INNOVATIONDE BUSINESSMODELMERKAPT / GRAINPhilippe MÉDA - 2013
Philippe MédaCopilotage des projets dinnovationdes startups et grands groupes.Business Design- Business Model Innovation- ...
Vos attentes ?
➊ Test➋ Goulets          Test de dépistage➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
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➊ Test➋ Goulets          Les goulets d’étranglement➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototy...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   L’innovation dans les MBA➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   La vraie vie...➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
➊ Test➋ Goulets➌ Business models    1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Pr...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Pro...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Pro...
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models   2. Une constante accélération➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   2. Une constante accélération➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   2. Une constante accélération➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
➊ Test➋ Goulets➌ Business models       3. Les leaders recherchent la status quo➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovatio...
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models    4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Protot...
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models        4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Pr...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototy...
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➊ Test                    5. La compétition ne respecte rien   Risk #2➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ ...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   5. La compétition ne respecte rien➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Protot...
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models   Un paradigme technologique ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ...
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage                    Je vois... D...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   Business model / Business plan➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypag...
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models                       Description du Modèle Économique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ I...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                Décrire un Business Model➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ                       ...
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models   Décrire un Business Model➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                Compétences et ressources clefs➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ V...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   Compétences et ressources clefs➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                       Partenaires stratégiques➍ Valeur ajoutée➎ Risque AC...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   Partenaires stratégiques➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models      Produits➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage                  ...
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models   Monétisation➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models   (Marketing de l’innovation)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models         (Marketing de l’innovation)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototy...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                                   Distribution➍ Valeur ajoutée➎ Risque AC...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   Distribution➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                              Segments clients➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACT...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                     Structure de coûts➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ ...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                     Stratégie d’entreprise➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVI...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                          Description du Modèle Économique➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVIT...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   Vision de business model ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage                    «Designer»  ...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage           ...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models             Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models             Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models             Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                           Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models               Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypag...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                 Choisir et renoncer➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototy...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                        Vision Stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVIT...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage                    Risque
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   «Here Be Dragons»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   «Here Be Dragons»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
➊ Test➋ Goulets➌ Business models   Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage...
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models   Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
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➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage                    Des innovati...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                                           Notre radar de l’innovation➍ Va...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                  Minimalisme / Réduire au maximum➍ Valeur ajoutée➎ Risque...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                  Minimalisme / Réduire au maximum➍ Valeur ajoutée➎ Risque...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                  Minimalisme / Réduire au maximum➍ Valeur ajoutée➎ Risque...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                     Réorienter / Pivoter➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                     Réorienter / Pivoter➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                Réduire ses compétences➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ I...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                     Réduire ses compétences➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Visi...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                     Réduire ses compétences➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Visi...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                       Construire un écosystème➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ V...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                                               Aider ses concurrents➍ Valeur ajoutée➎ Risq...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                      Gagner moins d’argent (plus souvent)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision...
➊ Test➋ Goulets➌ Business models                      Gagner moins d’argent (plus souvent)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision...
Formation et atelier Innovation & Business Model
Formation et atelier Innovation & Business Model
Formation et atelier Innovation & Business Model
Formation et atelier Innovation & Business Model
Formation et atelier Innovation & Business Model
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Formation et atelier Innovation & Business Model
Formation et atelier Innovation & Business Model
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Formation et atelier Innovation & Business Model

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Présentation réalisée et diffusée par Philippe Méda (Merkapt) dans le cadre d'une formation GRAIN sur le thème "Innovation et Business Model" dispensée les 2 et 3 avril 2013.

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Formation et atelier Innovation & Business Model

  1. 1. INNOVATIONDE BUSINESSMODELMERKAPT / GRAINPhilippe MÉDA - 2013
  2. 2. Philippe MédaCopilotage des projets dinnovationdes startups et grands groupes.Business Design- Business Model Innovation- Marketing Strategy- IntrapreneurshipTransition Design- Mentoring- Executive coaching- Talent Management pmeda@merkapt.com
  3. 3. Vos attentes ?
  4. 4. ➊ Test➋ Goulets Test de dépistage➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  5. 5. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 8x8
  6. 6. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 4x4
  7. 7. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 2?
  8. 8. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 2
  9. 9. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 3?
  10. 10. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 3
  11. 11. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 4?
  12. 12. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 4
  13. 13. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 30 SECONDES
  14. 14. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 5?
  15. 15. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Test de dépistage➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 5
  16. 16. ➊ Test➋ Goulets Les goulets d’étranglement➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  17. 17. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models L’innovation dans les MBA➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  18. 18. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models La vraie vie...➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  19. 19. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «There is little reason for an individual to have a computer in their home» Ken OLSEN, CEO Digital Equipment, 1977
  20. 20. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  21. 21. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 2002
  22. 22. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  23. 23. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  24. 24. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  25. 25. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  26. 26. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  27. 27. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  28. 28. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  29. 29. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  30. 30. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 1. Les experts ne voient pas le futur➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  31. 31. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 2. Une constante accélération➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  32. 32. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 2. Une constante accélération➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 38 Ans 13 Ans 4 Ans 3 Ans 88 Jours 50 million d’utilisateurs
  33. 33. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 2. Une constante accélération➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  34. 34. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 3. Les leaders recherchent la status quo➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «With in a group of macaques, the last to adopt innovation are the alpha males.» Génétique Moléculaire Evolutive et Médicale, U571 INS ERM) François TADDEI (Laboratoire de
  35. 35. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 3. Les leaders recherchent la status quo➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  36. 36. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 3. Les leaders recherchent la status quo➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  37. 37. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Être identi!é comme une marque leader. Fédérer la communauté des adoptants précoces. Conduire l’évolution vers le coeur de marché et développer ses parts de marché. Utiliser son avance pour améliorer les coûts de production. Être le premier à sortir et relancer un nouveau cycle de marché.
  38. 38. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  39. 39. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage (FAIL) (FAIL)
  40. 40. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  41. 41. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  42. 42. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Pioneers have arrows in the back
  43. 43. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  44. 44. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 4. Désaventage au premier entrant➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage #1 #2 BookStacks.com Founded 1991, RIP Founded 1994, US$ 34 bn Fonded 2003, US$ 109 M Founded 2004, US$ 4.7 bn 2003, 14 million subscribers in Kenya Founded 2010, US$ 1 bn transactions?
  45. 45. ➊ Test 5. La compétition ne respecte rien Risk #2➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  46. 46. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 5. La compétition ne respecte rien➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  47. 47. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 5. La compétition ne respecte rien➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  48. 48. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models 5. La compétition ne respecte rien➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  49. 49. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Les goulets d’étranglement➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage 1. Les experts ne voient pas le futur 2. Une constante accélération 3. Les leaders recherchent le status quo 4. Désaventage au premier entrant 5. La compétition ne respecte rien
  50. 50. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Un paradigme technologique ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «Selon l’OCDE 51% des innovations n’intègrent aucune dimension technologique...» «On observe un décalage entre une vision macro-économique de l’innovation, très centrée sur la R&D et les brevets, et la réalité des entreprises.» «La technologie doit être combinée à de nombreux autres facteurs pour générer une innovation.»
  51. 51. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Un paradigme technologique ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage À l’origine des trois-quarts des innovations des entreprises, on ne trouve pas la science pure, mais les clients, les fournisseurs et les salariés. Le high-tech doit s’appuyer sur des innovations dans les organisations, la gouvernance, la formation, le management. À niveau comparable, c’est la créativité dans les usages des technologies qui démultiplie l’innovation et fait la di!érence entre les entreprises.
  52. 52. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «Designer» Prototyper Communiquer Vision / Risque «Magic Spot» Mission Valeur ajoutée Pitch 1 min Business model Prototypes Business Pitch 20 min (10 #) Roadmap risque «Produit minimum viable» Concept produit Roadmap technologique Calendrier Plan B (échec partiel) Business plan Facteurs clefs de succès Plan C (succès dramatique) (50 pages 3-5 ans) Etapes clefs 3-6-18 Apprendre
  53. 53. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Je vois... Des business models
  54. 54. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Business model / Business plan➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage BUSINESS MODEL : La logique permettant la création de valeur ajoutée pour les clients et la génération des revenus. BUSINESS PLAN : La mise en oeuvre stratégique et opérationnelle de cette logique.
  55. 55. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Business model?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  56. 56. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Business model?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  57. 57. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  58. 58. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Business model?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  59. 59. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Description du Modèle Économique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients STRUCTURE DE COÛTS
  60. 60. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Décrire un Business Model➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients 1 B2B X 2 B2C
  61. 61. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients
  62. 62. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Cloud Les utilisateurs Enchères CPC 100% Internet B2B Générer des Algorithmique Microsoft Google contacts clients Sémantique Apple Mail spécifiques OS ... ... ...
  63. 63. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Trouver Visibilité B2C instatannément Google Search une information précise Google Android Microsoft Gmail Chrome Apple Google docs 100% Internet ... ... Google maps ... Générer des contacts clients spécifiques VOS Informations Enchères CPC B2B Un modèle multi-bord classique
  64. 64. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Décrire un Business Model➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  65. 65. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le problème que nous résolvons ? Qu’est-ce que les clients viennent chercher chez nous et qu’ils ne trouvent pas ailleurs sur le marché ? Économie / Performance / Unicité / Originalité / Design / Bien-être / Marque / Accessibilité
  66. 66. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  67. 67. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage “I sat in a room with Steve, and he put on the table Apple’s product line. And we had four products, two portables and two desktop computers. The iPod wasn’t created yet. And that was a challenge (with only four products). But it ended up being the ultimate opportunity, because we said, because we don’t have enough products to fill a store that size, let’s fill it with the ownership experience. So we quickly moved from a buying experience to an ownership experience–Genius Bars, theaters, and face-to-face help and friendly people. But we had a liberty that most retailers don’t have that are overstuffed with products. You know, you don’t have the space to innovate.” — Johnson at 2005 retail conference
  68. 68. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  69. 69. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  70. 70. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  71. 71. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Valeur ajoutée➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  72. 72. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Compétences et ressources clefs➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les problème que nous résolvons ? activités Qu’est-ce que les essentielles à clients viennent chercher chez maîtriser pour nous et qu’ils ne exceller et créer trouvent pas ailleurs sur le des barrières marché ? d’entrée ? Économie / Quelles sont les Performance / Unicité / atouts qui Originalité / permettent au Design / Bien- business de se être /Marque / développer Accessibilité culturellement, économiquement et structurellement ? Savoir-faires / Savoir-êtres / Processus / Structure / Culture / Réseaux
  73. 73. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Compétences et ressources clefs➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  74. 74. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Compétences et ressources clefs➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage How Apple works: Inside the worlds biggest startup By Adam Lashinsky, Sr. Editor at Large August 25, 2011:
  75. 75. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Compétences et ressources clefs➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Intel working hard to keep Ultrabook pricing lower than $1,000 By Sean Portnoy | August 6, 2011 Despite Intel’s lofty claims that its new Ultrabook platform of super-slim laptops would account for 40 percent of the notebook market by the end of the next year, it’s been dogged by some issues as manufacturers work to get the first Ultrabooks out the door. The most notable one is the price tag, and the chip giant is stepping up efforts to show that the laptops don’t need to cost more than $1,000. That price point is important for a number of reasons, not least of which is that the cheapest MacBook Air costs $999. There have been rumored complaints by laptop manufacturers that given the cost of materials, Ultrabooks would cost more than $1,000 out of the gate. But according to DigiTimes, Intel has provided those vendors a bill of materials for two different Ultrabook flavors, showing that component costs can range from $475 to $650 for 21mm Ultrabooks and $493 to $710 for 18mm flavors. The company is also planning to meet with manufacturers to work on controlling costs to keep the price under a grand — though those same manufacturers have griped that Intel’s pricing of its own parts is a big reason for the high projected costs. Ultrabooks have hit one other snag, perhaps thanks to Apple itself. Vendors are facing a shortage of the magnesium-aluminum chassis that Intel wants used for Ultrabooks, which is leading them to consider using fiberglass chassis instead. Apple has most likely gobbled up all those chassis for itself,as the two major suppliers of the metal chassis are also suppliers to Apple. The one good thing about using fiberglass rather than metal: the Ultrabooks may cost about $20 cheaper. While major manufacturers like Asus and HP appear onboard with Ultrabook production, at least one other vendor is skeptical of the platform: Acer’s founder, Stan Shih, has dubbed the new laptops a “fad.” If Intel and its partners can keep them priced below the MacBook Air that might not be the case, but there’s plenty of skepticism floating around about whether Ultrabooks will be the future of notebooks or not.
  76. 76. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Compétences et ressources clefs➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  77. 77. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Partenaires stratégiques➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des problème que activités nous résolvons ? essentielles à ressources rares Qu’est-ce que les maîtriser pour dont nous avons clients viennent exceller et créer chercher chez des barrières besoin ? nous et qu’ils ne d’entrée ? trouvent pas Qui nous est Quelles sont les ailleurs sur le atouts qui indispensable pour marché ? permettent au accéder au Économie / business de se développer marché ? Performance / culturellement, Unicité / économiquement Qui va nous donner et Originalité / structurellement une longueur Design / Bien- ? d’avance en terme être /Marque / Savoir-faires / de production ? Accessibilité Savoir-êtres / Qui nous permet de Processus / consolider notre Structure / Culture / offre contre la Réseaux concurrence ? Coûts / Temps / Risque / Connaissance / Ressources
  78. 78. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Partenaires stratégiques➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  79. 79. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Produits➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre problème que activités ressources rares nous résolvons ? essentielles à dont nous avons portfolio? Qu’est-ce que les maîtriser pour besoin ? clients viennent exceller et créer Que présentons- des barrières Qui nous est chercher chez d’entrée ? indispensable nous sur le site nous et qu’ils ne pour accéder au trouvent pas internet? Quelles sont les marché ? ailleurs sur le atouts qui marché ? permettent au Qui va nous Que facturons business de se donner une nous? Économie / développer longueur Performance / d’avance en culturellement, terme de Specifications / Unicité / économiquement production ? Originalité / et Versions / structurellement Qui nous permet Design / Bien- ? de consolider Disponibilité / être /Marque / notre offre contre Savoir-faires / Accessibilité la concurrence ? Développement / Savoir-êtres / Processus / Coûts / Temps / Fonctions clefs / Risque / Structure / Connaissance / Support Culture / Ressources Réseaux
  80. 80. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Produits➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Produit ? Service ? Expérience? Style de vie ?
  81. 81. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Produits➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Concurrent direct ?
  82. 82. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Produits➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  83. 83. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Produits➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Produit Minimum Ne pas tomber Viable amoureux
  84. 84. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Produits➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  85. 85. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Monétisation➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon problème que activités ressources rares portfolio? nous résolvons ? essentielles à dont nous avons sont générés les maîtriser pour besoin ? Que présentons- Qu’est-ce que les nous sur le site revenus ? clients viennent exceller et créer des barrières Qui nous est internet? chercher chez d’entrée ? indispensable Comment tous les nous et qu’ils ne pour accéder au Que facturons trouvent pas nous? types de revenus Quelles sont les marché ? ailleurs sur le atouts qui Specifications / sont pris en marché ? permettent au Qui va nous donner une Versions / compte ? Économie / business de se développer longueur Disponibilité / Performance / culturellement, d’avance en Quelles sont les terme de Développement Unicité / économiquement priorités ? et production ? / Fonctions Originalité / Design / Bien- structurellement Qui nous permet clefs / Support Type de revenus / ? de consolider être /Marque / Savoir-faires / notre offre contre Granularité / Accessibilité la concurrence ? Savoir-êtres / Temporalité / Coûts / Temps / Processus / Risque / Mode direct ou Structure / Connaissance / Culture / indirect Ressources Réseaux
  86. 86. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Monétisation➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  87. 87. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Monétisation➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage FREE Rasoirs et Lames FREE Sponsoring FREEMIUM TRIALWARE
  88. 88. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Monétisation➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  89. 89. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Communication➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon Comment problème que activités ressources rares portfolio? sont générés les nous résolvons ? essentielles à dont nous avons revenus ? présentons-nous Que présentons- Qu’est-ce que les maîtriser pour besoin ? nous sur le site Comment tous notre offre ? clients viennent exceller et créer des barrières Qui nous est internet? les types de chercher chez d’entrée ? indispensable revenus sont pris Quelles sont les nous et qu’ils ne Que facturons trouvent pas pour accéder au nous? en compte ? surfaces de contact Quelles sont les marché ? ailleurs sur le atouts qui Specifications / Quelles sont les avec les clients ? marché ? permettent au Qui va nous priorités ? Économie / business de se donner une Versions / Type de Comment les développer longueur Disponibilité / clients évaluent-ils Performance / d’avance en revenus / culturellement, Développement Unicité / économiquement terme de Granularité / notre offre ? et production ? / Fonctions Originalité / Temporalité / Design / Bien- structurellement Qui nous permet clefs / Support Comment ? Mode direct ou être /Marque / de consolider indirect communiquent-ils notre offre contre Savoir-faires / entre eux ? Accessibilité la concurrence ? Savoir-êtres / Processus / Coûts / Temps / Pré-ventes / Risque / Structure / Connaissance / Après-ventes / Culture / Réseaux Ressources Temps réel / Périodicité / Traçabilité / Réactivité / Précision
  90. 90. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models (Marketing de l’innovation)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  91. 91. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models (Marketing de l’innovation)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «By creating value for our customers, we create value for our shareholders. We use our expertise to create transport-related products and services of superior quality, safety and environmental care for demanding customers in selected segments. We work with energy, passion and respect for the individual.»
  92. 92. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models (Marketing de l’innovation)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «We organize the world‘s information and make it universally accessible and useful.»
  93. 93. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models (Marketing de l’innovation)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «A coffee Grand Cru in a few seconds.»
  94. 94. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Distribution➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon Comment Comment l’offre est problème que activités ressources rares portfolio? sont générés les présentons-nous nous résolvons ? essentielles à dont nous avons revenus ? notre offre ? elle amenée à maîtriser pour besoin ? Que présentons- Qu’est-ce que les nous sur le site Comment tous Quelles sont les chacun des clients viennent exceller et créer chercher chez des barrières Qui nous est internet? les types de surfaces de segments clients ? d’entrée ? indispensable revenus sont pris contact avec les nous et qu’ils ne pour accéder au Que facturons en compte ? clients ? trouvent pas nous? Comment les Quelles sont les marché ? ailleurs sur le atouts qui Specifications / Quelles sont les Comment les canaux de marché ? permettent au Qui va nous priorités ? clients évaluent- donner une Versions / ils notre offre ? distribution sont-ils Économie / business de se Type de développer longueur Disponibilité / Comment intégrés ? Performance / d’avance en revenus / culturellement, communiquent- terme de Développement Unicité / économiquement Granularité / ils entre eux ? Comment nos et production ? / Fonctions Originalité / structurellement Temporalité / Pré-ventes / partenaires relaient- Qui nous permet clefs / Support Design / Bien- ? de consolider Mode direct ou Après-ventes / ils être /Marque / Savoir-faires / notre offre contre indirect Temps réel / l’achemeninement Accessibilité la concurrence ? Savoir-êtres / Périodicité / de l’offre ? Coûts / Temps / Processus / Traçabilité / Risque / Réactivité / Direct / Indirect / Structure / Connaissance / Culture / Précision Réseau matériel / Ressources Réseaux Immatériel / Intégration / Parallélisation / Approche cascade / Pluie
  95. 95. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Distribution➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  96. 96. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Segments clients➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon Comment CommentQui nous l’offre problème que activités ressources rares portfolio? sont générés les présentons-nous est elle amenée à nous résolvons ? essentielles à dont nous avons revenus ? notre offre ? chacun des«rémunère» ? maîtriser pour besoin ? Que présentons- segments Qu’est-ce que les nous sur le site Comment tous Quelles sont les clients viennent exceller et créer clients ? Quels sont les des barrières Qui nous est internet? les types de surfaces de chercher chez d’entrée ? indispensable revenus sont pris contact avec les Commentgroupes clients les nous et qu’ils ne pour accéder au Que facturons en compte ? clients ? canaux de trouvent pas nous? activables de façon Quelles sont les marché ? distribution sont- ailleurs sur le atouts qui Specifications / Quelles sont les Comment les identique ? ils intégrés ? marché ? permettent au Qui va nous priorités ? clients évaluent- business de se donner une Versions / ils notre offre ? CommentDistingue t’on des nos Économie / Type de développer longueur partenaires Disponibilité / Performance / culturellement, d’avance en revenus / Comment relaient-ilspromoteurs / terme de Développement communiquent- l’achemeninemen Unicité / économiquement Granularité / ils entre eux ? prescripteurs / et production ? / Fonctions t de l’offre ? Originalité / structurellement Temporalité / Pré-ventes / goulets Qui nous permet clefs / Support Direct / Design / Bien- ? de consolider Mode direct ou Après-ventes / d’étranglement ? être /Marque / Indirect / notre offre contre indirect Savoir-faires / Temps réel / Accessibilité la concurrence ? Réseau Marché de niche / Savoir-êtres / Périodicité / matériel / Processus / Coûts / Temps / Traçabilité / de masse / Immatériel / Risque / Structure / Réactivité / Segments Intégration / Connaissance / Culture / Précision Parallélisation / Réseaux Ressources simples / Approche cascade Écosystème / Pluie intégré / Parties prenantes / B2C / B2B / B2G / C2C
  97. 97. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Structure de coûts➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients STRUCTURE DE COÛTS Comment sont générés les coûts prépondérants ? Quelles sont les dépenses essentielles ? Quelle est la part des investissements initiaux ? Quels seront les coûts récurrents ? BFR >0 ou <0 / Structure de coûts variables ou fixes / Économies d’échelle / Cellularisation
  98. 98. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Stratégie d’entreprise➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Le business model décrit la logique de connexion de la valeur ajoutée au segment client et comment elle est renforcée. Objectif + Subjectif
  99. 99. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Description du Modèle Économique➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Quel est le Quelles sont les Qui détient des Quel est notre De quelle façon Comment Comment l’offre Qui nous problème que activités ressources rares portfolio? sont générés les présentons-nous est elle amenée à «rémunère» ? nous résolvons ? essentielles à dont nous avons revenus ? notre offre ? chacun des maîtriser pour besoin ? Que présentons- segments Quels sont les Qu’est-ce que les nous sur le site Comment tous Quelles sont les groupes clients clients viennent exceller et créer clients ? des barrières Qui nous est internet? les types de surfaces de activables de chercher chez indispensable revenus sont pris contact avec les Comment les façon identique ? nous et qu’ils ne d’entrée ? Que facturons pour accéder au en compte ? clients ? canaux de trouvent pas Quelles sont les marché ? nous? distribution sont- Distingue t’on ailleurs sur le atouts qui Quelles sont les Comment les ils intégrés ? des promoteurs / Qui va nous Specifications / priorités ? clients évaluent- prescripteurs / marché ? permettent au business de se donner une Versions / ils notre offre ? Comment nos goulets Économie / Type de développer longueur partenaires d’étranglement ? Disponibilité / Comment Performance / d’avance en revenus / relaient-ils culturellement, communiquent- Marché de terme de Développement l’achemeninemen Unicité / économiquement Granularité / ils entre eux ? et production ? / Fonctions t de l’offre ? niche / de Originalité / Temporalité / structurellement Qui nous permet clefs / Support Pré-ventes / Direct / masse / Design / Bien- ? Mode direct ou de consolider Après-ventes / Segments être /Marque / Indirect / notre offre contre indirect Savoir-faires / Temps réel / Réseau simples / Accessibilité la concurrence ? Savoir-êtres / Périodicité / matériel / Écosystème Coûts / Temps / Processus / Traçabilité / Immatériel / intégré / Parties Risque / Structure / Réactivité / Intégration / prenantes / Connaissance / Culture / Précision B2C / B2B / Parallélisation / Ressources Réseaux B2G / C2C Approche cascade / Pluie STRUCTURE DE COÛTS Comment sont générés les coûts prépondérants ? Quelles sont les dépenses essentielles ? Quelle est la part des investissements initiaux ? Quels seront les coûts récurrents ? BFR >0 ou <0 / Structure de coûts variables ou fixes / Économies d’échelle / Cellularisation
  100. 100. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  101. 101. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision de business model ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  102. 102. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision de business model ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  103. 103. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Do you see business models?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  104. 104. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision de business model ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  105. 105. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision de business model ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  106. 106. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision de business model ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  107. 107. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Avoir une vision
  108. 108. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage «Designer» Prototyper Communiquer Vision / Risque «Magic Spot» Mission Valeur ajoutée Pitch 1 min Business model Prototypes Business Pitch 20 min (10 #) Roadmap risque «Produit minimum viable» Concept produit Roadmap technologique Calendrier Plan B (échec partiel) Business plan Facteurs clefs de succès Plan C (succès dramatique) (50 pages 3-5 ans) Etapes clefs 3-6-18 Apprendre
  109. 109. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Quand leurs concurrentes obnubilées par leurs actionnaires nen !nissent pas de réduire leur dénominateur, les entreprises gagnantes se sont !xé comme priorité daugmenter en permanence la valeur du client. Pour cela, elles ont su choisir une valeur unique entre lexcellence opérationnelle, la supériorité produit ou lintimité client, plutôt que de séparpiller, ce qui conduit inévitablement à la médiocrité.
  110. 110. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT
  111. 111. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT Fournir des solutions Aider les clients Mesurer la loyauté Être !exible Maintenant ? EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT
  112. 112. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT Fournir des solutions Aider les clients Mesurer la loyauté Être !exible Maintenant ? EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT Créer des activités uniques Être le «meilleur du monde» Évangéliser son marché Expérimenter «out of the box» Pari ?
  113. 113. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT Fournir des solutions Aider les clients Mesurer la loyauté Être !exible Maintenant ? EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT Se focaliser sur un service sans faute Créer des activités uniques Dé"nir des missions claires Être le «meilleur du monde» Dé"nir des procédures e#caces Évangéliser son marché Agir de façon claire et unique Expérimenter «out of the box» «Niche» ? Pari ?
  114. 114. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage INTIMITÉ CLIENT EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUIT
  115. 115. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Choisir et renoncer➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage VOUS INTIMITÉ CLIENT APPORTER DES SOLUTIONS MAINTENANT VOUS VOUS EXCELLENCE LEADERSHIP OPÉRATIONNELLE PRODUITLIVRER SANS FAUTE UNE EXPERTISE VOIR LE FUTUR ET ÊTRE AU RDV
  116. 116. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Vision Stratégique➍ Valeur ajoutée➎ Risque ACTIVITÉ➏ Vision OFFRE MARCHÉ➐ Innovations Prototypage➑valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients Leadership produit Excellence opérationnelle Intimité client Proposer avant tout le Proposer de façon Être le meilleur à monde le meilleur produit de systématique la meilleure comprendre les besoins et sa catégorie. valeur pour le prix du produit résoudre les problèmes de et des services associés. ses clients. Meilleur produit. Meilleure qualité. Meilleure réponse.
  117. 117. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Risque
  118. 118. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models «Here Be Dragons»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  119. 119. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models «Here Be Dragons»➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  120. 120. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Innorisquvation
  121. 121. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Technologie Horizon de retour sur investissement (ROI) INNOVATION PIPELINE Marché
  122. 122. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Technologie RUPTURE SIGNIFICATIF INCRÉMENTAL SAP MICROSOFT Marché
  123. 123. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Technologie RUPTURE STARTUPS INCRÉMENTAL SAP MICROSOFT Marché Business Model Innovation
  124. 124. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Technologie RUPTURE ÉTOILES NOIRES STARTUPS INCRÉMENTAL SAP MICROSOFT Marché Business Model Innovation
  125. 125. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Technologie RUPTURE ÉTOILES NOIRES STARTUPS INCRÉMENTAL SAP MICROSOFT Marché Business Model Innovation TROUS NOIRS SONY, NOKIA, HP, RIM...
  126. 126. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  127. 127. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Créons-nous assez de risque ?➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage
  128. 128. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage Des innovations
  129. 129. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Notre radar de l’innovation➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MAXIMISER INNOVATION OUVERTE ALLIANCES MICRO SÉRIES PARTAGER L’ADDITION LES CLIENTS DANS «GO GLOBAL» CLIENTS INSOLVABLES WoW, Star Wars, Dofus, InnoCentive, Spigit TEMPORAIRES Zynga, Shapeways, Crowdfinancing, L’ENTREPRISE cavissima.com, levin2.0, myrecyclestuff Disney merkapt, DavidS vs. archiduchesse friendsclear, tupperware, pesinet.org, think as a website - go Goliath, bundle of apps mymajorcompany, clicboutique, global, jedepose.com RECRUTER LE CLIENT wyseed, lookatmygame, DÉPLACEMENT goldenhook, REVENIR AU COEUR Beta tests, Apple At Home CUSTOMISATION DE macminicolo.net, blue ocean supermarmite IBM, Seesmic, Zodiac Advisors, Labotec COOPÉTITION MASSE colocation, location «GO LOCAL» IBM / Oracle, Microsoft / Maqet.com d’actifs, myfab parenco.org, Mozilla, logiciel libre, GUÉRILLA DESTRUCTION COLLISION DES «CROWDSOURCE» Peugeot 107 / Toyota tupperware, pesinet.org, CRÉATIVE BESOINS Wikipedia, Guerra RECYCLER / REMIXER CHANGER LA «GO GLOCAL» Creativa, Eyeka, Aygo / Citroën C1 clicboutique, franchiser Hôtel hospitalier (H. Carrefour City GRANULARITÉ Dieu), tourisme médical 99designs, iStockphoto MARCHÉS EN FRACTALISER KIndle singles, location CONSTRUIRE UN auto, payer à la conso PACKAGER CASCADES Smart 4x4 LONGUE TRAÎNE ÉCOSYSTÈME Zeri, propagation «BOTTOM-UP» «FABLESS» Amazon, Zappos P&G, GE... Nike, AMD Google / Apple apps vs. STATUFIER Microsoft, Facebook / TRANSFORMER EN TARIFICATION Rolex, Channel 5, Zynga vs. Myspace, DYNAMIQUE COURT-CIRCUITER SERVICE McDonald’s MINIMALISME EXTERNALISATION Salesforce offre / demande, temps iTunes, Auchan Drive chaud-devant, restoin Google, Craiglists, Alibaba, EXTRÊME réel, matière première / Dropbox, Youtube, Taxi G7 stock «GAMIFY» Slideshare... DÉCALER DANS LE «micro-rewards», morsel, Nokia N9, Logan Dacia, epicwin TEMPS Minecraft, Jolicloud, RÉORIENTATION MICRO REVENUS crèche de nuit, Chrome OS, Boeing Scan Zodiac recrutement de séniors Eagle «FREE BUSINESS» limiter (freemium, DÉMATÉRIALISER période essai, cathode) , Digibidi, Cavissima, PIVOTER appâter, sponsoriser Zipcar Startups ÉLARGIR LA RÉMUNÉRATION $ / recommendation / connaissance BÉNÉFICE MUTUEL
  130. 130. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Minimalisme / Réduire au maximum➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MINIMALISME Google, Craiglists, Alibaba, Dropbox, Youtube, Slideshare... Nokia N9, Logan Dacia, Minecraft, Jolicloud, Chrome OS, Boeing Scan Eagle
  131. 131. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Minimalisme / Réduire au maximum➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MINIMALISME Google, Craiglists, Alibaba, Dropbox, Youtube, Slideshare... Nokia N9, Logan Dacia, Minecraft, Jolicloud, Chrome OS, Boeing Scan Eagle
  132. 132. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Minimalisme / Réduire au maximum➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MINIMALISME Google, Craiglists, Alibaba, Dropbox, Youtube, Slideshare... Nokia N9, Logan Dacia, Minecraft, Jolicloud, Chrome OS, Boeing Scan Eagle
  133. 133. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Réorienter / Pivoter➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients RÉORIENTATION Zodiac
  134. 134. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Réorienter / Pivoter➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients RÉORIENTATION Zodiac
  135. 135. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Réduire ses compétences➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients «FABLESS» Nike, AMD
  136. 136. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Réduire ses compétences➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients «FABLESS» Nike, AMD
  137. 137. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Réduire ses compétences➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients «TALENTLESS» HAVAS
  138. 138. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Construire un écosystème➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients CONSTRUIRE UN ÉCOSYSTÈME Google / Apple apps vs. Microsoft, Facebook / Zynga vs. Myspace, Salesforce VS.
  139. 139. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Aider ses concurrents➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients COOPÉTITION IBM / Oracle, Microsoft / Mozilla, logiciel libre, Peugeot 107 / Toyota Aygo / Citroën C1 Peugeot 107 Toyota Aygo Citroën C1
  140. 140. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Gagner moins d’argent (plus souvent)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MICRO REVENUS
  141. 141. ➊ Test➋ Goulets➌ Business models Gagner moins d’argent (plus souvent)➍ Valeur ajoutée➎ Risque➏ Vision➐ Innovations➑ Prototypage ACTIVITÉ OFFRE MARCHÉ valeur compétences et partenaires canaux de modes de segments produits monétisation ajoutée ressources clefs stratégiques communication distribution clients MICRO REVENUS

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