Estrategia de Captacion de Recursos by SIGMA

ESTRATEGIA DE
CAPTACIÓN DE RECURSOS
en el sector no lucrativo español

IESE Business School, Madrid 29 de mayo 2007

PATROCINADORES Y
COLABORADORES


QUÉ ES SIGMA

AYUDAR A LAS ONLs A ALCANZAR SUS METAS


QUÉ ES

SPACEXCHANGE
SPACE EXCHANGE
SPACE X CHANGE


OBJETIVOS: SPACE EXCHANGE

ONLs ONLs
Medioambiental Social

facilitar el
intercambio

ONLs ONLs
Empresarial Cultural


OBJETIVOS: SPACE EXCHANGE

órganos de gobierno servicios

compartir
experiencias
transparencia partenariados

socios y donantes


OBJETIVOS: SPACE X CHANGE

habilidades
del mundo Consideración
empresarial estratégica
Sensibilizar a
los órganos
de gobierno

Involucración
en la captación
de recursos


DINAMIZACIÓN DEL SECTOR
Planificación estratégica

SUPERVIVENCIA
Comunicación Y Gestión RH

EL DESARROLLO SOSTENIBLE

Captación de recursos


LA ENCUESTA:
ÁREA GEOGRÁFICA

201 ONLs 96 ONLs


LA ENCUESTA:
FORMAS JURÍDICAS

2,5%

36,3%

61,2%

Asociaciones Fundaciones Otros


LA ENCUESTA:
ÁMBITOS DE ACCIÓN
26,4%
46,7%

4,6%
22,3%

Acción Social
Culturales y Educativas
Medioambientales
Empresariales y profesionales


CAMBIOS DEL ENTORNO
Políticos: Ruptura de las barreras
Tecnológicos: Ruptura de barreras geográficas
Demográficos: Inmigración / Tercera Edad
Culturales: Razas, religiones y costumbres
Educativos: Derecho a exigir

∆ demanda de servicios ∆ Costes


DESAFÍOS

NECESIDAD DE FONDOS
– Cubrir gastos personal y estructura
– Formación y tecnologías
– Captar fondos


DEBILIDADES DEL SECTOR
• Recursos insuficientes


RECURSOS INSUFICIENTES
19%

10%

71%

SI NO no contesta

• Aumentar ingresos para
– Consolidar la estructura
– Crecimiento de la organización


RECURSOS INSUFICIENTES
Cuadro 17: media de los presupuestos anuales de las ONLs

Asociaciones Fundaciones Total
>5000 16,0% 10,5% 13,8%
1000-5000 18,5% 28,9% 21,1%
500-1000 7,4% 26,3% 13,0%
100-500 27,2% 21,1% 24,4%
50-100 8,6% 5,3% 10,6%
<50 22,2% 7,9% 17,1%
Base 123 100,0% 100,0% 100,0%

Un 30,8 % asociaciones < 100.000 euros presupuesto


• Insuficiencia de recursos
• Creciente competencia


CRECIENTE COMPETENCIA

300.000
8000

250.000 7000
6000
200.000
5000
150.000 4000
3000
100.000
2000
50.000 1000
0
0

19 86
19 90
19 91
19 92
19 93
19 94
19 95
19 96
19 97
19 98
19 99
20 00
20 01
20 02
20 03
20 04
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003

Fuente Asociación Española de fundaciones
Fuente Ministerio del interior


CRECIENTE COMPETENCIA
Año Asociación Fundación Otros Total
1800-1900 2 1 1
10s 1 1
20s 1 1 2
30s 2 2
40s 5 1 6
50s 2 2
60s 6 1 7
70s 20 3 2 25
80s 20 11 0 31
90s 26 24 1 51
00s 32 29 2 65
sin especificar 5 3 8
Total 122 74 5 201


FRAGMENTACIÓN DEL SECTOR

Integración
. Cooperación
Serv les Sensibilización
ncia
A siste 990 SXXI
-1
1970

ad
id 8
r 6
Ca -19
La 39
19



1940-60 Organización de la beneficencia de la Iglesia
(fondos de la Iglesia, legados y ASA )

1960-70 Acción social y servicios asistenciales
(fondos públicos)

1990 Integración social y laboral (desempleados,
drogodependientes, inmigración, cooperación
Internacional...)
(diversificación fuentes de ingresos)



Sindicatos y
patronales Sin
ios s XIX ve dica
em
s gr III 19 rtica tos
Lo s X V 39
-19 les
71

c.
aso l
lti- oria )
Mu ect rial
(s rito
ter
Diversificación del
ámbito de actuación


1930-1960 Federación multisectorial transversal

1936-41 Periodo de menor actividad

1941-78 Aparecen comisiones de caracter sectorial

1978-85 Separación del gremio de electricistas
Separación de las agrup. de Madrid y Barcelona
Carácter sectorial territorial

1985-2005 Carácter técnico (Formación técnica, Simposios)
Creación de la fundación


CRECIMIENTO PRESUPUESTOS
Crecimiento Asociaciones Fundaciones Total
medio
+/- % (06vs05) +14,0 % +19,9 % +15,5%

Crecimiento medio Asociaciones Total
Empresariales Resto
+/- % (06vs05) +11,0 % +14,3 % +14,0%


CRECIMIENTO DE LOS RECURSOS

Crecimiento del evolución
sector captación de
recursos

tiempo


• Fragmentación del sector
• Dependencia financiera
• Incertidumbre e irregularidad de los ingresos


ESTRUCTURA DE FINANCIACIÓN
Gráfico 12: estructura de los Ingresos en las ONLs

otros 3%

Rentas de Patrimonio 1%

Donaciones puntuales 9%

Patrocinios 7%

Subvenciones públicas 27%

Ingresos por servicios 22%

Cuotas de socios 31%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%


DEPENDENCIA DE
SUBVENCIONES PÚBLICAS

• Incertidumbre e irregularidad:
– Recursos por proyecto

• Problemas de tesorería


• Creciente competencia
• Fragmentación del sector
• Dependencia financiera
• Incertidumbre e irregularidad de los ingresos
• Capacidad de planificación y gestión


CAPACIDAD DE
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN

77 % de las ONLs
dicen tener un plan a largo plazo


CAPACIDAD DE
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
Condición Nº de personas %
Asalariados 16.396 8.4%
Autónomos(1) 470 0,2%
Voluntarios 171.526 88,3%
Empresarios y profesionales no remunerados 5.815 2,9%
Total 194.207 100%

Horas a la semana Nº de personas %
Menos de 5 horas 9.269 5,0%
Entre 5 y 10 horas 74.529 40,3%
Entre 10 y 20 horas 82.199 44,4%
Más de 20 horas 19.077 10,3%
Total 194.207 100%


JUNTA/PATRONATO
EN LA CAPTACIÓN DE RECURSOS
Encabeza la captación de recursos 14,77%

Gestión con las principales entidades 26,14%

Acompañan al responsable 24,43%

Facilita relaciones 42,05%

Aprueba/supervisa 68,18%

Otros 2,27%


RETOS Y ESTRATEGIAS
• Retos
– ∆ nº socios y donantes (empresas y particulares)
– ∆ ingresos por servicios
• Estrategias
– ∆ desgravaciones fiscales
– Mejorar la visibilidad pública y la trasparencia
– Fomentar la RSC


RETOS Y ESTRATEGIAS
• Fidelizar a los financiadores y voluntarios
– Información
– Reconocimiento
– Relaciones


RETOS Y ESTRATEGIAS
• Mejorar la eficiencia y compartir costes
– Proyectos conjuntos

• Gestión de tesorería
– Negociar plazos de pago subvenciones.
– Acuerdos plurianuales
– Pacto del sector con instituciones financieras


¿Cómo captar y retener
socios y donantes?
En un entorno más competitivo y
cambiante


CAPTAR Y RETENER
en un entorno competitivo y dinámico
Diferenciarse

Innovar

Gestionar el conocimiento

Alianzas
estratégicas Investigar clima


CAPTACIÓN ESTRATÉGICA DE
RECURSOS

UNA POLÍTICA
DE CAPTACIÓN UNA POLÍTICA
DEPENDIENTE E DE CAPTACIÓN
INERCIAL DINÁMICA Y
FUNCIONAL

Dirección
General


CAPTACIÓN Y ESTRATEGIA

Planificación

Captación estratégica
Comunicación Gestión RH
de recursos

Innovación


UN EQUILIBRIO

QUÉ CÓMO


CAPTACIÓN ESTRATÉGICA DE
RECURSOS

Organos de
Gobierno

ECR

Dirección
General


BUENA JORNADA


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