Ff75 c 140213-talentslatents

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Les Talents Latents

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  • TALENTS LATENTS
    Avant d’aborder la stimulation et la révélation des talents latents, je vais ma commencer par me présenter.
    L’approche présentée est comparable aux arts martiaux :
    Elle est ajustable à l’individu car chaque combat est différent
    Elle est méthodique car chaque mouvement (Kata : suite de gestes rituels ) doit être maitrisé
  • Thème : TALENTS LATENTS
    Objectifs : 
    Faire prendre conscience que l’on développe mal ses Talents (soi et son équipe)
    Présenter un modèle pour révéler et manager ses TL
    Animation : 
    alternance entre mes propositions et vos réactions
    Séquences : 
    Des parcours 
    Le modèle de révélation des Talents Latents
    Les 6 Facteurs clés de succès
    Des témoignages clients
    Le management des Talents Latents
    Timing : 
    8:30 : accueil
    10:30 : fin petit déjeuner "conférencier » 
  • Pour améliorer leurs performances, les entreprises ont procédés à de nombreux programmes d'amélioration, voire de modes, tels que : automatisation des process, refonte des processus, restructuration, qualité totale, lean management, etc ...
    après avoir optimiser l'organisation et les moyens de production, les entreprises ont besoin de trouver de nouveaux gisements de compétitivité
    aussi, je suis convaincu que la réussite des entreprises passe désormais par la révélation des talents et plus particulièrement des talents latents. Pourquoi ?
    car toutes les entreprises ne disposent pas de talents patents (aptitude remarquable, don, …) dans tous les domaines
    d'ailleurs, il n'y a PAS TANT de talent que ça !
    souvent ces talents travaillent pour eux (carrière, pouvoir, …) plutôt que pour la collectivité ! 
    par contre, toutes les entreprises disposent de talents latents (potentiellement présent mais non encore apparent) dans tous les domaines
    donc, je préfère travailler pour la majorité ayant une logique collective (latent) plutôt que la minorité ayant une logique individuelle (patent)
    pourquoi puis-je affirmer cela ?
    parce que mon parcours démontre que toutes les entreprises, où j'ai travaillé, ont négligé (ignorer) mes talents latents … et cela pendant plus de 20ans ! les distinctions que j'ai reçues viennent validées ma thèse 
    mais aussi, parce que toutes les personnes que j'ai coaché avaient des talents latents (ou inexploités). D'ailleurs, il y en a ici dans la salle !
    alors, j'ai analysé mes 35ans d'évolution professionnelle (moi et les autres) et j'en ai dégagé un modèle, avec 6 facteurs clés de succès, qui nous permis de franchir tous les obstacles
    avec des médias qui se sont penchés sur mon cas : ouest france, cnam, les échos, le nouvel observateur, … 
    La formation continue fût mon chemin de croix pendant des années mais maintenant c'est ma bannière !
  • Rar : rien à rajouter !
  • ET SI ON FAISAIT UN LIEN ENTRE LA COMPETITIVITE DES ENTREPRISES AVEC LA MOTIVATION DU PERSONNEL
    >> A faire à l’oral en s’appuyant sur les résultats de l’enquête
  • DIAMANT
    Quelle est la différence entre ces 2 pierres ?
    Ils ont tous les 2 (graphite et diamant) les mêmes propriétés
    C’est l’organisation des atomes qui diffèrent !
    C’est la même chose dans vos entreprises, les pépites se sont celles qui exploitent le mieux leurs talents !
    Nous allons voir comment stimuler et révéler les talents latents 
  • EXEMPLE SERMO
    Résultat +10 et -10 MF avec le changement du DG 
  • je vous propose de passer rapidement en revue mon parcours avec quelques obstacles significatifs (voir diapo)
    Carcan … familial
    Orientation … inadaptée
    Formation … niveau insuffisant
    Diplôme … manque pour évolution
    Discrimination … valorisation diplôme
    Valorisation … développement Talent Latent
    autres parcours
    Evocation tout ou partie des fonctions citées :
    Pompier : Samuel
    Décapeur :  Alain Turbé
    Technicien SAV : Aurélie
    Responsable Secteur : Jérôme
    Directeur Logistique : Joel
    Président : Benoit
    d'ailleurs, vous pourrez constater que les obstacles qu'il a rencontrés représentent plus 80% des obstacles rencontrés par la population des entreprises (petites, moyennes, grandes, services, collectivités, …) 
    et pour tous les niveaux (opérateurs, techniciens, responsables, ingénieurs, directeurs, dirigeants). Leur témoignage est accessible sur le blog de QPC
    en complément : RC09-victoiresAutodidactes
  • https://www.dropbox.com/s/ac7tq92dtw7ljq5/Pub%20Guy%20Degrenne%201980.mp4
  • https://www.dropbox.com/s/ac7tq92dtw7ljq5/Pub%20Guy%20Degrenne%201980.mp4
  • Talent
    votre définition
    le Larousse 
    aptitude particulière à faire quelque chose
    capacité, don remarquable dans un domaine
    personne douée dans un domaine
     Dejoux et Thévenet
    Combinaison de compétences rares 
    Génie 
    aptitude naturelle à faire quelque chose d'exceptionnelle
    Latent
    votre définition
    le Larousse 
    qui existe de manière non apparente mais qui peut à tout moment se manifester. Ex : conflit latent
    Compétence
    C’est un ensemble de connaissance, de savoir-faire et d’aptitudes dans un contexte donnée
    brainstorming séquentiel des participants sur les conditions de réussite pour révéler les talents latents
    revue succincte des 6 FCS
    avertissement : je n'ai pas de certitudes, j’ai des outils et des témoignages !
  • VERSION 1
    Diapo suivante
    VERSION 2
    Donc, vous l’avez compris, je vais témoigner sur mon parcours professionnel (aspect pratique) pour faire le lien entre les réussites et les conditions de réussite.
    Avant de commencer cette conférence, j’ai envi de pousser un grand  coup de gueule car :
    John Newben disait …
    Il y a 3 sortes d’individus :
    ceux, rares, qui font que quelque chose arrive,
    ceux, plus nombreux, qui regardent les choses arriver,
    ceux, la majorité, qui demandent « qu’est-ce qui est arrivé? » 
    Philbert dit …  
    Il y a 3 sortes d’experts :
    ceux, rares, qui témoignent de leurs parcours reconnu exemplaire,
    ceux, plus nombreux, qui commentent leurs parcours exemplaires,
    ceux, la majorité, qui se demandent « comment avoir un parcours exemplaire ?  
    Vous n’aurez aucun mal à me mettre dans une catégorie !
  • Généralement, lorsque l’on travaille sur :
    Les compétences : on est centré sur la fonction et on cherche à réduire les faiblesses
    Les talents : on est centré sur la personne et on cherche à développer ses forces
    Les talents latents : on est centré sur la personne et on cherche à révéler son potentiel
  • brainstorming séquentiel des participants sur les conditions de réussite pour révéler les talents latents
  • revue succincte des 6 FCS
    avertissement : je n'ai pas de certitudes, j’ai des outils et des témoignages !
    Chaque facteur clé de succès est illustré par les 3 dimensions suivantes:
    Un concept ou une théorie
    Un outil ou une bonne pratique
    Un témoignage client ou un exemple d’application
    j'insiste pour vous dire que ce modèle est applicable pour vous et surtout pour votre entourage
  • Etre lucide sur le contexte et son environnement
    milieu difficile : père ni lire ni écrire, insulaire, pas le droit à l'école, …
    ou caste dans les grandes entreprises
    le fait de le savoir évite de nager à contre courant et surtout cela permet d'emprunter d'autres vois pour réussir ou s'en sortir !
    Se connaitre et connaitre ses savoirs 
    c'est la condition sine qua none de réussite
    si vous ne savez pas d'où vous partez vous aurez dû mal à évaluer le chemin qu'il reste à parcourir
    bien se connaitre permet de mieux connaitre les autres !
    Cultiver son authenticité 
    êtes-vous à l'aise de votre enveloppe ?
    attention de ne pas être étriqué dans un beau costume (ou tailleur) mais qui ne vous convient pas
    ex : en tant que consultant, j'ai fait cette erreur au début
    Connaitre et maitriser son corps
    il faut identifier son cycle de sommeil
    j'ai pratiqué la sophrologie pour limiter la fatigue
    l'outil préconisé par Philbert
    il y a 43 outils psychométriques de recenser dans l'ouvrage "révélez vos talents - 2013" : carte des circuits
    le cabinet QPC est certifié sur 3 outils très connus le MBTI, INSIHTS Discovery et WAVE
    j'ai expérimenté un 4ème outil sur la révélation des talents : TALENT Q 
    avertissement : 
    aucun des outils ne donne de recette pour développer les talents
    certains outils sont dangereux : Ouest France Emploi - MON COMPTE et MON TEST DE PERSONNALITE
  • PRINCIPE DE WAVE
    4 domaines
    12 facteurs
    36 dimensions
    108 facettes
    INTERET DE WAVE
    On transpose la personnalité dans le poste souhaité pour en déterminer le profil de compétences
    AVERTISSMENT
    attention de ne pas jouer aux apprentis sorciers sur le sujet
    Voir les métiers que me sont recommandés !!! Ouest France Emploi - MON COMPTE et MON TEST DE PERSONNALITE : https://www.evernote.com/shard/s36/sh/53e2ec37-47f2-41a3-960c-3ad681e769df/ac3c9b9546d8a9b0fa854ae5dcd42479
  • J’ai inséré dans le support de nombreux témoignages. Je ne vais pas tous vous les commenter. Vous pourrez les lire quand je vous enverrai le lien du support.
  • Avoir une vision claire pour aller et voir loin
    il faut avoir une représentation de ce que l'on voudrait être dans 10ans (ingénieur, resp régional, indépendant, …)
    la vison doit être formalisée
    L’étoile et les rois mages dans le ciel // carto des diplômes au sol
    Elaborer une projectoire : projection + trajectoire
    il ne sert à rien de courir si vous n'êtes pas sur la bonne route !
    c'est la projection de soi dans 10ans
    avec une trajectoire (ou trajet) pendant ses 10ans (formation, déplacement à l'étranger, changement de métier, …)
    Se fixer des objectifs PACSE 
    Planifié Ambitieux Concret Sens Evaluable
    formation BTS en 2014, changement de métier en 2015, 3ème cycle en2017, ...
    l'outil préconisé par Philbert
    le PACSE
    vous avez également le bilan de compétences qui peut vous aider
  • 1 – Quels sont mes invariants? Qu’est-ce qui pour moi, dans ma vie de dirigeant, est vrai aujourd’hui et restera vrai demain, quoi qu’il arrive ?
    >Conservation de QPC
    2 – Qu’est-ce qui pour moi est à ce jour inéluctable ? Qu’est-ce qui est déjà joué, inscrit, de façon sure et certaine dans mon devenir?
    >Retraite
    3- Qu’est-ce qui ne saurait être ? Quels sont les futurs dont je ne veux sous aucun prétexte et que je considère comme exclus « pour moi »?
    >Activité QPC à 100%
    4- Quels sont les évènements et les tendances pouvant affecté mon futur ? Quelles sont les tendances, les mouvements de fond de toutes natures, déjà discernables en moi-même ou dans mon environnement, et pouvant avoir un impact sur mon futur?
    >Vie familiale (fille de 4 ans)
    5- Quels sont les risques ou incertitudes sur mon avenir ? Où se situent mes zones de risques, mes incertitudes majeures, les points aveugles quant à mon devenir ?
    >Le marché du coaching et de la conférence
    6 – Quelles sont mes libertés d’action ? Quelles sont mes zones de liberté, mes marges de manœuvre, mes grandes options?
    >Former des révélateur de talents latents !
    7 – Objectifs:
    1 : création de 3 filiales
    2 : intégration de 3 co-gérants
    3 : nomination de mon remplaçant chez QPC
    4 : gouvernance collective du groupe
  • La hiérarchie des besoins … Abraham MASLOW  
    Toutes les théories modernes et anciennes de la motivation partent des points énoncés par Abraham MASLOW :
    L’homme est constamment animé de désirs et de besoins dont certains sont incomplètement ou pas du tout satisfaits.
    La motivation à agir est une tentative pour répondre aux besoins insatisfaits.
    Les besoins humains sont organisés en une « hiérarchie » à 5 niveaux 
    humour 
    je vais vous parler de quelqu'un que je vénère le plus : Moi !
    Saint Valentin : désirs, attentes et besoins 
    La théorie des facteurs … Frederick HERZBERG
    Selon Herzberg, les éléments peuvent être regroupés en 2 catégories :
    Les facteurs d’hygiène qui n’engendrent pas la satisfaction mais qui produisent l’insatisfaction s’ils ne sont pas présents
    Les facteurs mutilateurs qui engendrent de la satisfaction mais qui ne produisent pas l’insatisfaction s’ils ne sont pas présents 
    Herzberg a étudié l’influence des facteurs externes sur le niveau de satisfaction de l’individu au travail.
    La satisfaction et l’insatisfaction ne sont pas 2 phénomènes symétriques
    Facteurs d’HYGIENE
    Indispensable pour maintenir l’employé en bonne « condition » car leur insuffisance est source d’insatisfaction mais leur présence à niveau élevé ne crée pas nécessairement une forte satisfaction
    Facteurs MOTIVATEURS
    Leur présence augmente la satisfaction mais leur insuffisance n’engendre pas nécessairement une forte insatisfaction 
  • Pour passer à l’étage supérieur, il faut s’assurer que l’étage inférieur a été comblé
  • FI59D-1140213-PrediagnosticMotivation.Ld646.xls
    Vous pouvez adapter ce questionnaire en fonction de votre équipe
    Et l’utiliser lors des EIE
  • POUR SE MOTIVER et MOTIVER, Les facteurs motivateurs sont :
    Reconnaissance, Responsabilité, Travail en lui-même, Possibilité de promotion, Croissance personnelle
    Mais aussi la passion et le plaisir
    POUR PERSISTER, Il faut : 
    Garder le CAP :
    le PACSE permet de ne pas dévier de sa route car on est souvent tenté de changer de direction en fonction des événements ou de l’actualité
    ce qui fait la différence, c'est notre capacité à bien gérer les moments charnières, c'est à dire ces moments où tout peut basculer (ex : sauvegarde, … les 12 travaux !)
    S'engager dans son projet :
    il faut d'abord que la personne ait l’envie et la volonté d’évoluer
    l'envie et la volonté se traduisent par l'action (l'inverse de la procrastination) en lien avec le PACSE  et à la confiance en soi pour l’atteindre 
    Etre maître de son projet
    Si l’on est pas maître de son projet professionnel, on risque de perdre la volonté à cause des menaces (parents, employeurs, …) et tous les détracteurs qui ne comprennent notre projet
    Mobiliser et économiser son énergie
    Comme un sportif, on doit gérer l'effort qui est supérieur à la normale
    ex : bac, bac+2, 3ème cycle, ingénieur … et tout ceci après le temps de travail
    ils étaient des centaines de milliers ceux qui ont démarré comme moi mais on était un centaine à l'arrivée … et pourtant, la majorité était plus intelligent que moi !
    Ecarter les pessimistes et les détracteurs
    Il faut écarter les détracteurs qui ne peuvent pas comprendre notre logique puisque l’on a pas pris la même voie qu’eux
    il est plus difficile de détruire un préjugé qu'un atome - Albert Einstein
    selon John Newbern,iI y a 3 sortes d’individus : 
    ceux, rares, qui font que quelque chose arrive, ceux, plus nombreux, qui regardent les choses arriver, ceux, la majorité, qui demandent « qu’est-ce qui arrive ? ». 
    Accepter l'échec 
    on associe trop souvent l'échec à une sanction : je n'ai pas eu mon bac ! (j'ai loupé la première marche)
    lâcher en cours de route, c'est abandonner la réussite à venir. Donc l'échec fait partie de la réussite
    Citation : ce n'est pas parce que c'est difficile que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas que c'est difficile 
    l'outil préconisé par Philbert
    l’enquête de satisfaction et d'insatisfaction
  • Identifier ce qui vous captive en lien avec voter PACSE
    dans le travail, la formation, les loisirs, …
    ex : cours en gestion production (avec découverte en organisation), puis organisation, management, coaching, talent, …
    humour : c'est comme cela que l'on devient expert …
    Développer sa passion pour se démarquer
    Stage management non payé au lieu stage payé en organisation !
    L'homme le plus simple qui a de la passion persuade mieux que le plus éloquent qui n'en a point - François de La Rochefoucauld 
    Faire des choses extraordinaires avec des gens ordinaires, si ils sont passionnés !!!
  • l’exemple de Philbert
    l’entonnoir : c'est comme cela que l'on devient expert …
  • Apprendre à apprendre
    il faut inventer une méthode qui vous convienne
    ex : lire principalement des livres, des articles, … en rapport avec son PACSE
    l'auto-formation est un vecteur d’évolution
    Prioriser les connaissances (formation) au lieu de la reconnaissance (diplôme) 
    Apprendre : avoir du sens et cela vient de soi-même. Ce n'est pas le professeur qui apprend pour moi ! 
    La formation continue fût mon chemin de croix pendant des années mais maintenant c'est ma bannière !
    Capitaliser systématiquement son savoir
    ex : formaliser les savoirs dans des fiches de lecture ou de guides de bonnes pratiques
    Arborescence du savoir (FF, FI, …) 
    Ma méthode a été récompensée par le Trophée de la Formation Continue
    Etre soutenu par son environnement
    il faut une adhésion de son conjoint, de son employeur, de sa hiérarchie, …
    si non, il faut trouver des parades
    Ne pas sous-estimer les préjugés
    quand on a un préjugé, il finit toujours par se réaliser : ça va être une journée de m…. !
    tu n’y arriveras des ces conditions, ce n’est pas la bonne méthode ...
    il est plus difficile de détruire un préjugé qu'un atome - Albert Einstein
    l'outil préconisé par Philbert
    spirale de révélation : cours pour découverte, lecture pour approfondissement, expérimentation pour maîtrise et tutorat pour déploiement 
    FL GP 14 43 ..
  • classer ses priorités : Non Délégable, délégable sans ctrl, Délégable sans ctrl, Pollution
    une priorité, c'est quelque chose :
    qui est important pour vous
    qui a un impact, un effet sur votre vie
    qui vous procure un grand plaisir quand elle est faite
    que vous regrettez toujours de ne pas avoir fait quand il le fallait
    mesurer son temps
    sur une période représentative (hors1mois)
    Par rapport à votre fiche de poste … qui est fausse … donc à actualiser !
    se fixer un objectif
    priorité aux cailloux en rapport avec le PACSE
    En phase avec sa hiérarchie !
    Créer une action durable
    j'ai limité les cycles de formation à 2ans pour récupérer et ne pas se dégouter de l'effort
    la démarche préconisée par Philbert
    Démarche préconisée
    1 : Choisir une période significative : assez longue, hors vacances
    2 : Lister les activités : voir fichier joint
    3 : Estimer le temps passé par activité : voir fichier joint
    4 : Noter le temps passé par tâche et le nombre d’apparition: voir fichier joint
    5 : Classer les tâches par activités (famille de tâches) : voir fichier joint
    6 : Faire le Pareto du temps réel passé sur toutes les activités : voir fichier joint
    7 : Proposer à la hiérarchie un temps souhaité par activité : voir fichier joint
    8 : Valider par la hiérarchie un temps objectif par activité : voir fichier joint
    9 : Mettre à jour la fiche de poste
    10 : Déployer la démarche aux collaborateurs N -2 
    gestion des priorités pour soi : ca01-ca.pc et LT01B-130701-repartitionTempsPCmodifié
    classification : ND, DSC, DAC, Pollution
    mesure : 1mois
    objectif : priorité aux cailloux
    puis déploiement à ses collaborateurs directs ou clés
  • Les FCS permettent de comprendre l’action individuelle (gestion des talents)
    Mais cette action doit s’adapter au cycle de vie de l’individu, selon la pyramide de Maslow
    Cependant, il y a une action collective (management des talents) qui doit accompagnée l’action individuelle
    Le style (posture) managérial doit s’adapter au collaborateur
    Aujourd’hui, on ne développe pas et on ne garde pas les talents latents car le managers ne savent pas le faire ! 
    FL14-140123-managementSituationnel.ccrec 
  • On peut résumer le cycle de la façon suivante (voir schéma)
  • Comment déceler les Talents Latents?
    Tendance naturelle
    Facilité d’apprentissage
    Intérêt constant et intense
    Satisfaction et plaisir
    Comment développer les Talents Latents?
    Cibler une faiblesse dans les objectifs de développement
    Neutraliser pour éviter qu’elle nuise à la performance ou à la progression
    Intégrer de nouvelles stratégies
    Compenser par les forces
    S’entourer
    Cesser de le faire !!!
    Cibler un talent dans les objectifs de développement
    Le transformer en force
    L’utiliser dans un contexte plus complexe
    Intégrer de nouvelles stratégies d’apprentissage
    Focaliser
    Occasions manquées
    Nouveautés non utilisés
    Comment Fidéliser les Talents Latents?
    Faire des points périodiques
    Proposer un plan de carrière
    Innover sur les moyens de reconnaissance (voyage, formation chez confrère, participation capital, …)
    Chez QPC : actionnaire à 40%
    Comment Optimiser les Talents Latents?
    Distribuer les mandats ponctuels en fonction des Talents
    Encourager le jumelage d’expertise
    Remettre en questions les affectations habituelles
    Utiliser de nouveaux paramètres lors de restructuration
    Discuter en équipe de l’utilisation des talents
    Utiliser les suggestions des personnes et des équipes pour l’optimisation des talents
    Utiliser les talents dans l’élaboration de la stratégie d’affaires
    Reconnaitre les actions liées au talent
    Comportements à favoriser pour développer les Talents Latents
    Etre présent sur le terrain
    Soutenir, outiller et défendre vos talents
    Démocratiser et partager votre « pouvoir »
    Donner du feedback en temps réel
    Poser régulièrement des gestes de reconnaissance non monétaires
  • Le management situationnel consiste à adopter le style professionnel qui convient le mieux à la personnalité et aux compétences de ses collaborateurs
  • Etre DIRECTIF, c’est STRUCTURER et :
    Donner des consignes pas à pas, détaillées, dire précisément comment s’y prendre,
    Vérifier immédiatement le résultat,
    Faire un compliment minute ou un blâme minute, sans plus.
    Etre PERSUASIF, c’est MOBILISER et :
    Dire comment faire tout en encourageant,
    Faire appel à la bonne volonté des collaborateurs, en leur rappelant leurs compétences dans d’autres domaines,
    Faire appel à leur sens du devoir,
    En cas d’erreur, les aider à faire mieux,
    Etre PARTICIPATIF, c’est ASSOCIER et :
    Poser des objectifs clairs et les négocier avec ses collaborateurs,
    Laisser des marges de manœuvre, des places d’innovation, tout en vérifiant l’adhésion aux finalités de l’entreprise
    Etre DELEGATIF, c’est RESPONSABILISER et :
    Déléguer : donner le pouvoir,
    Faire le point sur les résultats, à date fixe,
  • La gestion des talents latents est un art … martial et impartial ! 
    j'ai un objet magique pour détecter les talents, merci de le faire circuler !
  • Post-it, Questionnaire votre avis ou Twitter
    Compte Tweeter : talentLatent@vm
    Nom d’utilisateur :talentLatentvm
    Mot de passe : Groupeqpc44
  • disponible sur : http://www.philbertcorbrejaud.fr/conf%C3%A9rences-1/la-r%C3%A9v%C3%A9lation-des-talents/
    Votre mail pour vous envoyer les éléments présentés :
    le support d’aujourd’hui
    Le site personnalisé de Philbert
    l’invitation au hub talent
  • pour ceux qui ne savent pas par où commencer, je vais leur livrer 3 secrets (ou pistes) à méditer
    une vision initiale
    un parcours ajustable 
    une amélioration continue
    pour les autres 
    Pour les autres, cette synthèse permet de se poser quelques bonnes questions :
    Ai-je pris conscience de ces conditions de réussite ?
    Ai-je les outils ou quelles sont les actions à mener ?
    Ai-je des bonnes pratiques dans mon entreprise ?
    Quelle est ma priorité collective (pour tous les collaborateurs) ?
    Quelle est la priorité par collaborateur ? 
    il n'y a pas de recette miracle
    Je vais conclure par la spiritualité ignacienne qui est éloquente à ce sujet :
    « Agir comme si tout dépendait de nous, et à la fois prier et louer comme si tout dépendait de Dieu. » Amen !
    Et pour les non croyants, Athée vous d'y croire !
  • Ff75 c 140213-talentslatents

    1. 1. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 1
    2. 2. TALENTS LATENTS Bousculer Booster Briller
    3. 3. Qui suis-je ?  Dirigeant cabinet conseil 5 consultants + 2 partenaires  Animateur APM  Expert GERME  Mes 3 expertises préférées • La révélation des Talents Latents • La management numérique • L’animation dynamique © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 3
    4. 4. Disposition Titre et contenu avec liste Commençons par un TOAST © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 4
    5. 5. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Pourquoi ce thème ? 5
    6. 6. Nombreux programmes de progrès ! © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 6
    7. 7. Pourquoi les Talents Latents ? Patent •Peu nombreux •Solitaire •Infidèle Lent •Rar Latent •Nombreux •Collectif •Fidèle © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 7
    8. 8. La motivation au travail  Dans le cadre de votre travail, comment vous sentez-vous ? © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Source : Enquête sur la motivation au travail réalisé par l’agence Viavoice pour W&Cie en novembre 2013 8
    9. 9. Quelle est la différence ? © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 9
    10. 10. Exemple d’entreprise Avant Après + 10 millions - 10 millions 1 an © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 • Même clients • Même CA • Même ressources • Mais pas le même dirigeant 10
    11. 11. Quelle di © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Obstacles significatifs 11
    12. 12. Parcours 2 ans 3 ans 4 ans 5 ans 6 ans 14 ans Etudiant Ouvrier Technicien Responsable Directeur Dirigeant Pompier Décapeur Technicien SAV Responsable Secteur Directeur Logistique Président On peut faire des choses extraordinaires avec des gens ordinaires mais passionnés ! © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 12
    13. 13. Obstacles significatifs  Carcan … familial  Orientation … inadaptée  Formation … niveau insuffisant  Diplôme … manque pour évolution  Discrimination … valorisation diplôme  Valorisation … développement Talent Lalent © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 13
    14. 14. Exemple d’entreprise © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 14
    15. 15. Exemple d’entreprise © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 15
    16. 16. Quelle di  Ajouter le texte de la première puce ici  Ajouter le texte de la deuxième puce ici  Ajouter le texte de la troisième puce ici © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Définitions 16
    17. 17. Définitions  Talent  Latent  Compétence © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 17
    18. 18. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Avertissement 18
    19. 19. Compétences et Talents  Compétences • La fonction • Le réduction des faiblesses  Talents • La personne • Le développement des forces © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 19
    20. 20. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Modèle 20
    21. 21. Modèle pour Stimuler et Révéler les Talents Latents © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 21
    22. 22. Connaître les autres, c’est sagesse. Conscience de soi Se connaître soi-même, c’est sagesse supérieure – Lao-Tseu © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 22
    23. 23. Conscience de soi  Etre lucide sur le contexte et son environnement  Se connaitre et connaitre ses savoirs  Cultiver son authenticité  Connaître et maitriser son corps © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 23
    24. 24. MODÈLE DE COMPÉTENCES WAVE
    25. 25. Profil WAVE Complet individuel © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 25
    26. 26. Profil WAVE – extrait individuel © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 26
    27. 27. Profil WAVE – mon rôle en équipe © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 27
    28. 28. Profil WAVE – toute l’équipe © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 28
    29. 29. Wave © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 WAVE 29
    30. 30. Extrait du témoignage de Paul Clément (Tripapyrus): Pour vous quel a été le moment fort de cette démarche ? « Il y en a eu beaucoup mais un moment a été très intéressant, c’est lors de l’évaluation managériale. Cela a permis à chacun de pouvoir se situer et ainsi chacun a pu travailler sur les sujets où il avait des lacunes.» … © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Témoignage 30
    31. 31. Extrait du témoignage de Benoit Carré (Carré): Si vous aviez un conseil à donner à d’autres personnes ? «Au début de ma prise de fonction, j’ai voulu être dans la continuité de la direction précédente et pas assez-moi-même. Alors qu’il faut apprendre à son équipe à travailler avec ce que l’on est vraiment pour être à l’aise et aller loin tous ensemble.» … © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Témoignage 31
    32. 32. Extrait du témoignage de Jérôme Hucteau (PRB) : Pour vous, quel a été le moment fort de votre coaching ? « Les résultats concrets mis en place sur le terrain. Ainsi que les conseils que j'ai appliqués aussitôt et qui se sont traduit par un changement radical du regard des autres sur moi. » Que vous a apporté le coach QPC ? « Tellement de choses ! Il m'a aidé à développer mes qualités et m'a fait prendre conscience de mes défauts. Nous avons rectifié ensemble mes points positifs et points négatifs. Enfin, il m'a donné beaucoup d’outils pour être plus à l'aise dans mes fonctions. » Un dernier mot sur cette expérience ? « Philbert a réussi à changer beaucoup de choses en moi, ce qui a eu des répercussions positives aussi bien dans ma vie professionnelle que ma vie personnelle. » … © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Témoignage 32
    33. 33. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Et vous ? 33
    34. 34. L'avenir ne se prévoit pas, il se prépare - Maurice Blondel Vision © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 34
    35. 35. Vision  Avoir une vision claire pour aller et voir loin  Elaborer une projectoire = projection + trajectoire  Se fixer des objectifs PACSE © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 35
    36. 36. Vision © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 36
    37. 37. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Et vous ? 37
    38. 38. La raison d'être d'une entreprise est de permettre à des gens ordinaires Motivation de faire des choses extraordinaires – Peter Drucker © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 38
    39. 39. Motivation  2 Approches complémentaires : • La hiérarchie des besoins … Abraham MASLOW • La théorie des facteurs … Frederick HERZBERG © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 39
    40. 40. Motivation  Comment mettre en œuvre ces 2 approches ? Responsabilités, autonomie, participation,… Estime de soi (maitrise, indépendance, …) Estime de la part des autres (reconnaissance, réputation, …) Se sentir membre d’un groupe (contact avec les collègues et la hiérarchie, activités de groupe, …) Tout ce qui limite les risques et les changements (sécurité dans le travail, sécurité de l’emploi, règles, procédures, …) © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 L’argent, les conditions de travail minimum (vestiaires, sanitaires, horaires, repas, …) 40
    41. 41. Motivation © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 41
    42. 42. Motivation  Motiver et se motiver  Garder le CAP  S’engager dans son projet  Etre maitre de son projet  Mobiliser et économiser son énergie  Ecarter les pessimistes et les détracteurs  Accepter l’échec © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 42
    43. 43. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Et vous ? 43
    44. 44. L'homme le plus simple qui a de la passion persuade mieux que le plus Passion éloquent qui n'en a point - François de La Rochefoucauld © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 44
    45. 45. Passion  Pourquoi vous dites-vous motivé au travail ? Question ouverte. Source : Enquête sur la motivation au travail réalisé par l’agence Viavoice pour W&Cie en novembre 2013 © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 45
    46. 46. Passion  Identifier ce qui vous captive en lien avec votre PACSE  Développer sa passion pour se démarquer © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 46
    47. 47. Passion © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 47
    48. 48. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Et vous ? 48
    49. 49. Celui qui aime à apprendre est bien près du savoir - Confucius Apprenance © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 49
    50. 50. Apprenance  Apprendre à apprendre  Capitaliser systématiquement son savoir  Etre soutenu par son environnement  Ne pas sous-estimer les préjugés © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 50
    51. 51. Apprenance La spirale de la révélation © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 51
    52. 52. Extrait du témoignage d’Aurélie Enfrin (PRB) : Pour vous, quel a été le moment de fort de cette démarche ? « Le premier réel déclic fût lors de la rédaction de la fiche de lecture « le but » : j’ai recompris que je pouvais être utile dans mon entreprise ; de là tout les liens entre ce que nous avions fait avant cette lecture avec le coach ont pu se faire. » … © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Témoignage 52
    53. 53. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Et vous ? 53
    54. 54. Nous ne manquons pas de temps, mais nous en avons Temps & Priorités beaucoup dont nous ne savons pas tirer parti - Sénèque © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 54
    55. 55. Temps & priorités  Classer ses priorités  Mesurer son temps  Se fixer un objectif  Créer une action durable © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 55
    56. 56. Analyse des temps © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 56
    57. 57. Extrait du témoignage de Jean-Pierre Cartier (Simpson) : Pour vous quel a été le moment fort de cette démarche ? « C’est de voir le groupe ou une partie du groupe mettre en œuvre des pratiques de la formation sur le terrain. Pour moi, c’est cela le point fort du VAM. Sur les 5-6 sujets que nous avions sélectionnés, l’équipe a su apprendre des échanges pour concrétiser les apports théoriques par des actions concrètes. Par exemple, le thème de la gestion du temps a permis à chacun d’effectuer une véritable mesure et analyse de ces temps et pour certains, il y a eu des réorganisations de méthode de travail très efficaces.» … © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Témoignage 57
    58. 58. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Et vous ? 58
    59. 59. Management des talents © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 59
    60. 60. Management des talents Gestion des talents Management des talents Aptitudes : on les identifie Directif : on structure Compétences: on les développe Persuasif : on mobilise Talents : on les perfectionne Participatif : on implique Génie : on le recherche Délégatif : on responsabilise © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 60
    61. 61. Management des talents © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Management des talents 61
    62. 62. Management des talents  Comment déceler les Talents Latents ?  Comment développer les Talents Latents ?  Comment fidéliser les Talents Latents ?  Comment optimiser les Talents Latents ?  Comportements à favoriser pour développer les Talents Latents © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 62
    63. 63. Management situationnel © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 63
    64. 64. Management Situationnel © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 64
    65. 65. Management Situationnel  Par Paul Hersey & Kenneth Blanchard Style DIRECTIF Style DIRECTIF Style PERSUASIF Style PERSUASIF Diriger Diriger Entrainer Entrainer Comportement peu Comportement peu encourageant et très encourageant et très directif directif Comportement Comportement encourageant et peu encourageant et peu directif directif Style Style PARTICIPATIF PARTICIPATIF Style DELEGATIF Style DELEGATIF Epauler Epauler Comportement Comportement encourageant et peu encourageant et peu directif directif © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Déléguer Déléguer Comportement peu Comportement peu encourageant et peu encourageant et peu directif directif 65
    66. 66. Management Situationnel © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 66
    67. 67. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Pour aller plus loin ! 67
    68. 68. Pour aller plus loin ! Réflexion avec la Direction sur les besoins futurs en Talents © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Accompagnement des Managers dans la sélection et révélation des Talents Latents de leurs équipes Application des Facteurs Clés de Succès aux Talents Latents sélectionnés 68
    69. 69. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Demain 69
    70. 70. Conclusion  Les talents latents sont plus nombreux que vous le pensez  La différenciation des entreprises passera par la révélation de ses talents  Vous êtes responsable de vos talents … © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 70
    71. 71. Votre avis  Ce que vous avez appris ou redécouvert ?  Ce que vous avez aimé le plus ?  Ce que vous avez aimé le moins ?  Ce que vous avez envie de mettre en œuvre pour vous ?  Combien pensez-vous avoir de talents latents dans votre équipe (collaborateurs directs) ?  Votre mail pour vous envoyer les éléments présentés © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 71
    72. 72. Merci pour votre écoute © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 72
    73. 73. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Et vous ? 73
    74. 74. Le support  Disponible sur : http://www.philbertcorbrejaud.fr/conférences-1/la-révé © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 74
    75. 75. Mes 3 secrets … à méditer ! Une vision initiale « Une vision sans action n’est qu’hallucination. »  Michaël Kami Un parcours ajustable « N’allez pas là où le chemin peut mener. Allez là  où il n’y a pas de chemin et laissez une trace. »  Ralph Waldo Emerson Une action continue © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 « Attendre d’en savoir assez pour agir, c’est se  condamner à l’inaction. »  Jean Rostand 75

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