2. Lean Management
Lean è di moda
Si parla molto di lean
Molti vantano una “rivoluzione” fatta attraverso la lean
…
Ma che cosa significa “lean”?!
E soprattutto… Quali vantaggi posso ottenere se la
applico?
4. Lean Management
– Competizione “globale”
– Carenza di liquidità
– La qualità non è più un fattore differenziale
– Riduzione dei cicli di vita del prodotto
– Riduzione della capacità di prevedere gli sviluppi del mercato
– Necessità di incrementare le conoscenze a tutti i livelli aziendali
Il problema
I mercati/clienti sono in continua
evoluzione.
Bisogna saper gestire l’incertezza
5. Lean Management
Gestire l’incertezza - Cambiare per sopravvivere
Charles
Robert
Darwin
1859
“L’origine
della
specie”
Non è la specie più forte o la
più intelligente a sopravvivere ma quella che si
adatta meglio al cambiamento
6. Lean Management
È sufficiente investire in nuovi impianti, nuovi software, nuove tecnologie?
Come possiamo proteggere il vantaggio competitivo acquisito?
Cambiamento ed innovazione: quale modello?
7. Lean Management
Innovazione “tecnologica”:
Acquisto nuovi
impianti/macchine
Revamping di macchine/impianti
esistenti
Automazione di processi o parti
di processo manuali
Innovazione “metodologica”:
Revisione del flusso di processo
Modifica del lay out
Modifica dell’organizzazione del
lavoro
Innovazione (costi vs saving) vantaggio competitivo
Miglioramento
Tempo
• Lunga pianificazione
• Grandi investimenti
• Scarso coinvolgimento delle persone
• Grandi passi (IRREVERSIBILI)
Miglioramento
Tempo
• Breve pianificazione
• Bassi investimenti
• Intensa collaborazione con le persone
• Piccoli passi (POSSIBILI CAMBIAMENTI)
8. Lean Management
Alcuni concetti alla base dell’innovazione metodologica
1. Migliorare il flusso è l’obiettivo della produzione
(LT)
2. Prevenire la sovrapproduzione (quando NON
produrre)
3. Le efficienze locali devono essere abolite
4. Deve essere impostato un processo di
focalizzazione per bilanciare il flusso
Ma dipende dal volume della domanda…
9. Lean Management
Le soluzioni portate nel tempo
Ford: limitare lo spazio – catena di montaggio
Ohno: limitare la quantità
• Kanban, quando e quanto produrre, ispirato dal
supermarket (quando non produrre)
• SMED, costretto dalla necessità di ridurre i tempi di
attrezzaggio (per la riduzione del lotto economico)
• Sviluppo di un processo di focalizzazione (5W) per la
ricerca e l’eliminazione delle cause che impediscono
la prosecuzione di un miglioramento continuo
10. Lean Management
Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno
AutonomazioneProduzione “tirata”
dal cliente
Il Toyota Production System
Heijun-Ka
JIDO-KAJUST IN
TIME
TPS
Costanza dei ritmi produttivi
11. Lean Management
Perché esistono le Aziende?
“per fare profitti” “per creare occupazione”
“perché esistono i CLIENTI”
+ VALORE
- SPRECO
14. Lean Management
L’obiettivo…. eliminare gli sprechi (muda)
Stato attuale Vision
50%
Value Adding
50%
Non-Value Adding
85-95%
Non-Value Adding
5-15%
Value Adding
Tipico punto di partenza di molte aziende
15. Lean Management
Un concetto che permea l’intero approccio
“BRILLIANT PROCESS MANAGEMENT”
Otteniamo RISULTATI ECCELLENTI da persone normali
che gestiscono processi ECCELLENTI
I nostri concorrenti spesso ottengono RISULTATI
MEDIOCRI (o pessimi) da persone eccellenti che
gestiscono processi sbagliati
18. Lean Management
Ascoltare i bisogni e misurare la soddisfazione dei clienti
Focus sul
valore
Valore è ciò per cui il Cliente paga …
non ciò che vuoi vendere.
Mettersi nei
panni del
Cliente
Conoscere e provare il modo in cui il
Cliente utilizza i prodotti.
Misurare
l’esperienza
Valutare i risultati su chi ha riposto la
fiducia nella tua azienda,
oggettivamente.
Il miglioramento senza definizione del valore è solo riduzione
dei costi, e la sola riduzione dei costi non è miglioramento del
valore ma ottimizzazione degli sprechi
20. Lean Management
Standardizzazione e miglioramento continuo
Concetto giapponese di Standard: il miglior modo di svolgere un’attività nelle
condizioni attuali.
Un progetto di Lean Transformation non può prescindere da una attività
preliminare di standardizzazione dei processi presi in esame
1. Riduzione della variabilità -
Standardizzazione
2. Stabilizzazione delle performance al
limite superiore – Visualizzazione
3. Problem Solving
4. Kaizen
Performance
Tempo
+ valore
– sprechi
processi
standardizzati e
stabili
+ flusso
– lotti e code
22. Lean Management
La riprogettazione condivisa dei processi utilizzando il Value Stream Mapping:
Il ripensamento dei processi in ottica di flusso
Definizione
del Team
Mappare il
processo
Evidenziare
tempi e
criticità
GLI STEPS DELIVERABLE
Partire dal
valore per il
Cliente
Eliminare
criticità e
sprechi
Riformulare
il processo
ActualStateFurureState+ valore
– sprechi
processi
standardizzati e
stabili
+ flusso
– lotti e code
23. Lean Management
Un tipico comportamento aziendale
23
Definisco
“lotti”
Devo proteggermi
da possibili ritardi
Devo anticipare la
produzione
Lancio il sistema di
pianificazion e calcolo
le risorse necessarie
Non ho risorse
sufficienti
Ordine Cliente e “lotti”
non coincidono in tempi e
quantità
Non rispetto i “lotti”
Non riesco a
controllare i Fornitori
I fornitori ricevono
ordini sulla base dei
“lotti”
I magazzini si
riempiono di codici
che non servono
subito
Devo «sollecitare» i
fornitori sulle nuove
priorità
Ripianifico su priorità
diverse da quelle
iniziali
Extra costi
Extra Stock
Anticipare la produzione genera SPRECO!
Se il processo è stabile e veloce riesco a rispondere alle esigenze
del cliente senza bisogno di ricorrere alla definizione dei “lotti”
FLUSSO TESO tirato dall’ordine cliente! (sistema PULL)
24. Lean Management
Gli “ingredienti” di una Lean Transformation”
Visione
Sistema di
gestione
Principi chiariStrumenti
Cambiamento
delle persone
Supporto alle
persone
Lean
Transformation
25. Lean Management
Gli “ingredienti” di una Lean Transformation”
Visione
Visione
Sistema di
gestione
Principi chiariStrumenti
Cambiamento
delle persone
Supporto alle
persone
Lean
Transformation
26. Lean Management
Gli “ingredienti” di una Lean Transformation”
CLIENTE
“Sistema” di gestione
Cliente-centrico
Visione
Sistema di
gestione
Principi chiariStrumenti
Cambiamento
delle persone
Supporto alle
persone
Lean
Transformation
27. Lean Management
Gli “ingredienti” di una Lean Transformation”
Principi chiari
VALUE
MAPPING
FLOW
PULL
PERFECTION
James Womack Daniel Jones
Visione
Sistema di
gestione
Principi chiariStrumenti
Cambiamento
delle persone
Supporto alle
persone
Lean
Transformation
28. Lean Management
Gli “ingredienti” di una Lean Transformation”
Strumenti efficaci
5S – Kanban – JIT – TPM – SMED - PokaYoke
…
Visione
Sistema di
gestione
Principi chiariStrumenti
Cambiamento
delle persone
Supporto alle
persone
Lean
Transformation
29. Lean Management
Gli “ingredienti” di una Lean Transformation”
Cambiamento delle persone
“Cambierò il mio comportamento se e solo se .."
" . . . Ho le conoscenze
per agire nel nuovo
modo"
Conoscenze
". . . Il sistema rinforza
il mio desiderio di
cambiare"
Sistema
allineato
" . . . Vedo i miei
leaders agire e dare
l’esempio"
Esempio e
leadership
". . . So perché devo
cambiare e lo
voglio fare"
Comprensione e
impegno
Ci sono 4 condizioni affinché le
persone aiutino il cambiamento
Visione
Sistema di
gestione
Principi chiariStrumenti
Cambiamento
delle persone
Supporto alle
persone
Lean
Transformation
30. Lean Management
Gli “ingredienti” di una Lean Transformation”
Supporto alle persone
Performance
Time
SostenibilitàInstabilità Cambiamento
Miglioramento
“Tecnico”
Effetto
“Comportamentale
”
Visione
Sistema di
gestione
Principi chiariStrumenti
Cambiamento
delle persone
Supporto alle
persone
Lean
Transformation
31. Il Lean è solo per grandi gruppi industriali del settore automotive?
In quali aziende si possono applicare i principi del lean?
32. Lean Management
Lean Management: solo per grandi aziende automotive?
Lean
nella produzione
discontinua
Lean
nell’alimentare
Lean nel
design/arredamento
Lean
nelle PMI ?
Enfasi sulla qualità e la
velocità, oltre che sulla
riduzione costi
Anche dove il business è
condizionato dalla moda…
Applicazioni specifiche per le
aziende che operano a
commessa
L’applicazione del Lean Management è più facile e più veloce
in aziende di dimensioni ridotte
33. Lean Management
Lean Management: solo per le aziende industriali?
Lean
nei servizi
Lean
nella sanità
Lean
nella PA
Lean
nelle banche, GDO, ….?
Ospedali organizzati per “Intensità di
Cura”
Razionalizzazione dei processi di
front end e di back office
Riduzione costi e aumento velocità
di risposta al cliente
I principi del Lean Management nascono nel mondo
industriale, ma trovano applicazione in ogni settore
34. Lean Management
In sintesi ...
Lean Management
Comprendere
e Creare valore
per il cliente
Eliminare gli
sprechi..
tutto ciò che
non aggiunge
valore
Riduzione costi
Miglioramento della Qualità
Maggiore competitività
Orientamento
all’innovazione
Consegne On-time
Soddisfazione del cliente
Soddisfazione dei dipendenti
Capacità di risposta alle
esigenze del mercato
Creare un’azienda World Class … preparata per il futuro
35. L’approccio al percorso di trasformazione Lean
Come operare una efficace e duratura trasformazione Lean
36. Lean Management
Ascoltare i
bisogni dei
clienti
Tradurli in
obiettivi
aziendali
Fare le
attività
Ottenere i
risultati e
sostenere le
attività
Superare le
aspettative
dei clienti
Process Excellence: il percorso verso l’eccellenza
Perché i risultati
non arrivano?
Le azioni
intraprese
saranno efficaci?
I nostri clienti
saranno
entusiasti?
Siamo sicuri
di conoscere i
nostri clienti?
Riusciamo a
portare a termine
le attività?
E a mantenerle nel
tempo?
37. Lean Management
Il modello per il “Lean Turnaround”
People activation
Creazione delle
condizioni di base
per la gestione del
cambiamento
Policy Deployment
&
Transformation
Setting
Identificazione delle
priorità di
intervento e delle
risorse necessarie
Trasformation
management
Sviluppo di un
sistema per il
governo del
processo di
trasformazione
pianificazione
controllo
motivazione
comunicazione
Assessment
Lean Audit
Definizione
della
situazione di
partenza e dei
bisogni
Progetto 1
Progetto 2
Progetto …
Progetto N
Dashboard creation
Formalizzazione del
sistema di misura
dei risultati
Start Up: Assessment &
awareness
Preparazione Realizzazione
2 – 6 settimane 1 – 2 mesi 1 – 2 anni
38. Lean Management
Grazie per l’attenzione!
Giovanni Renzi Brivio
gr.brivio@projectgroup.it
www.projectgroup.it