Business Plan

Plan de negocios versión v.20 Eduardo Reyes Bade [email_address]

[object Object],[object Object],[object Object]

INDICE 1. ¿Qué es un plan de negocios? 2. Estructura recomendada Eduardo Reyes Bade [email_address]

Qué es un plan de negocios 1 2. Estructura recomendada

Es la forma tangible en que se muestra la materialización del cuándo, cómo, cuánto y qué de un negocio. Es un documento que en forma ordenada, estructurada y sistemática detalla los aspectos comerciales, operacionales y financieros de una iniciativa empresarial en funcionamiento o por funcionar. Podríamos decir que es como el mapa para un viajero. 01

Este “mapa” necesariamente debe tener un foco o un objetivo a cumplir. Dicho objetivo determina en gran medida incluso la forma en que éste debe estructurarse, porque un mismo negocio puede tener más de una forma de presentarlo. 02

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],03

Estructura recomendada 2 1. Qué es un plan de negocios

El Resumen Ejecutivo constituye el apartado inicial donde debe realizarse un resumen ejecutivo de los contenidos del documento. De esta manera, sus lectores podrán generarse una idea global de lo que se les transmitirá. Debe ser redactado de la forma más atractiva posible, dado que de no captar el interés del lector en estas dos páginas, es posible que el resto del documento no se leído con detención. 01 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

Las oportunidades como base de las ideas de negocios, pueden afectar tanto a las empresas como a las personas. Cuando las haya definido a que grupo corresponde, es importante centrarse en identificar concretamente cuáles son los quiebres que enfrentan y cómo este “dolor de cabeza” les genera determinados costos. 02 1 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],02 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],2

Céntrese en dimensionar el número de potenciales sujetos con tienen el “dolor de cabeza” identificado y donde su idea pueda ser una vía de solución. Lo que estará haciendo en definitiva, es dimensionar el tamaño de la oportunidad. 02 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3

En este punto también deberá diferenciarse si el proyecto es nuevo o en fases posteriores. Se entenderá indudablemente que si el proyecto involucra el desarrollo de productos o servicios no existentes, deberá señalarse claramente los aspectos diferenciadores y todos aquellos atributos que lo hace un producto o servicio más atrayente que la competencia. Cuando se trata de productos existentes, describir en qué forma el proyecto afecta o impacta favorablemente en el destino final que de éstos se hacen . 03 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],1

Para comenzar, describa concretamente cuáles son los productos y servicios, poniendo énfasis no sólo en sus características técnicas, sino particularmente en sus atributos de valor. Los atributos de valor suelen ser elementos como: en un automóvil, la seguridad; en un celular, su diseño; en una casa, su localización; en una asesoría, el nivel profesional de los consultores; etc. 03 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],2

Dado que es posible que sus productos o servicios compitan con otros ya existentes, céntrese en reconocer cuales los aspectos diferenciadores , vale decir, todos aquellos atributos que hacen de su oferta más atractivo para los potenciales clientes que los de la competencia y especialmente ámbito innovativo si lo tuviese. 03 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3

Descifrar quién es quién dentro de su mercado es clave. Con ello podrá definir los parámetros y basar las estimaciones que tendrán impacto directo en los ingresos, en los costos y en las inversiones de su iniciativa. 04 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],1

El mercado es uno de los apartados más sensibles del Plan de Negocios, pues debe responder las preguntas claves de toda iniciativa: ¿quiénes serán los que me comprarán? y ¿quién más puede estar haciendo eventualmente lo mismo? Más allá de saber responder estos cuestionamientos, lo complejo es que los supuestos y argumentos que se utilicen serán los que más adelante configurarán las estimaciones que determinarán los beneficios, costos e inversiones estimados de nuestro negocio. 04 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],2

Es necesario señalar que el mercado es dinámico y que en él no sólo existen los consumidores y los competidores, sino que además coexisten otros agentes como: los proveedores, los complementadores y el Gobierno, por nombrar algunos. El Plan de Negocios debe contemplar, de una u otra forma, el análisis de cada uno de ellos, pero por supuesto debe profundizar aún más su análisis en los primeros. 04 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3

04 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],4

¿Basta con identificar una buena oportunidad de negocios, un buen plan y un modelo bien afinado para tener éxito? Lamentablemente no . En esta receta falta el ingrediente más elemental y estratégico de todos: el equipo emprendedor. Los buenos negocios no logran ser lo que son solamente porque detrás hay gente comprometida e integrada para llevarlos a cabo. 05 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],1

Suponga la siguiente analogía. Por un lado existen “pilotos” (emprendedores o quienes lideran un proyecto) y los “aviones”, representado por un negocio. Un buen piloto es capaz de volar desde una simple avioneta hasta un Airbus 200 y en cualquiera de los casos hacer volar a la aeronave a donde quiera, pero cuando estamos frente un muy buen “avión”, necesariamente requeriremos alguien muy capacitado. 05 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],2

¿Como demostrar el potencial de un equipo? Primero, los clásicos antecedentes como: referencias, Curriculums Vitae, experiencia en la industria (si la tiene), etc. Perfectamente en este apartado del plan de negocios puede incluir un breve resumen y el resto de los documentos pueden agregarlos en los anexos. Sumado a ello, la forma en que presente el plan y de cuenta que domina la industria, conoce los competidores, establece supuestos fundamentados, etc., son señales potentes para evaluar que quienes están detrás del negocio reúnen los requisitos para emprender el negocio. 05 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3

Una buena forma de visualizar los resultados esperados es a través del Flujo de Caja o “ Cash Flow ”. Para llegar el, es necesario hacer una evaluación económica, al cual tiene por objetivo estimar el comportamiento estimado de ingresos generados por la venta de sus productos y/o servicios, los egresos para producirlos u ofrecerlos y las inversiones necesarias para generar la actividad económica. 06 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],1

Todo comienza definiendo el horizonte de evaluación que corresponde al período de estudio. Usualmente este período lo determina la naturaleza del negocio. 06 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],2

Componentes del Flujo de Caja Pueden identificarse a lo menos 3 grandes partidas: los ingresos, los egresos y las inversiones. Ingresos : los ingresos son el resultado de la venta propiamente tal de los productos o servicios que usted estima obtener de acuerdo a los antecedentes recolectados al analizar el mercado de la demanda y su proyección de consumo. Dependiendo del número estimado de potenciales clientes y del precio, logrará suponer a cuánto ascienden los ingresos. 06 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3

Componentes del Flujo de Caja Pueden identificarse a lo menos 3 grandes partidas: los ingresos, los egresos y las inversiones. Egresos: los egresos son todos aquellos recursos económicos que se desembolsan para poder fabricar los productos u ofrecer los servicios. Dentro de los egresos pueden encontrarse los costos en mano de obra, los costos en materia prima, los sueldos gerenciales, los gastos generales (luz, agua, teléfono, etc.) o cualquier otro tipo de imputación que haga disminuir los ingresos . 06 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],4

Componentes del Flujo de Caja Pueden identificarse a lo menos 3 grandes partidas: los ingresos, los egresos y las inversiones. Inversión: el monto necesario para poder adquirir los bienes y servicios que permiten la puesta en marcha del negocio se denomina inversión inicial. 06 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],5

06 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],5 Flujo de caja = Beneficios no afectos a impuestos + Egresos no afectos a impuesto - Ajustes por gastos no desembolsables + Utilidades después de impuesto = Impuestos - Utilidades antes de impuestos = Gastos no desembolsables - Egresos - Ingresos +

Si bien es cierto que existen muchos criterios -e incluso Usted mismo puede inventar los suyos- los siguientes son los más usados y conocidos para una Evaluación Financiera : Valor Actual Neto : más conocido por sus siglas (VAN), mide la rentabilidad del negocio en valores monetarios que exceden a la rentabilidad deseada después de recuperar íntegramente la inversión realizada. Esta rentabilidad deseada se traduce un porcentaje que equivale a lo que Usted espera “ganar” con su negocio y se le conoce con el nombre de “tasa de costo de capital”. Es decir, el VAN refleja lo que queda después de pagar los costos, lo que Usted le exige al proyecto y la inversión inicial. 06 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],6

Tasa Interna de Retorno : o TIR, mide hasta qué punto le puedo exigir al negocio donde el VAN es cero. Tomemos nuevamente el ejemplo anterior. Suponga que ahora desea un 11% y aún así obtenga un VAN positivo aunque levemente menor, entonces ¿hasta qué tasa será posible exigirle al negocio? La respuesta es la TIR, en otras palabras, busca hasta cuánto podría Usted aumentar la tasa de retorno exigida. 06 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],7

[object Object],[object Object],[object Object],06 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],8

Lo normal es que quienes están detrás de los proyectos de negocios estén tan entusiasmados con sus ideas, que sean capaces de ver los beneficios –económicos, sociales, etc.- derivados del éxito de su iniciativa. Pero, ¿qué pasa sino resulta? 07 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],1

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],07 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],2

Planifique, planifique, planifique…. Siempre tenga planes “B” y evalúe el costo del mismo. 08 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],1

Etapa de Gestación (i) Las 3 F : por las iniciales de Family, Friends and “Fools” (Familia, Amigos y “Tontos”). Es cuando el emprendedor intenta reunir sus primeros fondos para poder dar forma a su idea entre familiares, amigos y posiblemente gente que no sabe nada de negocios, pero confía en él. 09 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],1

Etapa de Gestación (ii) Financiamiento Personal : el gestor del negocio recurre a su línea o tarjeta de crédito, o bien a un préstamo. Aunque es posible que logre capturar más recursos que con la fuente anterior, cualquiera de estas alternativas inducirá al pago de un “interés”, el que deberá cargarse a los gastos del proyecto en el Flujo de Caja. 09 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],2

Etapa de Gestación (iii) Subsidios Públicos : el Estado al año asigna financiamiento para iniciativas que requieran inversión para su puesta en marcha. El fondo más conocido es el Capital Semilla Línea 1 de Innova Chile. El subsidio alcanza a $ 4 millones y se requiere de una institución patrocinadora. 09 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3

Etapa de Puesta en Marcha (i) Crédito Tradicional: Si la empresa tiene más de un año, una situación financiera adecuada y ya factura, puede acceder a créditos para la adquisición de maquinarias, la contratación de mano de obra, etc. Su monto es muy variable y dependerá de las ventas y del endeudamiento. Ojo: los créditos implican el pago de intereses, lo que significa un costo financiero. 09 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],4

Etapa de Puesta en Marcha (ii) Leasing: Es un contrato de arriendo de equipos mobiliarios (por ej. vehículos) e inmobiliarios (por ej. oficinas) por parte de una institución a un cliente que se compromete a comprar lo arrendado. Existen entidades legalizadas y autorizadas para hacerlo, como bancos o instituciones financieras, por lo tanto, estudie la opción, pues ésta representa una carga financiera para su negocio. 09 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],5

Etapa de Puesta en Marcha (iii) Factoring: Orientada de preferencia a Pymes, consiste en un contrato mediante el cual una empresa traspasa su servicio de cobranza futura de facturas y, a cambio, obtiene de manera inmediata el dinero de esas operaciones, aunque con un descuento a modo de pago por los recursos frescos. Existen entidades legalizadas y autorizadas. Estúdielo, pues el factoring impacta en los flujos pues ya no contará con el 100% de los ingresos operacionales. 09 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],6

Etapa de Puesta en Marcha (iv) Subsidios Públicos: El Capital Semilla Línea 2 de Innova Chile financia la ejecución de proyectos de negocios innovadores, en sus etapas de creación, puesta en marcha y despegue. Aporta hasta el 90% del monto requerido, con tope de $ 40 millones, no reembolsables. 09 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],7

Etapa de Crecimiento (i) Inversionistas Ángeles: Generalmente son personas naturales que tienen elevados patrimonios y que aparte de proveer financiamiento, aportan su experiencia en negocios. 09 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],8

Etapa de Crecimiento (ii) Fondos de Capital de Riesgo: Los fondos lo constituyen un conjunto de inversionistas que ofrecen su capital principalmente a negocios que aseguren altas tasas de rentabilidad y que permitan compensar los riesgos asumidos. Por lo general invierten sobre US$ 1 millón y exigen a cambio un importante porcentaje de la propiedad de la compañía. 09 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],9

Incluye los puntos esenciales para invitar a un inversionista a participar. Partamos de la base de que cuando un negocio requiere la entrada de un inversionista es necesario que la propuesta sea concreta y convincente. Pero también es fundamental que usted entienda las motivaciones que él tiene y así aumentar sus posibilidades de concretar un negocio. 10 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],1

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],10 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],1

Bonus Track Elevator Pitch El "Elevator Pitch" o "Elevator Speech", es un método para comunicar el proyecto en pocas palabras. Es una técnica de discurso que resume la idea de negocio que conlleva al desarrollo de un producto, servicio o proyecto. Se llama así porque busca entregar la información suficiente de un negocio en un tiempo breve, como el que demora un ascensor en subir al último piso. No es tan literal, pero ése es el concepto. Se centra fundamentalmente en explicar cuál es el “dolor de cabeza” u oportunidad que detecta su iniciativa y la forma de hacerse cargo.

Suerte!! Bueno, espero que les sirva, te dejo mi más sincero deseo de éxito en su emprendimiento. Eduardo Reyes Bade [email_address]

Business Plan

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (18)

Similaire à Business Plan

Similaire à Business Plan (20)

Dernier

Dernier (20)

Business Plan