Baromètre Innovation & Open Innovation Gfi Informatique/ EBG

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Gfi Informatique, acteur majeur de services et solutions numériques, et l’EBG (Electronic Business Group), principal think-tank français sur l’innovation digitale, ont dévoilé ce jeudi 24 novembre, à l’occasion de l’événement « Digital Innovation » de l’EBG, les résultats de l’étude qui dresse un état des lieux de la place de l’innovation au sein des entreprises.
L’innovation, préoccupation principale pour 81% des entreprises.
Cette étude a été menée sur un échantillon de 800 personnes, porteurs ou consommateurs de l’innovation en entreprise.

Pour découvrir tous les résultats, téléchargez le baromètre : http://bit.ly/gfi-barometre-innovation-ebg

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Baromètre Innovation & Open Innovation Gfi Informatique/ EBG

  1. 1. BAROMÈTRE INNOVATION & OPEN INNOVATION 2016
  2. 2. 4 SOM MAIRE Entretien avec Frédéric Laurent, Crédit Mutuel Arkéa Entretien avec David De Amorim, Docapost, Groupe la Poste Entretien avec Jean-Philippe Chevret, Neo@Ogilvy 28 32 12 22 10 4420 26 46 CHAPITRE 3 CHAPITRE 3 BIS CHAPITRE 1 CHAPITRE 2 MÉTHODOLOGIE Entretien avec Frédéric Cantat, IGN 36 42 CHAPITRE 4 CHAPITRE 5 07 05 CHIFFRES-CLÉS INTRODUCTION 48 PARTENAIRES
  3. 3. 5 INTRO DUCTION L’INNOVATION, ATTERRISSAGE ET MATURITÉ Soyez-en convaincus, animer l’innovation dans une organisation, c’est s’exposer à une attente pressante d’actions, de changements et de transformations ! L’improvisation ne se révèle pas longtemps efficace dans ce contexte. Mais cette fois, ça y est : pour les 800 professionnels que nous avons interrogés sur leur perception de l’innovation dans leur entreprise, les objectifs se précisent, les responsabilités apparaissent plus claires et une organisation se dessine autour de directions dédiées. L’innovation : à vouloir la distinguer de la R&D, on lui a prêté une agilité qui l’aurait dispensée d’organisation, de pilotage ou d’outils de mesure. Nous sommes en train de passer d’une approche très orientée “produit” à une vision globale de la fonction innovation pour l’entreprise. Ce mouvement signe une maturité fraîchement acquise. S’il reste bon nombre de questions en suspens, la monétisation de l’innovation (son ROI) est désormais au centre des débats, preuve que la discipline a quitté le stade des POC lancés à tout-va pour se doter d’une trajectoire plus ambitieuse. L’innovation n’est pas la R&D : elle se définit avant tout par le fait qu’elle n’existe que lorsque ses résultats rejoignent leur marché. Elle se positionne donc comme un support direct de la chaîne de valeur de l’entreprise. Elle a alors besoin d’une structure. L’agilité anime souvent le processus d’innovation. Loin du flou artistique que l’on aurait tort d’imaginer, ce sont la rigueur et l’organisation qui font éclore l’innovation : sans elles il n’y aurait qu’une somme d’initiatives décousues. Ce dernier point est vrai pour toute entreprise qui dépasse les quelques collaborateurs. Cela ne manque pas d’entretenir une dualité entre l’innovation portée structurellement par les start-ups (sans innovation, pas de financement et par ailleurs les cycles de décision sont simplifiés par la taille) et l’innovation des grands groupes. Dans les grandes entreprises, le besoin de processus est prégnant, mais l’innovation n’en existe pas moins. Quelle formidable opportunité pour ceux qui ont compris la richesse d’allier les deux modèles ! De fait, pour progresser sur le chemin de l’innovation et constituer des équipes efficaces, cherchez vos talents partout : DSI, marketing, juridique, conseil, R&D... Impliquez-les et créez une synergie. Faites de l’innovation, le lien entre toutes les briques de l’entreprise. Saisissez la chance de l’open innovation interne, l’innovation collaborative entre vos BUs pourtant éloignées, pour aider à décloisonner votre organisation. Gardez à l’esprit qu’il est indispensable de raccourcir tous les cycles de votre entreprise puisque votre concurrence, historique ou non, met elle-même en œuvre tout l’arsenal qui permet de créer une rupture rendant obsolètes des pans entiers de vos marchés. Il serait absurde de décréter un Time To Market unique : tout dépend de l’ampleur des projets. Mais puisque l’heure est à la monétisation et aux éventuels “quick wins” qui l’accompagnent, on serait tenté de conseiller de découper les grands projets en étapes de mise sur le marché successives et d’éviter un effet tunnel. Alors, où en êtes-vous dans votre entreprise ? Ce baromètre vous donnera bien sûr un benchmark enrichissant et vous permettra de vous positionner sur une échelle de maturité de l’innovation. Structurer et accélérer l’innovation dans votre entreprise, c’est certainement la meilleure manière de se doter des bons outils pour rester serein, particulièrement face à une course effrénée à la transformation digitale. Jean-François Gaudy Chief Innovation Officer, Groupe Gfi Informatique
  4. 4. 6
  5. 5. 7 considèrent que l’innovation dans leur entreprise est importante ou très importante DES RÉPONDANTS de leur entreprise concernant l’innovation est moyenne à élevée MATURITÉ considèrent que la 81% 67% L’INNOVATION : PLUS IMPORTANTE QUE RÉELLEMENT MATURE DES FREINS À L’INNOVATION TRÈS HÉTÉROCLITES CHIFFRES-CLÉS Difficulté à établir le retour sur investissement : 1. Manque de coordination et de coopération interne 3.Court-termisme 2. Freins culturels 4. 38% 37% 35% 35%
  6. 6. 8 DES RÉPONDANTS DES RÉPONDANTS attendent de l’innovation un maximum de valeur ajoutée dans la Conception et le Design, expérience utilisateur et client estiment que l’expérience utilisateur est le domaine fonctionnel prioritaire en termes d’innovation le Marketing arrive au deuxième rang Viennent ensuite le Big et Smart Data avec puis le CRM Omnicanal avec Avec 74% 73% 49% 55% 36% LE CLIENT, VECTEUR DE L’INNOVATION CHIFFRES-CLÉS OBJECTIFS : CAP SUR LE BUSINESS OBJECTIFS PRIORITAIRES POUR L’INNOVATION dans les 24 prochains mois 4 Création de nouveaux modèles économiques : 1. Amélioration de l’expérience et de la relation client 3.Extension vers de nouveaux marchés 2. Création de nouveaux produits ou services 4. 57% 51% 51% 49%
  7. 7. 9 DES RÉPONDANTS DES RÉPONDANTS pratiquent déjà l’open innovation comptent investir dans les Applications mobiles et le Web mobile envisagent de s’y lancer dans les Objets connectés dans le Design d’interfaces dans le Machine Learning 33% 71% 33% 43% 37% 37% L’OPEN INNOVATION ENCORE TIMIDE TECHNOLOGIES : L’EXPÉRIENCE UTILISATEUR AVANT TOUT CHIFFRES-CLÉS
  8. 8. 10 MÉTHODOLOGIE Cette étude a été conduite en ligne au mois d’octobre 2016 auprès d’une population de 800 répondants. Les résultats quantitatifs ont fait l’objet d’analyses complémentaires lors d’une série d’entretiens avec un échantillon de répondants choisis dans différents métiers et secteurs d’activités. Les principaux secteurs d’activités représentés sont : • Banque / Finance / Assurances • Commerce / Distribution • Communication / Media • Industrie • Conseil • IT, éditeurs de logiciels et ESN • Services • Télécommunications • Bâtiment / Travaux Publiques • Beauté / Luxe • Santé / Pharmacie • Transports • Tourisme / Hôtellerie / Voyages • Immobilier Les entreprises répondantes étaient de toutes tailles, avec une forte représentation des grands et très grands groupes (+ de 5 000 personnes). Quelle est la taille de votre entreprise en nombre d’employés ? 100 - 250 0-100 250 – 500 500 – 1 000 14  % 9  % 9 % 26  % + 5 000 2 500 – 5 000 1 000 – 2 500 29  % 6  % 7 %
  9. 9. 11 Afin d’obtenir la vision la plus fiable possible des sujets abordés, nous avons différencié les répondants en deux populations : les Porteurs de l’innovation qui se définissent comme « Directement impliqué(e)s ou en charge de la stratégie innovation de l’entreprise » et les Consommateurs de l’innovation, au sens de consommateurs internes aux entreprises, qui se définissent comme « Consommateurs de l’innovation avec un rôle consultatif » ou « Associé(e)s à la stratégie innovation ». Certaines questions (concernant par exemple le budget consacré à l’innovation ou les indicateurs relatifs à l’innovation) n’ont été posées qu’aux Porteurs de l’innovation, par définition bien placés pour y répondre. Notre échantillon comportait une proportion importante (49 %) de répondants Porteurs de l’innovation. Enfin, si nos répondants appartiennent à toutes les grandes entités qui composent l’entreprise (Marketing, Direction de l’innovation, Communication, R&D, Commerce, Production), les représentants de la Direction Générale se sont largement impliqués et représentent 30 % du total. Par ailleurs, les niveaux hiérarchiques les plus fréquents sont Directeur (37 %), Responsable (31 %) et Directeur Général (21 %). Cette forte implication des fonctions directoriales dans cette enquête constitue une preuve de plus de l’importance que les sujets innovation ont acquis dans les entreprises ces dernières années. Quelles sont vos responsabilités quant à l’innovation dans votre entreprise ? Associé(e) à la stratégie innovation 38 % Consommateur de l’innovation avec un rôle consultatif 13 % Directement impliqué(e) ou en charge de la stratégie innovation de l’entreprise 49 %
  10. 10. CHAPITRE 1 12 1. L’INNOVATION DANS L’ENTREPRISE L’INNOVATION : IMPORTANTE MAIS ENCORE IMMATURE Degré de maturité de l’entreprise relativement à l’innovation Importance de l’innovation pour l’entreprise 1 le plus faible, 5 le plus fort Comment estimez-vous le degré de maturité de votre entreprise relativement à l’innovation ? Comment estimez-vous l’importance de l’innovation dans votre entreprise ? 5 49 % 17 % 13 % 36 % 5 % 14 % 2 % 2 % 32 % 31 % 3 4 2 1
  11. 11. CHAPITRE 1 13 L’innovation est incontestablement considérée comme importante, voir critique. Une grande majorité des répondants (81 %) valorisent cette importance à un niveau de 4 ou 5 sur une échelle de 5 maximum. Il ne s’agit pas d’un sujet périphérique ou secondaire, mais bien d’une préoccupation centrale et partagée. Cependant, la maturité ne suit pas encore, puisque 67 % des répondants jugent celle de leur entreprise dans la zone 3 ou 4, et que seulement 17 % lui accordent un 5. Il existe donc un décalage, que nous allons retrouver dans la suite de ce baromètre, entre une appétence marquée pour l’innovation et une maturité encore partielle sur ce sujet. L’innovation reste neuve, récemment entrée dans les préoccupations et même dans l’outillage des entreprises, elle n’a pas encore atteint son rythme de croisière. Il s’agit maintenant de la digérer et de la mettre en ordre de marche pour servir au mieux les objectifs stratégiques. Et de ce point de vue un travail significatif reste à faire. Sur ces questions, on distingue un biais entre la vision des Porteurs de l’innovation et celle des Consommateurs de l’innovation. Les premiers accordent logiquement bien plus d’importance à l’innovation dans leur entreprise (56 % lui donnent la note maximale) que les Consommateurs de l’innovation (seulement 41% lui donnent la note maximale). En revanche, l’écart se réduit nettement en ce qui concerne le niveau de maturité, jugé de façon assez uniforme par les deux populations. Par ailleurs, des différences sectorielles se font aussi jour. Le secteur Communication / Media s’éprouve plus mûr que les autres secteurs d’activités concernant l’innovation (avec 56 % de réponses 4 ou 5), suivi par le domaine industriel (48 % de 4 et 5) alors que les activités Banque / Finance / Assurance s’estiment plus en retard (31 % de 4 et 5 seulement). Concernant l’importance de l’innovation dans l’entreprise, on retrouve une hiérarchie similaire : le secteur Communication / Média l’estime à 54 % de niveau 5, alors que la Banque / Finance / Assurance, avec 31 % de réponses 5 seulement arrive en queue de classement. Un état de fait qui peut s’expliquer par le peu de poids de l’activité innovation dans la Banque / Finance / Assurance : un domaine d’activité stable, protégé par un cadre légal et réglementaire contraignant, aux performances fortement liées à celles de ses systèmes d’information. Bien plus disruptée, et habituée à se situer dans des démarches d’optimisation continue face à un environnement concurrentiel très actif, l’Industrie a plus de sensibilité aux problématiques d’innovation.
  12. 12. CHAPITRE 1 14 L’importance de l’innovation n’est pas estimée de la même façon par les populations qui la portent et celles qui la consomment. Comment estimez-vous l’importance de l’innovation dans votre entreprise ? CI (consommateurs de l’innovation) PI (porteurs de l’innovation)Total 5 3 4 2 1 49 % 41 % 32 % 56 % 36 % 29 % 13 % 15 % 10 % 5 % 7 % 3 % 2 % 2 % 2 % 1 le plus faible, 5 le plus fort
  13. 13. CHAPITRE 1 15 Des Porteurs de l’innovation plutôt satisfaits de leurs budgets. Comment estimez-vous les moyens mis en œuvre au service de l’innovation dans votre entreprise ? 44 % des répondants estiment que les moyens mis en œuvre au service de l’innovation dans leur entreprise méritent la note de 4 ou 5 sur un maximum de 5. Ils ne sont que 23 % à considérer ces moyens comme faibles ou très faibles (note de 1 ou 2). Ces chiffres traduisent un état de fait connu : les entreprises ouvrent les budgets relatifs à l’innovation, persuadées de la nécessité et de l’urgence à faire. DES MOYENS DÉJÀ SIGNIFICATIFS AU SERVICE DE L’INNOVATION 29 % 15 % 5 % 17 % 34 % *Question posée uniquement aux Porteurs de l’innovation. 1 2 3 4 5
  14. 14. CHAPITRE 1 16 Des Budgets plutôt orientés à la hausse. Savez-vous mesurer le budget consacré à l’innovation dans votre entreprise sur les 24 derniers mois ? Dans cette même logique, à la question « savez-vous mesurer le budget consacré à l’innovation dans votre entreprise sur les 24 derniers mois », le constat précédent se confirme : budget en hausse faible ou hausse modérée pour 43 % des répondants, stables pour 27 % et dans de très rares cas en baisse. Le secteur Banque / Finance / Assurance, dont nous avons vu qu’il s’estimait le moins mûr sur l’innovation se signale ici en affichant la plus forte proportions de budgets « en forte augmentation ». Une information qui tend à prouver que ce secteur met à présent les bouchées doubles pour rattrapper un retard perçu dans le domaine de l’innovation. Notons aussi la forte proportion de répondants qui ne savent pas mesurer leur budget innovation, un signe supplémentaire de l’immaturité opérationnelle des activités innovation aujourd’hui, immaturité qui ne permet pas de les inscrire dans une démarche de valorisation (budgets, objectifs, KPI, etc.) similaire à des activités bénéficiant d’une antériorité plus importante (Production, Marketing, Commerce, etc.). Oui, il est en forte augmentation Oui, il est en faible augmentation Oui, il est constant Oui, il est en faible baisse Oui, il est en forte baisse Non *Question posée uniquement aux Porteurs de l’innovation. 25 % 18 % 27 % 3 % 3 % 24 %
  15. 15. CHAPITRE 1 17 *Réponses multiples, le total est supérieur à 100. Les freins perçus à l’innovation, variables selon les populations. Comment estimez-vous les moyens mis en œuvre au service de l’innovation dans votre entreprise ? La hiérarchie des freins à l’innovation voit arriver dans un mouchoir 5 obstacles principaux : difficulté à établir le ROI (38 %), court-termisme (37 %), freins culturels internes et manque de coordination (35 % tous les deux), difficulté à établir des priorités et incapacité à tuer des projets (34 %). Dans cette liste cohabitent des facteurs de natures très diverses : financier (complexité de l’établissement du retour sur investissement des projets innovants), stratégique (le court-termisme), de culture d’entreprise et même purement opérationnel. Il est par ailleurs intéressant de constater que des sujets comme la lisibilité de la stratégie d’innovation (22 %) et le manque de soutien de la Direction Générale (6 %) ne font pas recette et arrivent très en retrait du classement. Les freins sont donc faiblement polarisés, diffus. Cependant, une analyse du classement de ces freins par population s’avère instructive. PERCEPTION DES FREINS À L’INNOVATION : LE GRAND ÉCART 6%Le manque de soutien de la direction générale 13%Autre 22%La lisibilité de la stratégie d’innovation 31%La difficulté à faire converger l’innovation et les besoins métiers 35%Les freins culturels (incompréhension de la démarche, résistances des entités…) 34%La difficulté à établir des priorités et l’incapacité à tuer des projets 37% Le court-termisme 35%Le manque de coordination et de coopération interne 38%La difficulté à établir le retour sur investissement
  16. 16. CHAPITRE 1 18 Classement des freins par population. 40% 41% 39% 38% 37% 36% 33% 34% La difficulté à établir le retour sur investissement La difficulté à établir des priorités et l’incapacité à tuer des projets Le court-termisme Le manque de coordination et de coopération interne Les freins culturels La difficulté à établir le retour sur investissement Le manque de coordination et de coopération interne Le court-termisme Porteurs de l’innovation : Consommateurs de l’innovation : Les Porteurs de l’innovation et les Consommateurs de l’innovation n’ont pas la même perception des entraves qui se présentent à eux, et semblent même se renvoyer la balle. De ce point de vue, le premier frein perçu par les Consommateurs de l’innovation renvoie à une problématique d’organisation de la fonction innovation (difficulté à établir des priorités, incapacité à tuer des projets) et le second au manque de coordination interne. Une approche qui traduit probablement un manque de visibilité des activités innovation auprès des métiers qui les consomment, ou encore un manque de communication sur ces sujets innovation. Pour les porteurs de l’innovation, les freins s’inscrivent plutôt dans une difficulté propre au domaine (comment établir le ROI de l’innovation ?) ainsi que dans ce qui apparait comme un problème stratégique : le court-termisme.
  17. 17. CHAPITRE 1 19 Jean-François Gaudy Gfi Informatique « La fin des danseuses » Ouf ! Voici enfin que la fonction innovation trouve sa place dans l’entreprise. Elle n’est plus “la danseuse du président” et on lui reconnaît une importance stratégique, certes complémentaire des autres fonctions (elle est par exemple souvent liée au digital), mais avec sa propre autonomie et son propre tempo. La mission innovation est de plus en plus occupée par des professionnels “couteaux suisses”, capables de faire le grand écart entre RD et Marketing, transformation digitale et écosystèmes complexes. De plus en plus fréquemment, des budgets lui sont dédiés, avec des feuilles de routes qui, on le voit, peuvent encore manquer de lisibilité. Mais n’est-ce pas lié à la fonction elle-même ? Car l’innovation est par nature amenée à se réinventer sans cesse ! Difficile de communiquer sur une activité en constante métamorphose. L’ŒIL DE L’EXPERT
  18. 18. 20 INTERVIEW Frédéric Laurent Directeur Général Adjoint en charge du Pôle innovation et Opérations CRÉDIT MUTUEL ARKÉA « Nous avons été l’un des premiers établissements à proposer des services bancaires sur Minitel ! », rappelle Frédéric Laurent, Directeur Général Adjoint en charge du Pôle innovation et Opérations de Crédit Mutuel Arkéa. C’était en 1982. Depuis, le groupe a également été l’un des pionniers sur le courtage en ligne, la banque sur mobile et s’est même essayé à quelques expérimentations sur les Google Glass… Les notions d’automatisation, d’informatisation, puis d’innovation sont donc solidement ancrées au sein d’une organisation désormais tournée vers l’open innovation. « Depuis quatre ou cinq ans, la digitalisation fait se multiplier les pistes à explorer pour rechercher la véritable innovation de rupture, explique Frédéric Laurent. Nous ne pouvons plus tout absorber seuls ; il n’y a que l’open innovation qui nous permette de tenir autant de fers au feu. Le Blockchain pourrait représenter la prochaine grande innovation de rupture, alors que les Google Glass n’en ont finalement pas été une… » SEULE L’OPEN INNOVATION PERMET DE TENIR AUTANT DE FERS AU FEU “ ”CRÉDIT MUTUEL ARKÉA : UN PILOTAGE LUI-MÊME INNOVANT La digitalisation contribue à décupler les pistes à explorer pour espérer toucher du doigt la fameuse innovation de rupture. Dans ce contexte, Crédit Mutuel Arkéa a fait de l’innovation ouverte un axe puissant de sa stratégie de différenciation. Le groupe, qui rassemble les fédérations du Crédit Mutuel de Bretagne, du Sud-Ouest et du Massif Central ainsi qu’une trentaine de filiales spécialisées, réunit près de 9 000 salariés. LE BLOCKCHAIN POURRAIT REPRÉSENTER LA PROCHAINE GRANDE RUPTURE “ ”
  19. 19. 21 INTERVIEW Dans ce contexte, l’enjeu consiste à structurer minutieusement la phase d’idéation. Premier niveau : la mise à disposition, depuis deux ans, d’un portail collaboratif permettant à chaque acteur du groupe de poster librement une idée en adoptant systématiquement le point de vue du client. Si le projet exprimé correspond à une innovation prometteuse, le collaborateur est encouragé à creuser cette idée. Seconde composante : ce portail s’ouvre progressivement à l’écosystème des universités, des écoles d’ingénieurs ou de design. Les étudiants sont invités à plancher sur certains sujets bien ciblés. « C’est à cette occasion qu’apparaissent les ruptures les plus franches, comme par exemple l’idée de rendre interactives les vitrines des agences bancaires. » Par la suite, un Comité innovation sélectionne chaque trimestre, parmi les idées exprimées, trois projets qui nécessitent le déploiement d’un Proof of concept. Présidé par le Directeur Général du groupe, ce comité se soustrait volontairement dans un premier temps aux contraintes réglementaires ou budgétaires. Ces aspects n’entreront en jeu que si le POC s’avère concluant. « Si nous avons aujourd’hui une agilité satisfaisante sur l’innovation, c’est justement parce que nous sommes en mesure de nous extraire des schémas traditionnels de planification, résume M. Laurent. La meilleure façon d’être agiles, c’est d’être challengés au quotidien par le Directeur Général en personne qui estime que nous ne le sommes pas suffisamment ! » Si le Baromètre Innovation et open innovation 2016 fait état d’un certain désarroi des répondants par rapport à la mesure de l’impact de l’innovation, le sujet n’est pas encore abordé de front par Crédit Mutuel Arkéa. « Nous sommes intimement persuadés qu’il faut s’engager sur la voie de l’open innovation et se transformer, conclut Frédéric Laurent. Pour autant, on ne sait pas encore mesurer si les mutations engagées portent leurs fruits. Les pistes d’innovation sont encore trop nombreuses et trop récentes. » “S’EXTRAIRE DES SCHÉMAS TRADITIONNELS ET CONTRAIGNANTS ” ON NE SAIT PAS ENCORE MESURER SI LES TRANSFORMATIONS ENGAGÉES PORTENT LEUR FRUITS “ ”
  20. 20. CHAPITRE 2 22 2. LA STRATÉGIE D’INNOVATION : DU PRODUIT AU BUSINESS BUSINESS MODELS ET NOUVEAUX MARCHÉS EN POINTE Des priorités futures qui évoluent : les axes d’innovation prioritaires. À étudier les axes d’innovation prioritaires pour les deux années à venir et à les comparer aux priorités passées et aux non-priorités, nous constatons qu’un mouvement de fond se produit : l’évolution d’une innovation de produits vers une innovation de business. En effet, alors que sur les deux années écoulées la Création de nouveaux produits ou services et l’Adaptation des produits et services existants à l’évolution de la demande arrivaient nettement en tête des préoccupations, ce sont désormais la Création de nouveaux modèles économiques et l’Extension vers de nouveaux marchés à périmètre de produits ou services existants qui arrivent en tête des préoccupations. 26 12 62 39 2833 39 31 30 302842 38 1943 45 28 27 43 948 48 449 39 1151 29 2051 23 2057 Parer une éventuelle désintermédiation Transformation des processus ou de l’organisation Sourcing technologique et d’usages Adaptation des produits et services existants à l’évolution de la demande Extension vers de nouveaux marchés à périmètre de produits ou services existants Réduction des coûts opérationnels Amélioration du time to market Amélioration de l’expérience et de la relation client, fidélisation Valorisation de l’entreprise (notoriété, assets) Création de nouveaux produits ou services Création de nouveaux modèles économiques Prioritaires sur les 24 derniers mois Non prioritairesPrioritaires pour les 24 prochains mois
  21. 21. CHAPITRE 2 23 Ces deux sujets sont d’une part clairement orientés business et figuraient d’autre part très loin dans la liste des préoccupations des deux dernières années (aux 10ème et 7ème rangs respectivement). La maturation de l’innovation passe par sa mise au service d’une vue marché et activité économique qui ne nie pas mais englobe la vue produits qui prévalait auparavant. L’innovation ne se fait plus au service du produit mais bien au service du business. Ce qui implique d’ailleurs une refonte profonde des processus et des méthodes de l’innovation. En contraste avec cette évolution, on notera que le sujet de la lutte contre la désintermédiation n’apparait qu’au dernier rang des préoccupations. Signe que cette menace n’est pas encore prise au sérieux ? Ou que le rôle de l’innovation dans la lutte contre la désintermédiation n’est pas encore bien perçu. Le secteur Banque / Finance / Assurance se disntingue sur ce sujet, puisque 39 % des répondants rattachés à ces activités considèrent qu’il s’agit d’un sujet prioritaire pour les 24 prochains mois, bien au dessus donc des 26 % de notre échantillon global à répondre de même. Par ailleurs, ce mouvement de baisse relative de l’innovation produits au bénéfice d’une hausse de l’innovation au service de l’entrée sur de nouveaux marchés et de création de nouveaux business models ne concerne pas de façon identique tous les secteurs d’activité. Sans surprise, les domaines industriels ainsi que la Santé – Pharmacie continuent à porter un accent très fort sur la création de produits et de services. Le secteur Commerce distribution se signale pour sa part par une attirance particulière dans les 24 mois à venir pour les sujets de l’Amélioration de l’expérience et de la relation client, fidélisation (71 % des répondats considèrent que ce sera un sujet important des 24 prochains mois alors que 29 % seulement considèrent ce même item comme un sujet qui a eu de l’importance depuis 2 ans). Jean-François Gaudy Gfi Informatique « Show me the money! » Tel pourrait être le titre de ce chapitre. La fonction innovation accède à une certaine maturité et il lui est donc demandé de générer de la valeur - et bien sûr d’en faire la preuve. On recherche la monétisation de l’innovation. Pourquoi en serait-il autrement, puisque celle-ci se voit de plus en plus définie par ses résultats ? L’enquête relève des motivations différentes en fonction des domaines d’activité. Si la désintermédiation ne figure pas (étrangement) au premier plan de tous les secteurs, il est évident que le sujet est sous-jacent derrière la majorité des axes d’innovation : pourquoi chercherait-on à fidéliser, si l’on ne craignait une concurrence qui presse le pas et cherche, elle aussi, à offrir un service différenciant, à créer une rupture des usages ? Les métiers de la banque, ou encore le groupe La Poste, fournissent deux exemples de secteurs particulièrement concernés par la désintermédiation : et en effet, ils ont fait de l’innovation une priorité. La peur n’évite pas le danger, mais elle est un excellent stimulant. L’ŒIL DE L’EXPERT
  22. 22. CHAPITRE 2 24 Domaines où le plus de valeur est attendue de l’innovation. Selon vous, dans quels domaines l’innovation a-t-elle vocation à apporter le maximum de valeur ajoutée ? L’UTILISATEUR EN LIGNE DE MIRE 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Conception et Design, expérience utilisateur et client Marketing Ventes RD Production Support Autre *Réponses multiples possibles, le total des réponses excède 100 %. Où réside la valeur ajoutée de l’innovation ? Dans quels domaines a-t-elle vocation à se manifester ? En premier lieu et avec une très large avance, la Conception et le Design, l’expérience utilisateur se distinguent. L’innovation doit aider l’entreprise à se rapprocher de son client, à mieux le connaître, à mieux l’accompagner dans son parcours, à lui offrir une meilleure expérience. Le marketing, qui assure l’articulation de l’offre de l’entreprise sur la réalité du marché – et à ce titre se soucie beaucoup lui aussi de connaissance client – arrive juste derrière, suivi par les Ventes. Au total, c’est vers le client de façon très franche que l’innovation a vocation à apporter le maximum de valeur ajoutée. Une évolution en phase avec la tendance à développer une entreprise client-centrique, mais aussi avec le sujet de la connaissance client. Toutes les entreprises savent à présent que la connaissance client importe, mais il leur reste à répondre à la difficile question de la valorisation de cette connaissance client en conformité avec leur business model et leur activité. Paradoxe additionnel : le support, qui constitue une étape importante du parcours client, arrive en bas des préoccupations. Le sujet de la contribution de l’innovation à la RD est faiblement valorisé par notre échantillon global, mais il existe des exceptions : les secteurs de l’industrie et de la Santé – Pharmacie.
  23. 23. CHAPITRE 2 25 Les fonctions proches de l’utilisateur prioritaires. Quels sont les trois domaines fonctionnels prioritaires pour vous en termes d’innovation (3 réponses possibles) ? OÙ DOIT PORTER L’INNOVATION ? 73 % 55 % 36 % 28 % 27 % 22 % 19 % 17 % 16 % 6 % 3 % En cohérence totale avec la question précédente, qui voit le client comme le sujet principal de l’innovation, les domaines fonctionnels prioritaires de l’innovation sont l’Expérience Utilisateur et le parcours client, suivi des sujets Big et Smart Data (qui jouent à plein dans la connaissance client), puis le CRM et l’omnicanal. Un sujet pourtant chaud à en croire le buzz qu’il suscite, les Services et produits connectés, n’arrive qu’en quatrième position de cette liste et ne suscite qu’un engouement modéré. Le client, là encore, mobilise toutes les énergies de l’innovation, ce qui n’est peut-être qu’un signe du manque d’extension des projets d’innovation qui ne parviennent pas encore à prendre en charge le spectre global des activités de l’entreprise. Même lorsque celles-ci sont pourtant indispensables à son bon fonctionnement : logistique, back-office ou production. Il existe là encore des différences sectorielles marquées. Par exemple, le secteur Banque / Finance / Assurance valorise plus les sujets back-office (27 %) que les autres secteurs, ce qui s’explique par l’importance de ces questions dans son fonctionnement. Les sujets CRM intéressent faiblement l’industrie. La production ne constitue un enjeu que pour les domaines industriels et du BTP, les autres le valorisant faiblement. Les services et produits connectés intéressent en premier lieu l’Industrie et la Santé – Pharmacie. Expérience utilisateur / parcours client Marketing Big et Smart Data Digitalisation du point de vente Production CRM / omnicanal Commerce connecté Logistique Services ou produits connectés (dont domotique) Back-office Autre
  24. 24. 26 INTERVIEW David De Amorim Directeur innovation DOCAPOST GROUPE LA POSTE Si les entreprises font désormais preuve d’une maturité certaine quant à la compréhension des enjeux innovation, comme en témoignent les résultats de notre Baromètre 2016, les acteurs se heurtent encore à la question de la mesure de l’impact des initiatives. « La multiplication des Directeurs innovation dans les entreprises constitue un parfait indicateur de cette montée en maturité, observe David De Amorim. Pour autant, je pense que nous n’en sommes encore qu’aux prémices de la professionnalisation sur l’innovation ; les acteurs n’ont pas encore franchi le cap des retours d’expérience et du recensement des bonnes pratiques qui se sont dégagées au cours des dernières années. » La question de la monétisation de l’innovation demeure donc cruciale. Il y a, selon le Directeur innovation de Docapost, deux manières d’envisager cette problématique : « Aborder l’innovation par la face Nord, c’est rechercher de nouveaux modèles économiques, de nouveaux territoires de business. Or, un grand groupe comme La Poste n’est pas une start-up ; il est extrêmement difficile d’identifier le service de rupture qui aura un impact significatif. » LA PROFESSIONNALISATION SUR L’INNOVATION N’EN EST QU’À SES DÉBUTS “ ”L’INNOVATION N’EST PAS QUE L’AFFAIRE DE QUELQUES UNS Toute la difficulté, dans le déploiement de la stratégie innovation, consiste à travailler simultanément et avec autant d’attention sur deux axes : la recherche de ruptures fortes et l’amélioration/la simplification de l’offre existante. Privilégier un aspect au détriment de l’autre représenterait un écueil. LES ACTEURS N’EN SONT QU’À LA PHASE DE RECENSEMENT DES BONNES PRATIQUES “ ”
  25. 25. 27 INTERVIEW L’autre versant de l’innovation correspond à la recherche d’amélioration de l’offre existante, à la volonté de gagner en efficacité. Finalement, le piège consisterait à privilégier un versant au détriment de l’autre. À cet égard, l’exemple du projet Facteo (visant à équiper la totalité des 85 000 facteurs de smartphones) fait figure de bonne pratique : d’un côté le smartphone facilite la manière de travailler au quotidien pour le facteur et, d’autre part, cette acculturation au digital ouvre le champ des possibles en termes de services innovants. « Si nous avions façonné le business model de Facteo en nous focalisant exclusivement sur des services totalement nouveaux, il aurait été impossible de justifier un déploiement si significatif», résume David De Amorim. Alors que notre Baromètre 2016 met en exergue une différence de vision entre “porteurs de l’innovation” et “consommateurs de l’innovation”, tout l’enjeu consiste justement à mener au quotidien un travail de pédagogie sur les sujets innovation. Si le dialogue n’est pas ouvert en amont, les incompréhensions bloqueront les projets lorsqu’il s’agira de passer aux phases d’exécution et de déploiement. « C’est là que la logique de co-construction prend tout son sens, résume David De Amorim. Elle ne doit pas concerner que les “sachants”, mais aussi et surtout les opérationnels. » L’ambition consiste à démontrer que l’innovation n’est pas l’affaire de quelques-uns, mais qu’elle se concrétise au quotidien pour tous les collaborateurs, qui deviendront à leur tout des ambassadeurs de l’innovation. « Il convient donc d’identifier des success stories et de les partager, afin de mettre chaque jour en évidence des éléments de fierté. » “RECHERCHER À LA FOIS LA GRANDE INNOVATION DE RUPTURE ET L’AMÉLIORATION DE L’EXISTANT ” METTRE SANS CESSE EN ÉVIDENCE DES ÉLÉMENTS DE FIERTÉ “ ”
  26. 26. CHAPITRE 3 28 3. LA FONCTION INNOVATION S’ORGANISE L’INNOVATION ET LA RD SE DÉTACHENT DIFFICILEMENT Innovation et RD distinguées, mais rarement dissociées. Votre entreprise fait-elle la différence entre innovation et RD ? 37 % 29 % 3 % 31 % Non, les deux ne sont pas distinguées Oui, les deux sont distinguées mais prises en charge par une structure commune NSPOui, les deux sont nettement distinguées et pris en charge par des structures dissociées *Cette question n’a été posée qu’aux Porteurs de l’innovation.
  27. 27. CHAPITRE 3 29 De rares directions de l’innovation autonomes. Votre entreprise possède-t-elle une direction de l’innovation autonome ? Ces deux questions indiquent que la fonction innovation n’a pas encore acquis réellement son autonomie, mais reste encore le plus souvent dépendante de la RD : les deux se voient totalement confondues dans 37 % des cas et distinguées mais néanmoins intégrées dans une structure unique dans 31 % des cas. Moins d’un tiers des répondants disposent d’une structure innovation clairement dissociée de la RD. Or, la durée des cycles (plus ou moins longs), les méthodes (recherche ou adaptation et appropriation), les processus (découverte ou adaptation), les moments de vérité (validation par l’entreprise et entrée dans le cycle de décision de commercialisation vs validation par le marché) ne sont pas identiques. Une preuve de plus que le sujet innovation a encore besoin de mûrir. Finalement, moins d’un quart des répondants déclarent disposer d’une direction de l’innovation autonome et pourvue de son propre budget, donc fonctionnant comme une véritable BU. Oui, et elle possède son propre budget NonOui, et elle tire son budget des investissements des différentes BU dans ses projets *Cette question n’a été posée qu’aux Porteurs de l’innovation. 9 % 24 % 67 %
  28. 28. CHAPITRE 3 30 LE SPONSOR DE L’INNOVATION, AU PLUS HAUT NIVEAU La direction générale porte l’innovation. Qui est le sponsor de l’innovation dans l’entreprise (plusieurs réponses possibles) ?  Dans une large majorité d’entreprises, le sujet innovation est aujourd’hui soutenu au plus haut niveau, par la Direction Générale ou le conseil d’administration. Ce qui peut confirmer la valeur critique du sujet – auquel cas il se doit de recevoir un appui en haut lieu – mais aussi indiquer qu’il manque de maturité – ce qui justifie que les échelons supérieurs de l’entreprise le sponsorisent pour lui permettre d’exister. Plus troublant est le constat que selon le statut des répondants, le sponsor n’est pas du tout identifié de la même façon. Ainsi les Porteurs de l’innovation considèrent à 82 % que la direction générale exerce le rôle de sponsor de l’innovation alors que les Consommateurs de l’innovation ne sont que 69 % à faire de même. Il y a donc là encore un problème de communication : l’entreprise n’affiche pas encore clairement qui exerce la tutelle de la fonction innovation. 7 % 11 % 11 % 31 % 75 % La direction générale Une des directions Le conseil d’administration Une personne dépendant d’une des directions Autre (veuillez préciser) *Réponses multiples possibles, le total des réponses excède 100 %.
  29. 29. 31 CHAPITRE 3 Jean-François Gaudy Gfi Informatique « Un flottement qui s’estompera progressivement » Avec une fonction innovation aussi jeune, il est normal que les entreprises tâtonnent encore en matière d’organisation. D’autant que les sujets abordés sont très différents d’une entreprise à l’autre. Dans les grands groupes, cela peut se traduire par des organisations décentralisées et donc liées à des métiers. Ce qui n’est pas forcément gênant, mais il est certain qu’il y a beaucoup à gagner dans la mutualisation de certaines tâches. Pour asseoir une stratégie de l’innovation, il existe des étapes-clefs, parmi lesquelles, la création d’une direction de l’innovation et sa professionnalisation sont cruciales... et souvent révélatrices du stade de maturité de l’entreprise. L’ŒIL DE L’EXPERT
  30. 30. 32 CHAPITRE 3 BIS Si les trois quarts des répondants mesurent l’impact de l’innovation sur l’entreprise, 44 % ne considèrent pas cette mesure comme satisfaisante. Et un quart des répondants n’ont pas mis en place de mesure d’impact de l’innovation. Ce qui ne se mesure pas, ou mal, étant plus difficile à améliorer, nous constatons une nouvelle fois l’immaturité qui entoure la jeune fonction innovation. Pour aller plus loin, nous avons demandé à ceux qui mesuraient l’impact de l’innovation de nous en dire plus sur les KPIs et à ceux qui ne le mesurent pas ou mal de nous expliquer pourquoi. *Cette question n’a été posée qu’aux Porteurs de l’innovation. 3 BIS. L’INNOVATION EN MANQUE DE KPIS La série de questions qui suit n’a été soumise qu’aux Porteurs de l’innovation. Elle visait à comprendre comment l’impact de l’innovation était mesuré dans les entreprises. L’impact de l’innovation rarement mesuré. Mesurez-vous l’impact de l’innovation sur l’entreprise ? 26 % 44 % 30 %
  31. 31. 33 CHAPITRE 3 BIS La mesure business, indicateur-roi. 0 % 20 % 40 %30 %10 % 60 % 70 %50 % Mesure business (incidence de l’innovation sur les KPIs métiers) Nombre de projets lancés par trimestre ou par an Délai de mise en œuvre des innovations Pourcentage de PoCs passés à l’échelle industrielle Autre (veuillez préciser) Ratio des projets innovants lancés / arrêtés Pourcentage d’idées ayant donné lieu à un PoC *Cette question n’a été posée qu’aux Porteurs de l’innovation. Les réponses multiples étant possibles, le total excède 100 %. L’incidence de l’innovation sur les KPIs métiers constitue le premier indicateur cité, ce qui traduit chez les répondants un haut niveau de maturité car établir ce type de mesures n’a rien d’évident. Ce résultat s’avère même de ce point de vue étonnant. De façon plus prévisible, on trouve ensuite des KPIs techniques assez traditionnels. Un KPI très important, car l’innovation se construit aussi à mesure des projets abandonnés et des expérimentations sans lendemain, le Ratio de projets innovants lancés/arrêtés, n’intéresse qu’une petite partie des répondants.
  32. 32. 34 CHAPITRE 3 BIS Jean-François Gaudy Gfi Informatique « Difficile, mais nécessaire » Il est complexe de mesurer une activité quirayonne à 360 degrés sur la chaîne de valeur d’une entreprise. Pourtant, il semblerait assez logique de faire des ventes le “juge de paix”. Le commerce et ses chiffres tangibles apportent la preuve de la réussite d’une action sur un marché. Rappelons que l’innovation, contrairement à la RD, n’existe réellement que lorsqu’elle rejoint son marché. C’est donc bien à ce moment-là qu’il est judicieux de placer des indicateurs. Le jeu en vaut la chandelle, car la mesure de l’innovation et sa monétisation peuvent avoir un effet bénéfique : rendre la discipline beaucoup plus concrète. L’ŒIL DE L’EXPERT
  33. 33. 35 CHAPITRE 3 BIS L’immaturité à l’origine du manque de mesure d’impact. Pourquoi ne mesurez-vous pas ou mesurez-vous mal l’impact de l’innovation sur l’entreprise ? *Cette question n’a été posée qu’aux Porteurs de l’innovation. Du côté de ceux qui ne mesurent pas ou mal l’impact de l’innovation sur l’entreprise, la première cause est le caractère encore trop récent des initiatives, suivi à égalité par le manque de moyens, la difficulté à savoir que mesurer et le manque d’outils de mesure. Nous retombons donc en plein dans l’immaturité. 19 % 19 % 10 % 33 % 19 % Les initiatives sont trop récentes Manque de moyens Nous ne savons pas quoi mesurer Nous ne disposons pas d’outils de mesure Ce n’est pas utile car le retour est binaire (échec ou réussite)
  34. 34. CHAPITRE 4 36 4. RELATIONS AVEC LES START-UPS OPEN INNOVATION RELATIONS AVEC LES START-UPS : COURANTES, MAIS SUR DES MODES DIFFÉRENCIÉES L’innovation ne se fait pas de façon isolée, elle demande souvent de s’inscrire dans un écosystème complexe, rendu encore plus foisonnant par l’apparition des logiques d’open innovation depuis quelques années. Relations avec les start-ups : faiblement structurées. Votre entreprise entretient-elle des relations avec des start-ups dans le cadre de votre stratégie d’innovation ? 27 % 15 % 37 % 21 % Non De façon purement opportuniste De façon suivie mais, sur la base d’investissements ponctuels Oui et nous avons une/des structure(s) dédiée(s) à la collaboration avec les start-ups
  35. 35. CHAPITRE 4 37 LA BOITE À OUTILS DE L’INNOVATION EN COURS DE RENOUVELLEMENT Avec 85 % d’entreprises qui entretiennent des relations avec les start-ups, la démarche s’avère courante, voire généralisée. En revanche, la façon dont les relations avec ces start-ups sont conduites varie énormément. Une grande partie des répondants (37 %) avouent fonctionner sur un mode purement opportuniste. 21 autres pourcents se contentent d’investissements ponctuels, et au final, seuls 27 % des répondants disposent de structures dé- diées à la collaboration avec les start-ups, modèle le plus structuré pour faire vivre et animer ces relations. Un outillage de l’innovation tourné vers la production. 25 % 46 % 29 % 28 36 36 29 37 34 32 33 35 32 34 34 32 34 34 37 38 25 38 47 16 46 31 24 58 28 14 Création d’accélérateurs (projets de 4 à 6 mois) Création/gestion de Digital factories Réalisation de PoCs avec des clients et des partenaires, star-ups Réalisation de démonstrateurs/ maquettes virtuels Laboratoire d’idées/ Plateforme d’idéation Veille sur les innovations et les dépôts de brevets Présence dans un incubateur/ innovation lab externe Création d’un incubateur/ innovation lab interne Recours aux hackhatons (internes ou externes) Prise de participation/ Acquisition de start-ups … devrait être développé ... ne présente pas d’intérêt à ce stade. … contribue déjà à votre stratégie d’innovation
  36. 36. CHAPITRE 4 38 Les activités innovantes privilégiées ne restent pas toutes constantes dans le temps. Certaines pratiques, par exemple la réalisation de PoCs avec clients et partenaires start-ups sont entrées dans les mœurs à tel point qu’elles ne constituent plus réellement un sujet. Idem de la réalisation de démonstrateurs et maquettes virtuelles, désormais rangées au catalogue du tout-venant de l’innovation. Les pistes de préoccupation prioritaires pour le futur se trouvent désormais dans les laboratoires d’idées et plateformes d’idéation (47 %), la création d’accélérateurs (46 %) suivis d’assez loin par les prises de participations et acquisitions de start-ups ou la création de Digital Factories. Finalement, nous sommes passés d’une logique d’innovation amont (définition de solutions, produits, services) à une logique avale qui consiste à se poser la question de nouveaux modèles de production et de mise sur le marché. C’est un signe supplémentaire de prise de maturité et de l’orientation plus résolument business des activités d’innovation. Notons aussi qu’une activité de long terme, la veille sur les innovations et les dépôts de brevets conserve de son intérêt au fil du temps. Le plus étonnant dans ces résultats reste le fait que pour de nombreux répondants des pratiques importantes de l’innovation (création/gestion de Digital factories, participation à ou création d’un incubateur/innovation lab, recours aux hackhatons), ne présentent tout simplement pas d’intérêt. La boite à outils de l’innovation n’est pas encore stabilisée. L’OPEN INNOVATION À SES DÉBUTS 1/3 des acteurs engagés dans l’open innovation. Pratiquez-vous l’open innovation ? 34 % 33 % 33 % Oui. Pas encore. Non.
  37. 37. CHAPITRE 4 39 L’open innovation ne fait pas encore le plein, avec seulement un tiers des répondants à notre enquête qui déclarent déjà la pratiquer, et un autre tiers qui envisage de s’y engager mais n’en fait pas pour le moment. Le petit nombre qui a choisi de s’engager dans l’open innovation recourt en premier lieu à des pratiques bien connues et faiblement disruptives : telles concours d’idées internes, conception collaborative avec des clients pilotes, réseau social d’entreprise et partenariat avec des laboratoires de recherche - cette dernière se tenant à la frontière de la RD et de l’open innovation. Il s’agit majoritairement d’activités amont, de conception plus que de réalisation. Des thèmes plus avancés de l’open innovation : la conception collaborative de standards avec des concurrents ou l’aide de collaborateurs à la création d’entreprises, restent très à la traîne. Open Innovation : peu de pratiques disruptives. 29 % 31 40 41 47 53 55 61 67 69 20 % 26 26 30 38 32 20 24 29 21 51 % 43 34 28 15 15 24 15 4 10 Conception collaborative de standards avec des concurrents Concours d’idées internes Conception collaborative avec des clients pilotes Partenariat avec des laboratoires de recherche Appel à une communauté d’experts (résolution de problèmes) Valorisation d’assets (brevets, compé- tences, process, données…) Réseau social d’entreprise Appel à projets externe/ Concours d’innovations Ouverture et partage de données (partenaires, concurrents…) Aide de collaborateurs à la création d’entreprises …un poste d’investissement depuis ces 24 derniers mois ? … un axe sur lequel investir dans les 24 prochains mois ? ... quelque chose qui ne vous intéresse pas actuellement ?
  38. 38. CHAPITRE 4 40 Jean-François Gaudy Gfi Informatique « Sur le terrain, encore beaucoup de confusions » Même si nous traitons dans le même chapitre l’open innovation et les start-ups, ces deux sujets ne doivent pas être confondus. Les start-ups ne sont pas abordées de la même manière selon le rôle que l’on veut leur faire jouer : cela va de “la source d’inspiration” à la prise de participation ; ce qui n’est évidemment pas du tout la même approche. Cette posture est souvent liée à la stratégie d’innovation et à sa maturité. L’open innovation (qui peut concerner les start-ups, mais aussi un travail de co-création entre deux grands groupes) mérite son statut de “buzzword” s’il en est. Elle en a poussé plus d’un à chercher le partage, en omettant quelques préalables : pour créer, et plus encore pour co-créer, il faut s’appuyer sur une vision claire de la stratégie d’innovation. Sinon, on lance des PoCs comme autant d’hameçons, et ces efforts non structurés finissent par essouffler l’entreprise - sans parler de ses partenaires. Il est saisissant de constater que notre graphique en page précédente pourrait presque constituer une échelle de maturité de l’innovation dans une entreprise : à ceci près que les valeurs les moins partagées actuellement sont en réalité les échelons démontrant la plus grande maturité. On doit noter tout de même une particularité sectorielle, celle des banques, comme citées plus haut : elles sont mieux équipées en matière de prises de participation et de financement et donc très présentes dans les écosystèmes des start-ups. L’ŒIL DE L’EXPERT
  39. 39. CHAPITRE 4 41
  40. 40. 42 INTERVIEW Frédéric Cantat Chef du service des études et du marketing IGN Le domaine de l’information géographique a été, en quelque sorte, situé aux premières loges pour assister à la vive accélération imposée par le numérique depuis une quinzaine d’années. « Pour dessiner la première carte du territoire, il a fallu à l’homme plusieurs siècles. Aujourd’hui, il nous faut élaborer cette carte en temps réel ! », résume Frédéric Cantat, Chef du service des études et du marketing. Un phénomène de compression du temps, dû notamment à l’avènement de l’Internet mobile, qui permet à tous les utilisateurs de toucher du doigt les bénéfices d’un service géolocalisé. Ainsi, l’opérateur d’État a été bousculé et challengé par de nouveaux acteurs comme Google, mais également par les solutions dites « collaboratives » (par exemple, la plateforme OpenStreetMap). Dans ce contexte caractéristique du début des années 2010, et à l’impulsion de la Direction générale, l’IGN a dû déployer et tester de nouvelles manières de développer ses projets. « Il s’agit par exemple de se mettre en mode “start-up d’État”, avec des équipes resserrées capables de soumettre un projet dans un délai très court et de le faire ensuite évoluer très rapidement, explique M. Cantat. En parallèle, c’est le développement de l’innovation ouverte, SAVOIR PASSER EN MODE « START-UP D’ÉTAT » “ ”L’IGN, AU CŒUR D’UNE NOUVELLE DÉMARCHE AGILE Opérateur d’État depuis 1940, l’IGN a vu sa mission historique – l’édition d’informations géographiques – challengée par les GAFA et les solutions collaboratives. Se positionner plus en aval dans la chaîne de valeur, à travers notamment des services géolocalisés, fait figure d’enjeu stratégique. Une transition qui nécessite de s’engager pleinement dans la voie de l’innovation ouverte. IL NOUS FAUT DÉSORMAIS DESSINER LA CARTE DU TERRITOIRE EN TEMPS RÉEL “ ”
  41. 41. 43 INTERVIEW à travers notamment notre programme d’accélération de projets nommé “IGNfab” ». Depuis 2014, ce dernier se propose de lancer régulièrement des appels à projets auprès de start-ups ou de PME, avant d’accueillir ces structures au sein de l’IGN pour six mois ou un an, afin de les faire progresser significativement dans la construction de leur offre. « Au plan culturel, le développement des relations avec ces petites entités nous a notamment appris à savoir dire “stop” à un projet qui n’arrive pas à rencontrer un marché rapidement. Cette notion de “fail fast” représente une vraie rupture par rapport à notre culture d’ingénieurs cherchant à trouver quoi qu’il arrive une solution… » Dans la droite ligne des résultats de notre Baromètre, la notion d’expérience utilisateur constitue un axe d’innovation majeur pour l’Institut. Historiquement éditeur d’informations géographiques, l’IGN constate que la valeur d’usage de la donnée brute est désormais de plus en plus faible, voire déjà nulle pour certains utilisateurs. Et les exigences sur la maîtrise des informations diffusées (par exemple via des métadonnées permettant de tracer leur source ou leur fraîcheur) subsistent toujours. Dès lors, l’enjeu stratégique consiste à se positionner plus en aval dans la chaîne de valeur en replaçant ces informations dans un contexte particulier, à travers des “géoservices”. « Cette infrastructure doit être valorisée sous forme d’applications dédiées à un domaine précis, le tout avec une expérience utilisateur qui soit la plus fluide et la plus intuitive possible, aussi bien pour les experts que pour le grand public. » Si l’adoption du mode agile, la réduction des délais de mise en production, le développement des phases de co-construction ou encore l’ouverture vers le monde des start-ups témoignent d’une forte montée en maturité sur les enjeux innovation, des freins culturels peuvent subsister. « Certaines unités ont encore du mal à consacrer du temps et de l’énergie à des axes d’innovation qui, a priori, ne figurent pas dans leur champ d’activité habituel », note Frédéric Cantat. Après une phase de décollage sur les enjeux innovation, viendra inévitablement celle des interrogations quant à l’impact des projets menés. « D’où l’importance désormais d’identifier des KPIs très factuels qui fassent consensus, sinon il y aura forcément la tentation, chez certains collègues, de réduire leurs efforts sur l’innovation… » APPRENDRE À STOPPER LES PROJETS PEU CONCLUANTS “ ” IDENTIFIER DES INDICATEURS QUI FASSENT CONSENSUS “ ”
  42. 42. CHAPITRE 5 44 5. DES TECHNOLOGIES TRÈS CENTRÉES SUR LE CLIENT Une hiérarchie peu soucieuse des fonctions de back-office. Parmi les technologies et domaines d’innovation suivants, dans lesquels investissez-vous ou comptez-vous investir en priorité ? Applications mobiles, web mobile Réalité virtuelle et augmentée Capteurs passifs connectés (de type sondes, de température, d’humidité, etc.) Machine learning Reconnaissance vocale, d’images, de formes M2M Objets connectés (dont capteurs embarqués intelligents) iBeacon et géolocalisation Robotique Design d’interfaces Blockchain Autre 71 % 43 % 37 % 37 % 26 % 24 % 18 % 18 % 14 % 12 % 11 % 8 % Les premières technologies associées à l’innovation les plus valorisées n’apparaissent pas surprenantes. Nous avons vu en particulier que les sujets de la relation client et de l’expérience utilisateur revêtent une importance énorme pour les répondants à ce baromètre. Or, le sujet applications mobiles et web mobile – qui contribuent largement à l’expérience client et à la relation utilisateurs – arrive très nettement en tête avec 71 % d’intérêts, suivi au 4e rang par le design d’interfaces avec 37 % de réponses. Entre les deux, nous trouvons les objets connectés qui participent largement des enjeux actuels de captation de l’information utilisateur et le machine learning. Ce dernier constitue finalement la seule de ces technologies à présenter une coloration non-étroitement associée aux sujets de la relation client, même si cette dernière fait partie des applications possibles.
  43. 43. CHAPITRE 5 45 En contrepoint, des sujets qui possèdent aujourd’hui une énorme importance dans le monde industriel ou dans les sujets de Back-Office, tels le M2M, la robotique ou la Blockchain ne suscitent qu’un intérêt très modéré. Tous les secteurs ne portent pas un intérêt identique aux différentes technologies. La Blockchain par exemple retient exclusivement l’attention de la Banque / Finance / Assurance (42 %). Les objets connectés rencontrent un succès élevé auprès du BTP (55 %) et de l’Industrie (38 %) et un succès plus relatif ailleurs. Le M2M n’intéresse que l’Industrie. Les sujets iBeacon et géolocalisation recueillent principalement les suffrages du BTP (36 %), de la Communication / Media (30 %) et du Commerce / Distribution (29 %), les autres secteurs d’activités les valorisant nettement moins. Au total, on constate que les domaines industriels et le BTP se trouvent dans les populations présentant un intérêt marqué pour un grand nombre de technologies (réalité virtuelle et augmentée, robotique, objects connectés, capteurs passifs). Une approche qui confirme ce que dessine par ailleurs notre baromètre : les activités industrielles possèdent un cran d’avance dans leur démarche innovation, et une ouverture générale aux technologies innovantes plus marquée que les autres secteurs d’activité. Jean-François Gaudy Gfi Informatique « Le responsable de l’innovation joue un rôle de pivot » Les technologies d’un côté, les usages de l’autre : ce sont les deux faces d’un seul miroir. Elles sont indissociables. L’essor de technologies majeures comme le Cloud pour n’en citer qu’une, a rendu possible la transformation digitale des entreprises ; c’est-à-dire de leurs métiers et des usages, qu’elles proposent comme autant de services, désormais. C’est donc une erreur d’opposer technologies et usages, ou encore, comme nous le voyons souvent, de sous-estimer l’importance des technologies. C’en est une autre de la surestimer en pensant que l’application d’une solution logicielle aura un effet “magique” : tentez donc de déverser en vrac des milliards de valeurs dans un “datalake” et d’y faire tourner un “machine learning” : Suprise ! Vous n’obtiendrez rien ! Pas le moindre résultat magique que nul n’aurait jamais soupçonné et qui arraché à ses “signaux faibles” aurait enfin explosé aux yeux de tous. Sans parfaite maîtrise de ces briques technologiques et de la connaissance métier, il ne se passe rien. Pour autant, le responsable de l’innovation ne peut à lui seul comprendre le fonctionnement de chaque outil, ni assurer une veille technologique en continu. Son rôle est donc de faire le lien entre les collaborateurs capables de formaliser un cas d’usage, et ceux capables de soulever le capot. Il joue un rôle de pivot entre ces deux fonctions sœurs, qui ont parfois du mal à communiquer. L’ŒIL DE L’EXPERT
  44. 44. 46 INTERVIEW Jean-Philippe Chevret Directeur général neo@Ogilvy Les agences de communication, elles aussi, explorent de nouvelles voies et tiennent à s’extirper des schémas traditionnels pour innover. Lancée il y a quelques années, la cellule “Ogilvy Lab” se propose ainsi de réunir des talents des différentes agences du groupe et des start- ups. L’agilité ainsi recherchée vise à inventer de nouvelles expériences en développant des prototypes pour les marques. De ce Lab, ont par exemple émergé la fameuse “raquette de tennis connectée”, ou encore la canette de soda qui se scinde en deux, de façon à être facilement partagée. Plus globalement, la position d’agence conseil offre la possibilité d’avoir une vision large et précise de la maturité des acteurs quant à la maîtrise des enjeux d’innovation. La rapide et spectaculaire montée en professionnalisation mise en exergue par les résultats de notre Baromètre Innovation open innovation 2016 ne doit pas faire oublier les immenses écarts qui subsistent entre les entreprises. « La prise de conscience a bel et bien eu lieu, mais nous n’en sommes encore qu’aux prémices, constate Jean-Philippe Chevret, Directeur Général de neo@Ogilvy. L’un des premiers indicateurs de la maturité, ce sont les efforts entrepris pour collecter, INNOVER, C’EST SAVOIR TRAVAILLER AVEC LES MEILLEURS “ ”NEO@OGILVY REGARDE LOIN DEVANT Créée il y dix ans par le groupe Ogilvy, neo@Ogilvy est une agence conseil en stratégie digitale et performance marketing. Un angle de vue qui permet d’avoir une bonne représentation des écarts de maturité entre les différentes entreprises sur les enjeux innovation notamment liés au numérique. LE PREMIER INDICATEUR DE LA MATURITÉ INNOVATION, CE SONT LES EFFORTS SUR LA DATA “ ”
  45. 45. 47 INTERVIEW organiser et exploiter la data. Certains acteurs sont en avance et développent par exemple des DMP, alors que d’autres sont victimes de leur inertie et se maintiennent dans une position de douce et confortable modernité…» Entre une explosion de la demande côté annonceurs et un foisonnement de l’offre côté fournisseurs de services ou de technologies, le grand enjeu consiste à faire se rencontrer le meilleur des deux mondes. « Si les entreprises intègrent les bonnes compétences qui, ensuite, sauront se tourner vers les bons experts externes, il y aura une progression. À l’inverse, les organisations qui veulent trop et tout internaliser se privent de la possibilité de travailler avec les meilleurs du secteur. » Le constat de Jean-Philippe Chevret rejoint celui de notre Baromètre quant à la difficulté des acteurs à mesurer l’impact des projets innovants. En cause, le court-termisme en vigueur dans nombre d’organisations qui pousse à attendre de ces projets innovants des retombées immédiates. Outre la difficulté à identifier les bons indicateurs clefs sur l’innovation, la confusion est d’autant plus grande que les annonceurs sont tentés de changer de KPIs en cours de route, ce qui contribue à brouiller encore davantage les repères. « Les forces en présence tendent à perdre de vue que l’innovation doit être mesurée à l’aune de la considération dans l’esprit des clients. De nombreuses marques ont oublié l’importance de cette notion et focalisent leur attention sur les résultats à court terme, ce qui fausse la donne. » “FAIRE SE RENCONTRER LE MEILLEUR DES DEUX MONDES ” COURT-TERMISME ET INNOVATION SONT INCOMPATIBLES “ ”
  46. 46. 48 À PROPOS DE GFI INFORMATIQUE Gfi Informatique au cœur de l’innovation Depuis plusieurs années, l’innovation sous toutes ses déclinaisons est au cœur de la transformation du groupe Gfi Informatique. Nous avons structuré cette démarche, créé une équipe dédiée aux sujets de ruptures et mobilisé l’ensemble de ses forces vives. Ses actions sont tout aussi bien centrées sur la technologie que sur les nouveaux usages et le support à ses activités de services, au bénéfice des métiers de nos clients ou de la création de nos logiciels et de l’enrichissement de notre propriété intellectuelle. Nos activités digitales et de transformation numérique alimentent les créations et les réalisations de notre Lab. Le FabLab de Gfi Informatique imagine les nouveaux usages et les réalisations de demain en impliquant nos collaborateurs, nos partenaires et nos clients intéressés par notre approche d’innovation collaborative. Devenez Gfi’s Insiders ! Votre immersion dans le FabLab Quand on parle innovation ou transformation digitale, est-ce l’usage, le métier, les processus ou bien la technologie ? Si la finalité est de proposer une nouvelle expérience à l’utilisateur pour répondre toujours mieux à ses besoins, il ne faut rien opposer. La transformation digitale que nous vivons a émergé grâce à l’arrivée de nouvelles technologies. Les usages, les idées ? Nous pouvions les avoir avant. C’est bien l’évolution des technologies qui a rendu possible ce qui devientpour tous une obligation : « la modification en profondeur de la chaîne de valeur de l’entreprise, à l’aide des nouvelles technologies du numérique ». Chez Gfi, nous revendiquons le rôle de la technologie dans la transformation digitale. Nous considérons qu’il faut absolument connaître le champ des possibles en matière de technologies, pour imaginer les usages qui feront les succès des applications digitales de demain. Dans notre Digital FabLab, nous mettons à votre disposition des briques technologiques. Vous les découvrez au travers de scénarios élaborés sur mesure, adaptés à vos besoins. Lors de cette expérience immersive, vous pourrez toucher, explorer, manipuler ces technologies, en comprendre les atouts et limites et vous les approprier. Enfin, nous vous accompagnons dans la construction d’une expérience concrète et palpable de transformation numérique. Le FabLab n’est pas un ShowRoom... c’est une immersion dans l’Innovation Digitale Loin d’être opposés aux autres démarches de création d’idées, nous pensons pragmatisme, expérimentation, réalisation et prototype ! Après un atelier au FabLab de Gfi, vous repartez avec ce que vous aurez construit avec nous. Il ne s’agit pas de faire la démonstration de nos savoir faire, car, à l’image des 140 start-ups qui nous entourent, nous savons ce qu’est le temps du digital, et l’importance de construire des quicks wins concrets. Gfi Informatique, acteur européen de référence des services informatiques à valeur ajoutée et des logiciels, occupe un positionnement stratégique différenciant entre les opérateurs de taille mondiale et les acteurs de niche. Avec son profil de multi-spécialiste, le Groupe met au service de ses clients une combinaison unique de proximité, d’organisation sectorielle et de solutions de qualité industrielle. Le Groupe Gfi compte près de 12 000 collaborateurs a réalisé en 2015 un chiffre d’affaires de 894,0 M€. En savoir plus : www.gfi.world
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