Estrategias en gestión para crear alianzas y convenios con el sector productivo para la proyección.

ESTRATEGIAS EN GESTIÓN PARA CREAR ALIANZAS Y CONVENIOS CON EL
SECTOR PRODUCTIVO PARA LA PROYECCIÓN DE LA MODALIDAD
TÉCNICA DEL COLEGIO DEPARTAMENTAL CARLOS GARAVITO ACOSTA DE
GACHANCIPÁ
JOHN JAIRO GARZÓN
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE CIENCIAS Y EDUCACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS
INSTITUCIONALES
2009

2
GACHANCIPÁ
JOHN JAIRO GARZÓN
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE ESPECIALISTA EN
GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES
TUTOR
DIEGO ARIAS
FACULTAD DE CIENCIAS Y EDUCACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS
INSTITUCIONALES
2009

3
Nota de aceptación
____________________________
_____________________
____________________
_________________________
Firma del presidente del Jurado
_____________________
Firma del jurado
_____________________
Firma del jurado
Bogotá, 12 de Marzo de 2009

4
DEDICATORIA
• A Dios y la virgen por la vida a nuestras familias y por todas las cosas
lindas hermosas que nos regala el creador.
• A mis padres, esposa e hijos (as) que nos regalan tiempo correspondiente
a la unidad familiar y apoyaron a mejorar nuestros proyectos de vida.
• A los miembros del Comité Técnico de la modalidad en gestión Empresarial
de la Institución Educativa Departamental Pbro. Carlos Garavito Acosta.
• A los estudiantes y docentes del grado 10º y 11º del Bachillerato Técnico
2008 que integraron el Proyecto de Comunicación de la Institución
Educativa Departamental Pbro. Carlos Garavito Acosta.

5
AGRADECIMIENTOS
• A la licenciada Blanca Myriam Abondano León rectora de la Institución
Educativa Departamental Pbro. Carlos Garavito Acosta.
• Al licenciado Diego Arias asesor Académico.
• A los docentes del área Técnica de la Institución Educativa Departamental
Pbro. Carlos Garavito Acosta.
• A la Universidad Distrital Francisco José de Caldas de cuyos tutores obtuve
una suficiente ilustración que fue la base para lograr finalizar con éxito
nuestro conocimiento y enriquecer el quehacer pedagógico.

6
Yo JOHN JAIRO GARZÓN DELGADILLO identificado con cédula de ciudadanía
número 79.167.846 de Ubaté, estudiante del programa ESPECIALIZACION EN
GERENCIA DE PROYECTOS INSTITUCIONALES de la Universidad Distrital
Francisco José de Caldas autorizo a la institución que en caso de considerarlo,
por su excelente calidad académica e investigativa, pueda divulgar a través de su
biblioteca virtual, a la comunidad educativa el trabajo de grado titulado
GACHANCIPÁ, de la cual soy autor.
_____________________
JOHN JAIRO GARZON
C.C. 79.167.846 de Ubaté

7
TABLA DE CONTENIDO
pag
INTRODUCCIÓN 17
1. JUSTIFICACIÓN 19
2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 22
2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 22
2.2. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA 24
2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 25
2.4. ESTUDIO DE ANTECEDENTES 25
3. OBJETIVOS 30
3.1. GENERAL 30
3.2. ESPECÍFICOS 30
4. MARCO REFERENCIAL 31
4.1. MARCO TEÓRICO 31
4.1.1. Alianzas estratégicas para sobrevivir 31
4.1.1.1. Un socio para jugar en todas las canchas 31
4.1.1.2. La unión hace la fuerza 33
4.1.1.3. Objetivos de las alianzas 33
4.1.1.4. Para tener en cuenta 37
4.1.1.5. El rol del agente organizador 38
4.1.1.6. Dos son más que uno 38
4.1.2 Gestión educativa estratégica 39
4.1.2.1. Apertura al aprendizaje y a la innovación 41
4.1.2.2. Culturas organizacionales, por una visión de futuro 42
4.1.2.3. ¿Qué no es gestión educativa estratégica? 42
4.1.2.4. Componentes de la gestión educativa estratégica: 45
4.1.2.5. Aprendizaje organizacional 45
4.1.2.6. Claves de gestión educativa estratégica 47
4.1.3. Estrategia escolar 50
4.1.4. Liderazgo 52

8
4.1.4.1. Definición de liderazgo 52
4.1.4.2. Importancia del liderazgo 54
4.1.4.3. Tipos de liderazgo 55
4.1.5 Visión Plan decenal Departamento de Cundinamarca
2003-2012 55
4.1.5.1. Gestión y alianzas para fortalecer una institución
educativa 55
4.1.5.2. Los contenidos de la gestión 56
4.1.5.3. Alianzas estratégicas 57
4.2. MARCO LEGAL 58
4.2.1. Régimen general de Educación
Ley 115 de febrero de 1994 58
4.2.2. Aspecto legal de la Modalidad en Gestión Empresarial 59
4.2.3. Articulación de la educación con el mundo productivo:
la formación de competencias laborales 63
4.2.3.1. Competencias laborales Generales 63
4.2.3.2. Competencias laborales específicas 64
4.2.4. Ley 1014 de enero 26 2006:
De fomento a la cultura del emprendimiento 65
4.3 MARCO INSTITUCIONAL 67
4.3.1. Fundamentos del Proyecto Educativo Institucional 67
4.3.1.1. Principios y fundamentos 67
4.3.1.2. Historia de la institución. 68
4.3.1.3. Descripción de la propuesta educativa 71
4.3.1.3.1. Generalidades 72
4.3.1.3.2. Misión 72
4.3.1.3.3. Visión 73
4.3.1.4. Fundamentos filosóficos de la Institución Educativa
Colegio Departamental de Gachancipá 73
4.3.1.5. Objetivos institucionales: 74
4.3.1.5.1. Objetivo general 75
4.3.1.5.2. Objetivos específicos 75

9
4.3.2. Municipio de Gachancipá 75
4.3.2.1. Ubicación Geográfica 76
4.3.2.2. Historia del municipio 76
4.3.2.3. Geografia 77
4.3.2.3.1. Ubicación Geográfica 77
4.3.2.3.2. División política del municipio de Gachancipá 79
4.3.2.3.3. Límites del municipio de Gachancipá 79
4.3.2.4. Información Poblacional 80
4.3.2.5. Símbolos patrios del municipio: 81
4.3.2.6. Festividades del municipio de Gachancipá 84
4.3.3. Generalidades Modalidad Técnica En Gestión Empresarial. 84
4.3.3.1. Objetivos generales de la modalidad Técnica 85
4.3.3.2. Estrategia Pedagógica 86
4.3.3.3. Competencias 87
4.3.3.3.1. Básicas 87
4.3.3.3.2. Genéricas (Sociales) 87
4.3.3.3.3. Específicas: 87
5. METODOLOGÍA 90
5.1 FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS 90
5.1.1. Conversatorios 90
5.1.2. Sondeos 91
5.1.3. Las encuestas 92
5.1.3.1. Tipos de encuestas 93
5.1.3.2. Elaboración de encuestas 94
5.1.3.3. La muestra 95
5.1.3.4. Tabulación e interpretación de datos 96
5.1.3.5. La ficha técnica 98
5.1.4. La entrevista 99
5.1.4.1. Tipos de entrevistas 100
5.1.4.2. Recomendaciones para preguntar en la entrevista 101
5.2 VARIABLES E HIPÓTESIS 102
5.2.1. Hipótesis general 102

10
5.2.2. Hipótesis específica 102
5.3. POBLACION Y MUESTRA 102
5.4. ACTIVIDADES 103
5.5 PLAN DE ACCIONES ESTRATÉGICAS 104
5.6 INSTRUMENTOS 106
5.7. RECURSOS 107
6. DESCRIPCION DEL TRABAJO 108
6.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INSTITUCIONAL 108
6.1.1. Planta física. 108
6.1.2. Falencias físicas de la institución 109
6.1.2.1 Zona urbana 109
6.1.2.2. Zona rural 110
6.1.2.3. Normas de seguridad 110
6.1.3. Avances 110
6.1.4. Equipos y material didáctico 111
6.1.5. Análisis externo 111
6.1.5.1 Sector productivo 112
6.1.5.2. Factor Social 114
6. RESULTADO ENCUESTAS APLICADAS 116
6.2.1. Estudiantes y Docentes 115
6.2.2. Directivos Sector Productivo 121
6.3. COMITÉ TÉCNICO 128
6.3.1. Conclusiones Reunión Consejo Académico: 18 de junio 128
6.3.2. Conclusiones Reunión: 19 de junio 2008 129
6.3.3. Conclusiones Reunión: 20 de junio 2008 130
6.3.4. Conclusiones Reunión: 16 de julio 2008 131
6.3.5. Conclusiones Foro Educativo Municipal: 23 de julio 2008 131
6.3.6. Conclusiones Reunión: 14 de agosto 2008 132
6.3.7. Conclusiones Reunión: 18 de septiembre 2008 133
6.4. MANUAL CONCERTADO EN EL COMITÉ TÉCNICO PARA REALIZACIÓN
DE ALIANZAS Y CONVENIOS 136
6.4.1. Documento conciliación Definición de Convenios 137

11
6.4.1.1. Objetivo 137
6.4.1.2. Alcance 137
6.4.1.3. Disposiciones generales 137
6.4.1.3.1. Idea. 137
6.4.1.3.2. Negociación 138
6.4.2. Definición de Alianzas 139
6.4.2.1. Tipos de Aliados 139
6.4.2.2. Estructura de las Alianzas 140
6.4.2.3. Características de los proyectos 140
6.4.2.4. Ejemplos de posibles proyectos 141
6.4.2. 5. Articulaciones del Subcomponente de Alianzas con otros
componentes del P.E.I. 142
6.4.3. MODELO DE CONVENIO DE PASANTIAS EDUCATIVAS 144
7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 149
7.1 CONCLUSIONES 149
7.2. RECOMENDACIONES 150
GLOSARIO 151
BIBLIOGRAFIA 157
ANEXOS 159

12
LISTA DE GRÁFICOS
Pag
Grafico 1. Fundamentos filosóficos 73
Grafico 2. División política del municipio de Gachancipá 79
Grafico 3. Población de municipio de Gachancipá 80
Grafico 4. Escudo del municipio de Gachancipa 82
Grafico 5. Bandera del municipio de Gachancipá 82
Grafico 6. Encuesta Estudiantes Docentes Pregunta No 1 116
Grafico 14. Encuesta Directivos Empresas Pregunta No 1 121

13
LISTA DE CUADROS
pag
Cuadro 1. Festividades del municipio 84
Cuadro 2. Plan de acciones estratégicas 105
Cuadro 3. Empresas Gachancipá 114
Cuadro 4. Encuesta Estudiantes Docentes Pregunta No 1 116
Cuadro 12. Encuesta Directivos Empresas Pregunta No 1 121

14
Cuadro 22. Empresas Seleccionadas Comité Técnico 130
Cuadro 23. Empresas con disponibilidad de Acuerdo 133

15
RESUMEN
Alianzas y convenios son acciones que las entidades en el mundo moderno
normalmente se hacen y por eso es importante que dentro del proceso
enseñanza-aprendizaje la comunidad en especial los estudiantes, tengan
experiencias que puedan reafirmar estas actividades de concepción
globalizadora.
La zona de la Sabana Centro ubicada sobre la autopista Bogotá-Tunja, cuenta
con el privilegio de tener con más de 30 empresas que han tenido que reubicarse
en esta región por los requerimientos del plan de ordenamiento de Bogotá, que se
pueden abordar para lograr beneficios de tipo educativo, mostrando los proyectos
que se vienen adelantando y proponiendo acuerdos que sean de apoyo para las
partes.
Es importante que la Institución Educativa busque otros espacios de formación,
encontrando en el contexto alternativas para que los estudiantes tengan otra
forma de adquirir conocimientos; por medio de prácticas, observación y compartir
experiencias en la interacción con los empleados que tengan la disponibilidad,
capacidades y competencias laborales adecuadas para que puedan capacitar y
colaborar directamente con los jóvenes que pretendan vincularse en este sector
productivo.
El colegio Departamental de Gachancipá cuenta con grupo de docentes en el
área técnica con una gran preparación y por conocimientos propios, requieren que
los estudiantes vivan experiencias enriquecedoras en su paso por la modalidad,
en donde logre desde la parte académica recursos para que pueda gestionar en

16
el futuro proyectos con otras empresas y que desde este espacio pueda, si es
posible, conseguir contactos para su prospecto laboral.
La modernización e innovación no sólo es un concepto de las grandes empresas
del sector productivo, hoy en día se requiere que las instituciones Educativas
trabajen estos conocimientos en las aulas y que los pongan en práctica para
consolidarse y fortalecer sus estrategias de utilización adecuada de su contexto.

17
INTRODUCCIÓN
Teniendo los recursos a disposición como lo es el funcionamiento en la zona de
más de 30 empresas que puedan ofrecer con una gestión adecuada beneficios
pedagógicos, la institución Educativa Departamental de Gachancipá busca
integrarse con el sector productivo con quien hasta el momento no se tenían
estrategias de acercamiento.
Se debe tener claro que para interactuar con otra entidad se requiere que se
lleven propuestas para que haya una intensión clara de lo que se pretende. El
colegio Departamental de Gachancipá busca que el sector productivo se vincule a
la educación inicialmente con el apoyo en la visita de sus estudiantes a las
instalaciones de cada una de las empresas de la región y posteriormente con
unas posibles prácticas de los conocimientos adquiridos en las aulas de clase.
Se sugiere que exista un comité técnico que planee, organice y evalúe todas las
actividades que se desarrollen alrededor de la modalidad Técnica en Gestión
Empresarial y de allí se tenga mayor apoyo del cuerpo docente. Igualmente para
la parte operativa se requiere de la colaboración de los estudiantes del proyecto
de Comunicación.
De acuerdo a la relación de empresas que se encuentra en la oficina de
planeación del Municipio de Gachancipá, se hace un diagnóstico de las entidades
con las que se pudiera y necesita hacer acuerdos, seleccionando igualmente las
apropiadas para el desarrollo de la modalidad en el municipio de Tocancipá.
Se requiere indagar a cada uno de los directivos de las empresas seleccionadas
para dar a conocer la visión y misión de la modalidad de la Institución Educativa y
formular alternativas de acuerdos que beneficien a las dos partes. Es importante

18
mantener la interacción con todas las empresas y no cortar posibles vínculos en el
futuro y con quienes se observe posibilidades, no limitarse a la firma de
documentos sino a la consecución de excelentes relaciones.
La consecución de convenios o alianzas ayudarán a la institución educativa a
tener más espacios para que sus estudiantes cuenten con un buen referente de
gestión y en especial, para desarrollar eventualmente prácticas concernientes al
plan de estudios desarrollado en la institución.

19
1. JUSTIFICACIÓN
Un amplio esfuerzo es necesario para que las organizaciones educativas
desarrollen su capacidad de hacer alianzas, acuerdos, pactos o convenios. Es
imposible lograr los objetivos del sistema educativo de forma aislada; para ello,
los niveles de integración no pueden quedarse en buenas intenciones de trabajo
cooperado, sino trasformarse para formar varios tipos de acuerdos o pactos.
En este escenario la buena gestión educativa debe permitir que la institución
educativa se acerque e interrelacione con el desarrollo productivo, con la
formación de valores y moral práctica, en otras opciones. La idea es que en una
relación de gana–gana se puede seducir a la sociedad para que se alíe con el
sistema educativo en procura de mejores condiciones de vida para la población
La construcción de una comunidad educadora exige la presencia de unas
condiciones esenciales: la capacidad de liderar procesos de planeación
participativos, la capacidad de leer la realidad contextual, la disposición a rendir y
exigir cuentas, entre otros aspectos
La institución Educativa Departamental de Gachancipá no cuenta con las
estrategias adecuadas para poder ofrecer unos lineamientos de calidad acordes
con los estándares exigidos por el Ministerio de Educación en cuanto a las
competencias ciudadanas, incidiendo en estas afirmaciones el inconformismo de
algunos sectores de la comunidad en general.
El colegio no tiene aceptación a nivel zonal por la comunidad de este sector de
Cundinamarca; en la secretaría de Planeación de Gachancipá se tiene el dato que
más de 30 jóvenes que habitan en el municipio que cursan los grados décimo y
once de bachillerato estudian colegios de localidades cercanas, argumentando al
bajo nivel académico que presenta este colegio y la deficiencia en la proyección

20
de la modalidad, según sus criterios. Estas afirmaciones logran mayor fuerza
cuando se analiza los resultados del examen del ICFES de los últimos años que
presentan los estudiantes del grado once, los cuales muestran deficiencias en
áreas específicas como las humanidades y las optativas que se eligen, dando una
ubicación muy desfavorable de esta institución al nivel del departamento.
Es igualmente claro para los docentes y algunos padres de familia que la
modalidad técnica propuesta para esta institución no fue escogida de manera
adecuada para la necesidades de la localidad, igualmente los constantes cambios
de administración y, sumado a la falta de interés por parte de las entidades
gubernamentales, han llevado a la ciudadanía de Gachancipá a escoger que sus
hijos se formen en los colegios de los municipios cercanos.
Estos argumentos son los que a diario se debaten en todos los sectores de la
institución, pero no existe una verdadera investigación que llegue a dar visiones
claras de cuales serían los procedimientos y compromisos que la comunidad
educativa debe tener para hacer de la modalidad un verdadero bastión para la
proyección de los estudiantes que hagan parte de la institución.
Todos estos hechos evidencian la falta de estrategias administrativas de gestión
que de forma sistemática está influyendo en el proceso académico que se ve
reflejado en la promoción de bachilleres con pocas herramientas integrales que
los lleven a un buen desempeño en su vida laboral y personal.
Es importante que cada uno de los sectores de la comunidad educativa, en
especial el del magisterio tenga claro el Proyecto Educativo Institucional; cada
uno de los docentes tiene una forma de visionar su trabajo. No se cuenta con una
estrategia que lleve a unificar adecuadamente criterios y como primer paso para
lograr el éxito de este proyecto, se propone que haya un grupo de trabajo que
conozca su institución y esté comprometido a trabajar por su mejoramiento.

21
Con la acción tanto participativa como técnica de investigación, el proyecto busca
integrar todos los sectores, en busca de mejores estrategias no sólo curriculares
en el caso de los docentes, sino administrativas, que se desarrollen a corto plazo,
en donde todos los sectores de la institución aporten sus opiniones y sugerencias
para fortalecer el proyecto.
Una de las facultades de la acción participativa, es que su esencia hace que la
misma comunidad educativa sea quien sugiera, actúe y se comprometa en el
desarrollo, evaluación, seguimiento y control del proyecto; éste sólo podrá obtener
resultados positivos, cuando se evidencie la transformación de la mentalidad y
reconocimiento de los prejuicios que cada sector de la institución tiene en contra
del buen desempeño administrativo y académico, que ha hecho que hasta el
momento la modalidad no tenga la proyección adecuada.

22
2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Colegio departamental Carlos Garavito Acosta de Gachancipá, cuenta con una
modalidad técnica en gestión empresarial para los bachilleres egresados, de
acuerdo a la resolución 3418 de septiembre 16 del 2004 y que inició el proceso de
aprobación desde el año 2000. Hasta el 2007, 4 promociones se han graduado,
observando que los exalumnos no han proyectado el título obtenido en el
desarrollo de su vida laboral profesional.
A pesar que la localidad cuenta con 13 empresas, programas de modernización y
adecuación, durante el proceso de implementación del programa del área técnica,
la institución no ha creado ningún convenio con entidades que puedan ayudar a la
realización de prácticas pedagógicas de formación, como complemento al
currículo establecido y de fortalecimiento de la infraestructura, materiales e
implementos para los talleres de producción; mucho menos se gestionan
acuerdos para lograr en algún momento la vinculación laboral de los graduandos.
La institución requiere de un replanteamiento, formulación de estrategias de
gestión y estructuración académica del proyecto de articulación que se viene
adelantando desde el año 2005 con el Servicio Nacional Aprendizaje –SENA-, en
el desarrollo de la modalidad en Gestión Empresarial que ofrece la institución;
específicamente requiere de la vinculación del sector productivo para que los
procesos académicos no se queden sólo en los salones de clase.
Han logrado este título de bachilleres técnicos en esta institución más de 200
estudiantes hasta el momento; para el 2008 se lograría graduar 75 y por la

23
matrícula que se proyecta para los próximos años, se tendrían promociones de
grupos por lo menos de 80 personas más al 2010.
La institución cuenta con informes exigidos por el SENA, que indican que sólo el
10% de los egresados se encuentra realizando estudios superiores, más del 15%
sigue en el municipio buscando una vinculación laboral o ejerciendo actividades
de medio tiempo.
No se conoce por el seguimiento que la institución ha hecho, que los graduandos
hayan creado proyectos propios. Los sondeos realizados en el informe para el
SENA muestran que la mayoría de ellos se encuentran vinculados a empresas
como temporales, con sueldos mínimos, pocas posibilidades de ascensos y
ejerciendo labores donde no pueden aplicar la formación adquirida en el colegio.
Los municipios aledaños como Sopó, Tocancipá, Sesquilé, Chocontá entre otros,
cuentan con colegios que ofrecen modalidades industriales, comerciales,
deportivas, entre otras, con mayor aceptación de la comunidad de esta zona de
Cundinamarca; esto explica que muchos jóvenes de Gachancipá se desplacen a
localidades distintas a su lugar de residencia, posiblemente por el poco interés
que existe en el énfasis técnico que las autoridades educativas le han dado a la
institución.
Por otro lado, se tiene en la estadística de la institución el informe que el 20% de
los estudiantes matriculados no son oriundos de este municipio, algunos han
llegado por el trabajo de sus padres, desplazados por conflictos armados y en
especial jóvenes que fueron rechazados o no aprobaron algún grado en los
colegios de los municipios aledaños.
En reuniones de profesores de la institución y en el consejo académico se han
evidenciado las falencias que la modalidad, y en especial la administración de la
institución, han tenido en la formulación del proyecto para el municipio, por la falta
de gestión en articular los procesos académicos con los productivos.

24
En razón de todo lo anterior, es urgente ampliar las metodologías y estrategias de
tipo académico y administrativo para el desarrollo de la modalidad en Gestión
Empresarial. En sus casi 8 años de educación técnica el 95% del trabajo
pedagógico se ha realizado en las instalaciones de la Institución, debido a que no
se cuenta con otros espacios por la falta de gestión que los directivos han
propiciado, por no existir un mejor acercamiento con el sector productivo para
lograr acuerdos Interinstitucionales.
Se requiere que los estudiantes próximos a graduarse tengan un amplio
conocimiento de las características del mercado y necesidades del sector
económico de esta zona de Cundinamarca, buscando que conozcan de cerca la
administración y gestión que se requiere para crear, mantener y consolidar una
empresa; en los procesos que se han venido realizando es muy poco el contacto
con el sector productivo.
2.2. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
Esta institución se encuentra localizada en la zona Sabana Centro de
Cundinamarca en donde se cuenta con un gran número de empresas que debido
al plan de ordenamiento de Bogotá, han tenido que ubicarse en este sector y es
necesario que los estudiantes de los grados décimos y onces las conozcan,
generando estrategias en donde los graduandos sean competentes y aceptados
en este sector productivo y laboral.
Generar estrategias de gestión para ser implementada por docentes y directivos
docentes, en busca de crear alianzas y convenios estratégicos de tipo académico
y administrativo con las empresas e instituciones educativas de la localidad y
municipios de esta zona de Cundinamarca, buscando establecer los lineamientos
que se pueden sugerir para el desarrollo del Proyecto Educativo Institucional en el

25
fortalecimiento de la modalidad técnica en gestión empresarial del Colegio
Departamental Carlos Garavito Acosta de Gachancipá.
2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
En la Gestión Empresarial, la modalidad del Colegio Departamental Carlos
Garavito Acosta de Gachancipá, no cuenta en sus antecedentes con proyectos
que busquen que los egresados tengan relaciones concretas con el sector
productivo de la región, ya que, revisando la información, ninguna de las partes
muestran propuestas que articulen la labor académica con la laboral.
Por ello es pertinente plantearse los siguientes interrogantes:
¿Cómo ha funcionado y que tan eficaz ha resultado el énfasis en gestión del
Colegio Departamental de Gachancipá?
¿Qué tipo de estrategias es posible establecer para fortalecer el énfasis en
gestión del Colegio Departamental de Gachancipa con otras instituciones
educativas y empresas del sector productivo?
¿Qué replanteamientos académicos deben establecerse para consolidar alianzas
y convenios con otros entes en el Colegio Departamental de Gachancipá?
2.4. ESTUDIO DE ANTECEDENTES
En esta institución no se ha desarrollado un proyecto de esta magnitud. Hace tan
solo cinco años se creó la modalidad técnica en Gestión Empresarial, la cual ha
funcionado con los inconvenientes expuestos, dándose para el año 2007 un
revolcón propiciado por el grupo docente que exigió un análisis en todos los
aspectos de la visión de la institución.

26
Es importante que todos los bachilleres en especial en las modalidades técnicas,
también tengan claras estas normas establecidas para el mejoramiento y la
calidad en las empresas, al igual que para la institución Educativa de Gachancipá
es pertinente conocer las concepciones y teorías que se establecen alrededor de
la gestión y gerencia que el SENA en sus proyectos de articulación quiere sugerir.
Uno de los aspectos más destacados que se analizaron en los distintos debates
en reuniones de docentes y en los Consejos Académico y Directivo, fue el
planteamiento de la falta de gestión y gerencia en todos los procesos que viene
adelantando la institución, en especial en lo pertinente a la modalidad técnica, la
cual no tiene una proyección e interrelación con el sector productivo de la
localidad.
El Colegio Departamental Femenino Teodoro Aya Villaveces, ubicado en
Fusagasugá, Cundinamarca, es una de las experiencias más exitosas entre las
instituciones que firmaron el convenio con el SENA y que tiene un camino
recorrido en el desarrollo de las competencias laborales1
.
Las competencias laborales generales2
que desarrollan de acuerdo al SENA son:
gestión, liderazgo, creatividad, administración de empresa, producción y
mercadeo de productos y/o servicios. Las competencias individuales son las
específicas de la empresa que están desarrollando. Se basan en un estudio de
mercado que incluye el análisis de la zona de ventas, diagnóstico, proyección,
propuesta de mercado y ventas.
Basando el aspecto de la gestión en la constante relación de los directivos con el
sector productivo, por medio de las alianzas propuestas desde al año 2005 por la
1
Proyecto Educativo Institucional Colegio Departamental Femenino Teodoro Aya
Villaveces, Fusagasugá, 2006
2
MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL. Articulación de la educación con el
mundo productivo la formación de competencias laborales, 2003, pág. 18.

27
Caja de Compensación Familiar, CAFAM, en convenio con la Gobernación de
Cundinamarca.
El trabajo realizado por el colegio de Fusagasugá, ha llevado a tener un referente
importante debido al buen trabajo que en este centro educativo se ha venido
desarrollando en los últimos años. Ha sido exaltado en todo el departamento de
Cundinamarca, por el SENA y el Ministerio de Educación, en los diarios oficiales y
en internet, no sólo por la buena gestión de la modalidad técnica, sino por sus
buenos resultados académicos expresados en las pruebas del ICFES en los
últimos años; esta institución educativa es para el Sumapaz la más importante y
pretendida por la comunidad de la zona, por sus notables reconocimientos de
distintos sectores de la educación.
Las jóvenes, con sólo 15 años, ya saben hacer un producto e iniciar una empresa,
llevar cuentas, hacer una hoja de costos, establecer acuerdos con otras
entidades; algo que muchos adultos no han vivido, señala Nancy Esneda Cortés,
maestra del área técnica de los grados 9º y 11º.
Este colegio, que se ha mantenido desde el 2002 en la categoría Alto en las
pruebas del ICFES, en sus dos jornadas, espera tener este año las primeras
bachilleres técnicas certificadas por el SENA como gestoras de microempresas. A
su vez, el SENA le dará al colegio el mismo papel de certificador, por el nivel
alcanzado en el desarrollo del trabajo, con el fin de que vaya a otras instituciones
del municipio y de la región a capacitar, asesorar y hacer seguimiento en gestión
empresarial.
La experiencia ha sido exitosa porque ha acercado la institución educativa al
mundo laboral, a través de su cercanía con la realidad y porque al estar
certificada por el SENA, permite a sus estudiantes aprender a emprender a través
de un programa reconocido como idóneo en la sociedad.

28
Uno de los saberes destacados en los módulos3
de Visión Empresarial
establecidos por el SENA en las distintas capacitaciones proporcionadas a las
instituciones, es que los egresados de los centros educativos cuenten con una
formación integral, que le permita tener aparte de los conocimientos básicos y
estándares establecidos, la capacidad de saberse desenvolver adecuadamente
en la sociedad en donde se desarrolle; haciendo enfático la afirmación del saber,
hacer y ser.
Los distintos planteamientos que el Ministerio de Educación y el gobierno nacional
mediante los estándares y las distintas normativas establecidas como la ley 1014
de 2006 de Fomento al emprendimiento quiere impulsar, es la formación de
ciudadanos con conocimientos técnicos que le sirvan como bachiller para poder
desempeñarse laboralmente en el campo básico de educación realizada y
personalmente como propiciador de una excelente convivencia.
En tan solo los municipios cercanos a Gachancipá se conocen de varias
experiencias de convenios y alianzas entre los colegios técnicos y algunas
empresas: las instituciones departamentales de Chocontá Colegio Colombia y
Rufino Cuervo cuentan con un aliado importante como lo es la Multinacional
HOLCIM en Colombia, empresa que trabaja en construcción, la cual brinda
asesoría en el manejo de mantenimiento de la infraestructura de las distintas
sedes educativas y constante capacitación a los estudiantes y docentes del área
técnica en técnicas de procesos productivos y de construcción, recibiendo como
retribución pasantes que desarrollan labores administrativas y operativas de bajo
riesgo.
La Normal Departamental de Villapinzón, tiene convenio de las distintas entidades
administrativas del gobierno y la alcaldía municipal que laboran en la zona
urbana, como: la Registraduría, Notaría, Secretaría de planeación municipal, entre
otras, para que sus estudiantes realicen prácticas labores de contabilidad, archivo
3
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE. Guía metodológica para el programa
de articulación con el SENA. Bogotá 2002.

29
y desarrollo de proyectos comunitarios, a cambio de capacitaciones sobre
manejos administrativos y jurídicos.
El Instituto Técnico Industrial de Tocancipá por su notable infraestructura y
amplitud en los saberes trabajados, prepara anualmente a sus estudiantes de
acuerdo a las necesidades que las empresas con las cuales tienen alianzas, para
en el futuro ejercer un contrato laboral; por ejemplo: se requiere habitualmente
diseñadores gráficos e industriales, soldadores, auxiliares en administración,
mecánicos, entre otros. El instituto realiza contratos con estas empresas para
trabajos específicos los cuales son bien remunerados y a su vez los estudiantes
realizan prácticas de los conocimientos adquiridos.
A su vez los anteriores ejemplos de alianzas y convenios de las instituciones
educativas, cuentan en todos los casos con las ventajas que sus estudiantes
pueden realizar visitas continuas y conocer los procesos tanto operativos como
administrativos.
Es importante destacar que dentro de las mesas de trabajo del diseño del Plan
decenal tanto a nivel zonal como departamental realizado en el año 2003, se
planteaba la necesidad de que las instituciones educativas tuvieran contacto
constante para el desarrollo de los Proyectos Pedagógicos con el sector
productivo; en el documento final para tener en cuenta hasta el año 2012 en
Cundinamarca, denominado Plan Decenal de Educación un propósito colectivo,
plantea en el capítulo del horizonte del futuro como eje las concepciones en
gestión para poder realizar alianzas y convenios estratégicos que busquen e4
n
mejoramiento de la calidad del aprendizaje.
4
Plan decenal de educación 2003-2012 en Cundinamarca. Un Propósito
Colectivo, Empresa Editorial de Cundinamarca. Bogotá, 2003

30
3. OBJETIVOS
3.1. GENERAL
Formular estrategias de gestión en busca de la creación de alianzas y convenios
con empresas de los municipios de Tocancipá y Gachancipá ubicados en la
sabana centro en el departamento de Cundinamarca, para la proyección de la
modalidad técnica de la Institución Educativa de Gachancipá, a través de la
reconfiguración de los lineamientos y principios del PEI.
3.2. ESPECÍFICOS
Crear un comité técnico, de acuerdo a los parámetros que dicte el consejo
directivo y académico de la Institución, que lidere el proceso de desarrollo de este
proyecto y establezca los criterios, procedimientos y requisitos que deben tener
las alianzas y convenios.
Implementar actividades y procesos de gestión adecuados que permitan crear
espacios para la práctica y proyección laboral de los estudiantes de la institución.
Concretar convenios y alianzas que se hagan efectivos a partir del año 2009,
definiendo con las instituciones los cronogramas y compromisos de cada una de
las partes.

31
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO TEÓRICO
Se destacará los conceptos que para este proyecto son importantes desde el
punto de vista del trabajo de gestión educativa, para definir las actitudes,
aptitudes y procedimientos que una institución debe adquirir para lograr la
interacción con el sector productivo del contexto a la que pertenece.
4.1.1. Alianzas estratégicas para sobrevivir5
Antes de definir el concepto de alianza es esencial destacar que esta actividad en
el contexto actual es de vital importancia para el desarrollo y sostenimiento de una
entidad.
Un mundo en proceso continuo de concentración exige un sistema de alianzas
que permita ganar oportunidades en un mundo integrado.
El concepto de alianza no evoca hoy una simple asociación de recursos; es un
verdadero proceso de acople cultural, estratégico y organizacional.
4.1.1.1. Un socio para jugar en todas las canchas6
Las empresas se encuentran inmersas en un escenario que ha extremado la
exigencia competitiva a tal punto que la meta principal es la supervivencia. El
actual orden del mercado ha oscurecido el objetivo de crecimiento y expansión, y
5
ACKOFF,Russell. Un Concepto de Planeación de Empresas, Ed. Limusa.
México D.F., 1979. pag. 123
6
Ibid. pag 124

32
toda estrategia ofensiva mutó así en táctica para alcanzar el fin último de
mantener viable la organización.
El desarrollo actual de las fuerzas productivas sólo es compatible con mercados
ampliados debido al singular avance del proceso de globalización de la economía.
Esto ha obligado a las compañías a internacionalizarse, no sólo para ampliar el
alcance de sus negocios (alentadas por la aparición de segmentos mundiales de
demanda), sino también para conformar cadenas de valor competitivas a partir de
obtener en cada localización el menor costo y la mayor calidad. De esta forma, la
competencia se ha hecho mundial, situación que no sólo viven aquellas firmas
que se han expandido fuera de su frontera nacional, sino también aquellas que
hasta entonces se dedicaban sólo a cubrir el mercado interno.
Un primer y necesario análisis por realizar es el de la interacción de fuerzas
globales y locales, combinación que se expresa en términos de Empresas:
Empresas
a) Globales: asentadas sobre una visión y una estrategia mundiales;
b) Regionales: que operan a escala regional, y
c) Locales: que sólo trabajan en el mercado nacional o municipal.
Negocios:
a) Globales: en los que la ventaja deviene de operar mundialmente;
b) Locales: en los que la virtud deriva del conocimiento y las relaciones
localizadas;
c) Transnacionales: que resultan de la mezcla de empresas que operan fuera
de su territorio sobre negocios locales. La ventaja no deriva de su carácter
internacional sino de otras fortalezas (financieras, especialmente).
Funciones: corresponde a la búsqueda de localización de las funciones
principales o de soporte de las firmas, para alcanzar la maximización competitiva

33
y operativa de la cadena de valor. A partir de la configuración de redes, algunas
funciones asumen carácter global o local.
4.1.1.2. La unión hace la fuerza7
La estrategia aliancista es tratar de conformar unidades superiores mediante la
unión de firmas pequeñas y medianas. Se trata de superar las debilidades por la
incorporación de conocimientos, capacidad de gestión, capital humano altamente
capacitado, tecnología, capital, financiamiento, mercado, imagen y relaciones.
La alianza es efectiva cuando los resultados superan la suma de lo que las firmas
lograrían aisladamente. La decisión debe surgir de un simple análisis de costo-
beneficio. El precio de perder grados de autonomía en las decisiones sólo se
paga para ganar la fortaleza necesaria para mantener la viabilidad económica.
Las alianzas deben basarse en un sistema de confianza mutua, en el que los
socios, con equilibrio y solidaridad, deben compartir recursos, esfuerzos, tiempo y
renunciamientos, al igual que riesgos, costos y beneficios del negocio que
pretenden compartir.
No es posible la asociación entre quienes no poseen visión y objetivos comunes,
pero no debe olvidarse que la cooperación incluye no sólo aspectos estratégicos
sino también culturales y operativos.
4.1.1.3. Objetivos de las alianzas8
• Evitar la desaparición.
• Internacionalizarse.
7
ALVARADO OYARCE, Otoniel. Gerencia y marketing educativo. Lima, edic.
Universidad Alas Peruanas, 2003.
8
ACKOFF,Russell. Un Concepto de Planeación de Empresas, Ed. Limusa ,
México D.F., 1979.

34
• Alcanzar metas que no pueden ser logradas en soledad.
• Aumentar el volumen operativo (escala, alcance).
• Diversificar negocios, disminuir riesgos, ocupar recursos ociosos.
• Incrementar la capacidad de negociación y gravitación en el mercado.
• Acceder a insumos en mejores condiciones.
• Compartir compras.
• Producir insumos en conjunto.
• Evitar duplicidades.
• Integrar procesos productivos por medio de la racionalización y la
complementación de especializaciones.
• Desarrollar innovaciones.
• Lograr escala comercial.
• Evitar guerras de precios.
• Contratar expertos o hacer frente en conjunto a los costos de capacitación
del capital humano.
• Conseguir financiación con mayores facilidades.
• Levantar barreras de entrada o limitar la capacidad operativa de los
competidores.
• Amortizar los costos de desempeño eficaz.
Valor agregado de la alianza
1. Aprender conjuntamente sobre las formas más eficaces de promover y apoyar
el desarrollo comunitario
2. Unirse bajo un propósito común con reglas claras sobre enfoque, metodología y
operación
3. Ampliar cobertura de modelos de intervención respetando zonas de interés
4. Aumentar el impacto de sus acciones

35
5. Atraer y movilizar nuevos actores expandiendo la escala de las acciones
individuales
6. Movilizar y orientar nuevos recursos públicos y privados para llevar a escalas
más amplias el desarrollo de base
7. Reducir costos de operación de intervenciones a mediana y gran escala
8. Visibilidad nacional e internacional, con mayor capacidad de negociación
Las alianzas pueden ser informales o formales. Son alianzas informales aquellas
que no son instrumentadas legalmente. Los acuerdos de división de mercado,
para evitar guerra de precios, para transferirse clientes, para compartir
experiencia e información se incluyen en esta categoría, como así también los
clubes. Estos grupos no formales, por lo general, son semillas que al crecer
terminan convirtiéndose en acuerdos formales.
Las alianzas formales son aquellas en las que la cooperación se establece por
contrato o por modificación de la propiedad accionaria de las firmas. Dentro de
ellas pueden darse diversos supuestos, sin modificar las estructuras societarias
de las empresas que se asocian. Por ejemplo:
• Se pacta una alianza para ejecutar una obra o una acción determinadas
(unión transitoria de empresas).
• Acciones de extensión. Una empresa de mayor envergadura orienta y
apoya la actividad de sus socios menores a través de capacitación, apoyo
financiero, ayuda tecnológica, etc.
• La provisión en sentido estricto de insumos, partes, piezas o materias
primas (subcontratación).

36
• La prestación de servicios que una empresa deriva a terceros
(outsourcing).
• La transferencia de tecnología, marcas y patentes.
• Otra alternativa en el terreno comercial es el franchising, en el que una
empresa (normalmente abastecedora) se asocia con diversas firmas para
imponer un producto y llegar por su intermedio a los clientes.
• Dos o más empresas pueden también unirse para ofrecer al mercado en
conjunto sus productos. Esta alternativa es cada vez más utilizada y va
desde compras con tarjetas de crédito y viajes por avión hasta la publicidad
conjunta de un lavarropas y una marca de jabón de lavar.
Cuando se modifica la estructura societaria de la firma, debemos separar los
casos en los que no se crea una nueva entidad jurídica de aquellos en los que sí
se hace. En el primer caso podemos citar:
• La absorción, situación en que una empresa adquiere otra fundiéndola en
su estructura o red y haciéndola desaparecer.
• La participación de una empresa en otra, variante no extrema de la
absorción.
• Los cruces accionarios, que mediante la participación recíproca garantizan
una confianza mayor entre las partes, para poder llevar a cabo acciones
cooperativas con objetivos determinados. Este tipo de asociación facilita la
especialización cooperativa y la división de mercados.
En el segundo caso, se puede crear una nueva entidad jurídica a partir de:
• Fusión, caso en que dos o más empresas dejan de operar en forma
individual, para conformar una nueva organización que resulta de la
absoluta unión de los actores.
• Joint ventures en sentido estricto, cuando dos o más fundadores, que
mantienen su existencia, dan origen a una nueva empresa. Encontramos
entre estos casos los consorcios de exportación, para comercialización

37
interna, los consorcios regionales, las uniones para fines específicos o para
intentar en conjunto una nueva actividad diversificada.
A su vez, los joint ventures pueden ser:
• Horizontales: entre firmas que hacen lo mismo. En este caso se puede ir
hacia adelante en la cadena de valor (por ejemplo, una manufactura que
toma como insumo los bienes finales de sus fundadores, o la creación de
una organización comercial, de distribución o de servicios posventa), hacia
atrás (provisión conjunta de un insumo requerido por todos), o crear una
organización que contribuya a facilitar algún servicio que sirva a las
empresas socias o incluso a terceros (limpieza, capacitación, tratamiento
de residuos peligrosos, etc.).
• Verticales: unen empresas que conforman una cadena de valor (por
ejemplo, una barraca, una curtiembre y empresas de marroquinería).
• Diversificados: de diversos orígenes. Este es el caso de las uniones
regionales, en las que si bien se unen firmas cuyos productos no
constituyen una familia, la cooperación genera sinergia y ahorro de costos.
Para el caso de que el joint venture tenga carácter comercial, podría
asimilarse su existencia a una mini trading.
4.1.1.4. Para tener en cuenta9
• Se deben seleccionar con mucho cuidado tanto los socios con quienes se
buscará instrumentar la cooperación como el tipo de alianza que se elegirá,
que dependerá de los objetivos que se quieran cumplir.
• Los objetivos propuestos deben ser realistas. Es conveniente partir de
objetivos menos ambiciosos y posibles para avanzar, a medida que estos
se alcancen, hacia metas de orden superior. Encontrar pequeñas cosas
que puedan hacerse en conjunto posibilita el conocimiento mutuo de los
9
EZEQUIEL, Ander-Egg. Técnicas de reuniones de trabajo. Ed. Humnaitas. Bs.
As. Argentina. 1989.

38
socios, facilita la comunicación y genera confianza, aspectos
fundamentales que contribuyen al éxito de la unidad y el planteo de fines
de mayor envergadura. La relación debe ser alimentada continuamente y
manejarse con franqueza, flexibilidad, diplomacia y cuidado de las formas,
y deben honrarse los compromisos. Es necesario ponerse en los zapatos
del otro para comprender sus posturas y sus actitudes; los focos de
conflicto deben ser controlados y atacados en forma conjunta.
• Sólo es posible la unión si el interés conjunto prima por sobre el interés de
las partes.
• Las alianzas son inestables por principio.
4.1.1.5. El rol del agente organizador
La experiencia indica que la figura de un tercero resulta fundamental para el éxito
de las uniones. Un tercero que no tenga intereses directos en la actividad de los
socios transmite confianza al actuar como árbitro objetivo que modera los
conflictos entre las partes, evitando que controversias, actitudes y modalidades
sin importancia terminen destruyendo la semilla de un éxito.
El agente debe poseer una comprensión amplia del problema, comprometerse y
poner toda su energía en favor de lograr el objetivo de los socios, y nunca
convertirse en el actor principal; debe asumir un rol de componedor, no polarizar,
y ser referencia para todos los involucrados.
4.1.1.6. Dos son más que uno10
El concepto de alianza estratégica crece en popularidad. Los acuerdos de
cooperación están siendo reemplazados por el concepto de alianza estratégica,
incluyendo franchising y contratos de joint ventures.
10

39
Algunas de estas alianzas están formalizadas en contratos, otras no. Algunas se
limitan a proyectos específicos, otras buscan formas más duraderas. Pero la clave
es el número de beneficios que traen aparejadas las alianzas: acceso a nuevos
mercados, a know how, a contactos y a posibilidades de reducción de riesgos.
Para las empresas que no tienen ventajas distintivas, una alianza estratégica
puede fortalecer y agregar competencias, reduciendo el tiempo y los recursos
materiales para construir esas ventajas."
4.1.2 Gestión educativa estratégica
Definiremos de qué trata la gestión educativa estratégica como un valor
importante para el progreso adecuado de todos los procesos, tanto
administrativos como académicos y destacar su relevancia no solo desde el punto
vista de la actividad educativa sino como un requisito para mantener cualquier
entidad.
La gestión educativa consiste en11
:
*Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones.
*Definir los objetivos institucionales, las propuestas de acción y las prioridades en
la administración de recursos.
*Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las
oportunidades y amenazas del medio en el que está inserta, como los logros y
problemas de la misma organización.
*Comprometer a todos los actores institucionales.
11
MANES, Juan Manuel. Gestión estratégica para instituciones educativas. Guía
para planificar estrategias de gerenciamiento institucional. Buenos Aires, edic
Granica, 2003

40
*Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece.
El desarrollo del proceso es responsabilidad del director (pero no el que realiza
todas las tareas), debe:
" Planificar
" Controlar
" Definir los objetivos
" Decidir para solucionar problemas
" Comunicar
" Capacitar al personal
" La influencia del poder.
Podemos observar dos dimensiones: las establecidas en el contrato de trabajo y
normativas institucionales, y las de su función en una dimensión no-tradicionista
(dimensiones no formalizadas) lo que va mas allá de las normas escritas, las que
circulan en los pasillos de la escuela o fuera de la misma.
La noción de autoridad es un concepto que es necesario comprender en la
relación directivo-institución. Este liderazgo puede tener base en el saber y sus
habilidades, en la continencia de situaciones afectivas, etc. El rol directivo implica
la gestión de los procesos formales de la institución, aquellos formulados y
planificados, pero a su vez acciones sobre situaciones no planificadas como son
las relacionadas con las actitudes de los actores institucionales.
El rol del director en una escuela con necesidad de cambio, es de transformación
educativa, pensando este proceso como una necesidad de reflexión, análisis, y
cuestionamientos de sus propuestas, que orientan y reorientan la marcha
institucional, con objeto de acomodarse a las necesidades de las demandas
sociales de su territorio, y como también de tomar una perspectiva crítica para
poder modificar en función del desarrollo positivo de la sociedad que la sostiene.
Lo que implica cambios tales que se modifiquen radicalmente las configuraciones
institucionales.

41
Es de suma importancia que el director organice su tiempo y esfuerzo dosificando
la direccionalidad de su hacer cotidiano y el programado. Una herramienta muy
eficaz es el utilizar racionalmente las agendas de trabajo, no como una suma de
citas, compromisos, de ayuda memoria, de registros personales mezclados con
los del trabajo, sino como un lugar de organización funcional. Una forma es la de
darle prioridad a unas tareas sobre otras, previa evaluación de los requerimientos
de las mismas.
4.1.2.1. Apertura al aprendizaje y a la innovación12
Más que contar con patrones únicos de soluciones, se ha vuelto imprescindible
disponer de estrategias sistemáticas para desplegar soluciones creativas y
apropiadas para cada nueva situación problemática. Las estructuras de
conservación creadas por el modelo de la administración escolar eran excelentes
para mantener funcionando lo dado. La gestión educativa tiene como misión
construir una organización inteligente, abierta al aprendizaje de todos sus
integrantes y con capacidad para la experimentación, que sea capaz de innovar
para el logro de sus objetivos educacionales, romper las barreras de la inercia y el
temor, favoreciendo la claridad de metas y fundamentando la necesidad de
transformación.
Las organizaciones abiertas al aprendizaje son capaces de: encarar y resolver
sistemáticamente problemas; generar nuevas aproximaciones y
experimentaciones; aprender a partir de la propia experiencia y cuestionarla;
recuperar experiencias de otros; originar conocimiento y trasladarlo a sus
prácticas. Este es desafío de gestores: abrir las organizaciones al aprendizaje.
Por último, es necesario insistir que esto no es suficiente: se requiere en una
segunda instancia, generar los espacios para el acompañamiento de los cambios
12
SANCHEZ GIL, Insidia. Especialización en lúdica. Universidad Juan de
Castellanos. Boyacá. 2007. p. 85.

42
y aprendizajes, para que estos se concreten y se trasladen a las formas de
trabajar.
4.1.2.2. Culturas organizacionales, por una visión de futuro13
La claridad de metas, la orientación hacia los fines, la visión de futuro supera las
pocas informaciones de la lógica administrativista. Por otra parte, se trata de
enfrentar el futuro y sus problemáticas clarificando objetivos, generando
consensos, identificando metas, y generando así coherencia y espíritu de
emprendimiento y creatividad. La recuperación del sentido de toda la comunidad
educativa de generar aprendizajes es prioritario en tiempos de cambios
vertiginosos permanentes, y es tarea de gestores.
La gestión, más que controlar a los sujetos, reconoce la necesidad de propiciar
múltiples espacios de formación en competencias clave para todos los actores del
sistema, que originen una sinergia capaz de promover una organización
inteligente rica en propuestas y creatividad, que estimulen la participación, así
como la responsabilidad y el compromiso. Para la conducción de las
organizaciones actuales, extremadamente complejas, será preciso que el gestor
tenga la capacidad de generar una visión que comunique el proyecto, que
despliegue sentido, pertenencia y el impulso para enfrentarse permanentemente a
las metas trazadas. Y que dé lugar al desarrollo de ambientes de trabajo basados
en la confianza que estimulen una “coevolución creadora” entre los sujetos, y de
ellos con el entorno.
4.1.2.3. ¿Qué no es gestión educativa estratégica?
a) La gestión educativa comprende los problemas de administración de las
organizaciones, pero no se restringe a ellos. Por gobernabilidad no debe
entenderse “administrar lo existente” o “mantener en funcionamiento”; por el
13

43
contrario, la gestión educativa requiere que el gestor o los equipos de gestión
construyan una visión sobre qué es lo que desean obtener como resultado. Las
ideas-fuerza de la gestión están señalando que, en contextos inciertos y bajo
condiciones cambiantes, es preciso re-crear, re-tratar, sistematizar y mejorar
continuamente los objetivos, estrategias, prácticas y culturas de las
organizaciones.
b) Si bien la gestión educativa está fundada en el cálculo estratégico, postula la
múltiple participación sustantiva de los actores en la elaboración de metas, roles y
estrategias. Se reconoce que la toma de decisiones es un proceso complejo y de
múltiples dimensiones, que debido a su misma complejidad no puede ser
restringido a un único ámbito ni a un único tiempo ni ser generada por un único
actor. No se puede entender sin considerar a los distintos actores educativos que
a través de sus prácticas ponen en funcionamiento procesos de toma de
decisiones a sabiendas de que lo están haciendo.
c) Si la gestión es un proceso de toma de decisiones, esto no significa que deje
de lado los procesos concretos de implementación. Por el contrario, el reconocer
los niveles de complejidad de la organización escolar supone también identificar la
diversidad de prácticas, entornos, actores y premisas que hacen eficaz o ineficaz
una decisión. Más aun, supone anexar a las prácticas de los diferentes actores el
análisis y la recreación de las alternativas. No se avanza hacia una gestión
educativa si las prácticas no se basan en las decisiones con niveles de
asociación, negociación o consenso. De ahí que se requiera la inclusión de los
implicados en la toma de decisiones. La implementación constituye una etapa tan
crucial como las de diagnóstico o diseño de proyectos y de acciones.
d) Jerarquizar la implementación no tiene por consecuencia la extensión de los
controles fiscalizadores. Por el contrario, al jerarquizarla se afirma que ésta sólo
puede pensarse y practicarse a través del reconocimiento de la necesidad de que
sean diferenciadas según entornos particulares. La gestión se extiende a la
implementación de los programas y proyectos a través de nuevas formas de

44
integración que generen profesionalidad: la investigación, el asesoramiento, la
consultoría, y la co-evaluación, las tutorías de orientación y monitoreo. La gestión
incluye las prácticas de comunicación horizontal, de cooperación y de
construcción de redes sociales para el fortalecimiento institucional.
e) La gestión educativa no es un conjunto único de nuevas recetas infalibles,
solución mágica para todos los problemas y para todos los espacios. Si cada
centro educativo es una realidad compleja, específica y singular, la gestión
educativa no puede basarse en uniformidades. La magnitud, intensidad y
configuración de los problemas es específica de cada entorno en particular, de
cada centro educativo. No se pueden copiar proyectos ni aplicarse
mecánicamente en un lugar aquellas innovaciones que resultaron exitosas en
otro.
La jerarquía de los procesos se traduce en la relevancia de su creación, diseño y
evaluación.
f) Si la gestión pone énfasis en el desarrollo de una visión de futuro al nivel de
cada organización escolar, involucrada en un horizonte compartido, es porque
antes ha puesto énfasis en la anticipación de resultados. La formulación de
alternativas de intervención requiere un conocimiento en profundidad de las
competencias profesionales y personales específicas efectivamente disponibles
en cada centro educativo. La implementación, monitoreo y sostén de los
proyectos requieren también de un anclaje en la perspectiva interna de esos
centros. La evaluación, el balance y, en definitiva, el aprendizaje escolar requieren
fundamentalmente procesos internos que incorporen las experiencias como
nuevos elementos permanentes de comunicación y decisión dentro del sistema
organizacional. Ahora, todo esto no adquiere sentido hasta que se conecte como
metas intermedias dentro de objetivos estratégicos de mediano y largo plazo en el
mejoramiento de la calidad y la equidad.

45
g) Por último, la gestión en cada nivel del sistema educativo no es independiente
de los objetivos y estrategias delimitados por los niveles superiores o inferiores.
Por el contrario, la gestión acentúa la idea de interdependencia, se enmarca en el
campo de los objetivos estratégicos y terminales de la política educativa nacional.
Sin embargo, trasciende la mera aplicación de aquellos, para ingresar en el
campo de las retraducciones y especificaciones de objetivos de política
estratégicos para una región, localidad o institución educativa.
4.1.2.4. Componentes de la gestión educativa estratégica14
:
De una manera simple puede afirmarse que todas las actividades de la gestión
educativa pueden integrarse en estas tres claves: reflexión, decisión y liderazgo.
Para completar la definición de gestión que se está elaborando, pueden
identificarse tres componentes esenciales y analíticamente distinguibles pero que
operan interrelacionados y recíprocamente potenciados. Porque la gestión
educativa implica y fomenta la integración de diversos saberes, prácticas y
competencias. Y, en todos los casos, supone otros tres componentes
inseparables y fundamentales: pensamiento sistémico y estratégico, liderazgo
pedagógico y aprendizaje organizacional.
4.1.2.5. Aprendizaje organizacional15
La esencia de las nuevas formas de organización es la constitución de un equipo.
Para ello, las operaciones de la organización deben aproximarse a una idea de
ciclo de aprendizaje. Es decir, procesos mediante los cuales los miembros del
14
15

46
equipo adquieren, comparten y desarrollan nuevas competencias, nuevas
sensibilidades y nuevos esquemas de observación y autoobservación.
Habrá aprendizaje organizacional en la medida en que las organizaciones
aumenten su espacio de acción; es decir, que se amplíe el ámbito en el que
pueden diseñar e intervenir para transformar y mejorar prácticas y resultados. El
aprendizaje organizacional supone el resultado de un pensamiento estratégico
que piensa las condiciones particulares como espacios de poder móviles a ser
ampliados a través de la adquisición y desarrollo de nuevas competencias
profesionales e interpersonales.
El aprendizaje organizacional supone procesos intermedios de apertura y
facilitación de la comunicación interna y externa, de retroalimentación permanente
respecto a logros, carencias y demandas; que tiende a evaluar el mejoramiento
concretado y los nuevos desafíos y finalmente, acumular un conocimiento que
genere innovaciones e incremente permanentemente el valor agregado a los
procesos de educación. Cuando las personas comienzan a mirar “para ver de
nuevo” y experimentar el mundo de una forma más compleja y potente,
comienzan a radicarse a nivel de la cultura de trabajo nuevas ideas que darán
lugar a las innovaciones buscadas. En la medida en que esto suceda, se puede
hablar de un ciclo de aprendizaje profundo.
Sin este nivel de desarrollo, es decir, sin la constitución de bases para el
desarrollo de organizaciones inteligentes, los cambios introducidos quedarán
localizados en la superficie, en las conductas externas, en los términos nuevos,
pero de cosas viejas; no habrá cambio a nivel de las creencias y de los hábitos.
El aprendizaje -sobre las organizaciones educativas y su acumulación- es
esencial para la planificación estratégica y esta es a su vez la semilla de la
transformación educativa, lo cual implica que es imposible eludir o rehuir del
aprendizaje. La gestión educativa es una herramienta de conducción eficiente

47
para potenciar los ciclos de aprendizajes profundos en las organizaciones que
buscan concretar transformaciones en épocas de cambios permanentes.
4.1.2.6. Claves de gestión educativa estratégica
En la actualidad, se espera que las prácticas de los gestores educativos, como
responsables del ámbito educativo territorial y organizacional estén en
condiciones de asegurar las siguientes funciones: Analizar-Sintetizar; Anticipar-
Proyectar; Concertar-Asociar; Decidir-Desarrollar; Comunicar-Coordinar; Liderar-
Animar; Evaluar-Reenfocar.
Analizar-Sintetizar. El gestor, o el equipo de gestión, puede desarrollar una
educación de calidad a condición de incentivar permanentemente las funciones de
investigación, de análisis de la realidad particular y singular en que opera el
sistema educativo y cada una de las instituciones. Es facilitador y realizador de
procesos de conocimiento, de análisis y de síntesis orientados por una clara
intencionalidad de intervención y de mejoramiento. El gestor realiza el análisis
como etapa del diagnóstico, pero requiere llegar a una síntesis, a la
reconstrucción de la realidad bajo un esquema, modelo o analogía, todos los
instrumentos conceptuales que posibiliten luego diseñar alternativas de
intervención. Posee herramientas para el abordaje de los procesos de cambio e
innovación. Para analizar y sintetizar se requiere asimismo conocer cuál debe ser
la información para anticiparse a cambios y crisis. Análisis y síntesis para
construir un proyecto de intervención, con objetivos estratégicos claros -
vinculados con los objetivos nacionales- que definan una visión compartida para
convocar a todos los participantes.
Anticipar-Proyectar. El gestor investiga sistemáticamente las condiciones
particulares de las realidades en que trabaja, para anticipar y predecir posibles
desarrollos de acción. En este sentido, las funciones de análisis y de síntesis se
combinan con el diseño de escenarios alternativos, de acontecimientos posibles,
el encadenamiento de actividades para lograr los resultados esperados y para

48
disminuir el alcance de los no deseados; supone reconocer el escenario de las
resistencias y fortalezas de colaboración susceptibles de despertarse. Anticipar es
posicionarse estratégicamente y diseñar un sistema de acciones y de objetivos
delineados. La prospectiva es una actitud ante la toma de decisiones, ante el
futuro inmediato y el futuro lejano, que se propone no sólo reaccionar solamente a
las situaciones, sino anteponerse a ellas.
Concertar-Asociar. Los procesos de negociación, las sesiones de delegación y la
generación de amplias redes de trabajo posibilitarán la convergencia de los
múltiples actores y su participación. Esto exigirá argumentaciones y visiones
capaces de motivar la asociación en busca del mejoramiento de la calidad de la
educación.
Requerirá competentes gestores con capacidad de generar alianzas con su
entorno, con la comunidad educativa, con las fuerzas vivas, para lograr una
educación de calidad para todos los niños y los jóvenes.
Decidir-Desarrollar. El gestor toma decisiones, asume responsabilidades en
organizaciones complejas, que involucran a multiplicidad de actores en
expresiones temporales diversas, requiere manejar y articular decisiones de corto,
mediano y largo plazo. El gestor, en posición de planificador estratégico, es un
diseñador sistémico de programas, proyectos, objetivos, y de estrategias y
acciones.
El pensamiento estratégico y sistémico es crucial para lograr una articulación
entre lo deseable, lo posible -en su máxima expresión- lo analizado, lo decidido, y
lo diseñado y lo acordado. Supone conducir y articular los distintos programas,
objetivos y proyectos hacia buen puerto y en el tiempo oportuno.
Comunicar-Coordinar. Las funciones de comunicación y de coordinación son a la
vez fundamentales y permanentes, se vinculan con la orientación y la información

49
relevante para el mejoramiento de la calidad de los aprendizajes escolares. En
temas de comunicación habrá que decidir qué comunicar, cuándo y a quién.
Asimismo cuál es la información necesaria para cada actor educativo en cada
momento, así como tomar decisiones sobre los espacios permanentes de
comunicación. Cuando se trata de comunicación se refiere también a los espacios
de reunión, a los estudios estadísticos sobre estados de un problema o situación,
a la realización de estudios de marketing, de encuestas de opinión, etc.
Comunicación en clave de emisión, pero también en clave de escucha y
participación. Como comunicador, el equipo de gestión está atento a las
demandas de la comunidad, las aclara, las redefine, genera respuestas y define
propuestas.
Liderar-Animar. Animar posee distintas acepciones según el diccionario de la Real
Academia Española: infundir vigor, incitar a la acción, motivar, dar movimiento,
testimoniar energía moral, orientar. El liderazgo representa las actividades del
gestor orientadas a unir permanente a los actores con la misión y los objetivos de
la organización, aspectos que cotidianamente se separan y dispersan; es el
aspecto deliberado y reiterado del equipo de gestión educativa que une, forma,
educa, genera transformación por la comunicación y la convocatoria. El liderazgo
y sus prácticas colaboran a establecer una dirección, a convocar y motivar a la
gente a emprender mejoras y transformaciones.
Finalmente, el gestor desarrolla funciones de evaluación en etapas intermedias y
finales de los diferentes programas y proyectos realizados. El pensamiento
estratégico no sólo busca crear el futuro proyectado, sino conocer y detectar los
avances reales, las demoras producidas, los cambios efectivamente concretados.
De esta forma está en condiciones de retroalimentar al sistema, estimulando paso
a paso los procesos de innovación y de transformación de largo plazo en el
sistema educativo. La evaluación y el volver a ubicar el foco en lo esencial son

50
necesidades intrínsecas básicas de una organización abierta al aprendizaje y al
mejoramiento continuo de la calidad educativa.
4.1.3. Estrategia escolar16
Indudablemente todas las entidades requieren para poder progresar y sostener la
calidad, de una buena planeación y análisis detallado de todas las estrategias que
debe seguir para lograr sus metas; de allí que es importante que en el sector
educativo se incorpore estos conceptos de uno u otro modo empresariales, al
contexto y manejo de todos los individuos que hacen parte de la comunidad
educativa, con el fin de mejorar su productividad.
El proyecto o estrategia escolar tiene como fin la transformación institucional y del
entorno, involucrar a todos para ayudar a enfrentar la democratización del
proceso, la descentralización y la autonomía, la apertura de la escuela a la
comunidad, la concepción prospectiva del proceso y los procesos de cambio que
en el orden económico y social, en especial enfrentan los países latinoamericanos
y caribeños.
La planeación, es una de las cuatro funciones interactivas de la dirección, aunque
hoy se debe hablar de cinco funciones, ya que es necesario incluir la evaluación.
La planeación es una función importante porque, si se ejecuta correctamente, es
la que direcciona o asegura la materialización de un proceso exitoso de dirección.
La planeación es, por tanto, el proceso en el que se establecen los objetivos y las
directrices apropiadas para el logro de éstos.
El plan que hoy se elabora debe permitir:
• Saber hacia dónde se dirige la organización, definir y controlar el rumbo.
• Conocer qué se necesita organizar, la utilización de los recursos.
• Tener confianza en lo que se hace, conocer en qué tiempo.
16

51
• Evitar la improvisación, saber cuándo y dónde se están desviando los
objetivos, saber qué está pasando.
• Cumplir objetivos y metas, ganar en responsabilidad y cooperación,
coordinar esfuerzos, incrementar el trabajo grupal y, en resumen, ganar
seguidores.
• Reducir la incertidumbre, ver el futuro, anticiparse al cambio y considerar
su impacto.
Todas las organizaciones por su complejidad, los cambios que se presentan en su
entorno y los nuevos roles que hoy les toca jugar, no pueden ser dirigidas sin que
sus superiores elaboren planes para su dirección. Estos planes se han ido
perfeccionando, en respuesta a las necesidades y, además, al desarrollo que ha
ido alcanzando la teoría de la dirección.
En este análisis, es necesario hacer una diferenciación entre los planes a largo
plazo y los planes estratégicos, pues entre los que dirigen se puede presentar
esta confusión.
En la planeación a largo plazo tradicional:
• Se planea para la situación futura más probable, basándose en la
extrapolación del pasado.
• Es realizada por los directivos y, en especial, por los asesores.
• Se separa el proceso de elaboración, del proceso de implementación.
• Responde a una actitud reactiva.
Hoy se utilizan dos tipos de planes: los planes estratégicos, que cumplen
objetivos a largo plazo, proyectan el desarrollo de la organización considerando
su realidad interna y externa y los planes tácticos y operativos, que indican cómo
se implementan los planes estratégicos.
Todo este proceso de dirección tiene su base en los elementos que aporta la
planeación estratégica y sobre la que existe una multiplicidad de autores y puntos
de vista. En la actividad educacional, se destacan autores que han definido la
planeación estratégica educacional.

52
Peter Drucker17
, plantea que planeación estratégica es el proceso de dirección
institucional que permite estructurar un número determinado de actividades,
acciones y operaciones para asegurar el futuro exitoso de la institución a tenor de
las circunstancias presentes y futuras. Representa conceptualmente la unidad
dialéctica de la estrategia y la táctica, por lo que ambos se complementan y
excluyen mutuamente.
En esta definición se destaca la estrecha relación que debe lograr la planeación
estratégica al estructurar el proceso y llegar a establecer objetivos que sean
realizables a corto plazo, lo que permite que la estrategia elaborada pueda
implementarse en planes a más corto plazo.
4.1.4. Liderazgo
Es de gran importancia que para el desarrollo de cualquier tipo de proyecto se
conozca todos los aspectos esenciales para lograr que estas actividades estén
orientadas por un buen líder; de esta premisa indudablemente estará éxito del
proceso que sea.
En el sector educativo en donde por lo general se debe tener un buen manejo de
las relaciones humanas, es importante definir que características requiere un
buen líder para no solo definir estrategias internas de mejoramiento, sino para
lograr el acercamiento de todos los sectores del contexto en donde se encuentra
la institución para el beneficio conjunto.
4.1.4.1. Definición de liderazgo18
Otoniel Alvarado, en su resumen de teorías Gerencia y marketing educativo,
señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
17
DRUCKER, Peter. Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Bogotá, ed.
Norma, 1999.
18
Universidad Alas Peruanas, 2003, pag 52.

53
tratado de definir el concepto”. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas, a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
serían irrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran, y algunos
líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. Igualmente Otoniel Alvarado argumenta, que el
líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia
como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

54
Alvarado destaca que el Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos.19
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador),
justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces –con habilidad para desatar el entusiasmo y
la devolución--, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tiene habilidades de líderes.
4.1.4.2. Importancia del liderazgo
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
19
Universidad Alas Peruanas, 2003.

55
4.1.4.3. Tipos de liderazgo
Autócrata: Gobierno de uno
Demócrata: Gobierno de todos
4.1.5 Visión Plan decenal Departamento de Cundinamarca 2003-201220
Dentro de los parámetros establecidos por el Ministerio de Educación Nacional
para lograr el mejoramiento de este sector del estado, se han venido realizando
en todo el país distintas mesas de trabajo con el fin que todos los sectores que
rodean las instituciones educativas en forma conjunta desarrollen un plan que
proyecte a Colombia en diez años, en donde actualmente se viene efectuando el
análisis del proceso enseñanza y administrativo para el periodo 2013-2022.
A continuación queremos destacar las conclusiones definidas en el pasado plan
decenal que se encuentra ejecutando actualmente en el Departamento de
Cundinamarca, en donde se destaca la importancia y necesidad que tienen las
instituciones educativas de relacionarse con el sector productivo y distintas
entidades del contexto en el que se desempeña.
4.1.5.1. Gestión y alianzas para fortalecer una institución educativa
La gestión educativa se asume como el conjunto de procesos que posibilitan el
funcionamiento de las instituciones y asociaciones educativas como
organizaciones que aprenden, cuyos esfuerzos se orientan a la formación de los
estudiantes que son la razón de ser de su gestión.
Si bien la gestión educativa contempla procesos similares a los que se realizan en
cualquier tipo de organización o institución, es necesario reconocer sus
20
GOBERNACIÓN DE CUNDINAMARCA. Plan decenal de educación 2003-2012
en Cundinamarca. Un Propósito Colectivo, Empresa Editorial de Cundinamarca.
Bogotá, 2003.

56
diferencias. Contrario a otras entidades cuya finalidad es el rendimiento
económico, la educativa busca rentabilidad social y materializa su acción en la
formación y promoción de sujetos. Para ello se requiere un enfoque social y
humanista de la gestión administrativa, pedagógica y comunitaria.
4.1.5.2. Los contenidos de la gestión
La gestión educativa departamental, municipal e institucional, pasa por el
fortalecimiento de las Secretarias de Educación municipal, la modernización de
los sistemas de información y comunicación en el departamento y la cualificación
de los procesos de dirección, pedagógicos y comunitarios de las instituciones
educativas.
El departamento requiere consolidar el proceso de descentralización en la
prestación del servicio acompañado de la corresponsabilidad que asumen tanto
las instituciones como la comunidad educativa en general. En este sentido
municipios e instituciones educativas requieren cualificar sus prácticas de
planeación y cogestión.
El sistema educativo departamental puede ser más efectivo en la medida en que
se establezca un horizonte de futuro compartido como departamento y se defina
cuál es el papel y el nivel de autonomía de cada instancia, cuáles son los
mecanismos articuladores entre éstas, cuál es el contexto (caracterización del
departamento, lineamientos nacionales, apuestas educativas del país, tendencias
de evolución mundiales, etc.) y cuáles son los puntos de articulación entre el
sector educativo y otros sectores, que contribuyen a la calidad y pertinencia de la
educación.
Los siguientes aspectos se constituyen en elementos básicos para una gestión
eficaz:

57
4.1.5.3. Alianzas estratégicas
Dada la complejidad de la tarea de formación de los educandos es necesario
buscar esquemas que contribuyan a generar esto en busca de aliados en la
sociedad civil, la familia y el estado que contribuyan a fomentar al pertinencia de
la educación, a aumentar la disponibilidad de recursos (humanos, de aprendizaje,
físicos) asociados a la educación y para desarrollar efectivamente proyectos que
recogen propósitos comunes de diferentes instituciones. La conformación de
alianzas es una estrategia dirigida a fortalecer el concepto de comunidad
educadora, apuesta clave en este plan decenal.
a. Planeación participativa: La importancia de articular las acciones de
todos los niveles y de construir un proyecto educativo significativo y
contextualizado para todos los actores del sistema educativo, exige poner
en marcha procesos de planeación que involucren a representantes de los
diversos sectores interesados en la educación y mecanismos de
articulación de los instrumentos de planeación de todas las instancias
(departamental, municipal y escolar) del sector educativo.
b. Rendición de cuentas y control social: El fin social de la educación y el
interés de articularse con otros sectores para poner en marcha el proyecto
educativo constituido de forma participativa, demanda la veeduría
ciudadana para verificar los resultados y la implantación de mecanismos
que exijan y permitan la rendición de cuentas a la comunidad de los
integrantes del sector educativo.
C. Aprendizaje organizacional: Las organizaciones que conforman el
sistema educativo departamental requieren convertirse en organizaciones
que aprenden. Esta es una organización expectante, atenta a los cambios
internos y externos, que logra sistematizar y convertir en aprendizaje su
propia experiencia. Es una organización visionaria, que sabe para dónde va
y cuáles son sus prioridades.

58
4.2. MARCO LEGAL
Definiremos en esta parte del trabajo, todos los aspectos normativos que encierra
la educación para los colombianos, destacando aquellas que fortalecen el
desarrollo de este proyecto, centrándonos en aquellas que apoyan el desarrollo
de las competencias laborales y comunitarias.
4.2.1. Régimen general de Educación Ley 115 de febrero de 199421
Es importante destacar y determinar dentro de la ley 115 de 1994 los artículos
más importantes y apartes que apoyan el desarrollo de la educación como
aspecto fundamental del proceso de un estado como el colombiano.
Artículo. 1- La educación es un proceso de formación permanente, personal,
cultural y social que se fundamenta en una concepción integral de la persona
humana, de su dignidad, de sus derechos y de sus deberes.
Artículo. 4. La calidad y el cubrimiento del servicio corresponden al estado, a la
sociedad y a la familia velar por la calidad de la educación y promover el acceso
al servicio público educativo, y es responsabilidad de la Nación y de las entidades
territoriales, garantizar su cubrimiento.
El estado deberá atender en forma permanente los factores que favorecen la
calidad y el mejoramiento de la educación; especialmente velará por la
cualificación y formación de los educadores, la promoción docente, los recursos y
métodos educativos, la innovación e investigación educativa, la orientación
educativa y profesional, la inspección y evaluación del proceso educativo.
Destacándose en este artículo la necesidad de que el docente asuma una
conducta investigativa permanente que le lleve a ofrecer al niño estrategias
21
MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL. Ley 115 de 1994. Ley general de
la Educación.

59
creativas para integrarlo al mejoramiento de su propia autoformación.
Artículo 5. Fines de la educación, literal 5. La adquisición y generación de los
conocimientos científicos y técnicos más avanzados, humanísticos, históricos,
sociales, geográficos y estéticos, mediante la apropiación de hábitos intelectuales
adecuados para el desarrollo del saber.
Artículo 20. Objetivos generales de la educación básica. Literal b. Desarrollar las
habilidades comunicativas para leer, comprender, escribir, escuchar, hablar y
expresarse correctamente. Lo cual vuelve a recalcarse en el artículo 21, literal c.
El decreto reglamentario 1860 de 1994 por el que se reglamenta la ley 115 del
mismo año en cuanto a los aspectos pedagógicos y organizativos generales,
destaca22
:
Artículo 14. Contenido del Proyecto Educativo Institucional. Numeral 6. Las
acciones pedagógicas relacionadas con la educación para el ejercicio de la
democracia, para la educación sexual, para el uso del tiempo libre, para el
aprovechamiento y conservación del ambiente y, en general, para los valores
humanos23
.
4.2.2. Aspecto legal de la Modalidad en Gestión Empresarial24
En la consolidación y aprobación de la modalidad técnica del Colegio
Departamental de Gachancipá, se han retomado leyes y decretos que legitiman el
desarrollo de instituciones y proyectos de caracteres empresarial, los cuales los
contemplaremos a continuación.
22
MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL. Decreto 1860 de 1994.
Reglamentario Ley 115 de 1994
23
BAEZ FONSECA, Julio. Legislación para la educación. Case. Santafé de
Bogotá D.C. 1994
24
Proyecto Educativo Institucional Colegio Departamental de Gachancipá. 2008

60
Este proyecto se ha elaborado bajo el marco jurídico legal de la Constitución
Política de Colombia, la Ley de Educación 115, Ley 1002, Ley 715 decreto 230, el
Código del Menor, el Código Laboral, la ley 100, Ley 60 y Ley 80.
Ley 115 de febrero de 1994, Art. 5: Fines de la educación. De conformidad con el
Art.67 de la Constitución política la educación se desarrollará atendiendo a los
siguientes fines:
♦ El pleno desarrollo de la personalidad sin más limitaciones que la que
impone los derechos de los demás y el orden jurídico, dentro de un
proceso de formación integral, física, psíquica, intelectual, moral, espiritual,
social, afectiva, ética, cívica y demás valores humanos;
♦ La formación en el respeto a la vida y a los demás derechos humanos a la
paz, a los principios democráticos de convivencia, pluralismo, justicia,
solidaridad y equidad, así como el ejercicio de la tolerancia y de la libertad;
♦ La formación para facilitar la participación de todos en las decisiones que
los afectan en la vida económica, política, administrativa y cultural de la
nación;
♦ La formación en el respeto a la autoridad legitima y a la ley, a la cultura
nacional, a la historia colombiana y a los símbolos patrios;
♦ La adquisición y generación de los conocimientos científicos y técnicos
más avanzados, humanísticos, históricos, sociales, geográficos y estéticos
mediante la apropiación de hábitos intelectuales adecuados para el
desarrollo del saber.

61
♦ El estudio y la comprensión crítica de la cultura nacional y de la diversidad
étnica y cultural del país, como fundamento de la unidad nacional y de su
identidad;
♦ El acceso al conocimiento, la ciencia, la técnica y demás bienes y valores
de la cultura, el fomento de la investigación y el estímulo a la creación
artística en sus diferentes manifestaciones;
♦ La creación y fomento de una conciencia de la soberanía nacional y para la
práctica de la solidaridad y de la integración con el mundo en especial con
Latinoamérica y el Caribe;
♦ El desarrollo de la capacidad crítica, reflexiva y analítica que fortalezca el
avance científico y tecnológico nacional, orientado con prioridad al
mejoramiento cultural y de la calidad de vida de la población, a la
participación en la búsqueda de alternativas de solución de los problemas y
al progreso social y económico del país;
♦ La adquisición de una conciencia para la conservación, protección, y
mejoramiento del medio ambiente, de la calidad de vida, del uso racional
de los recursos naturales, de la prevención de desastres dentro de una
cultura ecológica y del riesgo y la defensa del patrimonio cultural de la
nación;
♦ La formación en la práctica del trabajo, mediante los conocimientos
técnicos, y habilidades, así como en la valoración del mismo como
fundamento del desarrollo individual y social;
♦ La formación para la promoción y preservación de la salud y de la higiene,
la prevención integral de problemas socialmente relevantes, la educación
física, la recreación, el deporte y la utilización adecuada del tiempo libre.

62
♦ La promoción en la persona y en la sociedad de la capacidad para crear,
investigar, adoptar la tecnología que se requiere en los procesos de
desarrollo del país y le permita la educando ingresar al sector productivo.
Art. 32. Ley 115 de febrero de 1994, concepto de la Educación Media Técnica:
La educación media técnica prepara a los estudiantes para el desempeño laboral
en uno de los sectores de la producción y de los servicios, y para la continuación
en la educación superior.
Está dirigida a la formación calificada en especialidades como: Agropecuaria,
comercio, finanzas, administración económica, medio ambiente, informática,
minería, salud, recreación, turismo, deporte, y las demás que requiera el sector
productivo y de servicios. Debe incorporar, en su formación teórica y práctica lo
más avanzado de la ciencia y de la técnica, para que el estudiante esté en
capacidad de adaptarse a las nuevas tecnologías y a la ciencia.
Las especialidades que ofrezcan los distintos establecimientos educativos, deben
responder a las necesidades regionales.
Parágrafo. Para la creación de instituciones media técnica o para la incorporación
de otras y para la oferta de programas se deberá tener una infraestructura
adecuada, el personal docente especializado y establecer una coordinación con el
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA u otras instituciones de capacitación
laboral o del sector productivo.
Artículo 33. Objetivos específicos de la educación Media Técnica. Son objetivos
específicos de la educación media técnica:
♦ La capacitación básica inicial para el trabajo;

63
♦ La preparación para vincularse al sector productivo y a las posibilidades de
formación que éste ofrece, y la formación adecuada a los objetivos de
educación media académica que permita la educando el ingreso a la
educación superior.
4.2.3. Articulación de la educación con el mundo productivo: la formación de
competencias laborales25
El Ministerio de Educación Nacional establece dentro de sus criterios y
parámetros para que las instituciones educativas y todos los agentes que
participan en la formación formal de jóvenes, un documento “Denominado
Articulación de la educación con el mundo productivo”26
, en donde establece los
conceptos que para este ente gubernamental son importantes, estableciendo la
formación básica que se necesita para la incorporación de los bachilleres y los
colombianos en general al sector productivo.
4.2.3.1. Competencias laborales Generales
Orientarse hacia los resultados, identificar y emplear métodos creativos e
innovadores para la solución de problemas, contar con una visión científico-
tecnológica para abordar situaciones propias del trabajo, coordinar y gestionar
recursos de diversos tipos y relacionarse con otros para obtener resultados
asociados a objetivos colectivos, son competencias laborales generales
necesarias en la actualidad para desempeñarse en un trabajo o en un espacio
productivo propio, ya sea en un entorno urbano o rural.
Adicionalmente, la reducción de los empleos tradicionales ha dado paso a formas
temporales y especializadas de contratación y a la necesidad de generar ingresos
25
MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL. Articulación de la educación con el
mundo productivo la formación de competencias laborales, 2003, pág. 18-20.
26
Ibid. pág. 19

64
a través de iniciativas propias. Esta nueva situación exige otras competencias y
condiciones personales como la identificación de oportunidades del entorno, el
diseño de planes de negocios, la gestión financiera básica de una unidad de
negocio, el mercadeo y las ventas, la adopción y transferencia de nuevas
tecnologías, el manejo de la autonomía, la incertidumbre y el riesgo. De esta
manera, tanto en el ámbito urbano como en el rural, los jóvenes deben crear
nuevas alternativas para aprovechar las potencialidades de su entorno.
4.2.3.2. Competencias laborales específicas
Las instituciones de educación media podrán ofrecer un valor agregado a los
estudiantes que tienen más definida su vocación laboral o que requieren una
vinculación más rápida al mundo productivo, mediante una oferta que les permita
desarrollar competencias laborales específicas. La formación en estas
competencias se orientará a las áreas ocupacionales, es decir, a conjuntos
amplios de ocupaciones organizadas por afinidad temática, como son las finanzas
y administración, la salud, las ventas y servicios o la explotación primaria y
extractiva, entre otras, buscando siempre las más relevantes para cada región.
Los requerimientos del sector productivo y los planes regionales y locales de
desarrollo económico y social serán indicativos de las áreas más relevantes para
el diseño de los programas de formación en competencias laborales específicas.
Además, para evitar la saturación del mercado laboral y la obsolescencia de los
programas, periódicamente se revisarán las salidas ocupacionales, es decir, las
ocupaciones que pueden ser desempeñadas luego de la formación, en virtud de
las necesidades y oportunidades regionales.
Para el desarrollo de las competencias laborales, el sector educativo debe ver
como posibles aliados en el mundo productivo a las empresas públicas y
privadas, a los grandes, medianos y pequeños comerciantes e industriales, a las
alcaldías y gobernaciones, a las juntas de acción comunal, las asociaciones y

65
cooperativas de productores y comercializadores, a los oferentes de servicios
sociales, financieros, culturales, educativos, a los líderes de proyectos productivos
y a los emprendedores exitosos.
Las competencias laborales específicas a desarrollar en los programas de
formación se identificarán y seleccionarán en conjunto con el sector productivo,
empleando como marco de referencia la Clasificación Nacional de Ocupaciones.
4.2.4. Ley 1014 de enero 26 2006: De fomento a la cultura del emprendimiento27
La ley 1014 de 2006 De fomento a la cultura del emprendimiento, establece los
criterios generales que un estudiante de educación básica y media deben tener
para lograr buenos resultados en el desarrollo de proyectos propios a nivel
empresarial y estrategias en las relaciones interinstitucionales.
En la institución Educativa Departamental de Gachancipá, para el año 2008 se ha
incorporado para el fortalecimiento de la formación académica y en cumplimiento
de la ley 1014 de 2006 el área de Emprendimiento Empresarial, iniciando la
motivación para la creación y consolidación de empresas en la comunidad
educativa.
Articulo 2. Objeto de la ley
• Crear un vínculo del sistema educativo y sistema productivo nacional
mediante la formación en competencias básicas, competencias laborales,
competencias ciudadanas y competencias empresariales a través de una
cátedra transversal de emprendimiento; entendiéndose como tal, la acción
formativa desarrollada en la totalidad de los programas de una institución
educativa en los niveles de educación preescolar, educación básica,
27
www.mineducación.gov.co. Ley 1014 de enero 26 2006: De fomento a la
cultura del emprendimiento. Ministerio de Educación Nacional. 24 de octubre de
2008.

66
educación básica primaria, educación básica secundaria, y la educación
media, a fin de desarrollar la cultura de emprendimiento;
• Fortalecer los procesos empresariales que contribuyan al desarrollo local,
regional y territorial;
Artículo 7. Objeto de las redes para el emprendimiento
Ser articuladoras de organizaciones que apoyan acciones de emprendimientos
innovadores y generadores de empleo en el país
Artículo 12. Objetivos específicos de la formación para el emprendimiento
Promover alternativas que permitan el acercamiento de las instituciones
educativas al mundo productivo;
Artículo 16. Opción para trabajo de grado.
Las universidades públicas y privadas y los centros de formación técnica y
tecnológica oficialmente reconocidos, podrán establecer sin perjuicio de su
régimen de autonomía, la alternativa del desarrollo de planes de negocios de
conformidad con los principios establecidos en esta ley, en reemplazo de los
trabajos de grado.
Artículo 19. Beneficios por vínculo de emprendedores a las redes de
emprendimiento.
Quienes se vinculen con proyectos de emprendimiento a través de la red nacional
o regional de emprendimiento, tendrán como incentivo la prelación para acceder a
programas presenciales y virtuales de formación ocupacional impartidos por el
Servicio Nacional de Aprendizaje, Sena, a acceso preferencial a las herramientas

67
que brinda el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a través de la dirección
de promoción y cultura empresarial, como el programa emprendedores Colombia.
4.3 MARCO INSTITUCIONAL
En esta parte del documento daremos a conocer todos los aspectos generales
que conforman el contexto en el desarrollo de la modalidad técnica en Gestión
Empresarial, en el Colegio Departamental Carlos Garavito Acosta de Gachancipá,
iniciando por contemplar los argumentos de su formación y luego se desarrollará
una reseña de la Institución y del municipio de Gachancipá.
4.3.1. Fundamentos del Proyecto Educativo Institucional
La institución Educativa Departamental Carlos Garavito Acosta de Gachancipá, es
un Colegio que se encuentra en plena formación en su modalidad Técnica en
Gestión Empresarial y que quiere implantar estrategias para mejorar su
rendimiento académico y consolidación con la comunidad y el sector productivo.
A continuación daremos a conocer generalidades de la institución para entender
las características que rodean a la modalidad técnica que se ha establecido.
Proyecto Educativo Institucional Colegio Departamental Carlos Garavito Acosta
de Gachancipá. “Bachillerato técnico en desarrollo empresarial como estrategia
de mejoramiento socioeconómico regional”
4.3.1.1. Principios y fundamentos
La educación es un proceso integral que propende por la formación del ciudadano
como ser creativo, crítico, político, democrático, participativo, lúdico, pacífico,
hacedor de cultura y protagonista de su propia historia, forjador de su devenir,
trascendente un hombre que ame su Dios, a su patria, familia y comunidad.

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