2014 경영정보시스템. Value chain and IT Strategy

1. Value Chain and IT Strategy
Strategic Use of IT
경남과학기술대학교
창업대학원
박상혁교수

2. 1. Strategic View and Value Chain
2

3. POTENTIAL
ENTERANTS
잠재경쟁자
Threats of
New Entrants
INDUSTRY
COMPETITORS
경쟁사
BUYERS
구매자
SUPPLIERS
공급자
SUBSTITUTES
대체재
Threats of substitute
products or services
Bargaining
Power of
Suppliers
Bargaining
Power of
Buyers
Porter’s Extended Rivalry Model
Strategic Views and Value Chain – Extended Rivalry Analysis

4. 경쟁강도 결정 요인
 BUYERS - Bargaining Power of Buyers
: 가격민감성 - 총비용 중 원자재 비용의 비중, 구매자의 이윤율 수준
제품품질의 중요성
구매자의 교섭력 - 공급자에 대한 구매자의 상대적인 크기, 구매자의 전환비용
구매자의 정보, 구매자의 후방통합능력
 SUPPLIERS - Bargaining Power of Suppliers
: 구매자의 결정요인과 동일
INDUSTRY
COMPETITORS
경쟁사
BUYERS
구매자
SUPPLIERS
공급자
Bargaining
Power of
Suppliers
Bargaining
Power of
Buyers
Strategic Views and Value Chain – Extended Rivalry Analysis

5. 경쟁강도 결정 요인
 INDUSTRY COMPETITORS
: 산업의 집중도, 제품차별화, 초과생산능력, 시장성장율
변동비 대 고정비의 비율, 산업의 경기변동, 퇴거장벽
 POTENTIAL ENTERANTS - Threats of New Entrants
: 규모의 경제, 절대비용우위, 자본소요량, 제품차별화
유통망에 대한 접근, 정부와 법적 규제, 기존 기업의 보복
 SUBSTITUTES - Threats of substitute products or
services
: 대체재에 대한 구매자의 성향, 대체재의 상대가격
POTENTIAL
ENTERANTS
잠재경쟁자
Threats of
New Entrants
INDUSTRY
COMPETITORS
경쟁사
SUBSTITUTES
대체재
Threats of substitute
products or services
Strategic Views and Value Chain – Extended Rivalry Analysis

6. Porter의 Generic Strategies
Cost
Advantage
비용 우위
Differentiation
Advantage
차별화 우위
Focus
집중화
경쟁우위의 유형
산업
전반
차별화낮은 비용
단일
영역
경
쟁
의
범
위
Strategic Views and Value Chain – Generic Strategies
 경쟁우위는 궁극적으로 기업의 경영자원과 핵심역량에서 비롯한다.

7. 비용우위 : Cost Advantage
기업비용 결정 요소
 규모의 경제 : 투입량 증가시 산출량이 투입량 증가비율 이상으로 증가하는 것
기술적 특성(ex. Natural monopoly), 투입요소의 비분할성
전문화의 이득
 경험효과 : 축적된 경험은 공정을 개선하거나 제품재설계로 생산비용 절감 가능
경쟁자에 대한 상대적인 비용구조 영향 요소
 투입요소 비용 : 입지우위, 저가투입요소 공급원 활보, 공급자에의 교섭력
 생산설비 활용도 : 고정비용 대 가변비용의 비율, 생산설비 설치와 철수비용
 생산기술 : 자동화를 통한 노동력 절감, 원자재의 효율적 활용, 정밀도 향상
 제품설계 : 자동화와 원자재 비용의 절감이 가능한 제품설계
 관리 및 조직 효율성 : 조직의 유연성, X-비효율성
 동일한 제품을 낮은 비용에 만들어 공급하는 방법
Strategic Views and Value Chain – Generic Strategies

8. 차별화 우위 : Differentiation Advantage
유형의 차별화
 제품/서비스의 관찰 가능한 성질
 소비자의 선호 & 선택과정과 관련 : 크기, 형태, 무게, 디자인 등 물질적/기술적 특성
 제품/서비스의 신뢰성, 일관성, 기호, 속도, 내구력, 안전성
무형의 차별화
 제품/서비스에 대한 소비자 인지
 제품/서비스의 사회적, 정서적, 정신적, 심미적 고려 등도 선택사항
 경쟁기업과는 차별화 된 제품을 제공하여 소비자로 하여금 차별화에
소요된 비용 이상의 가격 프리미엄을 받는 것
Strategic Views and Value Chain – Generic Strategies

9. 집중화 : Focus
 아주 작은 세분시장(niche market)에 집중하는 전략
 비용 우위에 기반한 원가집중 전략도 가능하고,
차별화 우위에 기반한 차별화집중 전략도 가능하다.
Strategic Views and Value Chain – Generic Strategies
 생각해 볼 점
차별화 우위 전략과 비용우위 전략을 동시에 추구할 수 있을까?

10. 본원적 전략의 유형과 개념
Strategic Views and Value Chain – Generic Strategies
개 념 약 점
낮은 원가구조를 이용하여 시장 경
경쟁을 약화시키고 더 높은 수익을
실현하고자 하는 전략
고객에게 독특하고 우월한 편익을
제공함으로써 시장에서 직접적인 경
쟁을 회피하고자 하는 전략
넓은 시장을 목표로 하는 경쟁 기업
에 지속적인 경쟁우위를 갖기 위해
특정시장에 집중하는 전략
1. 제품/제조기술의 변화
2. 고개 욕구의 변화
3. 주요 투입 원재료 가격의
구조적 변화
1. 제품의 일상용품화
2. 보다 차별화 된 제품 출현
3. 경쟁기업의 모방
4. 세분시장에서 집중전략을
구사하는 진입자 등장
1. 규모의 경제에 의한 경쟁자
출현
2. 보다 세분화된 경쟁기업 출현
비용우위
전략
차별화 우위
전략
집중화
전략

11. Value Chain Concept
Strategic Views and Value Chain – Value Chain Concept
 Porter의 가치사슬
• 기업이 가치 창출을 위해 수행하는 활동들의 중요성과 연계성을 고려하여 핵심역량을
파악하기 위한 분석 틀이다.
• 기업을 디자인, 생산, 판매, 운송, 지원 등을 포함한 제반 활동을 수행하는 집합체로 가
정하고 이들 활동의 연계관계를 나타낸 것이다.
• 가치사슬 상의 각각의 활동들은 서로 밀접하게 연관되어 기업의 경쟁력을 만들어 낸다.
 Porter의 가치사슬의 활용
• 기업들의 각 개별 활동의 특성과 경쟁력을 분석함과 아울러 이들 활동간의 연계관계에
의해 창출되는 시너지 효과를 파악할 수 있다. 또한 이를 바탕으로 각 활동간의 공유정도
가 높은 부문을 중심으로 자사의 핵심역량을 규명할 수 있다 .

12. FIRM INFRASTRUCTURE 조직관리
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 인력관리
TECHNOLOGY DEVELOPMENT 기술개발
PROCUREMENT 조달업무
INBOUND
LOGISTICS
입고
OPERATIONS
조업
OUTBOUND
LOGISTICS
출고
MARKETING
AND SALES
영업, 판매
SERVICE
서비스
보조활동
주활동
Strategic Views and Value Chain – Value Chain Concept
Value Chain Concept
 Porter의 가치사슬
마
진

13. FIRM INFRASTRUCTURE 조직관리
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 인력관리
TECHNOLOGY DEVELOPMENT 기술개발
PROCUREMENT 조달업무
INBOUND
LOGISTICS
입고
OPERATIONS
조업
OUTBOUND
LOGISTICS
출고
MARKETING
AND SALES
영업, 판매
SERVICE
서비스
OTHER INDUSTRY
PARTNERS AND COMPETITORS
SUPPLIERS BUYERS
 가치사슬의 확장
• IOS를 이용하여 산업 경쟁력의 관점에서 가치사슬의 개념을 확장시킬 수 있다.
Strategic Views and Value Chain – Extended Value Chain
Extended Value Chain

14. Industrial Value System
상류가치 기업가치 하류가치
Strategic Views and Value Chain – Extended Value Chain
공급자 가치 사슬 기업 가치사슬 유통 가치사슬 구매자 가치사슬
 조직간 전자상거래(IOS : Inter-Organizational System)
구매자의 가치사슬에서 소매 유통에 이르는 가치사슬의 집합체인 전체
가치시스템의 관점을 지원하는 기반으로서의 역할을 수행한다.
ex) Just – In – Time, Quick Response
IOS IOS IOS

15. Strategic Views and Value Chain – Extended Value Chain
 경계는 원자재에서 유통에 이르는 전체 가치사슬의 모습
 내부에 포함된 작은 화살표들은 각 단계에 해당하는 기업을 표현
Extended Value Chain

16. Value Proposition
① Cost leadership
비용우위전략
② Differentiation
차별화전략
③ Focus
집중화전략
마이클 포터
(Michael Eugene Porter)
• 하버드대학교 대학원 경제학 박사
• 하버드대학교 비즈니스 스쿨 교수
• 모니터 그룹(Monitor Group) 경영자문
Customer
needs
Strategic Views and Value Chain – Extended Value Chain

17. 2. Case Study
17

18. American Airlines’ SABRE의 진화
Case: American Airline
America Airline
재고관리 및 영업업무 처리용 정보시스템
항공 예약 시스템
Host-based System
Distributed System
Strategic Alliance
Strategic AllianceInternet-based System

19. Continental
AA
Delta
North
West
United Airlines
여행사 1
여행사 3
여행사 2
여행사 2
표
$
2~3일 후
Case: American Airline
미 항공권 예약체제(Before SABRE)
고 객
$ by mail

20. 여행사 1
여행사 3
여행사 2
여행사 2
표
$
Continental
SABREAA
Delta
NorthWest
United
Airlines
SABRE 도입초기
고 객
Case: American Airline
Bank
$$
$

21. 여행사 1
여행사 3
여행사 2
여행사 2
표
$
Continental
SABREAA
Delta
NorthWest
United
Airlines
SABRE 진화
고 객
Case: American Airline
Bank $
$ $

22. American Airlines
출발지 도착지 출발시간 도착시간 요금 좌석번호 판매여부
Boston Chicago 12:30 3:50 $275 34A Y
Boston Chicago 12:30 3:50 $275 34B N
Boston Chicago 12:30 3:50 $200 34C Y
Boston Chicago 12:30 3:50 $200 34D Y
Boston Chicago 1:50 5:10 $230 58C N
Boston Chicago 1:50 5:10 $230 58D N
Boston Chicago 1:50 5:10 $230 59A N
Boston Chicago 1:50 5:10 $230 59D N
Boston Chicago 1:50 5:10 $230 61E N
출 발 지 Boston 출발날짜 2000. 12. 24
도 착 지 Chicago 출발시간 * : *
초기 SABRE화면 (예시용)
Case: American Airline

23. 항공사 출발지 도착지 출발시간 도착시간 요금 좌석번호 판매여부
AA Boston Chicago 12:30 3:50 $275 34A Y
AA Boston Chicago 12:30 3:50 $275 34B N
AA Boston Chicago 12:30 3:50 $200 34C Y
AA Boston Chicago 12:30 3:50 $200 34D Y
AA Boston Chicago 1:50 6:10 $230 58C N
AA Boston Chicago 1:50 6:10 $230 58D N
AA Boston Chicago 1:50 6:10 $230 59D N
출 발 지 Boston 출발날짜 2000. 12. 24
도 착 지 Chicago 출발시간 * : *
진화된 SABRE화면 (예시용)
Case: American Airline

24. 항공사명 Delta Airlines
항공사 출발지 도착지 출발시간 도착시간 요금 좌석번호 판매여부
DA Boston Chicago 1:00 5:10 $275 50A Y
DA Boston Chicago 1:00 5:10 $275 50B N
DA Boston Chicago 1:00 5:10 $200 50C Y
DA Boston Chicago 1:00 5:10 $200 50D Y
DA Boston Chicago 1:00 5:10 $180 50E N
DA Boston Chicago 2:00 6:10 $180 13A Y
출 발 지 Boston
출발날짜 2000. 12. 24
도 착 지 Chicago
출발시간 * : *
진화된 SABRE화면 (예시용)
Case: American Airline

25. IOS Interaction & Control - SABRE System 1968 to 1990s
Data sharing
Other airlines Travel
agents
On-line
information
providers
AA
Business/
Pleasure
travelers
Corporate
business
units
Process control
Network control Minimal
process
control
Minimal
process
control
Process
control
AA
Process control
Large travel agencies
Data sharing
AA
Process control
Data sharing
Other airlines Travel agents
1968 to 1978
Late 1980s to 1990s
1978 to 1988
Minimal process control
SABRE System 1968 to 1990s
Case: American Airline

26. AHP and Baxter사의 ASAP시스템 진화
Case: AHP and Baxter
AHP and Baxter
병원구매 대행
재고관리
원격주문처리
전략정보시스템
Strategic Alliance
Strategic AllianceInternet-based System

27. 병 원 1
병 원 3
병 원 2
공급자 1
공급자 4
공급자 2
공급자 3
AHS
초기 ASAP시스템: 구매대행
Case: AHP and Baxter
EDI

28. 병 원 1
병 원 3
병 원 2
공급자 1
공급자 2
공급자 3
AHS
약1 : 50
약2 : 30
약3 : 70
약1 : 20
약2 : 50
약3 : 10
약1 : 70
약2 : 20
약3 : 20
약3 : 100
약2 : 100
약1 : 140
AHS
ASAP의 진화: 통합구매시스템
Case: AHP and Baxter

29. 안전
재고
주문시점
R
시간
주문
3주
재
고
량
ASAP의 자동발주체제
Case: AHP and Baxter

30. Data sharing Data sharing
AHSC Hospitals
ASAP System 1964 to 1983
Case: AHP and Baxter
ASAP System 1964 to 1990s
Hospital Suppliers
ASAP System 1983 to 1987
Process Control
Minimal Process control
AHSC
Hospitals
Data sharing
Minimal Process control
HospitalsData sharing
Hospital Suppliers
ASAP System 1980s to 1990s
Network Control
GEIS
Process Control
AHSC

31. 문제발생 Otis Elevator
수리
수리공에 연락
Case: OTIS
Case: OTIS and Others

32. 문제발생
수리
가장 가까운
수리공에 연락
Otis Elevator
실시간으로
정보전송
Case: OTIS (continued)
Case: OTIS and Others

33. 1) Joint Marketing Partnerships
• 효율적 공동 마케팅 추구
• 시장거래의 조정, 통제, 거래비용 감소, 규모의 경제효과, 시장침투
강화
2) Intraindustry Partnerships
• 고객의 욕구만족과 대형회사와의 경쟁시장에서 생존하려는 경쟁자
들간의 협력
• 산업단체나 제3자와 관련되어 생긴 파트너쉽 : 예) IVANS
• 국가나 정부기구에 의해 생긴 파트너쉽 : 예) 싱가폴의 TradeNet
3) Buyer-Seller Partnerships
• 판매자가 구매자의 재고감소, 비용감소를 위해 서비스할 목적으로
형성되는 파트너쉽
4) IT Vendor-Driven Partnerships
• GEIS, ADP와 같은 IT 공급자가 데이터교환 플랫폼을 제공하여 형성
되는 파트너쉽
Information Partnership
Case: OTIS and Others

34. City
Bank
MCI
American
Airline
Bonus
Mileage
Bonus
Mileage
MCI phone ServiceMCI phone Service
Credit
Card Service
Case: OTIS and Others
Information Partnership Case

35. 3. Strategic Use of IT
35

36. 정보기술이 경쟁의 양상을 변화시킬 수 있는가?
정보기술이 거래처 전환비용을 높일 수 있는가?
정보기술이 공급자와 교섭능력에 변화를 주는가?
정보기술이 진입장벽을 구축할 수 있는가?
정보기술이 신제품을 창출할 수 있을까?
정보기술의 전략적 효과
Strategic Use of IT

37. E-Biz Evolution
내부
정보시스템
(회계,생산 등)
Internet
기업간 시스템
전략적
활용
Electronic
Commerce
Outsourcing
및
SI 산업탄생 ERP
SI / SCM
E-Biz
신규사업
진출
Strategic Use of IT
정보기술의 진화

38. Strategic Use
of IT
AI
Big Data
Cloud
3D Printer
Social
Media
Internet of
Things
활용기술
Strategic Use of IT
정보기술의 전략적 이용을 위해 활용되는 기술

39. Strategic Use
of IT
인력관리
R&D
주문처리
생산관리
재무관리
재고관리
구매관리
마케팅
활용대상
Strategic Use of IT
정보기술의 전략적 활용대상

40. IT 활용과 E-Biz
전략적 우위
전략적
필수조건
패러다임 Shift
(기업 재정의)
Strategic Use of IT
정보기술의 활용과 e-Biz

41. 성찰
• 배운점
• 느낀점
• 실행할점
41