1. Innovation Desk
Presentazione dei risultati
Ascoli Piceno, 5 Marzo 2013

2. Agenda dei lavori
1 La metodologia di lavoro
2 Gli obiettivi
3 I risultati ottenuti
4 Lo start up

3. La metodologia
Il lavoro dell’Innovation Desk si è sviluppato lungo un percorso
che ha visto fino ad oggi 3 riunioni plenarie:
lancio del Desk (SBT - 13.9.2012)
costituzione del Desk e dei gruppi di lavoro “Ambiti” ed
“Organizzazione” (AP - 16.10.2012)
aggiornamento dei lavori (AN – 14.11.2012)
e 2 sessioni dei gruppi di lavoro:
avvio dei lavori (AP – 9.11.2012)
aggiornamento (AP – 12.12.2012)
con circa 230 presenze complessive!
3

4. Alle riunioni plenarie e dei Gruppi di Lavoro si sono affiancati
oltre 30 incontri e contatti individuali di approfondimento tesi a
verificare il livello di interesse e di adesione al progetto ed a
valutare le possibili modalità di coinvolgimento.
Il lavoro “sul campo” è stato integrato e completato da un’analisi
documentale e da ricerche di tipo “desk”, al fine di disporre di
un set di informazioni di tipo qualitativo e quantitativo da
consegnare quale “dote” per la successiva progettazione del
Polo.
4
La metodologia

5. La riunione odierna ed il presente report
rappresentano pertanto il momento di passaggio tra
la fase di ricerca, di analisi ed elaborazione preliminare
e
la fase di progettazione e start up del Polo.
5
La metodologia

6. Agenda dei lavori
1 La metodologia di lavoro
2 Gli obiettivi
3 I risultati ottenuti
4 Lo start up

7. Gli obiettivi a monte
Se gli obiettivi dell’Innovation Desk, al momento del
suo insediamento erano quelli di:
1.avviare una fase di sensibilizzazione, animazione e
condivisione da parte del territorio dell’idea guida di “Polo”
2.raccogliere contributi in termini di idee, proposte, riflessioni
ed esperienze
3.tracciare un percorso “sostenibile” per la costruzione del Polo
Scientifico, Tecnologico e Culturale
oggi possiamo affermare che sono stati tutti conseguiti,
come vedremo tra poco..…
7

8. Agenda dei lavori
1 La metodologia di lavoro
2 Gli obiettivi
3 I risultati ottenuti
4 Lo start up

9. I risultati
Gli elementi di innovazione insiti nel progetto Hub21, rispetto ad
iniziative similari, sono diversi e tutti di grande rilievo :
a)l’approccio: iniziativa “bottom up”, promossa
dall’imprenditoria locale;
b)il modello di business: l’ampiezza della gamma dei servizi, la
pluralità delle formule di partnership e la centralità dei ricavi da
progetti;
c)l’organizzazione: il modello “a rete” in uno scenario nazionale
ed internazionale, la valorizzazione degli asset del territorio di
riferimento (Marche-Abruzzo)
d)la focalizzazione: 3 ambiti di intervento prioritario.
9

10. I risultati
Tutti gli incontri hanno visto una partecipazione ampia,
qualificata ed attiva da parte dei soggetti aderenti, riscontrando
una generale condivisione ed un notevole apprezzamento, sia
per il metodo, che per il merito, pur rilevandosi visioni, esigenze,
aspettative differenziate tra le varie categorie di stakeholder.
I contributi forniti, sia nelle sessioni collegiali, che nelle riunioni
dei gruppi di lavoro e negli incontri di approfondimento sono
stati improntati al contributo, anche critico, ma sempre
costruttivo.
10

11. Il percorso che scaturisce dal lavoro del Desk presenta un
elevato livello di sostenibilità e concretezza, perché frutto di
un’impostazione che è sempre stata improntata:
A.alla concretezza
B.alla consapevolezza dei vincoli e dei gradi di libertà presenti
C.alla ricerca della massima efficienza nell’impiego delle risorse
D.alla valorizzazione delle conoscenze e delle esperienze
E.ad un approccio partecipativo e “bottom up”.
11
I risultati

12. Perché focalizzarsi?
1.per avere sufficiente massa critica e poter esercitare forza
attrattiva (investimenti, talenti, risorse)
2.per poter essere più facilmente percepiti e riconosciuti
all’esterno
3.per potersi specializzare ed essere efficaci
4.per conseguire adeguati livelli di efficienza, evitando
dispersione di risorse ed energie.
12
I risultati

13. Il focus
Le macro-aree tematiche di intervento del Polo - 1
13
Ambito Motivazioni
Automazione dei processi 1. Trasversalità dell’ambito
2. Esistenza domanda esplicita (segnali forti)
3. Competenze rilevate nel sistema scolastico,
formativo ed universitario, nei Centri
Servizi
4. Coerenza con linee di sviluppo della ricerca
(“cluster fabbrica intelligente”)

14. Le macro-aree tematiche di intervento del Polo - 2
14
Ambito Motivazioni
Creatività & design 1. Trasversalità dell’ambito
2. Esistenza domanda esplicita (segnali forti)
e vocazione dei territori (segnali deboli)
3. Competenze rilevate nel sistema scolastico,
formativo ed universitario, nei Centri
Servizi
4. Coerenza con linee di sviluppo regionali
(“Distretto Culturale Evoluto”), nazionali ed
UE (imprese creative, imprese culturali)
Il focus

15. Le macro-aree tematiche di intervento del Polo - 3
15
Ambito Motivazioni
Tecnologie per l’ambiente 1. Esistenza mercato crescente in ambito
nazionale (4 miliardi € investiti ogni anno
in operazioni di bonifica)
2. Possibilità di capitalizzare il know how che
si andrà ad acquisire nell’operazione di
bonifica di Ascoli21
3. Progressi della ricerca e dinamismo a livello
di tecnologie adottabili
Il focus

16. L’organizzazione
Il disegno organizzativo alla base di Hub21 è coerente con le
premesse e con quanto emerso nei lavori preparatori
dell’Innovation Desk, con particolare riferimento ai “caveat”
iniziali (flessibilità, efficienza, valorizzazione dell’esistente, tutela
della segretezza, necessità di coniugare finalità collettive quali
l’incremento del valore del territorio, l’attrazione di investimenti
e la crescita occupazionale con una gestione manageriale-
imprenditoriale, ecc.).
In particolare nella definizione della governance, nel
management e nelle partnership Hub21 dovrà ispirarsi a criteri
di competenza, reputation, adesione e condivisione del
progetto.
16

17. L’organizzazione
17
Si prevede una struttura organizzativa in cui la gestione sarà in capo a un consiglio di
amministrazione coadiuvato da un comitato scientifico che supporterà le scelte
strategiche della struttura. Il Polo, coordinato da una Direzione Generale, svilupperà
diverse aree di business rivolte principalmente ad aziende esistenti e start up. Il modello
organizzativo dovrà garantire al contempo un forte radicamento sul territorio (Centri di
ricerca, Centri Servizi, Università, aziende e giovani imprenditori) e una grande apertura
verso l’esterno, su scenari globali:
CDA
Comitato Scientifico
DG
Amministrazione
Finanza e
Controllo
Marketing, Business
Development
Incubatore
Relazioni est. &
Comunicazione
Collegio Sindacale
Formazione,
Servizi e Progetti

18. Il modello di business
Mission: creare un “ecosistema” favorevole all’innovazione.
Target:
innovatori, ricercatori, talenti
imprese esistenti e start up.
Aree di business:
Il Polo ha l’obiettivo di favorire l’insediamento e la crescita di
start up e di supportare lo sviluppo di aziende consolidate
tramite un offerta strutturata su tre aree: formazione, servizi e
incubatore. Un asset immateriale che il Polo offrirà sarà una rete
di relazioni nazionali e internazionali per favorire il percorso di
crescita di startup e aziende.
18

19. 19
Formazione
Servizi
Incubatore
 Gestione strategica e operativa di percorsi di formazione
 Avvio e gestione di dottorati di ricerca in collaborazione con le Università e le aziende del territorio interessate
 Eventi annuali di approfondimento con esperti di settore (es. Summer School)
 Programmi formativi ad hoc a supporto dei progetti del Polo e delle sue attività
 Project Management e gestione di progetti di ricerca, sviluppo, innovazione e valorizzazione della conoscenza di
tipo collaborativo con Imprese, Università e istituzioni di ricerca mediante servizi e personale qualificato
 Sviluppo di reti e collaborazioni a livello regionale, nazionale e internazionale
 Marketing strategico , fund raising a livello regionale, nazionale e comunitario
 Offerta estesa di laboratori di ricerca in loco e/o attraverso una rete di centri convenzionati
 Gestione area di incubazione e mentorship per nuove imprese
 Programma di accelerazione per giovani imprenditori
 Servizi logistici e amministrativi di base
 Sviluppo di reti con acceleratori internazionali e mentor
Il modello di business
Di seguito una schematizzazione delle attività
che Hub21 offrirà, suddivise per macro aree.

20. La forma giuridica
20
La forma giuridica dell’ente gestore proposta fa riferimento a
una società di capitali.
Tale soluzione permette di garantire una gestione accurata che
segue principi di sostenibilità economico/finanziaria e
soprattutto di business.
Inoltre, una società di capitali permette di avere un maggiore
coinvolgimento dei soci, in relazione alle quote sottoscritte, a
beneficio della gestione della struttura e di rispondere ai
requisiti necessari per diventare «incubatore certificato»,
previsto dal Decreto Sviluppo bis.

21. La forma giuridica
21
Forma giuridica dell’ente gestore: Società per Azioni
Capitale minimo di partenza: Euro 500.000,00 suddiviso in Azioni A e Azioni B
 Euro 400.000,00 di Azioni A riservate a soggetti privati e aziende: Sottoscrizione minima Euro 20.000,00
 Euro 100.000,00 di Azioni B riservate a Istituzioni: Sottoscrizione minima Euro 5.000,00
Consiglio di Amministrazione: 7 membri (5 nominati dalle quote A e 2 dalle quote B)
Collegio Sindacale: 3 membri (2 nominati dalle quote A e 1 dalle quote B)
Comitato Scientifico: dai 15 ai 20 membri (nominati dal Consiglio di Amministrazione)
Alcune coordinate come ipotesi di lavoro:

22. I livelli di coinvolgimento
Hub21 prevede, come anticipato nelle riunioni intermedie, più
livelli di coinvolgimento degli stakeholder:
a)partecipazione diretta alla società di gestione del Polo ed
apporto/conferimento di capitali (vista in precedenza)
b)rapporti di partenariato:
• sostenitori: cofinanziamento di borse di studio, dottorati,
sponsorizzazioni, ecc.
• clienti/fruitori: partecipazione a progetti e contratti di ricerca, progetti
di innovazione, spin off e start up, ecc.
• partner tecnico-scientifici: messa a disposizione di laboratori e
dotazioni, reti, know how, accreditamenti e competenze, servizi, ecc.
• partner logistici: messa a disposizione di strutture, sedi e servizi
annessi.
22

23. Agenda dei lavori
1 La metodologia di lavoro
2 Gli obiettivi
3 I risultati ottenuti
4 Lo start up

24. Lo start up
Il progetto Hub21 è in grado di essere avviato in pochi mesi, in
virtù di una serie di opportunità e soluzioni, già esplorate.
La “cantierabilità” del progetto poggia in particolare su:
a)disponibilità di spazi ed immobili fruibili all’interno dell’area
b)fruibilità di immobili, strutture e laboratori all’esterno
dell’area
c)iniziative e strumenti di supporto di prossima operatività
(acceleratore d’impresa, fondo rotativo, altre opportunità).
24

25. La sistemazione logistica
25
Le strutture dovranno essere adeguate ad ospitare start-up
innovative, laboratori, eventi e attività formative ed a fornire i servizi
di supporto, in un ambiente confortevole, dinamico e stimolante.
Il modello operativo “a rete” consentirà di fruire anche di strutture
non collocate in prossimità dell’area Ascoli21, attraverso rapporti di
collaborazione e convenzioni.
Questo consentirà al Polo di allargare la propria offerta di
strumentazione a disposizione delle società clienti. Come base
operativa di Hub21, oltre a Villa Tofani, di proprietà della Provincia
di Ascoli Piceno, quale possibile “sede del centro per l'insediamento
e l'incubazione di imprese” (PIT Fesr 2007-2013), sono stati
individuati alcuni spazi all’interno dell’area Carbon.

26. La sistemazione logistica
26
In particolare, la ex mensa risponde potenzialmente ai requisiti di
Hub21.

27. La prima attività di scouting sul territorio di riferimento ha
consentito di verificare la fruibilità di asset materiali
(capannoni, laboratori, aule didattiche, ecc.), oltre che
immateriali (know how, accreditamenti e certificazioni, reti di
relazioni, ecc.) che possono essere messi a disposizione del
progetto Hub21 su entrambi i livelli di partecipazione previsti:
soci
partner di progetto
sulla base di accordi, convenzioni, ecc.
27
La sistemazione logistica

28. 28
Con la DGR 1200/2012 la Regione Marche ha approvato
il protocollo d'intesa con la Provincia di Ascoli Piceno per
la realizzazione di un progetto-pilota biennale
(2013/2014 e 2014/2015) di acceleratore d’impresa a
supporto del progetto Ascoli21, mettendo a disposizione
risorse finanziare.
Il progetto pilota – di prossimo avvio - è finalizzato alla
creazione di start up innovative.
L’acceleratore di imprese

29. L’acceleratore di imprese
29
Team completi con skills tecniche e
di business
Global networks di investitori e
imprenditori
Sound startups, con un business
plan sostenibileInnovators: ricercatori, tecnici,designer, startupper, ecc…
Managers: MBAs durante la
summer internship, mid-managers
in transizione
Cosa offre
innovators
Costruzione
del team
Finalizzare il business plan
e attrarre investitori
1st
modulo 3rd
modulo
managers
2nd
modulo
PitchDay
(part-time) (part-time) (full-time)
Basi di
General
Management
Start Up
Accelerato
r

30. Il fondo rotativo – € 3/5 M
30
La struttura legale di questo veicolo è quella della holding di
investimento, lasciando la possibilità di re-investire i proventi
finanziari, sviluppando di fatto un fondo rotativo.
Il fondo rotativo dovrà in una prima fase offrire borse di studio a
giovani imprenditori per la partecipazione al percorso di
accelerazione, questo consentirà di approfondire le analisi e
valutazioni delle iniziative in modo da selezionare quelle più
promettenti in cui poter effettuare un investimento seed. Il fondo
rotativo investirà fino ad un massimo di 200 kEu per ciascuna
impresa (accelerazione + investimento seed). A tal riguardo, sono
già stati avviati colloqui con istituzioni locali per definire la fattibilità
del progetto.

31. 31
• opportunità locali
• nuovi insediamenti
• opportunità locali
• nuovi insediamenti
Deal FlowDeal Flow
• first screening su
check list
predefinite
• incontri con
imprese
• first screening su
check list
predefinite
• incontri con
imprese
• solo newco (no
costi DD)
• fino a 200k (40%)
• solo newco (no
costi DD)
• fino a 200k (40%)
• put & call a tre anni
• reinvestimento
• altra uscita
• put & call a tre anni
• reinvestimento
• altra uscita
ExitExitInvestimentoInvestimentoSelezioneSelezione
Tempistiche
standard
Tempistiche
standard
Processo
trasparente di
review
Processo
trasparente di
review
Contratti
standard e costi
di gestione
contentuti
Contratti
standard e costi
di gestione
contentuti
I proventi sono
usati per nuovi
investimenti
I proventi sono
usati per nuovi
investimenti
Piattaforma web based
per gestione deal flow
Piattaforma web based
per gestione deal flow
Partner LocaliPartner Locali
Il fondo rotativo – € 3/5 M

32. Altre opportunità
La normativa a livello regionale (Marche/Abruzzo), nazionale e
comunitaria mette a disposizione degli strumenti che possono
facilitare lo start up di Hub21, abbassandone il break even point
e/o potenziandone la capacità attrattiva.
Tali strumenti rappresentano pertanto importanti opportunità
da monitorare e sfruttare.
Riportiamo di seguito delle schede di sintesi relative ad alcuni di
essi.
32

33. 33
Altre opportunità
Opportunità “Incubatori Certificati” e “start up innovative”
Livello di operatività La Legge istitutiva, la n.221/2012, art. da 25 a
32, è in vigore.
Manca un’apposito decreto del MiSE che
stabilisca e chiarisca le modalità applicative.
Impatto atteso per Hub21 Diretto:
Sgravi fiscali e facilitazioni per la società, una
volta in possesso dei requisiti di “incubatore
certificato”
Indiretto:
Benefici per le start up ospitate
Stato dell’arte Necessitano almeno 12-24 mesi di attività per
poter dimostrare il possesso dei requisiti di
incubatore certificabile.

34. 34
Altre opportunità
Opportunità Il Distretto Culturale Evoluto (DCE)
Livello di operatività La Regione Marche con L.R. 4/10 – DGR
1753/12 ha istituito il DCE, mentre un
recentissimo Decreto (11 febbraio 2013) ha
pubblicato l’avviso per la presentazione dei
progetti (di importo non superiore a 750 k€),
scadente a maggio p.v.
Impatto atteso per Hub21 Hub21 può rappresentare la piattaforma
scientifica e tecnologica di supporto al DCE che
vede nella “filiera della conoscenza” una
fondamentale leva strategica
Stato dell’arte Sono già in fase avanzata rapporti con i
promotori di un progetto per il Piceno.

35. 35
Altre opportunità
Opportunità I Poli di Innovazione abruzzesi
Livello di operatività La Regione Abruzzo ha già riconosciuto e
finanziato una prima tornata di “Poli”,
assegnando risorse per lo start up, nonché –
per le imprese ricadenti nei Poli - per servizi
innovativi e progetti di ricerca e sviluppo.
In approvazione una seconda tornata di “Poli”
Impatto atteso per Hub21 Hub21 può rappresentare per i poli, che
rappresentano aggregazioni tra attori diversi
(imprese produttrici, di servizi, Università,
Centri di Ricerca, ecc.), un partner strategico
per la realizzazione di progetti di portata
interregionale, nazionale, comunitaria
Stato dell’arte Sono in essere contatti con due Poli molto
importanti (ICT, Farmaceutico) interessati ad
una partnership

36. 36
Altre opportunità
Opportunità Iniziative diverse a supporto dello start up di
imprese innovative (StartUp StartHope,
Prestito d’Onore Piceno, Yes Start Up)
Livello di operatività Pubblicato il 15.2 il bando “StartUp
StartHope”, fondo rotativo gestito dalla
Finanziaria Regionale abruzzese, che,
attraverso una dotazione finanziaria di 9
milioni di euro, parteciperà al capitale sociale
delle imprese.
Di prossima pubblicazione l’Avviso per il
Prestito d’Onore Piceno e quello della Regione
Marche. Operativo il progetto Yes Start Up
promosso dai Giovani Imprenditori di
Confindustria Ascoli Piceno.
Impatto atteso per Hub21 Incremento delle capacità attrattiva rispetto
alle Start Up Tecnologiche ed innovative
Stato dell’arte Sono in essere rapporti per valutare possibili
percorsi in collaborazione

37. Il fabbisogno finanziario
37
Di seguito viene presentato schematicamente il fabbisogno di
Hub21 nella sua fase di avvio. In particolare la società di gestione
dovrà sostenere investimenti per ristrutturare e allestire l’immobile
già individuato, e per un primo allestimento dei laboratori sulle
aree tematiche individuate. La disponibilità accertata di strutture e
laboratori consentirà di ottimizzare l’investimento iniziale.
Pur in una logica di efficienza, flessibilità e di contenimento dei
costi, per assicurare lo start up ed i servizi previsti la società
sosterrà sin dall’inizio costi fissi per stipendi e spese
generali/amministrative stimabili in circa Euro 300k/anno.
Pertanto si stima un fabbisogno finanziario per lo start up di circa
Euro 1-1,5M.

38. Il fabbisogno finanziario
38
Volumi Costi Note
Investimento
immobiliare
600 mq Euro 300k
Il costo tiene conto della ristrutturazione
per un costo unitario di Euro 500/mq
Allestimento struttura 600 mq Euro 180k
Il costo tiene conto dell’allestimento in
termini di arredamento primario di uffici e
sale
Primo allestimento
laboratori
Design = Euro 120k
Automazione = Euro 70k
Tiene conto delle strumentazioni per le
attività di ricerca.
Totale Investimenti 600 mq Euro 670K
Tra i costi non sono considerati, oneri di
progettazione e direzione lavori

39. 39
Il fabbisogno finanziario
La sostenibilità del piano finanziario poggia sulle seguenti basi:
Impieghi Fonti
Investimenti iniziali Capitale sociale
Capitale di debito
Apporti/conferimenti di soci/partner
Costi fissi di gestione Ricavi dai servizi (a progetto, success
fee, quote annuali, ecc.)
Finanziamento pubblico su progetti
Costi variabili di gestione (progetti) Ricavi dai servizi (idem c.s.)
Finanziamento pubblico su progetti