoriscono la
creazione e la condivisione dei contenuti, l’80% è determinato dal comportamento adottato in rete,
dalla volontà di promuovere le abilità del lavoro in team, la capacità di fare network, le possibilità
di rilanciare la presenza nel territorio, l’entusiasmo di partecipare al cambiamento culturale.
Inizia con il web 2.0 l’era degli spazi condivisi da generare ed alimentare con l’apporto di tutti. Il
singolo recupera la voce, riesce a manifestare la propria identità mediante le preferenze e le
posizioni espresse nei suoi profili virtuali e parallelamente le aziende si trovano a doversi
interfacciare non con una massa indistinta di consumatori o potenziali dipendenti, ma con
individui portatori di interessi, specificità, passioni che chiedono di esser ascoltati e scoprono
nuovi canali per manifestare le proprie idee ed esercitare il proprio potere contrattuale.
Gli impatti dei social media possono esser schematizzati come nella figura che segue:
1
Cristina FELICE CIVITILLO è formatrice e consulente organizzativo in ambito comunicazione e risorse umane. Ha lavorato presso
organizzazioni pubbliche e private in Italia ed Europa. Da un anno è Social Media Strategist e si occupa di come le organizzazioni e i lavoratori
possono creare un brand riconoscibile sul mercato ottimizzando la propria presenza sui social media. Il profilo completo ed i contatti sono
consultabili su it.linkedin.com/in/cristinafelicecivitillo/. La presentazione del convegno AIDP “Vedere oltre” è scaricabile su
http://www.slideshare.net/gatto136/una-social-media-strategy-per-le-organizzazioni-cristina-felice-civitillo

2. La filosofia che permea l’utilizzo dei social media apre uno scenario molto interessante che le
organizzazioni dovrebbero monitorare seriamente per migliorare la propria resilienza e la
capacità di rispondere meglio alle sfide proposte dall'economia e dalla società.
Le organizzazioni che decideranno di vivere questa rivoluzione renderanno i dipendenti
protagonisti della vita aziendale coinvolgendoli nella creazione del valore, scardineranno le
barriere dell’organizzazione in modo da coinvolgere clienti, partner e fornitori nel miglioramento
continuo di prodotti e processi, avranno leader che si faranno portavoce ed esempio di valori
come l’apertura, la sperimentazione, la collaborazione, la meritocrazia, l’autonomia, il senso di
comunità.
2. Ascoltare, informare, dialogare in tutta l’organizzazione
Progettare ed implementare una social media strategy significa accogliere una pluralità di
esigenze nell’informare e coinvolgere ciascuna funzione e dipendente nel percorso di crescita e
cambiamento organizzativo.
Come si può interpretare dalla tabella McKinsey Global i social media possono integrarsi
nell’agire organizzativo in modo trasversale.

3. Le Direzioni Marketing utilizzano strumenti 2.0, prevalentemente in attività di analisi e
segmentazione dei clienti attraverso il monitoraggio dei comportamenti di acquisto e dei profili
personali sui Social Network, l’implementazione e la misura delle campagne commerciali.
Le Direzioni Commerciali utilizzano applicazioni 2.0 soprattutto per la gestione della forza
vendita e in alcuni servizi post vendita.
Nelle Direzioni Operations gli strumenti 2.0 abilitano soprattutto attività maggiormente operative
come
la
gestione
delle
consegne,
della
produzione,
dei
magazzini
e
trasporti.
Nelle Direzioni Amministrazione e controllo è preferito l’utilizzo per planning e reporting.
Le Direzioni Acquisti utilizzano strumenti 2.0 in attività come la gestione degli ordini, dei
documenti di trasporto e delle richieste d’acquisto dei fornitori, con benefici relativi alla riduzione
dei costi e tempi del ciclo passivo2.
Nel pianificare una social media strategy che si integri coerentemente con gli obiettivi di business
è bene che l’organizzazione attui un’analisi di listening per determinare
 la brand reputation e la customer satisfaction;
 la concorrenza come si sta muovendo, quali canali adotta e con quali risultati;
 il sentiment relativo al brand e ai prodotti/servizi;
2
“Enterprise 2.0: dalla sperimentazione all’eccellenza”. Ricerca dell’Osservatorio della School of Management del Politecnico di
Milano, 2011.

4.  quali sono gli strumenti più idonei rispetto agli obiettivi da perseguire e quale tono
adottare per comunicare.
Queste analisi vanno affiancate ad:
 una formazione e supporto all’utilizzo dei social media;
 una strategia comunicativa precisa e attività di misurazione dell’efficacia;
 un piano di crisis management che tenga conto la rapidità e i toni con cui bisogna
intervenire per rispondere alle criticità poste dagli utenti;
 una social media policy che indichi quali comportamenti sono da adottare nell’utilizzo dei
social media e cosa può danneggiare l’organizzazione;
 una pianificazione di risorse (persone, tempo, budget) per sostenere nel tempo
l’investimento;
 il commitment del Board.
3. Social Media best practices per un successo di lungo periodo
Vediamo quali aziende hanno deciso di integrare i social media con le business practice
quotidiane riducendo i costi, aumentando i ricavi, stimolando l'innovazione e il confronto con gli
stakeholders.
FIAT: area Marketing3
FIAT ha deciso di rilanciare il proprio brand attraverso i blog Quellichebravo, duePuntozero e il
sito 500 Wants You. Nel 2009 ha progettato Fiat on the web : un luogo virtuale dove i dipendenti
di Fiat interagiscono con gli utenti. La fan page su Facebook ha lo scopo di informare e aggiornare
in merito alle ultime novità, pubblicare foto e video sulle vetture e sugli eventi della casa torinese.
Utilizzando questo canale Fiat risponde alle domande degli utenti, promuove sondaggi e
discussioni a cui le persone prendono parte attivamente, mentre attraverso YouTube e Flickr
vengono postati i video e le foto delle auto e degli eventi. Il senso di questa presenza in rete è
aprire uno spazio di dialogo e confronto con tutti gli appassionati che quotidianamente parlano di
automobili, mobilità sostenibile, ecologia, design, economia e tecnologia.
3
Fonte: http://www.slideshare.net/lordgreen/analisi-web-marketing-fiat-andrea-bichiri

5. Investendo in questa strategia social Fiat si pone un obiettivo ambizioso: arrivare ad un punto in
cui l’auto verrà progettata assieme agli utenti e attraverso il Web.
CEGLIE MESSAPICA: Marketing territoriale4
Il comune pugliese ha deciso di puntare sui social media per diffondere e rinvigorire il brand
“Ceglie Messapica, città d’Arte e Terra di Gastronomia” che soffriva come prodotto turistico della
concorrenza di Ostuni, Cisternino e Martina Franca. È stata ideata una Content Strategy che
permettesse di comunicare costantemente a un pubblico eterogeneo tutti i motivi per cui avrebbe
dovuto visitare la città, puntando a rilanciare paesaggi, cultura, tradizioni e gastronomia.
Mediante la Facebook Fan page il comune si è riproposto di lanciare suggestioni, provocare
emozioni che riescano a incentivare il turista e visitare la città e generino meccanismi di
condivisione; l’account Twitter è stato adoperato per agganciare gli influencers del settore travel;
sul canale YouTube sono stati pubblicati i video realizzati dall’Amministrazione Comunale e dai
cittadini per creare coinvolgimento sia istituzionale che pubblico; i check in di Foursquare sono
stati concepiti quale supporto informativo ai turisti in mobilità, mentre attraverso il Blog tour
CeglieFoodCamp ci si è accreditati presso il settore food & travel.
NOKIA: Research & Development
Nokia ha ideato il NokiaBetaLabs , un ambiente virtuale che consente a utenti di tutto il mondo di
scaricare applicazioni in versione beta e fornire feedback sulla loro funzionalità ai team di
sviluppo prodotti. Questa condivisione della conoscenza ed apertura del processo di innovazione
consente di individuare precocemente potenziali problemi e segnala agli sviluppatori differenze
da prendere in considerazione fra i clienti dei diversi mercati geografici.
VERATOUR: Vendite5
Per il tour operator Veratour la sfida è stata creare un canale diretto per ascoltare i propri clienti e
supportarli nella loro scelta con suggerimenti utili. I social media non hanno rappresentato solo
uno strumento per creare maggiore engagement e dialogo con prospect e clienti, ma sono stati
adoperati per la customer care online, migliorando la soddisfazione dei clienti e identificando
tendenze e bisogni su cui costruire un’offerta diversificata.
Grazie alla penetrazione raggiunta su Facebook, Youtube, Twitter, ed il corporate blog si è resa
4
Fonte: http://www.webinfermento.it/storia-del-comune-piu-social-oriented-ditalia-case-study/
5
Case study:Vacanze da Sogno? Il viaggio inizia sui social media. 2012

6. necessaria l’adozione di uno strumento che permettesse una gestione centralizzata dell’intera
attività (pubblicazione dei contenuti, monitoraggio delle conversazioni online e misurazione delle
performance) per ottimizzare le risorse dedicate e potersi concentrare sullo studio della strategia.
Attraverso la piattaforma di social CRM si è ottenuto un flusso di lavoro più dinamico e semplificato:
l’integrazione dell’attività di tutto il team vendite in un’unica area di lavoro raggiungibile in
qualsiasi momento e qualsiasi luogo. Questo nuovo approccio lavorativo ha determinato un
miglioramento dell’offerta di prodotti e servizi raggiungendo i clienti sui canali di comunicazione
che preferiscono per seguirli ancora più da vicino.
4. La sfida 2.0 per le HR: catturare l’intelligenza collettiva
Il percorso verso un agire social richiederà tempo, determinerà la necessità di modificare i
processi di business e la struttura organizzativa, cambierà il modo di interagire con i clienti e
dipendenti, la Direzione Human Resources può incarnare la regia tecnica di questo cambiamento,
assumendosi la responsabilità di connettere leadership, cultura aziendale ed innovazione.
Per avere successo nell’implementare una social media strategy all’interno dell’organizzazione,
bisogna:
 sviluppare il capitale emozionale (ovvero un misto di buona volontà e responsabilità nei
confronti di un’organizzazione e del suo funzionamento), creando un sentimento di
autenticità, orgoglio, appartenenza tra i dipendenti e combattendo la distanza generata
dal potere;
 condividere la conoscenza, generando un’energia in grado di limitare i danni dell’istinto
naturale all’auto-protezione e diffidenza;
 darsi una chiara mission di come i social media possono supportare la business strategy,
quali sono le aree interessate, quali obiettivi si vogliono perseguire e come misurare
l’efficacia dell’azione, quali persone guideranno questo cambiamento, come saranno
formate, che incentivi avranno, quali sono gli strumenti più adatti a perseguire i propri
obiettivi;
 costruire un brand con una identità chiara e trasparente, condividendo materiali ed
esperienze utili per i consumatori e non meramente autocelebrativi, coinvolgendo i
dipendenti nel rafforzare la presenza in rete e ricevendo il supporto di tutto il
management.
Sono ancora pochi i casi di funzioni Risorse Umane che stanno adottando una social media
strategy per mettere in luce le persone e l’identità aziendale, passiamone in rassegna qualcuno.

7. GRUPPO BANCA IFIS: Recruiting6
La direzione comunicazione del Gruppo Banca IFIS, specializzato nella filiera del credito
commerciale, del credito finanziario di difficile esigibilità e del credito fiscale, ha istituito una
squadra dedicata al mondo dei social, che ascolta e risponde in tempo reale ai quesiti e agli stimoli
della rete e alimenta costantemente i vari canali (Facebook, Twitter, due corporate blog e una web
tv) con tutte le novità, al fine di incrementare la trasparenza, il dialogo e l’ascolto presso le proprie
fasce di clienti.
Il Gruppo ha deciso di integrare i tradizionali canali di recruiting con le opportunità offerte dai
social media. Il primo passo è stato creare una pagina aziendale su LinkedIn in modo da favorire
la ricerca per i marchi e le divisioni del gruppo. È stato chiesto ai dipendenti di diventare brand
advocate per spiegare le caratteristiche dei profili ricercati e raccontare cosa significhi lavorare
per l’organizzazione. LinkedIn ha permesso di viralizzare i contenuti prodotti dall’ufficio
comunicazione e dare maggiore visibilità al Gruppo Banca IFIS. Ecco una carrellata di strumenti
adoperati:
- “Job Offer” per dare visibilità alle offerte di lavoro;
- “Matching” per vedere in tempo reale la lista di candidati in linea con il profilo ricercato
all’interno del database di LinkedIn;
 “Inmails” per contattare direttamente i candidati.
Questa attività oltre a far rientrare il gruppo Banca IFIS tra le best practices scelte da LinkedIn, ha
determinato che più del 30% dei nuovi assunti nel 2012 (6000 candidature) è stato contattato su
LinkedIn.
STUDIARE CON DEI SOCIAL MEDIA STRATEGIST COME ARTICOLARE IL SOCIAL RECRUITING
Creare contenuti avvincenti da diffondere online, interagire professionalmente per convogliare
profili professionali interessanti per l’attività di selezione richiede delle competenze che non
possono esser improvvisate. È questo il motivo che ha spinto una società operante nel campo della
consulenza e della progettazione di sistemi ICT a delineare insieme a SQcuola di Blog7 un piano di
intervento per identificare, valutare e selezionare i migliori talenti in Italia ed all’estero per poi
6
Fonte: http://marcominghetti.nova100.ilsole24ore.com/2012/11/hr-e-banking-20-il-caso-di-banca-ifis.html
7
SQcuola di Blog all’interno del Gruppo LEN organizza il Master in Social Media Marketing http://sqcuoladiblog.it/

8. inserirli in organico. In quest’attività l’azienda ha preferito esser coinvolta in white-label (il
processo è ancora in atto per cui non è possibile svelare il brand), il responsabile della selezione è
stato affiancato da una rete in grado di svolgere:

funzioni pull di “attrazione” (attraverso attività di Personal Branding e Reputation),

posizionamento (identificazione canali e influencer, creazione di relazioni continuative),

ingaggio (attraverso case studies, domande/risposte, condivisione di valore, progetti “esca”),

selezione (approccio diretto, informale e personale che non ha esposto il committente),

“punti di presidio” su forum specialistici/Blog/Social Network (LinkedIn, Facebook,
Twitter).
Una volta implementato il processo di social recruiting ed affidato alla risorsa che internamente si
occupa di selezione, determina vantaggi reali che l'azienda in termini economici (riduzione di
costi commissioni ad agenzie ed headhunter), presidio delle conversazioni e costruzione di una
employer branding trasparente e duratura, e possibilità di contattare informalmente anche chi
non sta cercando lavoro, perchè dopo l'analisi del merito di competenze, comportamenti, network,
ed altre variabili soft che normalmente emergono quando ormai è troppo tardi (invece osservabili
nelle interazioni che il candidato ha sui social network), ci si garantisce una scelta informata sul
miglior collaboratore disponibile.
HERA: Employer branding8
Hera, la multiutility dei servizi ambientali, idrici ed energetici, ha vinto nel 2012 il Premio
“Employer Branding Online Awards Italy 100”, assegnato da Lundquist grazie all’efficace
comunicazione su organizzazione, aree di business, opportunità, percorsi di carriera, coerenza
con valori etici e corporate social responsibility.
È dal contributo dei dipendenti che si è provveduto al restyling del sito e maggiore vitalità è stata
data alla sezione “Lavora con noi” in cui si è puntato alla valorizzazione delle relazioni, della
cultura, delle modalità di sviluppo, formazione e gestione delle risorse umane. Lo
staff
della
Direzione Personale ha deciso di raccontarsi attraverso il video “Ci mettiamo passione”, mentre le
“Storie Hera” descrivono i processi del Gruppo attraverso un lessico noir che spinge i lettori a
vestire i panni dell’investigatore per scoprire l’azienda.
Le tre community professionali all’interno dell’organizzazione possono contare oltre sull’ intranet
accessibile a tutti i dipendenti, costruita su una piattaforma CMS, software open source per la
8
Fonte: http://marcominghetti.nova100.ilsole24ore.com/2012/11/hr-20-il-caso-hera.html

9. collaborazione e strumenti quali wiki, blog e forum.
L’approccio multi stakeholders è riscontrabile anche nella volontà di coinvolgere le persone per
trasferire
informazioni su Bilancio di Sostenibilità, tariffe e qualità dell’acqua, processo di
selezione e Investor Relations attraverso la chat online, oppure fugare i dubbi sulla raccolta
differenziata attraverso l’app il “Rifiutologo” per smartphone e tablet; infine andare incontro alle
esigenze quotidiane ad esempio rispondendo alla necessità di sapere dove è posizionata la stazione
ecologica più vicina e quali orari e materiali raccoglie che vengono trasferite attraverso un
sistema GPS.
Il Gruppo Hera è presente con un canale istituzionale su Youtube: i video caricati vengono
utilizzati sia all’interno che all’esterno per dialogare e informare i dipendenti; mentre l’account
Pinterest si presta a condividere bacheche legate ai temi ambientali.
Le ultime due iniziative concernono la formazione e la crescita personale con ricadute sul
territorio: con “HerAcademy” si sono rafforzati i rapporti con le università e le scuole perché
mediante seminari tematici si sono trasferiti concetti chiave sugli scenari economici e normativi
del settore, mentre “Hera ti insegna un mestiere” ha visto il coinvolgimento di dipendenti in
qualità di docenti per diffondere presso i diplomati la conoscenza dei mestieri tipici del Gruppo
per favorirne l’inserimento professionale.
SIEMENS: Knowledge Management9
La corporate intranet di Siemens dispone di strumenti collaborativi come forum di discussione,
repository di documenti e “objects”, chat, bacheca per “urgent requests”, videoconferenze. Ha vinto
il “Best Global Knowledge Management Network” award nel 1999, quando il sistema stava ancora
prendendo forma. Oggi è diventato un social network aziendale di fondamentale importanza, ma
affinchè il successo sia una condizione costante è indispensabile un’azione di marketing interno
per allineare i dipendenti e perseguire gli obiettivi del KM 2.0:
•
facilitare l’auto-formazione;
•
supportare i network già esistenti;
•
facilitare le relazioni professionali trasversali;
•
supportare la collaborazione informale;
•
mettere a fattor comune l’innovazione locale ;
•
condividere il sapere diffuso ;
•
aumentare la produzione di “sapere dal basso”;
•
9
rendere visibili i comportamenti emergenti;
Fonte: http://www.kmbestpractices.com/siemens.html

10. •
catturare l’intelligenza collettiva.
SAP: Learning10
La trasformazione delle famiglie professionali in learning community capaci di valorizzare,
diffondere e sviluppare il know-how aziendale è l'obiettivo centrale di una azienda che voglia
trasformarsi in social organization.
SAP, società che offre soluzioni software per il business, ha una community online di più di 2
milioni di
membri. Annualmente vengono nominati 100 mentori, riconosciuti per la loro
competenza e che danno la propria disponibilità a fare da mentore altri membri della comunità, i
quali vengono invitati in gruppi a confrontarsi con il CEO e il responsabile per l'innovazione di
SAP per fornire feedback sui prodotti e sulla strategia.
Parallelamente è stato istituito un “Question and Answer Marketplace”, uno spazio virtuale in cui
gli sviluppatori di software sono invitati a metter da parte la competitività e condividere le
conoscenze, il valore delle risposte viene premiato con dei punti che si trasformano in incentivi,
pertanto viene sovvertita la logica tradizionale e quindi si ottengono dei premi che crescono in
proporzione all’apporto che si è dato allo sviluppo della community.
TUPPERWARE: Leadership, corporate culture, commitment11
I dirigenti della Tupperware Nordic, brand della multinazionale statunitense dedita alla
produzione e distribuzione di utensili in materiale plastico per la casa e il tempo libero, hanno
imparato che adoperando i social media possono costruire il capitale emotivo all'interno delle
comunità dei loro dipendenti traendo reali benefici in termini di perfezionamento dei flussi di
informazione, collaborazione, superiore motivazione e riduzione del turnover (in particolar modo
della forza vendita, che per l’azienda è il canale preferenziale per la diffusione dei prodotti).
Stein Ove Fenne, ex amministratore delegato, ha iniziato a diffondere best practices e consigli di
miglioramento per i rappresentanti e i distributori attraverso podcast e corporate blog, facendoli
sentire perfettamente integrati nelle scelte dell’azienda, il contenuto dei messaggi è stato
perfettamente allineato alla condotta del leader per cui si è percepito un senso di autenticità tra il
professato e l’agito che ha agevolato il rafforzarsi delle relazioni personali e professionali.
La pagina Facebook dell’azienda è stata adoperata per celebrare i successi del gruppo e
l’aggiungere i nomi delle persone coinvolte ha aumentato il senso di gratificazione e vicinanza a
10
Fonte: http://sloanreview.mit.edu/reports/social-business-value/marketing-innovation-operations-and-leadership-deriving-benefit/
11
Fonte: http://sloanreview.mit.edu/article/the-key-to-social-media-success-within-organizations/

11. fronte di un investimento di tempo irrisorio.
“The Tupperware Radio Show” è stato un ulteriore strumento motivazionale pianificato per la
forza vendita: un webcast in diretta dall’ufficio di Fenne, dove lui e il suo staff hanno svolto il
ruolo di conduttori di talk show mentre squadre di consulenti provenienti da Norvegia,
Danimarca, Estonia, Finlandia, Lettonia, Lituania, Svezia e Norvegia partecipavano attraverso
WebTV e postavano i loro commenti in diretta su Facebook. Durante lo spettacolo, Fenne ha
invitato ogni team di vendita a segnalare i propri risultati e li ha ringraziati per i loro successi,
parallelamente i colleghi si congratulavano per le prestazioni.
Questo sistema ha consentito di elargire riconoscimenti non monetari, accrescere il senso di
appartenenza all’azienda e la produttività, migliorare la retention e le relazioni top- down e peer
to peer senza gravare sul bilancio come per l’organizzazione di convention.
5. Conclusioni: nuovo centro servizi HR 2.0
Dai casi presentati emerge che la funzione HR sia chiamata ad un aggiornamento nel modo in cui
svolge le proprie attività: dovrà sempre più utilizzare diversi media per un progetto, declinare
la comunicazione sfruttando le peculiarità di ogni strumento, incentivare i membri delle diverse
community professionali ad attraversare il progetto, interagendo e co-creando valore.
Ad esempio, nel pianificare lo sviluppo professionale preferirà i blog per soffermarsi su differenti
opinioni e novità settoriali; Twitter per costruire una rete globale di professionisti in grado di
interagire istantaneamente e scambiarsi contenuti; LinkedIn per unire professionisti e aziende,
monitorare le best practices, partecipare alle attività dei gruppi e condividere i propri dubbi con il
network.
In un’ottica di valorizzazione dell’employer branding Facebook è un veicolo per mostrare ai
futuri dipendenti l’identità aziendale e fare da traino alla Career page del sito istituzionale;
Youtube può esser adoperato per far vivere gli eventi, i dietro le quinte, per trasferire la voce e le
storie dei dipendenti; i corporate blog possono esser un’opportunità di coinvolgere i dipendenti
nello scrivere contenuti sul proprio lavoro e sulla cultura aziendale.
Per fare recruiting ci si affiderà ai tool offerti da LinkedIn, e si potranno monitorare il grado di
attività dei candidati, i contenuti pubblicati, il network nel quale è inserito oppure seguire le
interazioni che hanno su Twitter, il modo di comunicare, i comportamenti attuati, la capacità di
creare consenso e di muovere il network rispetto ai propri interessi.
Se l’intento è rafforzare la community i gruppi LinkedIn sono una modalità semplice e gratuita di
far convergere alumni, dipendenti o altri stakeholders attorno ai contenuti rilevanti postati, i blog

12. tematici possono esser il luogo ideale per scambiarsi informazioni e mettere in contatto i futuri
lavoratori con gli attuali dipendenti; Facebook con la sua informalità si presta molto a mostrare
quanto piacevole sia un posto di lavoro ed una sede per svolgere attività di customer care.
La rivoluzione social richiede un profondo ripensamento di comportamenti manageriali che mai
come oggi devono essere ispirati da una forte visione etica; riuscire ad attrarre e trattenere
lavoratori engaged malgrado le modalità contrattuali, i sacrifici richiesti in termini di
retribuzione, orario, responsabilità si raggiunge solo se la persona trova consistenti ragioni di
adesione psicologica alla mission dell’organizzazione che deve esser in grado; confermare o
aumentare quote di mercato è possibile solo se si mappano ed analizzano i bisogni e i desideri
degli attuali e futuri clienti per ricavarne un serbatoio di spunti per strategie di marketing
innovative e migliorare la brand awareness.
Confrontarsi con queste nuove prospettive significa sostituire i valori capitalistici con passione,
libertà, valore sociale, apertura, creatività; implica ragionare che prima del customer engagement
c'è l'engagement, prima dell'engagement vengono i consumatori, prima ancora dei consumatori ci
sono le Persone. Ed è a loro che bisogna ritornare, con loro che bisogna ripartire, anche iniziando
digitalmente.