1. GUIDA ALLA GESTIONE DEI PROGETTI
Questa breve guida ha lo scopo di mettere in evidenza gli elementi fondamentali senza i quali
nessuna iniziativa, nessun compito, nessuna azione possono essere definiti veri e propri
progetti.
Molte delle cose che richiameremo possono apparire ovvie ma l'esperienza ci dice che
nell'azione concreta questi elementi sono molto spesso disattesi provocando invariabilmente
risultati negativi ed enormi perdite di tempo.
In altre parole non intendiamo specificare come si articolerà questo o quel progetto, vogliamo
suggerire un metodo o più semplicemente un percorso che possa essere utile in qualunque tipo
di progetto.
METODOLOGIE
Questa breve guida ha l'obiettivo di fornire gli strumenti e le informazioni di base per
l'acquisizione di una metodologia di project management particolarmente diffusa nella gestione
di progetti e iniziative finanziati da fonti comunitarie, internazionali o nazionali: il Project
Cycle Management (o Gestione del Ciclo di Progetto).
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2. Il PROJECT CYCLE MANAGEMENT
Il metodo Project Cycle Management deriva dalla bibliografia predisposta dall'Unione
Europea con riferimento sia alla programmazione negoziata, realizzata nell'ambito degli
obiettivi strutturali, sia ai programmi di sviluppo territoriale. Punto centrale di questa
metodologia è la concezione del progetto come processo collettivo di partecipazione,
attraverso il quale una varietà di soggetti si riconosce in un sistema coerente di attività
progettuali e si impegna in condizioni di reciprocità per la loro messa in atto. Le problematiche
che richiedono un approccio di PCM, dunque, sono quelle che necessitano dell'intervento di
molti attori, portatori di interessi differenti e spesso in conflitto. L'impostazione PCM ha il
vantaggio di offrire una visione integrata della situazione in cui si va ad operare e di garantire
l'identificazione di obiettivi condivisi, in grado di rispondere alle reali esigenze degli stakeholder
e dei beneficiari finali.
LE FASI DEL CICLO PROGETTUALE
• Fase di analisi
- Analisi degli stakeholders
- Analisi dei problemi
- Analisi degli obiettivi
- Identificazione degli ambiti di intervento
• Fase di progettazione
- Scelta degli ambiti di intervento
- Identificazione del progetto attraverso il Quadro Logico
1) Fase di analisi
- Analisi degli stakeholders
Stakeholder è ogni soggetto o categoria di soggetti portatori di un interesse di qualsiasi natura
(economico, politico, ideologico) nei confronti della realizzazione (o della "non realizzazione")
del progetto.
L'approccio suggerito dal PCM per l'identificazione degli stakeholders è di tipo "bottom up": il
punto di partenza è costituito dall'identificazione dei portatori di interessi immediati e diretti
(come i committenti e le altre categorie di attori direttamente coinvolte nelle tematiche del
progetto (stakeholders di primo livello); attraverso una logica di segmentazione, il metodo PCM
suggerisce poi di identificare ulteriori categorie di attori sociali, portatori di interessi più
specifici e mirati; tali categorie di attori sono affini a quelle degli stakeholders "diretti" ma non
sono immediatamente intuibili come portatrici di un autonomo interesse (stakeholders di
secondo livello).
Una volta individuati i gruppi di portatori di interesse rilevanti per il progetto, la metodologia
PCM consiglia di indicare, per ciascuno di essi, le principali caratteristiche: interessi, risorse,
poteri, problemi. Tale lavoro di analisi potrà essere condotto attraverso l'esame di documenti
ufficiali, articoli di stampa o fonti informative predisposte ad hoc (interviste, focus group etc.).
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3. La fase immediatamente successiva è quella di analisi degli assi o linee di interesse comuni:
quest'analisi consiste nel segmentare o aggregare le diverse categorie di attori portatori di
interessi omogenei in gruppi (clusters); i risultati di questa analisi possono essere
rappresentati visivamente attraverso la mappa degli stakeholders.
La mappa è una rappresentazione sinottica delle categorie di stakeholders e dei loro interessi;
si rappresenta come un grafico a stella in cui ogni asse evidenzia una problematica o un asse
di obiettivi.
Su ciascun asse della stella vengono collocati gruppi di stakeholders, secondo la seguente
logica: i gruppi più vicini al centro della stella sono quelli che hanno un maggior interesse per
quel tipo di problema. I rami che presentano un maggior numero di soggetti collegati
evidenziano gli assi di obiettivi che hanno un maggior peso sul progetto e al cui interno
possono nascere maggiori conflitti o resistenze.
La letteratura economica e di management, tuttavia, mette in guardia contro le eccessive
semplificazioni in cui si rischia di incorrere limitandosi ad una lettura statica ed ex ante della
mappa degli stakeholders; le informazioni iniziali devono essere integrate via via con i giudizi e
le informazioni che si ottengono nelle fasi di sviluppo del progetto, valutando l'opportunità di
modificare il grado di coinvolgimento dei diversi soggetti per un più efficace conseguimento
degli obiettivi o per il superamento di vincoli o resistenze non previsti.
I gruppi di stakeholders rilevanti devono essere coinvolti nel processo di elaborazione del
progetto già in fase di individuazione degli obiettivi, in modo tale da:
- valutare il rischio e le probabilità di successo del progetto
- definire le strategie di implementazione più adeguate
- stabilire la composizione del gruppo di lavoro e le procedure decisionali concertate
- valutare l'analisi benefici/costi
- Analisi del contesto attraverso la metodologia Swot:
La SWOT Analysis è una metodologia che consente di rappresentare in modo visivo e
razionale l'influenza esercitata da diversi agenti del contesto ambientale sulla realizzazione del
progetto; la metodologia Swot differenzia gli elementi di influenza in fattori di natura esogena
(sociali, politici, economici etc.) e fattori di natura endogena (concorrenza, potere degli utenti
e degli eventuali fornitori del servizio, etc.). Questo strumento di analisi colloca e valuta il
progetto in un'ottica "sistemica", consentendo di individuare e mappare i punti di forza e di
debolezza per la costruzione dell'edificio progettuale. La letteratura solitamente classifica i
fattori endogeni "positivi" come punti di forza e quelli "negativi" come punti di debolezza; lo
stesso vale per i fattori esogeni, definiti come opportunità e rischi. Tra i primi si considerano
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4. tutte quelle variabili che fanno parte integrante dell'organizzazione o del Sistema: su queste è
quasi sempre possibile intervenire per perseguire obiettivi prefissati. Sui secondi, invece, non è
possibile intervenire direttamente, ma è opportuno predisporre strumenti di controllo che ne
analizzino l'evoluzione al fine di prevenire gli eventi negativi e sfruttare quelli positivi. Tra i
fattori esogeni, possiamo indicare, a scopo puramente esemplificativo, il contesto sociale,
economico, normativo e politico; il livello di sviluppo tecnologico; le barriere all'ingresso, il
prezzo di mercato del bene o servizio; la concorrenza. Tra i fattori endogeni, l'immagine
dell'Ente in rapporto ad un servizio specifico, il know how, le tendenze evolutive del servizio, le
competenze tecnologiche. L'esaustività e la bontà della valutazione condotta con metodologia
SWOT sono funzione della completezza dell'analisi "preliminare"; per condurre una buona
analisi non è sufficiente conoscere nel dettaglio il tema specifico, ma si rende necessaria la
piena conoscenza del contesto generale all'interno del quale il progetto si colloca.
Il diagramma che segue evidenzia in modo chiaro i risultati dell'analisi ambientale; nel
diagramma, le righe rappresentano i fattori ambientali da prendere in esame e le colonne
esprimono (in valori numerici) il grado di attrattività legato a ciascun fattore ambientale.
L'attrattività viene rappresentata quantitativamente, ricorrendo ad una scala numerica
(nell'esempio, da 1 a 5); i fattori che presentano un'attrattività medio-alta rappresentano i
punti di forza (microambiente) e le opportunità (macroambiente); i fattori caratterizzati da
un'attrattività bassa costituiscono invece i "punti di debolezza" e le "minacce".
1.Bassa
Attrattività 2 3 4 5.Alta Attrattività
Attrattività
Concorrenza
diretta
Concorrenza
indiretta
Nuovi entranti
Fornitori
Clienti (trade)
Clienti finali
Fattori
macroambientali
Punti di forza Punti di debolezza
-.... -....
-.... -....
-.... -....
Opportunità Rischi
-.... -....
-.... -....
-.... -....
- Individuazione dei problemi: l'albero dei problemi
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5. Secondo l'approccio PCM, una pianificazione corretta ed efficace nasce da un'analisi completa
dei problemi in esame e delle loro connessioni. L'elemento fondamentale che caratterizza
questo approccio è la preminenza logica dell'individuazione dei problemi a quella dei bisogni, in
quanto il problema fotografa una situazione negativa attuale e oggettiva mentre il bisogno
esprime un desiderio inespresso e spesso generico.
Il processo di analisi dei problemi si articola nelle seguenti fasi:
1. Identificare dei problemi
Il problema, come dicevamo, deve essere inteso come una situazione negativa attuale da
volgere in positivo.
2. Controllare che i problemi siano chiari e che non ci siano soluzioni assenti
La formulazione dei problemi deve essere chiara, oggettiva e concreta; è necessario evitare
valutazioni soggettive e affermazioni generiche, o utilizzare approcci troppo sofisticati per
problemi semplici. In altri termini, i problemi devono essere formulati in maniera tale da avere
già in se una soluzione, uno spunto che consenta di colmare il gap tra la situazione negativa
attuale e la situazione positiva che si intende instaurare in futuro.
3. Scegliere il problema centrale, un problema che potrebbe avere molte cause e molti effetti
Questa fase consiste nel gerarchizzare i problemi secondo un ordine di priorità/importanza,
costruendo l'albero dei problemi. L'albero dei problemi è un comune diagramma di flusso che
rappresenta visivamente i problemi ed evidenzia la loro gerarchizzazione in termini di causa-
effetto. Il problema centrale è quello che secondo il gruppo di lavoro riveste la posizione più
rilevante.
4. Identificare le cause dirette del problema centrale
5. Identificare gli effetti diretti del problema centrale
6. Stabilire le relazioni causa-effetto tra tutti i problemi
7. Controllare le relazioni
8. Tracciare le linee di connessione dell'albero dei problemi
Rappresentare visivamente il flusso di relazioni causa-effetto tra i problemi.
- Identificazione degli obiettivi: l'albero degli obiettivi
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6. Quanto più difficile è definire l'obiettivo, tanto più è importante arrivare a una sua definizione
precisa. Un approccio che può essere rivelarsi funzionale in fase di definizione degli obiettivi è
quello indicato dal metodo PCM. L'analisi degli obiettivi consiste nella trasposizione in positivo
(albero degli obiettivi) della situazione negativa precedentemente individuata (albero dei
problemi): sulla base degli obiettivi e della loro gerarchizzazione, il gruppo di lavoro deciderà di
operare in quegli ambiti di intervento che più si confanno alle proprie competenze tecniche ed
istituzionali. Questa fase non consiste ancora nell'individuazione degli obiettivi del progetto
tout court, ma è il passo preliminare all'identificazione di una gamma più ristretta di ambiti di
intervento e di obiettivi su cui il progetto andrà ad operare.
- Scelta degli obiettivi e delle strategie di base
È in questa fase che gli attori chiave sono in grado di operare una valutazione sugli ambiti o
aree di intervento su cui il progetto opererà, utilizzando dei parametri di decisione orientati al
rispetto dei principi indicati di seguito:
· interesse strategico dell'intervento
· rispondenza al piano di investimenti dell'organizzazione
· urgenza
· risorse umane disponibili (in particolare, con riguardo alle competenze tecnico-specialistiche)
· risorse finanziarie
Il lavoro di analisi e di scelta permette di trasformare l'albero degli obiettivi in un diagramma
"a cascata", restringendo il percorso causa-effetto ad un numero inferiore di elementi.
2) Fase di programmazione
- Costruzione del quadro logico
Il quadro logico è una matrice di progettazione al cui interno i diversi elementi del progetto, ed
i nessi causali che intercorrono tra di essi, acquisiscono una struttura razionale e sistematica. Il
quadro logico è articolato su quattro livelli, legati tra loro da un rapporto di causa-effetto in
senso verticale, dal basso verso l'alto, secondo lo schema che segue:
PRECONDIZIONI - Condizioni preesistenti all'implementazione del progetto definite
dall'analisi di scenario.
Logica di Indicatori Fonti di Ipotesi
intervento verifica
Descrizione della Strumenti Fonti presso le Condizioni di base
strategia di quali- quali è per il successo del
intervento che si è quantitativi, possibile progetto,
scelto di perseguire oggettivi e reperire le determinate da
Obiettivi attraverso verificabili che informazioni fattori esogeni ma
generali l'implementazione permettono di sulla veridicità considerate
del progetto misurare i e sulla sufficientemente
risultati del metodologia di realistiche e
progetto. costituzione durature
degli indicatori
Scopo
(obiettivo
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7. specifico)
Risultato
Attività
Il secondo livello è occupato dai Risultati: con questo termine si definiscono i servizi che i
beneficiari otterranno dal progetto.
Al terzo livello si trova lo Scopo (o Obiettivo specifico) del progetto: lo scopo del progetto
indica i benefici che i beneficiari otterranno mettendo a frutto i servizi che riceveranno
nell'ambito del progetto.
Al quarto livello, infine, si collocano gli Obiettivi generali, ovvero i benefici a lungo termine al
raggiungimento dei quali contribuirà il progetto.
STRUMENTI
La capacità di individuare, definire, "scomporre" e "tempificare" le singole attività necessarie
alla realizzazione di un progetto costituisce una risorsa competitiva essenziale: la corretta
gestione del fattore tempo è infatti il primo passo per la buona riuscita di un progetto. Tra gli
strumenti che il project management offre per modulare con un buon grado di certezza la
tempistica complessiva delle diverse fasi e azioni da intraprendere, il diagramma di GANTT e il
diagramma di PERT sono i più diffusi.
Il diagramma di GANTT è un grafico a barre orizzontali che evidenzia soprattutto le relazioni
temporali tra le diverse fasi di un progetto; il diagramma di PERT (Program Evaluation and
Review Technique) è una forma di programmazione più sofisticata adatta particolarmente per
progetti con molte fasi interattive. Il GANTT evidenzia in modo particolare e con chiarezza
l'andamento nel tempo delle diverse attività. E' parzialmente possibile, grazie ad una serie di
integrazioni, evidenziare anche su questo tipo di diagramma alcune interdipendenze tra le
varie attività, ma questa rimane una prerogativa specifica del diagramma di PERT. Il
diagramma di GANTT e quello di PERT, pur sovrapponendosi tra di loro per alcuni aspetti, sono
strumenti distinti, che possono - se opportuno - diventare complementari.
LA PIANIFICAZIONE TEMPORALE DELLE ATTIVITÀ: IL DIAGRAMMA DI GANTT
Nella pianificazione dettagliata delle attività progettuali inserite nel quadro logico il metodo
PCM si avvale di strumenti e metodi classici quali il diagramma di Gantt e il Pert.
GANTT
Il diagramma di Gantt prende il nome dal suo ideatore H.L. Gantt che lo introdusse nei primi
anni del 1900. Questo strumento è molto utile per visualizzare in modo molto semplice le
diverse attività, mettendo in chiara evidenza la durata e l'avanzamento di un progetto.Questo
tipo di diagramma consiste in una tabella nella quale le righe servono per indicare le attività
del progetto, mentre le colonne servono i tempi necessari per realizzarle. Una volta che siano
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8. chiare le singole azioni di un progetto e la durata di ciascuna di esse è quindi molto semplice
tracciare un diagramma di Gantt. E' sufficiente un normalissimo programma di videoscrittura o
anche un comunissimo foglio di calcolo (per non dire ovviamente che basterebbero una
tradizionalissima penna o una matita ed un foglio di carta: i mezzi che usò lo stesso Mr.
Gantt). Immaginiamo di dover progettare e realizzare un breve corso di formazione (3 mesi),-
che chiamiamo CORSO NUOVI IMPRENDITORI - e vediamo il diagramma di Gantt che possiamo
tracciare, scegliendo come scala temporale i mesi (ma ovviamente potremmo scegliere
diversamente in base alle nostre specifiche esigenze ed alle caratteristiche del progetto, e cioè
settimane, trimestri, anni etc) :
In un modo semplice siamo riusciti a visualizzare la durata complessiva del progetto, le diverse
fasi, la loro singola durata, i tempi di sovrapposizione delle differenti attività. Questa che
vediamo è una visualizzazione molto semplice ed essenziale del diagramma di Gantt, applicata
ad un altrettanto semplice progetto. Lo strumento si rivela in realtà ancora più utile man mano
che aumenta il livello di complessità del progetto e la sua durata. Lo stesso diagramma può
inoltre essere arricchito ed integrato da molte altre informazioni, quali il percorso critico, gli
slittamenti, la percentuale di completamento di attività etc. Oggi esistono diversi pacchetti
software (e molti altri possono essere creati specificatamente per progetti di particolare
rilievo), che consentono una personalizzazione del diagramma di Gantt e di altri strumenti
simili.
PERT
Il diagramma di PERT - acronimo di Program Evaluation and Review Technique - è uno
strumento di programmazione che descrive graficamente le relazioni causa-effetto, di
precedenza logica e di successione temporale che intercorrono tra le diverse attività di un
progetto. Questo strumento si rivela particolarmente efficace, perché consente di esaminare un
progetto come una serie di eventi e di azioni legati tra di loro all'interno di una rete. Proprio
per questi motivi, il diagramma di Pert è conosciuto anche come diagramma reticolare in
quanto evidenzia le dipendenze reciproche tra le diverse attività. Ciascuna attività è
rappresentata da una casella, chiamata nodo, che contiene informazioni basilari sull'attività
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9. stessa. Il Pert consente di procedere alla programmazione della ripartizione delle risorse
(attrezzature, uomo-ore, dirigenti etc.) una volta che siano date: § Una serie di obiettivi
che interagiscono tra di loro § Le funzioni da eseguire per la loro realizzazione §
Tre previsioni di tempo (ottimistica, probabile e pessimistica) per il raggiungimento di ciascun
obiettivo o sottoprogetto. Dal punto di vista operativo, il diagramma di Pert è quindi uno
strumento in cui sono rappresentate le attività e i rapporti di dipendenza temporale ricorrenti
tra queste. In particolare, attraverso il Pert è facilmente esaminabile il percorso critico che è
costituito da quelle attività che con la loro successione e durata condizionano i tempi per la
conclusione del progetto.
Come già rilevato per il Gantt, esistono oggi molti software che facilitano la creazione anche di
diagrammi di Pert. Questi software hanno anche il pregio di visualizzare automaticamente i più
comuni diagrammi, una volta che siano state immesse tutte le informazioni necessarie. La
funzione più utile di questi software è soprattutto quella di favorire una gestione razionale di
un progetto, grazie alle numerose funzioni, che favoriscono il monitoraggio continuo
dell'iniziativa, ed alle personalizzazioni possibili che consentono di individuare ed evidenziare
con semplicità le fasi di maggiore rilievo, i punti critici etc. Altro elemento positivo è
rappresentato dalla disponibilità di uno strumento comune per il lavoro di un gruppo o di un
team di progetto.
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