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Présentation du modèle des Talents Latents de Philbert Corbrejaud

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  • 1.VIDEO GUY DEGRENNE

    2.EN FAIT TOUT EST DIT DANS CETTE VIDEO …JE PARS …ET FINALEMENT JE DEVELOPPE CAR VOUS ETES LA

    3.LE POINT COMMUN ENTRE CETTE VIDEO ET LA MATINALE >> C’EST LE REVE ET LA DETERMINATION !

    3.D’UN COTE, LE REVE DES SALARIES EST DE S’EPANOUIR …MAIS COMMENT ?

    4.DE L’AUTRE COTE, LE REVE DES DIRIGEANTS EST D’AVOIR CHAQUE SALARIE A LA BONNE PLACE >> S’EPANOUIR >> MEILLEUR LUI-MêME >> BIEN COLLECTIF…MAIS COMMENT ?

    5. LE MODÈLE DES TALENTS LATENTS PERMET D’ACCOMPLIR LES REVES DES SALARIES ET DES DIRIGEANTS
  • 1.QUI SUIS-JE POUR VOUS PARLER DE CE MODELE AVEC EXPERTISE

    2.COACH DE MANAGER ET DE DIRIGEANT

    3.ANIMATEUR D’UN CLUB DE DIRIGEANT APM

    4.RÉVÉLATEUR DE TL

    5.ET POUR EN ARRIVER LÀ, J’AI SUIVI UN PARCOURS ATYPIQUE >> LE BUT N’EST PAS DE VOUS PARLER DE MOI MAIS DE VOUS DEMONTRER QUE VOUS POUVEZ FAIRE LA MEME CHOSE

    6.VOUS ETES NOMBREUX DONC TOUR DE TABLE RAPIDE >> POURQUOI VOUS ETES AUJOURD’HUI ?


  • 1.LENT : RIEN À RAJOUTER !

    2.PATENT : PEU NOMBREUX, SOLITAIRE, INFIDÈLE (<5%)

    3.LATENT : NOMBREUX, SOLIDAIRE, FIDÈLE (>50%)

    4.LES DIRIGEANTS CONSACRENT BEAUCOUP DE TEMPS ET D’ARGENT AUX TALENTS PATENTS ET LENTS ALORS QUE LA SOURCE DE COMPÉTITIVITÉ EST SUR LES TL
  • 1.RÉSULTAT +10 ET -10 MF AVEC LE CHANGEMENT DU DG 

    2.MÊME CLIENTS, MÊME CA, MÊME RESSOURCES

    5.MAIS PAS LE MÊME DIRIGEANT >> C’EST LE SEUL QUI A CRU EN MOI

    6.LE PRÉCÉDENT DIRIGEANT ÉTAIT CENTRÉ SUR LES TALENTS LATENTS ET LE NOUVEAU FOCALISÉ SUR LES TALENTS PATENTS (COMME LUI PUISQU’IL PARLAIT 5 LANGUES)
  • 1.CONSCIENCE : C’EST LE POINT DE DEPART

    2.VISION : C’EST LA DESTINATION

    3.LES AUTRES CONSTANTES : C’EST LE CHEMIN A PARCOURIR
  • 1.L’ENTREPRISE C’EST COMME UN F1

    2.ON OPTIMISE LES RESSOURCES TECHNIQUES : LA VOITURE

    3.ON OPTIMISE L’ORGANISATION : L’ARRET AU STAND

    4.MAIS ON CONTINUE A METTRE LE MECANICIEN AU VOLANT DE LA VOITURE : MAIS PAS LE PILOTE !

    5.LA VÉRITABLE QUESTION À SE POSER : COMMENT METTRE LE BON PILOTE AU BON POSTE ?
  • 1.BIEN CONNAÎTRE ET BIEN SE CONNAITRE PERMET DE SE METTRE A LA BONNE PLACE

    2.SI VOUS NE SAVEZ PAS D'OÙ VOUS PARTEZ VOUS AUREZ DÛ MAL À ÉVALUER LE CHEMIN QU'IL RESTE À PARCOURIR

    3.LE FAIT DE LE SAVOIR ÉVITE DE NAGER À CONTRE COURANT ET SURTOUT CELA PERMET D'EMPRUNTER D'AUTRES VOIS POUR RÉUSSIR OU S'EN SORTIR !

    4.CULTIVER SON AUTHENTICITÉ 
  • 1.DEMARCHE INTELLECTUELLE UTILISEE

    2.LECTURE DU LIVRE RÉVÉLATION TALENTS POUR CONNAITRE LES 43 OUTILS PRÉCONISÉS (LIVRE À EMPORTER) >> FAIRE CIRCULER LE LIVRE

    3.IDENTIFICATION DES 6 OUTILS QUI PERMETTENT DE MIEUX RÉVÉLER LES TALENTS

    4.EXPÉRIMENTATION DES 6 OUTILS SUR MA PERSONNE POUR ÉVALUER LEUR PERTINENCE : TALENT Q, LJI, WAVE, CCTI, INSIGHTS DISCOVRY, … PROCESS COM ET OUEST FRANCE !

    4.CHOIX DE L’OUTIL WAVE : MEILLEUR OUTIL EN DÉVELOPPEMENT POTENTIEL EN 2014

  • 1.DE PLUS, AU SEIN DU GROUPE QPC, NOUS SOMMES MULTI-CASQUETTE AVEC MBTI ET INSIGHTS
  • 1.DQ >> PAS ANALYSE (AUDIT) ET PAS SOUTIEN (PLAN ACTION) >> DONC EN SOUFFRANCE !

    2. ACTUELLEMENT, POSTE INNOVANT ET IL REUSSIT PLUTOT BIEN

    3.EN CAS DE CHOMAGE, IL AURAIT ETE INCAPABLE DE RETROUVER UN POSTE EQUIVALENT
  • 1.ATTENTION DE NE PAS JOUER AUX APPRENTIS SORCIERS SUR LE SUJET


  • 1.QUEL EST VOTRE TÉMOIGNAGE SUR LA CONSCIENCE DE SOI : OUTIL OU EXPÉRIENCE ?



  • 1.BIEN SE CONNAÎTRE PERMET D’ETRE A LA BONNE PLACE ET C’EST LE POINT DE DEPART

    2.MAIS CELA NOUS NE DONNE PAS LA DESTINATION REVEE : VISION/ETOILE

    3.MALHEUREUSEMENT, ON NOUS OBLIGE A NOUS EN REGARDANT PAR TERRE (ORIENTATION PAR LA CARTE DES DIPLOMES)

    1.COMPARAISON ENTRE LA CARTE PAR TERRE (DIPLÔME ET ORIENTATION) ET L’ÉTOILE QUI NOUS GUIDE

    2.SOIT ON AVANCE EN REGARDANT PAR TERRE ET ON SUIT LA CARTE PROGRAMMÉ POUR TOUS (CURSUS SCOLAIRE) PUIS ON CHOISIT SON MÉTIER

    3.SOIT ON REGARDE AU LOIN LA DESTINATION ET ON CHOISIT LE CURSUS QUI NOUS PERMET D’Y ARRIVER

    4.DANS MON PARCOURS, JE N’AI JAMAIS CHOISIT UN DIPLÔME, J’AI TOUJOURS CHOISIT UN APPRENTISSAGE QUI PERMETTAIT D’AVOIR UN MÉTIER DE PASSER À L’ÉTAPE SUIVANTE
  • 1.PLANIFIÉ, AMBITIEUX, CONCRET, SENS, EVALUABLE

    2.LA VISON DOIT ÊTRE FORMALISÉE >> IL NE SERT À RIEN DE COURIR SI VOUS N'ÊTES PAS SUR LA BONNE ROUTE !
     
    3.PLANIFICATION A L’ENVERS >> SORTIE CABINET 2016, 4 FILIALES 2015, CM, 3 FILIALES, PLATEAU TECHNIQUE, 1 FILIALE, RUPTURE TNS

    4.AMBITIEUX (REVE) >> AVOIR 1 CABINET RENTABLE EN 2020 QUI FONCTIONNE TOUT SEUL OU JE POURRAIS INTERVENIR UNIQUEMENT SUR MES PASSIONS

    5.CONCRET >> AVEC 5 CONSULTANTS CO-GERANTS

    6.SENS >> COACHING SUR LES TALENTS LATENTS, PRISE EN COMPTE DES VALEURS

    7.EVALUABLE >> 5 FILIALES AUTONOMES ET RENTABLES AVEC UN CA DE 1 M€



  • 1.QUEL EST VOTRE TÉMOIGNAGE SUR LA VISION : OUTIL OU EXPÉRIENCE ?



  • 1.POUR ALLER AU BOUT DE LA DESTINATION, IL FAUT GARDER LA MOTIVATION !
  • 1.IL Y A DES POINTS COMMUNS ENTRES CES 2 APPROCHES

    2.LES FACTEURS D’HYGIÈNE N’ENGENDRENT PAS LA SATISFACTION MAIS PRODUISENT L’INSATISFACTION S’ILS NE SONT PAS PRÉSENTS

    3.LES FACTEURS MOTIVATEURS ENGENDRENT DE LA SATISFACTION MAIS NE PRODUISENT PAS L’INSATISFACTION S’ILS NE SONT PAS PRÉSENTS 

    4.MON ConSEIL EST SIMPLE >> LE PACSE DOIT ËTRE EN PHASE AVEC LES FACTEURS DE MOTIVATION … MAIS SANS NEGLIGER LES FACTEURS D’HYGIENE
  • 1.ON NE DEVIENT PAS POMPIER DE PARIS OU DE MARSEILLE EN LE DECRETANT

    2.SOUVENT, LES POMPIERS ONT COMMENCE COMME CADET, PUIS BENEVOLE, PUIS BATAILLON, PUIS POMIPIER

    3.ILS N’ONT PAS REGARDE LE TEMPS QU’ILS ONT DONNE ET LE SALAIRE QU’ILS ONT ReçU !


  • 1.QUEL EST VOTRE TÉMOIGNAGE SUR LA MOTIVATION : OUTIL OU EXPÉRIENCE ?



  • 1.POUR MAINTENIR LA MOTIVATION, IL FAUT DEVELOPPER SA PASSION !
  • 1. HUMOUR : C'EST COMME CELA QUE L'ON DEVIENT EXPERT …

    2.VOUS POUVEZ APPLIQUER L’ENTONNOIR POUR VOUS DANS VOTRE METIER (ACTIVITES PREFEREES) OU VOTRE FORMATION CONTINUE (MATIERES PREFEREES)

    3.IDENTIFIER CE QUI VOUS CAPTIVE EN LIEN AVEC VOTER PACSE
  • 1.QUEL EST VOTRE TÉMOIGNAGE SUR LA PASSION : OUTIL OU EXPÉRIENCE ?



  • 1.POUR DEVELOPPER SA PASSION, IL FAUT ENRICHIR SES CONNAISSANCES !
  • 1.APPRENDRE À APPRENDRE >> IL FAUT INVENTER UNE MÉTHODE QUI VOUS CONVIENNE

    2.PRIORISER LES CONNAISSANCES (FORMATION) AU LIEU DE LA RECONNAISSANCE (DIPLÔME) 

    3.NOUS AVONS DES 10.000 FICHIERS

    4.ART DU MANAGER >> JP HEDOUIN
  • 1.LE DEPLOIEMENT FAIT GRANDIR SON EQUIPE
    2.CONTRAIREMENT AU CAPITAL, A LA TERRE ET A L’IMMOBILIER, LES CONNAISSANCES …
  • 1.QUEL EST VOTRE TÉMOIGNAGE SUR L’APPRENANCE : OUTIL OU EXPÉRIENCE ?



  • 1.POUR ENRICHIR SES CONNAISSANCES, IL FAUT Y PASSER DU TEMPS ET AVOIR DES PRIORITES !
  • 1.LE TEMPS SOUHAITE DOIT ETRE EN CORRELATION AVEC LE PACSE

    0.LA DÉMARCHE PRÉCONISÉE PAR PHILBERT
    1.CHOISIR UNE PÉRIODE SIGNIFICATIVE : ASSEZ LONGUE, HORS VACANCES
    2.LISTER LES ACTIVITÉS : VOIR FICHIER JOINT
    3.ESTIMER LE TEMPS PASSÉ PAR ACTIVITÉ : VOIR FICHIER JOINT
    4.NOTER LE TEMPS PASSÉ PAR TÂCHE ET LE NOMBRE D’APPARITION: VOIR FICHIER JOINT
    5.CLASSER LES TÂCHES PAR ACTIVITÉS (FAMILLE DE TÂCHES) : VOIR FICHIER JOINT
    6.FAIRE LE PARETO DU TEMPS RÉEL PASSÉ SUR TOUTES LES ACTIVITÉS : VOIR FICHIER JOINT
    7.PROPOSER À LA HIÉRARCHIE UN TEMPS SOUHAITÉ PAR ACTIVITÉ : VOIR FICHIER JOINT
    8.VALIDER PAR LA HIÉRARCHIE UN TEMPS OBJECTIF PAR ACTIVITÉ : VOIR FICHIER JOINT
    9.METTRE À JOUR LA FICHE DE POSTE
    10.DÉPLOYER LA DÉMARCHE AUX COLLABORATEURS N-1
  • 1.QUEL EST VOTRE TÉMOIGNAGE SUR LE TEMPS ET LES PRIORITÉS : OUTIL OU EXPÉRIENCE ?



  • 1.CAS D’UNE FONDATION

    2.TROU DANS LA RAQUETTE >> DIVERSIFICATION MARCHE, INNOVATION PRODUIT, REDUCTION NON VA

    2.LE DG A DES COLLABORATEURS A SON IMAGE
  • 1.ON CONSTATE QUE LA FONDATION DOIT AGIR SUR LA PRISE DE CONSCIENCE, L’EVOLUTION DE CERTAINS ROLES, LE RECRUTEMENT

    2.MAIS ATTENTION >> POSTE EN QQ JOURS, PROCESSUS EN QQ SEM, ORGANISATION EN MOIS, MANGEMENT EN QQ ANS, CULTURE EN DECENNIE

  • LE PROGRES DE L’ENTREPRISE PASSE PAR LE PROGRES DES MANAGERS
  • 1.REFERENTIEL ORIENTE SUR LES PREOCCUPATIONS STRATEGIQUES >> CREATIVITE, DEVELOPPEMENT IDEES, IMMPORTANTES, ORIGINALES, RADICALES, …
  • 1.LA PYRAMIDE DE L’EXCELLENCE MANAGÉRIALE CHEZ VM SUR LA BASE DE L’ABÉCÉDAIRE
  • 1.COMPARAISON DE L’ÉVALUATION MANAGÉRIALE INITIALE ET FINALE (APRÈS AVOIR SUIVI LE PROGRAMME DE VALEUR AJOUTÉE MANAGÉRIALE) PAR CRITÈRES
  • 1.COMPARAISON DE L’ÉVALUATION MANAGÉRIALE INITIALE ET FINALE (APRÈS AVOIR SUIVI LE PROGRAMME DE VALEUR AJOUTÉE MANAGÉRIALE) PAR MANAGER
  • 1.LE MANAGEMENT SITUATIONNEL CONSISTE À ADOPTER LE STYLE PROFESSIONNEL QUI CONVIENT LE MIEUX À LA PERSONNALITÉ ET AUX COMPÉTENCES DE SES COLLABORATEURS

    2.ETRE DIRECTIF, C’EST
    DONNER DES CONSIGNES PAS À PAS, DÉTAILLÉES, DIRE PRÉCISÉMENT COMMENT S’Y PRENDRE,
    VÉRIFIER IMMÉDIATEMENT LE RÉSULTAT, FAIRE UN COMPLIMENT MINUTE OU UN BLÂME MINUTE, SANS PLUS.

    3.ETRE PERSUASIF, C’EST
    DIRE COMMENT FAIRE TOUT EN ENCOURAGEANT,
    FAIRE APPEL À LA BONNE VOLONTÉ DES COLLABORATEURS, EN LEUR RAPPELANT LEURS COMPÉTENCES DANS D’AUTRES DOMAINES,
    FAIRE APPEL À LEUR SENS DU DEVOIR, EN CAS D’ERREUR, LES AIDER À FAIRE MIEUX,

    4.ETRE PARTICIPATIF, C’EST
    POSER DES OBJECTIFS CLAIRS ET LES NÉGOCIER AVEC SES COLLABORATEURS,
    LAISSER DES MARGES DE MANŒUVRE, DES PLACES D’INNOVATION, TOUT EN VÉRIFIANT L’ADHÉSION AUX FINALITÉS DE L’ENTREPRISE

    5.ETRE DELEGATIF, C’EST
    DÉLÉGUER : DONNER LE POUVOIR,
    FAIRE LE POINT SUR LES RÉSULTATS, À DATE FIXE,

    6.ET SI TOUT ÇA NE FONCTIONNE PAS, VOUS POUVEZ UTILISEZ LA MÉTHODE 5C !
  • 1.A VOUS DE CHOISIR LE LEVIER QUI CORRESPOND LE MIEUX À VOTRE CULTURE (VALEURS)

  • 1.VOUS ÊTES RESPONSABLE DE VOS TALENTS ! >> VOUS, VOS COLLABORATEURS ET VOS PROCHES

    2.N’ATTENDEZ PAS POUR AGIR : ALLEZ-Y MAINTENANT ! >> WAVE ET PACSE

    3.LA DIFFÉRENCIATION DES ENTREPRISES PASSERA PAR LA RÉVÉLATION DE SES TALENTS ! >> APRES INVESTISSEMENT, ORGANISATION, …UN GISEMENT LES TALENTS LATENTS
  • 1.J’ESPÈRE QUE CETTE CITATION SERA UNE SOURCE D’INSPIRATION POUR VOUS AUSSI !
  • 1.BUT CONFERENCE : MONTRER AUTRES FAçON D’EVOLUER PROFESSIONNELLEMENT ET SURTOUT PLUS EFFICACE
  • 1.INVITATION AU HUB : STIMULER ET RÉVÉLER VOS TALENTS
  • Ff75 c 141212-talentslatents.nvlversion

    1. 1. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 1 @philbert44 ©
    2. 2. Présentation respective Etudiant 2 ans Ouvrier 3 ans 4 ans 5 ans Directeur 6 ans Dirigeant 14 ans 2© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Technicien Responsable Et vous ? 3 85 35 15 15 8 15 2
    3. 3. 1 Constat & 6 constantes © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 3 Talents
    4. 4. 1 Exemple d’entreprise ! Avant Après Pourquoi ? 18 mois + 10 millions - 10 millions 4© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Résultat
    5. 5. Talents Latents © Vision Motivation Passion Apprenanc e Temps & Priorités Conscience de soi 1 Constat & 6 constantes 5© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
    6. 6. 3 dimensions 6© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 ©
    7. 7. Dimension individuelle 7© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
    8. 8. 1 analogie ! 8© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
    9. 9. Conscience de soi 9© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Connaître les autres, c’est sagesse. Se connaître soi-même, c’est sagesse supérieure – Lao-Tseu
    10. 10. Les outils
    11. 11. Les outils Process Communication ©
    12. 12. WAVE
    13. 13. L’utilisation WAVE
    14. 14. L’utilisation WAVE Comparaison du style professionnel de la personne à une population de 1 000 professionnels
    15. 15. L’utilisation WAVEDu profil individuel au rôle en équipe
    16. 16. GP75B-140915-profilEquipeAmipi.pc 16 © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
    17. 17. GP75B-140915-profilEquipeAmipi.pc © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 17
    18. 18. GP75B-140915-profilEquipeAmipi.pc © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 18
    19. 19. AVERTISSEMENT !
    20. 20. Et vous ?
    21. 21. Vision 21© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 L'avenir ne se prévoit pas, il se prépare - Maurice Blondel
    22. 22. 2020 1 outil : Le PACSE 2010 Concret Sens Ambitieux
    23. 23. GP75B-140915-profilEquipeAmipi.pc © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 198 23
    24. 24. Et vous ?
    25. 25. Motivation 25© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 La raison d'être d'une entreprise est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires – Peter Drucker
    26. 26. Motivation 2 Approches complémentaires : 26© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 La hiérarchie des besoins … Abraham MASLOW La théorie des facteurs … Frederick HERZBERG
    27. 27. Exemple de parcours !
    28. 28. Et vous ?
    29. 29. Passion 29© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 L'homme le plus simple qui a de la passion persuade mieux que le plus éloquent qui n'en a point - François de La Rochefoucauld
    30. 30. Passion Question ouverte. Source : Enquête sur la motivation au travail réalisé par l’agence Viavoice pour W&Cie en novembre 2013 30© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Pourquoi vous dites-vous motivé au travail ? 1 La passion éprouvée pour son travail : « j’aime mon travail » 44 % 2 De bonnes conditions de travail (humaines et matérielles) 17 % 3 Un travail considéré d’abord comme une source de revenus pour bien vivre 13 % 4 La perception d’une reconnaissance, un sentiment d’utilité 7 % 5 Le professionnalisme, la volonté de donner le meilleur de soi 3 %
    31. 31. Principe de l’entonnoir Technique opérationnel Productique Gestion de production Organisation Management Coaching Talent ? 31© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
    32. 32. Et vous ?
    33. 33. Apprenance 33© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Celui qui aime à apprendre est bien près du savoir - Confucius
    34. 34. 34© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Exemple de capitalisation du savoir
    35. 35. Retour d’expérience 35© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Le premier réel déclic fût lors de la rédaction de la fiche de lecture « le but » : j’ai re-compris que je pouvais être utile dans mon entreprise ; de là tout les liens entre ce que nous avions fait avant cette lecture avec le coach ont pu se faire… Aurélie Enfrin (PRB)
    36. 36. L’engrenage de la révélation 36© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Déploiement Expérime ntation Lecture
    37. 37. Et vous ?
    38. 38. Temps & Priorités 38© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Nous ne manquons pas de temps, mais nous en avons beaucoup dont nous ne savons pas tirer parti - Sénèque
    39. 39. Analyse temps par Manager 39© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
    40. 40. Retour d’expérience 40© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 « L’équipe a su apprendre des échanges pour concrétiser les apports théoriques par des actions concrètes. Par exemple, le thème de la gestion du temps a permis à chacun d’effectuer une véritable mesure et analyse de ces temps et pour certains, il y a eu des réorganisations de méthode de travail très efficaces.» Jean-Pierre Cartier (Simpson)
    41. 41. Et vous ?
    42. 42. Dimension collective 42© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
    43. 43. Dimension collective 43© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
    44. 44. 44© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Rappel : Le rôle en équipe du potentiel individuel
    45. 45. Premier rôle principal NPU JRI ESE MBL QLA DPA JFE Directeur Profil d’équipe AMIPI Rôles principaux et secondaires Second rôle principal Directeur JRI ESE MBL QLA JFE NPU DPA SLA SLA Trigra mme Nom JRI Jean-Marc Richard ESE Eric Sendecki SLA Sophie Labatut MBL Marie-laure Blandin QLA Quentin Lambert JFE Joaquim Fernandes NPU Nicolas Puaud DPA Doriane Pastor LSA Luc Saint-Val PLE Patrick Lespinasse DGR David Grasset EPA Emmanuelle Payot VJO Vincent Joubert VME Viviane Mérian PDU Philippe Dussauzet LSA PLE DGR EPA VJO VME PDU LSAPLE DGR VJO EPA VME PDU
    46. 46. Premier rôle principal Directeur Second rôle principal Directeur Diagnostic
    47. 47. Rôle le moins investi 2nd rôle le moins investi Diagnostic
    48. 48. Stratégique 48© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Rôles en équipe Vision déployée en 3 objectifs principaux Diversification Marché Développement Produit Réduction de la non VA Analyste Innovateur Communicant Pilote Optimiste Co-équipier Finisseur Battant Alignement stratégique de l’entreprise
    49. 49. Premier rôle principal JRI MBL JFE Directeur Profil d’équipe AMIPI souhaité Rôles principaux et secondaires Second rôle principal Directeur JRI MBL QLA NPU DPA SLA SLA Trigra mme Nom JRI Jean-Marc Richard ESE Eric Sendecki SLA Sophie Labatut MBL Marie-laure Blandin QLA Quentin Lambert JFE Joaquim Fernandes NPU Nicolas Puaud DPA Doriane Pastor LSA Luc Saint-Val PLE Patrick Lespinasse DGR David Grasset EPA Emmanuelle Payot VJO Vincent Joubert VME Viviane Mérian PDU Philippe Dussauzet PLE EPA VJO VME PDU LSAPLE DGR VJO EPA VME PDU N P A Rôle souhaitéN P U Q L A J F E E S E D G R E S E L S A
    50. 50. Tactique 50© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Créer de la Valeur Ajoutée Managériale (VAM) 1 • Construire un référentiel managérial en lien avec l’alignement stratégique • Evaluer les pratiques managériales (360° initial) 2 • Elaborer un programme de formation sur mesure • Nommer des référents « Talents » (expert ou moteur sur un thème) 3 • Former les managers avec l’implication des référents « Talents » • Réévaluer les pratiques managériales (360° final)
    51. 51. Exemple Client ! © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 51
    52. 52. Exemple Client © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 52
    53. 53. Exemple Client © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 53
    54. 54. Dimension managériale 54© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
    55. 55. Dimension managériale 55© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Management des Talents Latents ©
    56. 56. Déceler 56© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
    57. 57. Optimiser 57© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Le management situationnel
    58. 58. Fidéliser 58© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Ecoute Implication ProjetsMobilité interne Evolution Valorisation Coaching Formation « Cocooning » Encouragement Vision Climat socialEntretien Challenge Rémunération
    59. 59. Conclusion Vous êtes responsable de vos talents ! N’attendez pas pour agir : Allez-y maintenant ! La différenciation des entreprises passera par la révélation de ses talents ! 59© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
    60. 60. Une dernière chose 60© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
    61. 61. Et vous ? 61© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
    62. 62. Merci pour votre écoute ! 62© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
    63. 63. Support & Témoignages  Disponible sur : http://www.philbertcorbrejaud.fr/conférences- 1/la-révélation-des-talents/ 63© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985

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