Formation et atelier Innovation & Business Model
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Présentation réalisée et diffusée par Philippe Méda (Merkapt) dans le cadre d'une formation GRAIN sur le thème "Innovation et Business Model" dispensée les 2 et 3 avril 2013.
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Formation et atelier Innovation & Business Model
- 1. INNOVATION DE BUSINESS MODEL MERKAPT / GRAIN Philippe MÉDA - 2013
- 2. Philippe Méda Copilotage des projets d'innovation des startups et grands groupes. Business Design - Business Model Innovation - Marketing Strategy - Intrapreneurship Transition Design - Mentoring - Executive coaching - Talent Management pmeda@merkapt.com
- 4. ➊ Test ➋ Goulets Test de dépistage ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 5. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Test de dépistage ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage 8x8
- 6. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Test de dépistage ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage 4x4
- 7. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Test de dépistage ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage 2?
- 8. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Test de dépistage ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage 2
- 9. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Test de dépistage ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage 3?
- 10. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Test de dépistage ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage 3
- 11. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Test de dépistage ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage 4?
- 12. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Test de dépistage ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage 4
- 13. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage 30 SECONDES
- 14. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Test de dépistage ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage 5?
- 15. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Test de dépistage ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage 5
- 16. ➊ Test ➋ Goulets Les goulets d’étranglement ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 17. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models L’innovation dans les MBA ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 18. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models La vraie vie... ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 19. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage «There is little reason for an individual to have a computer in their home» Ken OLSEN, CEO Digital Equipment, 1977
- 20. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 21. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage 2002
- 22. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 23. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 24. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 25. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 26. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 27. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 28. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 29. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 30. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 31. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 2. Une constante accélération ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 32. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 2. Une constante accélération ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage 38 Ans 13 Ans 4 Ans 3 Ans 88 Jours 50 million d’utilisateurs
- 33. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 2. Une constante accélération ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 34. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 3. Les leaders recherchent la status quo ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage «With in a group of macaques, the last to adopt innovation are the alpha males.» Génétique Moléculaire Evolutive et Médicale, U571 INS ERM) François TADDEI (Laboratoire de
- 35. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 3. Les leaders recherchent la status quo ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 36. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 3. Les leaders recherchent la status quo ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 37. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Être identi!é comme une marque leader. Fédérer la communauté des adoptants précoces. Conduire l’évolution vers le coeur de marché et développer ses parts de marché. Utiliser son avance pour améliorer les coûts de production. Être le premier à sortir et relancer un nouveau cycle de marché.
- 38. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 39. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage (FAIL) (FAIL)
- 40. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 41. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 42. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Pioneers have arrows in the back
- 43. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 44. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage #1 #2 BookStacks.com Founded 1991, RIP Founded 1994, US$ 34 bn Fonded 2003, US$ 109 M Founded 2004, US$ 4.7 bn 2003, 14 million subscribers in Kenya Founded 2010, US$ 1 bn transactions?
- 45. ➊ Test 5. La compétition ne respecte rien Risk #2 ➋ Goulets ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 46. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 5. La compétition ne respecte rien ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 47. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 5. La compétition ne respecte rien ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 48. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models 5. La compétition ne respecte rien ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 49. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Les goulets d’étranglement ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage 1. Les experts ne voient pas le futur 2. Une constante accélération 3. Les leaders recherchent le status quo 4. Désaventage au premier entrant 5. La compétition ne respecte rien
- 50. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Un paradigme technologique ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage «Selon l’OCDE 51% des innovations n’intègrent aucune dimension technologique...» «On observe un décalage entre une vision macro-économique de l’innovation, très centrée sur la R&D et les brevets, et la réalité des entreprises.» «La technologie doit être combinée à de nombreux autres facteurs pour générer une innovation.»
- 51. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Un paradigme technologique ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage À l’origine des trois-quarts des innovations des entreprises, on ne trouve pas la science pure, mais les clients, les fournisseurs et les salariés. Le high-tech doit s’appuyer sur des innovations dans les organisations, la gouvernance, la formation, le management. À niveau comparable, c’est la créativité dans les usages des technologies qui démultiplie l’innovation et fait la di!érence entre les entreprises.
- 52. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage «Designer» Prototyper Communiquer Vision / Risque «Magic Spot» Mission Valeur ajoutée Pitch 1 min Business model Prototypes Business Pitch 20 min (10 #) Roadmap risque «Produit minimum viable» Concept produit Roadmap technologique Calendrier Plan B (échec partiel) Business plan Facteurs clefs de succès Plan C (succès dramatique) (50 pages 3-5 ans) Etapes clefs 3-6-18 Apprendre
- 53. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Je vois... Des business models
- 54. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Business model / Business plan ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage BUSINESS MODEL : La logique permettant la création de valeur ajoutée pour les clients et la génération des revenus. BUSINESS PLAN : La mise en oeuvre stratégique et opérationnelle de cette logique.
- 55. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Business model? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 56. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Business model? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 57. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 58. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Business model? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 59. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Description du Modèle Économique ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients STRUCTURE DE COÛTS
- 60. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Décrire un Business Model ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients 1 B2B X 2 B2C
- 61. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients
- 62. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Cloud Les utilisateurs Enchères CPC 100% Internet B2B Générer des Algorithmique Microsoft Google contacts clients Sémantique Apple Mail spécifiques OS ... ... ...
- 63. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Trouver Visibilité B2C instatannément Google Search une information précise Google Android Microsoft Gmail Chrome Apple Google docs 100% Internet ... ... Google maps ... Générer des contacts clients spécifiques VOS Informations Enchères CPC B2B Un modèle multi-bord classique
- 64. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Décrire un Business Model ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 65. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Valeur ajoutée ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ACTIVITÉ ➏ Vision OFFRE MARCHÉ ➐ Innovations Prototypage ➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le problème que nous résolvons ? Qu’est-ce que les clients viennent chercher chez nous et qu’ils ne trouvent pas ailleurs sur le marché ? Économie / Performance / Unicité / Originalité / Design / Bien-être / Marque / Accessibilité
- 66. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Valeur ajoutée ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 67. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Valeur ajoutée ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage “I sat in a room with Steve, and he put on the table Apple’s product line. And we had four products, two portables and two desktop computers. The iPod wasn’t created yet. And that was a challenge (with only four products). But it ended up being the ultimate opportunity, because we said, because we don’t have enough products to fill a store that size, let’s fill it with the ownership experience. So we quickly moved from a buying experience to an ownership experience–Genius Bars, theaters, and face-to-face help and friendly people. But we had a liberty that most retailers don’t have that are overstuffed with products. You know, you don’t have the space to innovate.” — Johnson at 2005 retail conference
- 68. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Valeur ajoutée ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 69. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Valeur ajoutée ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 70. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Valeur ajoutée ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 71. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Valeur ajoutée ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 72. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Compétences et ressources clefs ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ACTIVITÉ ➏ Vision OFFRE MARCHÉ ➐ Innovations Prototypage ➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les problème que nous résolvons ? activités Qu’est-ce que les essentielles à clients viennent chercher chez maîtriser pour nous et qu’ils ne exceller et créer trouvent pas ailleurs sur le des barrières marché ? d’entrée ? Économie / Quelles sont les Performance / Unicité / atouts qui Originalité / permettent au Design / Bien- business de se être /Marque / développer Accessibilité culturellement, économiquement et structurellement ? Savoir-faires / Savoir-êtres / Processus / Structure / Culture / Réseaux
- 73. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Compétences et ressources clefs ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 74. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Compétences et ressources clefs ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage How Apple works: Inside the world's biggest startup By Adam Lashinsky, Sr. Editor at Large August 25, 2011:
- 75. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Compétences et ressources clefs ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Intel working hard to keep Ultrabook pricing lower than $1,000 By Sean Portnoy | August 6, 2011 Despite Intel’s lofty claims that its new Ultrabook platform of super-slim laptops would account for 40 percent of the notebook market by the end of the next year, it’s been dogged by some issues as manufacturers work to get the first Ultrabooks out the door. The most notable one is the price tag, and the chip giant is stepping up efforts to show that the laptops don’t need to cost more than $1,000. That price point is important for a number of reasons, not least of which is that the cheapest MacBook Air costs $999. There have been rumored complaints by laptop manufacturers that given the cost of materials, Ultrabooks would cost more than $1,000 out of the gate. But according to DigiTimes, Intel has provided those vendors a bill of materials for two different Ultrabook flavors, showing that component costs can range from $475 to $650 for 21mm Ultrabooks and $493 to $710 for 18mm flavors. The company is also planning to meet with manufacturers to work on controlling costs to keep the price under a grand — though those same manufacturers have griped that Intel’s pricing of its own parts is a big reason for the high projected costs. Ultrabooks have hit one other snag, perhaps thanks to Apple itself. Vendors are facing a shortage of the magnesium-aluminum chassis that Intel wants used for Ultrabooks, which is leading them to consider using fiberglass chassis instead. Apple has most likely gobbled up all those chassis for itself,as the two major suppliers of the metal chassis are also suppliers to Apple. The one good thing about using fiberglass rather than metal: the Ultrabooks may cost about $20 cheaper. While major manufacturers like Asus and HP appear onboard with Ultrabook production, at least one other vendor is skeptical of the platform: Acer’s founder, Stan Shih, has dubbed the new laptops a “fad.” If Intel and its partners can keep them priced below the MacBook Air that might not be the case, but there’s plenty of skepticism floating around about whether Ultrabooks will be the future of notebooks or not.
- 76. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Compétences et ressources clefs ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 77. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Partenaires stratégiques ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ACTIVITÉ ➏ Vision OFFRE MARCHÉ ➐ Innovations Prototypage ➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des problème que activités nous résolvons ? essentielles à ressources rares Qu’est-ce que les maîtriser pour dont nous avons clients viennent exceller et créer chercher chez des barrières besoin ? nous et qu’ils ne d’entrée ? trouvent pas Qui nous est Quelles sont les ailleurs sur le atouts qui indispensable pour marché ? permettent au accéder au Économie / business de se développer marché ? Performance / culturellement, Unicité / économiquement Qui va nous donner et Originalité / structurellement une longueur Design / Bien- ? d’avance en terme être /Marque / Savoir-faires / de production ? Accessibilité Savoir-êtres / Qui nous permet de Processus / consolider notre Structure / Culture / offre contre la Réseaux concurrence ? Coûts / Temps / Risque / Connaissance / Ressources
- 78. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Partenaires stratégiques ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 79. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Produits ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ACTIVITÉ ➏ Vision OFFRE MARCHÉ ➐ Innovations Prototypage ➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre problème que activités ressources rares nous résolvons ? essentielles à dont nous avons portfolio? Qu’est-ce que les maîtriser pour besoin ? clients viennent exceller et créer Que présentons- des barrières Qui nous est chercher chez d’entrée ? indispensable nous sur le site nous et qu’ils ne pour accéder au trouvent pas internet? Quelles sont les marché ? ailleurs sur le atouts qui marché ? permettent au Qui va nous Que facturons business de se donner une nous? Économie / développer longueur Performance / d’avance en culturellement, terme de Specifications / Unicité / économiquement production ? Originalité / et Versions / structurellement Qui nous permet Design / Bien- ? de consolider Disponibilité / être /Marque / notre offre contre Savoir-faires / Accessibilité la concurrence ? Développement / Savoir-êtres / Processus / Coûts / Temps / Fonctions clefs / Risque / Structure / Connaissance / Support Culture / Ressources Réseaux
- 80. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Produits ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Produit ? Service ? Expérience? Style de vie ?
- 81. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Produits ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Concurrent direct ?
- 82. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Produits ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 83. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Produits ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Produit Minimum Ne pas tomber Viable amoureux
- 84. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Produits ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 85. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Monétisation ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ACTIVITÉ ➏ Vision OFFRE MARCHÉ ➐ Innovations Prototypage ➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon problème que activités ressources rares portfolio? nous résolvons ? essentielles à dont nous avons sont générés les maîtriser pour besoin ? Que présentons- Qu’est-ce que les nous sur le site revenus ? clients viennent exceller et créer des barrières Qui nous est internet? chercher chez d’entrée ? indispensable Comment tous les nous et qu’ils ne pour accéder au Que facturons trouvent pas nous? types de revenus Quelles sont les marché ? ailleurs sur le atouts qui Specifications / sont pris en marché ? permettent au Qui va nous donner une Versions / compte ? Économie / business de se développer longueur Disponibilité / Performance / culturellement, d’avance en Quelles sont les terme de Développement Unicité / économiquement priorités ? et production ? / Fonctions Originalité / Design / Bien- structurellement Qui nous permet clefs / Support Type de revenus / ? de consolider être /Marque / Savoir-faires / notre offre contre Granularité / Accessibilité la concurrence ? Savoir-êtres / Temporalité / Coûts / Temps / Processus / Risque / Mode direct ou Structure / Connaissance / Culture / indirect Ressources Réseaux
- 86. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Monétisation ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 87. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Monétisation ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage FREE Rasoirs et Lames FREE Sponsoring FREEMIUM TRIALWARE
- 88. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Monétisation ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 89. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Communication ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ACTIVITÉ ➏ Vision OFFRE MARCHÉ ➐ Innovations Prototypage ➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon Comment problème que activités ressources rares portfolio? sont générés les nous résolvons ? essentielles à dont nous avons revenus ? présentons-nous Que présentons- Qu’est-ce que les maîtriser pour besoin ? nous sur le site Comment tous notre offre ? clients viennent exceller et créer des barrières Qui nous est internet? les types de chercher chez d’entrée ? indispensable revenus sont pris Quelles sont les nous et qu’ils ne Que facturons trouvent pas pour accéder au nous? en compte ? surfaces de contact Quelles sont les marché ? ailleurs sur le atouts qui Specifications / Quelles sont les avec les clients ? marché ? permettent au Qui va nous priorités ? Économie / business de se donner une Versions / Type de Comment les développer longueur Disponibilité / clients évaluent-ils Performance / d’avance en revenus / culturellement, Développement Unicité / économiquement terme de Granularité / notre offre ? et production ? / Fonctions Originalité / Temporalité / Design / Bien- structurellement Qui nous permet clefs / Support Comment ? Mode direct ou être /Marque / de consolider indirect communiquent-ils notre offre contre Savoir-faires / entre eux ? Accessibilité la concurrence ? Savoir-êtres / Processus / Coûts / Temps / Pré-ventes / Risque / Structure / Connaissance / Après-ventes / Culture / Réseaux Ressources Temps réel / Périodicité / Traçabilité / Réactivité / Précision
- 90. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models (Marketing de l’innovation) ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 91. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models (Marketing de l’innovation) ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage «By creating value for our customers, we create value for our shareholders. We use our expertise to create transport-related products and services of superior quality, safety and environmental care for demanding customers in selected segments. We work with energy, passion and respect for the individual.»
- 92. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models (Marketing de l’innovation) ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage «We organize the world‘s information and make it universally accessible and useful.»
- 93. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models (Marketing de l’innovation) ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage «A coffee Grand Cru in a few seconds.»
- 94. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Distribution ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ACTIVITÉ ➏ Vision OFFRE MARCHÉ ➐ Innovations Prototypage ➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon Comment Comment l’offre est problème que activités ressources rares portfolio? sont générés les présentons-nous nous résolvons ? essentielles à dont nous avons revenus ? notre offre ? elle amenée à maîtriser pour besoin ? Que présentons- Qu’est-ce que les nous sur le site Comment tous Quelles sont les chacun des clients viennent exceller et créer chercher chez des barrières Qui nous est internet? les types de surfaces de segments clients ? d’entrée ? indispensable revenus sont pris contact avec les nous et qu’ils ne pour accéder au Que facturons en compte ? clients ? trouvent pas nous? Comment les Quelles sont les marché ? ailleurs sur le atouts qui Specifications / Quelles sont les Comment les canaux de marché ? permettent au Qui va nous priorités ? clients évaluent- donner une Versions / ils notre offre ? distribution sont-ils Économie / business de se Type de développer longueur Disponibilité / Comment intégrés ? Performance / d’avance en revenus / culturellement, communiquent- terme de Développement Unicité / économiquement Granularité / ils entre eux ? Comment nos et production ? / Fonctions Originalité / structurellement Temporalité / Pré-ventes / partenaires relaient- Qui nous permet clefs / Support Design / Bien- ? de consolider Mode direct ou Après-ventes / ils être /Marque / Savoir-faires / notre offre contre indirect Temps réel / l’achemeninement Accessibilité la concurrence ? Savoir-êtres / Périodicité / de l’offre ? Coûts / Temps / Processus / Traçabilité / Risque / Réactivité / Direct / Indirect / Structure / Connaissance / Culture / Précision Réseau matériel / Ressources Réseaux Immatériel / Intégration / Parallélisation / Approche cascade / Pluie
- 95. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Distribution ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 96. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Segments clients ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ACTIVITÉ ➏ Vision OFFRE MARCHÉ ➐ Innovations Prototypage ➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon Comment CommentQui nous l’offre problème que activités ressources rares portfolio? sont générés les présentons-nous est elle amenée à nous résolvons ? essentielles à dont nous avons revenus ? notre offre ? chacun des«rémunère» ? maîtriser pour besoin ? Que présentons- segments Qu’est-ce que les nous sur le site Comment tous Quelles sont les clients viennent exceller et créer clients ? Quels sont les des barrières Qui nous est internet? les types de surfaces de chercher chez d’entrée ? indispensable revenus sont pris contact avec les Commentgroupes clients les nous et qu’ils ne pour accéder au Que facturons en compte ? clients ? canaux de trouvent pas nous? activables de façon Quelles sont les marché ? distribution sont- ailleurs sur le atouts qui Specifications / Quelles sont les Comment les identique ? ils intégrés ? marché ? permettent au Qui va nous priorités ? clients évaluent- business de se donner une Versions / ils notre offre ? CommentDistingue t’on des nos Économie / Type de développer longueur partenaires Disponibilité / Performance / culturellement, d’avance en revenus / Comment relaient-ilspromoteurs / terme de Développement communiquent- l’achemeninemen Unicité / économiquement Granularité / ils entre eux ? prescripteurs / et production ? / Fonctions t de l’offre ? Originalité / structurellement Temporalité / Pré-ventes / goulets Qui nous permet clefs / Support Direct / Design / Bien- ? de consolider Mode direct ou Après-ventes / d’étranglement ? être /Marque / Indirect / notre offre contre indirect Savoir-faires / Temps réel / Accessibilité la concurrence ? Réseau Marché de niche / Savoir-êtres / Périodicité / matériel / Processus / Coûts / Temps / Traçabilité / de masse / Immatériel / Risque / Structure / Réactivité / Segments Intégration / Connaissance / Culture / Précision Parallélisation / Réseaux Ressources simples / Approche cascade Écosystème / Pluie intégré / Parties prenantes / B2C / B2B / B2G / C2C
- 97. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Structure de coûts ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ACTIVITÉ ➏ Vision OFFRE MARCHÉ ➐ Innovations Prototypage ➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients STRUCTURE DE COÛTS Comment sont générés les coûts prépondérants ? Quelles sont les dépenses essentielles ? Quelle est la part des investissements initiaux ? Quels seront les coûts récurrents ? BFR >0 ou <0 / Structure de coûts variables ou fixes / Économies d’échelle / Cellularisation
- 98. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Stratégie d’entreprise ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ACTIVITÉ ➏ Vision OFFRE MARCHÉ ➐ Innovations Prototypage ➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Le business model décrit la logique de connexion de la valeur ajoutée au segment client et comment elle est renforcée. Objectif + Subjectif
- 99. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Description du Modèle Économique ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ACTIVITÉ ➏ Vision OFFRE MARCHÉ ➐ Innovations Prototypage ➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon Comment Comment l’offre Qui nous problème que activités ressources rares portfolio? sont générés les présentons-nous est elle amenée à «rémunère» ? nous résolvons ? essentielles à dont nous avons revenus ? notre offre ? chacun des maîtriser pour besoin ? Que présentons- segments Quels sont les Qu’est-ce que les nous sur le site Comment tous Quelles sont les groupes clients clients viennent exceller et créer clients ? des barrières Qui nous est internet? les types de surfaces de activables de chercher chez indispensable revenus sont pris contact avec les Comment les façon identique ? nous et qu’ils ne d’entrée ? Que facturons pour accéder au en compte ? clients ? canaux de trouvent pas Quelles sont les marché ? nous? distribution sont- Distingue t’on ailleurs sur le atouts qui Quelles sont les Comment les ils intégrés ? des promoteurs / Qui va nous Specifications / priorités ? clients évaluent- prescripteurs / marché ? permettent au business de se donner une Versions / ils notre offre ? Comment nos goulets Économie / Type de développer longueur partenaires d’étranglement ? Disponibilité / Comment Performance / d’avance en revenus / relaient-ils culturellement, communiquent- Marché de terme de Développement l’achemeninemen Unicité / économiquement Granularité / ils entre eux ? et production ? / Fonctions t de l’offre ? niche / de Originalité / Temporalité / structurellement Qui nous permet clefs / Support Pré-ventes / Direct / masse / Design / Bien- ? Mode direct ou de consolider Après-ventes / Segments être /Marque / Indirect / notre offre contre indirect Savoir-faires / Temps réel / Réseau simples / Accessibilité la concurrence ? Savoir-êtres / Périodicité / matériel / Écosystème Coûts / Temps / Processus / Traçabilité / Immatériel / intégré / Parties Risque / Structure / Réactivité / Intégration / prenantes / Connaissance / Culture / Précision B2C / B2B / Parallélisation / Ressources Réseaux B2G / C2C Approche cascade / Pluie STRUCTURE DE COÛTS Comment sont générés les coûts prépondérants ? Quelles sont les dépenses essentielles ? Quelle est la part des investissements initiaux ? Quels seront les coûts récurrents ? BFR >0 ou <0 / Structure de coûts variables ou fixes / Économies d’échelle / Cellularisation
- 100. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 101. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Vision de business model ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 102. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Vision de business model ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 103. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Do you see business models? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 104. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Vision de business model ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 105. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Vision de business model ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 106. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Vision de business model ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 107. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Avoir une vision
- 108. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage «Designer» Prototyper Communiquer Vision / Risque «Magic Spot» Mission Valeur ajoutée Pitch 1 min Business model Prototypes Business Pitch 20 min (10 #) Roadmap risque «Produit minimum viable» Concept produit Roadmap technologique Calendrier Plan B (échec partiel) Business plan Facteurs clefs de succès Plan C (succès dramatique) (50 pages 3-5 ans) Etapes clefs 3-6-18 Apprendre
- 109. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Vision stratégique ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Quand leurs concurrentes obnubilées par leurs actionnaires n'en !nissent pas de réduire leur dénominateur, les entreprises gagnantes se sont !xé comme priorité d'augmenter en permanence la valeur du client. Pour cela, elles ont su choisir une valeur unique entre l'excellence opérationnelle, la supériorité produit ou l'intimité client, plutôt que de s'éparpiller, ce qui conduit inévitablement à la médiocrité.
- 110. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Vision stratégique ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT
- 111. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Vision stratégique ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT Fournir des solutions Aider les clients Mesurer la loyauté Être !exible Maintenant ? EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT
- 112. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Vision stratégique ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT Fournir des solutions Aider les clients Mesurer la loyauté Être !exible Maintenant ? EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT Créer des activités uniques Être le «meilleur du monde» Évangéliser son marché Expérimenter «out of the box» Pari ?
- 113. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Vision stratégique ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT Fournir des solutions Aider les clients Mesurer la loyauté Être !exible Maintenant ? EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT Se focaliser sur un service sans faute Créer des activités uniques Dé"nir des missions claires Être le «meilleur du monde» Dé"nir des procédures e#caces Évangéliser son marché Agir de façon claire et unique Expérimenter «out of the box» «Niche» ? Pari ?
- 114. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Vision stratégique ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT
- 115. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Choisir et renoncer ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage VOUS INTIMITÉ CLIENT APPORTER DES SOLUTIONS MAINTENANT VOUS VOUS EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT LIVRER SANS FAUTE UNE EXPERTISE VOIR LE FUTUR ET ÊTRE AU RDV
- 116. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Vision Stratégique ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ACTIVITÉ ➏ Vision OFFRE MARCHÉ ➐ Innovations Prototypage ➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Leadership produit Excellence opérationnelle Intimité client Proposer avant tout le Proposer de façon Être le meilleur à monde le meilleur produit de systématique la meilleure comprendre les besoins et sa catégorie. valeur pour le prix du produit résoudre les problèmes de et des services associés. ses clients. Meilleur produit. Meilleure qualité. Meilleure réponse.
- 117. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Risque
- 118. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models «Here Be Dragons» ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 119. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models «Here Be Dragons» ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 120. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Créons-nous assez de risque ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Innorisquvation
- 121. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Créons-nous assez de risque ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Technologie Horizon de retour sur investissement (ROI) INNOVATION PIPELINE Marché
- 122. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Créons-nous assez de risque ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Technologie RUPTURE SIGNIFICATIF INCRÉMENTAL SAP MICROSOFT Marché
- 123. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Créons-nous assez de risque ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Technologie RUPTURE STARTUPS INCRÉMENTAL SAP MICROSOFT Marché Business Model Innovation
- 124. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Créons-nous assez de risque ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Technologie RUPTURE ÉTOILES NOIRES STARTUPS INCRÉMENTAL SAP MICROSOFT Marché Business Model Innovation
- 125. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Créons-nous assez de risque ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Technologie RUPTURE ÉTOILES NOIRES STARTUPS INCRÉMENTAL SAP MICROSOFT Marché Business Model Innovation TROUS NOIRS SONY, NOKIA, HP, RIM...
- 126. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Créons-nous assez de risque ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 127. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Créons-nous assez de risque ? ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage
- 128. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage Des innovations
- 129. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Notre radar de l’innovation ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MAXIMISER INNOVATION OUVERTE ALLIANCES MICRO SÉRIES PARTAGER L’ADDITION LES CLIENTS DANS «GO GLOBAL» CLIENTS INSOLVABLES WoW, Star Wars, Dofus, InnoCentive, Spigit TEMPORAIRES Zynga, Shapeways, Crowdfinancing, L’ENTREPRISE cavissima.com, levin2.0, myrecyclestuff Disney merkapt, DavidS vs. archiduchesse friendsclear, tupperware, pesinet.org, think as a website - go Goliath, bundle of apps mymajorcompany, clicboutique, global, jedepose.com RECRUTER LE CLIENT wyseed, lookatmygame, DÉPLACEMENT goldenhook, REVENIR AU COEUR Beta tests, Apple At Home CUSTOMISATION DE macminicolo.net, blue ocean supermarmite IBM, Seesmic, Zodiac Advisors, Labotec COOPÉTITION MASSE colocation, location «GO LOCAL» IBM / Oracle, Microsoft / Maqet.com d’actifs, myfab parenco.org, Mozilla, logiciel libre, GUÉRILLA DESTRUCTION COLLISION DES «CROWDSOURCE» Peugeot 107 / Toyota tupperware, pesinet.org, CRÉATIVE BESOINS Wikipedia, Guerra RECYCLER / REMIXER CHANGER LA «GO GLOCAL» Creativa, Eyeka, Aygo / Citroën C1 clicboutique, franchiser Hôtel hospitalier (H. Carrefour City GRANULARITÉ Dieu), tourisme médical 99designs, iStockphoto MARCHÉS EN FRACTALISER KIndle singles, location CONSTRUIRE UN auto, payer à la conso PACKAGER CASCADES Smart 4x4 LONGUE TRAÎNE ÉCOSYSTÈME Zeri, propagation «BOTTOM-UP» «FABLESS» Amazon, Zappos P&G, GE... Nike, AMD Google / Apple apps vs. STATUFIER Microsoft, Facebook / TRANSFORMER EN TARIFICATION Rolex, Channel 5, Zynga vs. Myspace, DYNAMIQUE COURT-CIRCUITER SERVICE McDonald’s MINIMALISME EXTERNALISATION Salesforce offre / demande, temps iTunes, Auchan Drive chaud-devant, restoin Google, Craiglists, Alibaba, EXTRÊME réel, matière première / Dropbox, Youtube, Taxi G7 stock «GAMIFY» Slideshare... DÉCALER DANS LE «micro-rewards», morsel, Nokia N9, Logan Dacia, epicwin TEMPS Minecraft, Jolicloud, RÉORIENTATION MICRO REVENUS crèche de nuit, Chrome OS, Boeing Scan Zodiac recrutement de séniors Eagle «FREE BUSINESS» limiter (freemium, DÉMATÉRIALISER période essai, cathode) , Digibidi, Cavissima, PIVOTER appâter, sponsoriser Zipcar Startups ÉLARGIR LA RÉMUNÉRATION $ / recommendation / connaissance BÉNÉFICE MUTUEL
- 130. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Minimalisme / Réduire au maximum ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MINIMALISME Google, Craiglists, Alibaba, Dropbox, Youtube, Slideshare... Nokia N9, Logan Dacia, Minecraft, Jolicloud, Chrome OS, Boeing Scan Eagle
- 131. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Minimalisme / Réduire au maximum ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MINIMALISME Google, Craiglists, Alibaba, Dropbox, Youtube, Slideshare... Nokia N9, Logan Dacia, Minecraft, Jolicloud, Chrome OS, Boeing Scan Eagle
- 132. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Minimalisme / Réduire au maximum ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MINIMALISME Google, Craiglists, Alibaba, Dropbox, Youtube, Slideshare... Nokia N9, Logan Dacia, Minecraft, Jolicloud, Chrome OS, Boeing Scan Eagle
- 133. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Réorienter / Pivoter ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients RÉORIENTATION Zodiac
- 134. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Réorienter / Pivoter ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients RÉORIENTATION Zodiac
- 135. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Réduire ses compétences ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients «FABLESS» Nike, AMD
- 136. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Réduire ses compétences ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients «FABLESS» Nike, AMD
- 137. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Réduire ses compétences ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients «TALENTLESS» HAVAS
- 138. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Construire un écosystème ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients CONSTRUIRE UN ÉCOSYSTÈME Google / Apple apps vs. Microsoft, Facebook / Zynga vs. Myspace, Salesforce VS.
- 139. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Aider ses concurrents ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients COOPÉTITION IBM / Oracle, Microsoft / Mozilla, logiciel libre, Peugeot 107 / Toyota Aygo / Citroën C1 Peugeot 107 Toyota Aygo Citroën C1
- 140. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Gagner moins d’argent (plus souvent) ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MICRO REVENUS
- 141. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Gagner moins d’argent (plus souvent) ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MICRO REVENUS
- 142. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Gagner moins d’argent (plus souvent) ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MICRO REVENUS
- 143. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Gagner moins d’argent (plus souvent) ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MICRO REVENUS
- 144. ➊ Test ➋ Goulets ➌ Business models Gagner moins d’argent (plus souvent) ➍ Valeur ajoutée ➎ Risque ➏ Vision ➐ Innovations ➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MICRO REVENUS