Que Penser Du Net Promoter Score

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Le NPS, qu’est-ce que c’est ?
Une conviction philosophique
Un indicateur
Une attaque en règle contre les enquêtes de satisfaction
les arguments anti-enquêtes de satisfaction
à qui profite le crime ?

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Que Penser Du Net Promoter Score

  1. 1. SEMO 2009<br />Le Net Promoter Score, mirage ou véritable avancée pour la mesure de la satisfaction ?<br />
  2. 2. Sommaire<br />Préambule<br />Pourquoi parler du NPS ?<br />Le NPS, qu’est-ce que c’est ?<br />Une conviction philosophique<br />Un indicateur<br />Une attaque en règle contre les enquêtes de satisfaction<br />les arguments anti-enquêtes de satisfaction<br />à qui profite le crime ?<br />Le mal qu’il faut penser du NPS <br />Le bien qu’il faut penser du NPS<br />En conclusion<br />
  3. 3. Grimmersoft <br />Editeur de logiciels pour l’Enterprise Feed Back Management et les enquêtes<br />Des solutions couvrant tout le périmètre des études :<br />Collecte multi canal (web, papier, off line …)<br />Gestion de panels<br />Analyse statistique, data mining et textmining<br />Rapports en ligne et rapports automatisés dans MS Office<br />25 ans, 5 000 clients / 20 000 utilisateurs<br />
  4. 4. Marc DUMAYET <br />15 ans en instituts spécialisés dans les études de satisfaction, fidélisation et valorisation clients <br />10 ans en sociétés de conseils et marketing services spécialisés dans la relation client <br />Créé CanalFid, la société qui accompagne les entreprises qui misent sur leurs clients <br />CanalFid est née de la conviction que l’enjeu de la qualité de service et de la fidélisation de clientèle se situe aujourd’hui dans la capacité des entreprises à traduire la connaissance client en actions qualité réellement efficaces sur le comportement de leurs clients<br />
  5. 5. Préambule<br />Net Promoter Score est une marque déposée de Bain & Company<br />Toutes les citations entre «  » sont issues du livre « LA QUESTION DECISIVE » écrit par Fred Reichheld, directeur de la recherche de Bain & Company et adapté par Bertrand Pointeau, associé chez Bain & Company, pour sa version française<br />La version française de LA QUESTION DECISIVE est parue aux éditions Village Mondial. <br />
  6. 6. Pourquoi parler du NPS ?<br />Beaucoup de buzz autour du NPS depuis quelques années<br />De plus en plus d’entreprises séduites par un discours considéré par d’autres comme provocateur : <br /> « remplacez tous vos baromètres de satisfaction client par une seule question : recommanderiez-vous notre entreprise/nos produits à vos amis ? »<br />Comment un message a priori aussi simpliste peut-il séduire? Les responsables études et les instituts de sondage doivent-ils s’inquiéter d’un désinvestissement sur les enquêtes ?<br /> Que faut-il retenir du NPS et de la philosophie qui l’entoure ?<br />
  7. 7. Le NPS qu’est-ce que c’est ?<br />Une conviction « philosophique » <br />Un indicateur<br />Une attaque en règle contre les enquêtes de satisfaction<br />
  8. 8. Une conviction philosophique (1/3)<br />LE CONSTAT<br />La gestion systématiquement courtermiste des entreprises, focalisée sur les bénéfices immédiats, se fait au détriment de la satisfaction client et donc au détriment d’une croissance durable<br />Il faut distinguer le « mauvais profit » du «  bon profit », le « mauvais profit » se fait au détriment de la satisfaction client et étouffe la croissance, le « bon profit » fait le contraire<br />La croissance et la richesse future de l’entreprise passe par la fidélisation de ses clients et par sa capacité à transformer ses derniers en Prescripteurs de la marque<br />
  9. 9. Une conviction philosophique (2/3)<br />LE CONSTAT (suite)<br />Les Détracteurs devraient figurer au passif de l’entreprise et les Prescripteurs à l’actif <br />Il n’existe pas aujourd’hui (hors NPS) d’instrument « de mesure fiable et systématique de la relation client, il est impossible de demander des comptes aux équipes. »<br />
  10. 10. Une conviction philosophique<br />L’ALTERNATIVE<br />Les bons profits sont ceux qui génèrent des Prescripteurs, car ils sont sains et génèrent une croissance profitable et à long terme<br />La qualité de service a un coût immédiat mais préserve l’avenir et permet de diminuer les investissements publicitaires (les clients se chargent de « faire la pub »)<br />« …Il suffisait d’augmenter de 5% le nombre de clients fidèles pour améliorer les bénéfices d’une société dans une fourchette de 25 à 100%... » <br />
  11. 11. Un indicateur (1/2)<br />Un indicateur unique permettant de distinguer les bons profits des mauvais profits <br />Un indicateur fondé sur le rapport entre Prescripteurs et  Détracteurs  <br />Tiré d’une seule question « Recommanderiez-vous cette entreprise ou ce produit à un ami »<br />NPS = P-D<br />
  12. 12. Un indicateur (2/2)<br />Un indicateur qui doit être suivi chaque mois au même titre que les indicateurs de rentabilité et avec la même exigence<br />
  13. 13. Une attaque en règle contre les enquêtes de satisfaction (1/2)<br /> La logique est de démontrer l’inutilité des enquêtes de satisfaction dans la course vertueuse vers la satisfaction du client<br />En opposant les indicateurs continus et fiables de la rentabilité à ceux absents ou discutables de ceux de la relation client « qui se perd dans les limbes de l’entreprise » <br />En stigmatisant l’absence de lien clair entre la satisfaction et les comportements des clients<br />« Nous savions que les opinions ponctuelles captées par les enquêtes de satisfaction ne reflétaient pas vraiment la loyauté des clients : celle-ci ne se traduit que dans des actes concrets, source de véritable croissance » <br /> « En l’absence d’un instrument de mesure fiable et systématique de la relation client, il est impossible de demander des comptes aux équipes »<br />
  14. 14. Une attaque en règle contre les enquêtes de satisfaction (1/2)<br />Et de dénigrer totalement les enquêtes de satisfaction …<br />« Souvent les enquêtes de satisfaction conduisent les responsables concernés à croire leurs prestations excellentes, alors que les clients les trouvent moyennes , voire médiocre » <br />« …la mesure de la qualité de la relation client en restait à l’âge de pierre, entravée par la pseudo-science des enquêtes de satisfaction.»<br />…mais sans autres arguments que des exemples de mauvaise utilisation des enquêtes…dans le meilleur des cas<br />
  15. 15. Les arguments anti-enquêtes de satisfaction<br />Trop d’enquêtes et trop de questions<br />Ce ne sont pas les bons clients qui répondent<br />Des équipes sans moyens pour résoudre les problèmes <br />Des enquêtes qui sont souvent des campagnes marketing déguisées<br />Des taux de satisfaction sans corrélation avec la croissance des entreprises<br />
  16. 16. Les arguments anti-enquêtes de satisfaction<br />Des solutions toutes faites et inadaptées aux besoins spécifiques des entreprises <br />Des indicateurs multiples et disparates<br />Une confusion entre transaction et relation client<br />Les enquêtes de satisfaction, source d’agacement pour les clients<br />Des enquêtes décrédibilisées par les manipulations<br />
  17. 17. Le NPS n’est-il pas finalement avant tout une démarche managériale ?<br />« …vous devez lancer des projets pour accroître le nombre de vos prescripteurs et faire baisser celui de vos détracteurs. Il s’agit là d’une tâche que la direction de l’entreprise ne saurait déléguer ni au service marketing, ni a aucun autre (… ) <br /> Bain a défini 3 étapes à franchir : <br /> …concevoir des offres en fonction de vos segments clients<br /> …mettre en œuvre ces offres. Pour remplir cet objectif de bout en bout, tous vos services et employés devront œuvrer de concert…<br /> …développer une véritable compétence pour réitérer cette approche et réinventez en permanence les services que vous apportez au client. » <br />
  18. 18. Le mal qu’il faut penser du NPS <br />La question de recommandation est tout sauf une nouveauté<br />Laisser entendre que la recommandation est par nature un indicateur très éloigné de la satisfaction globale et traduisant directement la fidélité est une contrevérité<br />La recommandation est très corrélée à la satisfaction globale …selon les auteurs eux-mêmes :<br />« il y a 3 fois plus de chance que les répondants qui accordent une note de 5 sur 5 [à la question de satisfaction globale) – les équivalents de nos prescripteurs – louent de nouveau une voiture chez Enterprise. Et près de 90% des recommandations émanent des clients « très satisfaits » »<br />elle est loin d’être un indicateur de fidélité aussi pertinent que la part de portefeuille, par exemple, malgré le discours très assuré :<br /> « Après moult recherches et expérimentations … Nous avons trouvé la seule et unique question à poser à vos clients pour obtenir une mesure exacte de leur comportement »<br />Elle ne traduit que la propension du client à avoir discours positif sur la marque (comme la satisfaction !)<br />
  19. 19. Le mal qu’il faut penser du NPS<br />Les regroupements de notes du NPS sont arbitraires : pas d’échelle sémantique » <br />On peut parfaitement appliquer cet arbitraire sur une question de satisfaction en ayant à peu près les mêmes résultats (cf. démo), car tout tient dans les regroupements effectués<br />Comme indicateur du suivi de la qualité de service perçue, la recommandation est moins pertinente que la satisfaction <br /> la recommandation ne se réfère pas uniquement à la dernière expérience mais intègre de l’historique et de l’image =&gt; moins de sensibilité au changement<br />
  20. 20. Le mal qu’il faut penser du NPS<br />La tromperie majeure est de laissé croire que l’on peut remplacer un questionnaire détaillé sur les critères qualité par la seule question de recommandation. <br />« Règle 1 : se limiter à la question décisive, ou presque »<br /> « … vous pouvez aussi poser une deuxième question : « A quoi attribuez-vous cette note ? » »<br />Par quel miracle la question de recommandation va-t-elle permettre d’identifier les points précis sur lesquels agir ?????<br />Tous les exemples de réussite du NPS cités par les auteurs décrivent par ailleurs exactement le contraire <br />« comment vous orienter dans la bonne direction, définir correctement vos priorités, choisir les innovations qui méritent vos investissement . En écoutant vos clients »<br /> « Il leur était ensuite demandé (aux clients) d’indiquer les améliorations particulièrement urgentes à apporter à TurboTax et de voter sur les suggestions par d’autres membres du cercle »<br />
  21. 21. Le bien qu’il faut penser du NPS<br />La philosophie NPS : Un rappel de fondamentaux utile et crédible<br />La recherche systématique des profits à court terme se fait souvent au détriment du client et fragilise la croissance<br />Les indicateurs de la satisfaction clients devraient être suivis aussi régulièrement et avec autant d’attention que les indicateurs de rentabilité<br /> il ne sert à rien de multiplier les enquêtes de satisfaction si l’entreprise ne s’est pas dotée d’une organisation efficace et responsabilisée sur l’exploitation opérationnelle des résultats <br />Les opérationnels devraient être beaucoup plus impliqués dans l’écoute client et le traitement de l’insatifaction<br />
  22. 22. Le bien qu’il faut penser du NPS<br />L ’indicateur NPS : Un indicateur de performance malin<br />La bonne idée est d’avoir tiré d’une question très classique un indicateur de synthèse<br />Simple, <br />Concret, « visuel » =&gt; accroître le nombre de prescripteurs et réduire le nombre de détracteurs<br /> Pas cher et qui peut donc être réactualisé pour toutes les réunions mensuelles <br />Un peu plus prédictif de la fidélité que la satisfaction globale grâce au regroupement effectué, et plus directement évocateur du potentiel de rayonnement des clients<br />
  23. 23. La mise en œuvre concrète<br />Le Net Promoter Score peut être mis en œuvre dans le cadre d’une enquête de satisfaction « classique »<br />On veillera à respecter quelques règles méthodologiques pour le questionnaire :<br />Placer la question NPS au début du questionnaire<br />Placer les questions de satisfaction vers la fin<br />La question NPS doit être recodée par un regroupement de modalités<br />Il est possible de réaliser des cartes d’actions prioritaires à partir de la question de la même façon que pour la satisfaction globale<br />
  24. 24. Mise en œuvre dans une enquête de satsifaction « classique »<br />Réalisation de l’enquête avec QuestionData<br />
  25. 25. Quelques règles méthodologiques …<br />Placer la question NPS au début du questionnaire<br />
  26. 26. Quelques règles méthodologiques …<br />Placer les questions de satisfaction vers la fin<br />
  27. 27. La question NPS doit être recodée par un regroupement de modalités<br />QuestionData permet d’enregistrer un codage automatique pour le NPS<br />
  28. 28. La question NPS doit être recodée par un regroupement de modalités<br />La question est automatiquement recodée sur 3 modalités<br />
  29. 29. Il est possible de réaliser des cartes d’actions prioritaires à partir du NPS<br />QuestionData élabore automatiquement les cartes d’actions prioritaires avec son module SATIMIX ©<br />
  30. 30. En conclusion (1/3)<br />Certains aspects sont discutables pour ne pas dire plus :<br />La rhétorique vise trop visiblement à créer des transfert de budget au détriment du marketing<br />Rien ne vient étayer sérieusement l’affirmation de l’inutilité des enquêtes, les arguments mis en avant portant davantage sur une mauvaise utilisation des enquêtes , <br />La démonstration de la supériorité de l’indicateur recommandation sur l’indicateur satisfaction globale repose essentiellement sur le regroupement de notes effectué, ce qui est trompeur<br />Le NPS peut remplacer un autre indicateur de performance, mais reste à comprendre dans le détail son niveau et son évolution <br />
  31. 31. En conclusion (1/3)<br />Mais<br />A défaut d’un véritable indicateur de fidélité, le NPS est une bonne alternative, car il est :<br />« parlant » et légèrement plus prédictif de la fidélité que la satisfaction, <br /> très évocateurs du potentiel de rayonnement des clients<br />Les auteurs du NPS posent de vraies questions sur la bonne utilisation des enquêtes de satisfaction, notamment sur l’absence de réaction des entreprises face à une insatisfaction déclarée <br />
  32. 32. Conclusion (3/3)<br />Le NPS comme indicateur de performance en relation client, OK : <br />chaque jour pour récupérer les clients insatisfaits<br />chaque mois dans les réunions de management pour redresser le tir<br />chaque année ou semestre pour comprendre l’évolution du NPS et mettre en place les plans d’action<br />Avec nécessairement une vision détaillée de la satisfaction, quelle que soit la méthode employée (enquêtes quantitatives, Focus Groupe, entretiens semi-directifs…)<br />
  33. 33. efmblog.wordpress.com<br />www.grimmersoft.com<br />info@grimmersoft.com<br />marc.dumayet@canalfid.com<br />Pour en savoir plus<br />

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