O documento apresenta um resumo sobre modelagem de processos, abordando os principais conceitos como: diagrama, mapa e modelo; objetivos da modelagem; padrões e notações como EPC, fluxograma e BPMN; e métodos e abordagens de modelagem.

1. Modelagem de Processos Alexandre Mota, CBPP alexandre@intraflow.com.br http://twitter.com/alexandremota http://br.linkedin.com/in/alexandremotamachado

3. Criador do Intraflow BPM o primeiro BPMS SaaS do Brasil.

4. Co-Fundador e instrutor do curso CFGP da BPM Roadmap.

5. Consultor de Tecnologia do Projeto Tele saúde da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

6. Administrador de empresas, cursando o último ano de Ciências Sociais pela Universidade Luterana do Brasil.

7. Profissional certificado CBPP® pela ABPMP Internacional.

8. Gestor Regional da ABPMP.org no Rio Grande do Sul

9. Diretor da Assespro - RS Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação.

11. Bibliografia ABPMP BPM CBOK™, V2.0 – Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge Stephen A. White, PhD – Derek Miers. – “BPMN Modeling and Reference Guide Understanding and Using BPMN OMG Business Process Model and Notation (BPMN), 2008 4

12. 5 Gestão de Processos = BPM BPM CBOK®

13. ABPMP Internacional Histórico Capítulo aberto em março de 2008, é o maior da ABPMP International Atividades Webinars sobre áreas de conhecimento do BPM CBOK Curso de Formação de Gestores de Processo Tradução do BPM CBOK para o Português Eventos de networking BPM Boot Camp & Certificação profissional CBPP Convênios com instituições de ensino Credenciamento de provedores de treinamento

14. Objetivo ABPMP Brasil Certificação profissional avança firme, Brasil desponta: EUA 65 CBPP Brasil 44 CBPP Alemanha 36 CBPP

15. Interesse por BPMP no Brasil

16. Site da ABPMP Brasil: www.abpmp-br.org

17. Instituições de ensino credenciadas

18. ABPMP Para ter acesso ao CBOK é necessário ser membro da ABPMP categoria “Professional” Versão PDF para download Participantes do BPM Boot Camp recebem exemplar encadernado capa dura Profissionais candidatos ao CBPP devem ter seu curriculum publicado no LinkedIn www.linkedin.com Participe do grupo de discussão internacional da ABPMP no LinkedIn: “ABPMP International” http://www.linkedin.com/groups?mostPopular=&gid=1834234 11

19. 1° edição BPM Boot Camp – Maio/2010

20. Exame CBPP– Maio/2010

21. 2° edição BPM Boot Camp – Agosto/2010

22. Certificado CBPP

23. O que é o BPM CBOK® Projetadoparaauxiliarprofissionais de BPM fornecendoumavisãoabrangente das questões, melhorespráticaseliçõesaprendidasnormalmentepraticadasconformecoletadopela ABPMP

24. Finalidade do BPM CBOK® Identificar e fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento que são geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas Encorajar o uso de um vocabulário comum para BPM Reforçar o conhecimento fundamental requerido de um profissional de BPM

25. Organização do BPM CBOK® Áreas de Conhecimento Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio Gerenciamento de Processos Corporativos Gerenciamento de Processo de Negócio Organização de Gerenciamento de Processos Desenho de Processos Gerenciam. Desempenho Processos Transformação de Processos Modelagem de Processos Análise de Processos

26. 19 Porque precisamos modelar processos?

27. O Mundo se tornou plano... Clientesmaisexigentes Valorização do conhecimento e inovação Competiçãoglobalizada Maior complexidade e incerteza nas operações Uso intensivo de TI nos negócios

28. Reconheçamos ou não, processos existem A questão é se vamos gerenciá-los de maneira sistemática e estruturada ou permitir que fluam livremente 21 A importancia dos processos

29. Processos estão em todo lugar Diretoria TI Marketing Vendas Logística Finanças

30. Processos estão em todo lugar Diretoria TI Marketing Vendas Logística Finanças

31. Colaboração

32. Funcionários Pessoas x sistemas sem BPM Gestores Clientes Parceiros CRM ERP SCM BI ECM

33. Visão departamental Diretoria TI Marketing Vendas Logística Finanças

34. Organização por Processos Diretoria Marketing Vendas Finanças Logística PROCESSOS DE RH PROCESSOS DE VENDAS PROCESSOS DE COMPRAS

35. Pessoas x sistemas com BPM Funcionários Gestores Clientes Parceiros Arquitetura BPM CRM ERP SCM BI ECM

36. Modelagem no Dicionário Modelagem = Dar forma Fonte: Dicionário Aurélio 29

37. Exemplo Modelagem é a visão da organização por meio da construção de diagramas funcionais sobre o comportamento de seus processos. 30

38. A diferença entre: Diagrama, Mapa e Modelo O termo, diagrama de processo, mapa de processos e modelo de processos são muitas vezes utilizados como sinônimos. Diagramas de processo, mapas, e modelos têm diferentes propósitos e aplicações. Na prática é mais frequente ocorrer o caso em que o diagrama, mapa e modelo representam diferentes estágios do desenvolvimento. Cada um deles agrega mais informações e apresenta mais utilidade e capacidade no entendimento, o que facilita a análise e o desenho dos processos. 31

39. Diagrama Um diagrama retrata um desenho básico do fluxo de trabalho de um processo. Representa os principais elementos do processo. 32

40. Mapa O mapa do processo implica em maior precisão do que um diagrama, pois agrega mais detalhes ao processo. Relaciona o processo a atores, eventos, resultados etc. Fornece uma visão mais abrangente dos principais componentes do processo. A maioria das ferramentas nos permite capturar esses atributos e relacionamentos. 33

41. Modelo O modelo do processo pode ser utilizado para representar o desempenho do que está sendo modelado. O modelo tem maior precisão, mais dados acerca do processo, e mais dados dos fatores que afetam seu desempenho. Modelos utilizam ferramentas que fornecem capacidade de simulação, emulação e reportes; elementos fundamentais para analisar e entender o processo. 34

42. A notação permite fazer uma representação gráfica das atividades, regras de negócio, papéis, e fluxo de trabalho do processo. CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos 35 Padrões e Notações para Modelagem

43. CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos 36 Exemplos de Notação ? EPC Fluxograma UML BPMN

45. CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos 38 Fluxogramas Simbologia muito simples de fácil compreensão Origem no Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) no início dos anos 50 Aprovado como um padrão ANSI na década em 1970 Rummler and Branche adicionou as piscinas às caixas e setas para representar como o processo cruza a organização

46. CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos 39 Usuário Gestor Risco Exemplo de Fluxogramas com Piscinas Início Fim TI Envia planilha com solicitação por email Enterra/ Reabre? Encerra Solicitação Cadastro da Solicitação Teste Ok? Aprovação? Retorno ao solicitante Validação ? Retorno ao risco operacional Execução da solicitação

47. CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos 40 Limitações dos Fluxogramas Simbologia é muito limitada e inadequada para diagramas de processos complexos Pouco claro para a representação de paralelismo Mapeamento de eventos muito pobre Muito limitado para representação de tratamento para exceções e compensações Representação dos participantes e suas trocas de informações orientados para departamentos sem uma definição clara de indivíduos, papéis ou competências.

48. CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos 41 UnifiedModelingNotation (UML) A notação UML é um conjunto de vários diagramas para descrever requisitos de sistemas Por ser orientada para analistas de sistemas, poucos desenhistas de processos utilizam seu diagrama de atividades para modelar processos de negócio

49. Modelagem origem e evolução Existem muitos estilos de modelagem de processos. Diagrama de atividade UML, EPC, cadeia de valor, IDEF-0, ebXML BPSS, Diagrama Atividade-Decisão Fluxo(ADF), LOVE-M, EPC, SIPOC e System Dinamics. Por muito tempo esta variedade de métodos causou confusão na hora de fazer modelagem de processos de negócio. Felizmente em 2001 foi lançada a BPMN (Business Process Modeling Notation) um padrão internacional para modelagem de processos que foi resultado do trabalho da BPMI (Business Process Management Initiative), um consorcio de 35 grandes fornecedores de ferramentas de tecnologia. Em fevereiro de 2006 foi adotado como padrão pela OMG (Object Management Group), um grupo de definição de padrões para sistemas de informação. Em janeiro de 2009 foi publicada a versão 1.2 disponível para download no site da OMG.

50. Elementos da BPMN

51. BPMN – Centrado no processo, um único diagrama CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos 44

53. Objetivo da Modelagem 46 CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos

55. Regras de negócio e os caminhos resultantes do processo

56. Medidas

57. Dados e informações

58. Movimento de dados

59. Valor agregado

60. Foco no cliente

62. Níveis Diferentes de Precisão

63. O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business ProcessDiagram – BPD) Fornece uma notação que compreensível por todos os utilizadores, analistas e técnicos do negócio. Business ProcessModelingNotation (BPMN)

64. Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio, e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos. Simbologia BPMN

65. Objetivo da Modelagem Analisar a documentação das funcionalidades dos processos Analisar o comportamento dos processos Identificar fatores críticos de sucesso Identificar pontos fracos e oportunidades de melhoria Criar uma representação que descreva os atributos, características, comportamentos e outros elementos dos processos Documentação gerada deve servir como base para treinamento e comunicação Simulação e análise de aderência 52

67. Na aquisição, desenvolvimento ou implementação de sistemas de gestãos, tais como: ERP, CRM, SCM e WMS, BI, ECM, SCM.

68. Implementação do Centro de Serviços Compartilhados;

69. Na implementação do SPED (Fiscal, Contábil e NF-e) ou qualquer lei ou regulamentação que se exige conformidade (compliance);

70. Na implementação de projeto de redução de custos (eliminação de desperdício, terceirização e mitigação de risco na operação);

74. Melhorar a performance do negócio;

75. Focar no “Core Business”;

76. Mudar ou estabelecer posicionamento no mercado;

79. Objetivo da Modelagem 58 CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos

80. Métodos e abordagens de modelagem 59 Comece pequeno, pense grande!

81. Metodologia de Desenv. em Cascata Desenvolvida nos anos 70 Ciclo de vida típico de 8 a 12 meses. Requisitos 2 meses Desenho 2 meses Impelementação 2 meses Verificação +2 meses 2 meses Manutenção

82. Desenvolvimento Orientado a Processos Ciclo de vida típico: de 2 a 4 meses. Mudanças constantes durante o desenvolvimento Descobrimento Modelagem Desenho Implementação Distribuição e Monitoramento Otimização

86. Workshopestruturado–este evento deve ser conduzido por um facilitador especialista emprocessos, que pode ser o dono do processo, seu administrador ou representantes da alta gestão do cliente (patrocinadores do projeto).Esta tecnica pode encurtar o tempo requerido para homologar os modelos produzidos para entrada emprodução, pois a modalidaderequer menor acompanhamento e gerainformaçõescommaisprecisão e qualidade.

87. Conferencia viaweb– o uso desta técnica pode economizar muito tempo e produzir os mesmos beneficios que os Workshops estruturados, porém funciona somentecompequenos grupos. Esta técnica é recomendada quando os participantes estão distantes uns dos outros. Contudo depende de facilitadores que dominem a tecnologiaem uso (Skype, Logme, Yuuguu). O risco da técnica está nadificuldade de monitorar a ação individual dos participantes.

88. Entrevista por escrito –em geral as informações do processopodem ser coletadasdessa forma. Com a tecnologia de hojeépossível enviar por e-mail a solicitação para diversos participantes aomesmo tempo. Entretanto apresenta as mesmas dificultades encontradas nas entrevistas individuais, emvirtude das divergencias das respostas, pois o mesmotrabalho pode ser descrito de forma diferente por cada participante.

90. -Definir um tempo-limite para as entrevistas e não fazer mais que duas por dia, pois elas são cansativas.

91. -Usar a regra 80/20 para otimizar o uso de recursos

92. -Lembrar que pessoas pensam e se expressam de formas diferentes.

93. -Mentalize o fluxo geral do processo e revise suas anotações sempre que tiver dúvidas.

94. -Faça uma lista dos itens requeridos, incluindo documentos, manuais de procedimentos, descrição das políticas, formulários e testes, para manter a coerência do trabalho.

95. -Ter um Sponsor (patrocinador)

97. Dicas e alertas:

98. -Obtenha informações com as pessoas certas e quando for possível, use um facilitador externo;

99. -Nunca presuma nem faça inferências ou julgamentos sobre o processo;

101. Contato Alexandre Mota, CBPP alexandre@intraflow.com.br http://twitter.com/alexandremota Para vercurrículocompletoacesse: http://br.linkedin.com/in/alexandremotamachado