Soumettre la recherche
Mettre en ligne
Presentatie 1b1: project het jonge kind
•
Télécharger en tant que PPT, PDF
•
0 j'aime
•
660 vues
G
guest8f9b4f
Suivre
De PowerPoint presentatie. Gemaakt door Shirley Abate en Marlies Walters
Lire moins
Lire la suite
Économie & finance
Signaler
Partager
Signaler
Partager
1 sur 17
Télécharger maintenant
Recommandé
test
Werkwijze kleutergroepen (1)
Werkwijze kleutergroepen (1)
Nakano Atsushi
hjjjj
Werkwijze kleutergroepen
Werkwijze kleutergroepen
Nakano Atsushi
Infoavond
Infoavond
dieterj
hoe ziet er een kleuterdag uit?
info een dag in de daltonklas
info een dag in de daltonklas
daisy84
Presentatie info-avond 2009
Welkom In Groep 5
Welkom In Groep 5
Nutsbasisschool Voorschoten
TrashWare di Bartolo Scifo. Under Creative Commons ShareAlike License
Trash Ware
Trash Ware
barsci
INVATAREA
INVATAREA
INVATAREA
lenocica
Powerpointpoint Presentatie Project: feesten en vieringen
Powerpointpoint Presentatie Project: feesten en vieringen
guest8f9b4f
Recommandé
test
Werkwijze kleutergroepen (1)
Werkwijze kleutergroepen (1)
Nakano Atsushi
hjjjj
Werkwijze kleutergroepen
Werkwijze kleutergroepen
Nakano Atsushi
Infoavond
Infoavond
dieterj
hoe ziet er een kleuterdag uit?
info een dag in de daltonklas
info een dag in de daltonklas
daisy84
Presentatie info-avond 2009
Welkom In Groep 5
Welkom In Groep 5
Nutsbasisschool Voorschoten
TrashWare di Bartolo Scifo. Under Creative Commons ShareAlike License
Trash Ware
Trash Ware
barsci
INVATAREA
INVATAREA
INVATAREA
lenocica
Powerpointpoint Presentatie Project: feesten en vieringen
Powerpointpoint Presentatie Project: feesten en vieringen
guest8f9b4f
หลักการผู้นำ 100 ประการ ซุนวูกล่าวว่า... ภาวะผู้นำ คือ ผู้ที่มีคุณสมบัติทั้งห้าประการคือ ฉลาด สัตย์ซื่อ มีมนุษยธรรม กล้าหาญ และมีวินัย ฉลาดเกินไปจะกลายเป็นขบถ มีน้ำใจมากไปจะกลายเป็นอ่อนแอ เชื่อคนมากไปจะกลายเป็นความเขลา เชื่อมั่นในกำลังมากไปจะกลายเป็นความรุนแรง เข้มงวดกฎระเบียบมากไปจะกลายเป็นความโหดร้าย ผู้ที่มีคุณสมบัติทั้งห้าประการและใช้อย่างเหมาะสมจึงเป็นผู้นำที่แท้จริง edited by Leslie Pockell and Adrienne Avila Warner Business Books, New York, 2007
หลักการผู้นำ 100 ประการ The 100 greatest leadership principles of all time
หลักการผู้นำ 100 ประการ The 100 greatest leadership principles of all time
maruay songtanin
วิสัยทัศน์ เป็นคำประกาศเป้าประสงค์สำหรับอนาคต ในระยะกลางหรือระยะยาวขององค์กร วิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ เป็นเป้าประสงค์หลักที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กร ด้วยวิสัยทัศน์ ทำให้บุคลากรรวมกันเป็นหนึ่งเดียว และทำงานมีประสิทธิผลมากขึ้น พันธกิจตอบคำถาม ทำไมธุรกิจของฉันจึงมีอยู่?“(Why does my business exist?) ในขณะที่วิสัยทัศน์ตอบคำถาม ฉันต้องการให้ธุรกิจไปถึงไหน (Where do I see my business going?) Vision statement: (Desired End-State) is a declaration of a company's goals for the midterm or long-term future. A vision statement identifies what the company would like to achieve or accomplish. A good vision statement provides the inspiration for the daily operations of a business and molds its strategic decisions.
วิสัยทัศน์ Vision statement
วิสัยทัศน์ Vision statement
maruay songtanin
ทำไปเรียนรู้ไป ประพันธ์โดย Michael J. Marquardt, H. Skipton Leonard, Arthur M. Freedman และ Cluadia C. Hill จัดพิมพ์โดย American Psychological Associations, Washington, DC ในปี ค.ศ. 2009 แม้ว่า Action Learning (AL) จะมีการใช้มาถึง 50 กว่าปีมาแล้ว โดย Reg Revans (1992) และมีการพัฒนาปรับปรุงโดย Marquardt (1999) Pedlar (1996) Yorks, O’Neil, & Marsick (2002) เหตุผลที่ AL ได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นเนื่องจากการพัฒนาผู้นำในภาวะปัจจุบันที่ต้องอาศัยความร่วมมือกับทีมงานเพื่อแก้ปัญหาหรือพัฒนาผลงานให้ดีขึ้น ต้องอาศัยทักษะในการให้ความร่วมมือ การทำงานเป็นทีม การแบ่งปันความรู้ L = P+Q+R L (learning) = P (programmed knowledge) + Q (questions) + R (reflection) นั่นคือ การเรียนรู้ เกิดจากการใช้ความรู้ที่มีการวางแผนไว้ ร่วมกับการตั้งคำถามที่ดี และมีการสะท้อนกลับจากสมาชิกกลุ่มที่มีความหลากหลาย Action Learning for Developing Leaders and Organizations: Principles, Strategies, and Cases Michael J. Marquardt, H. Skipton Leonard, Arthur M. Freedman, and Cluadia C. Hill American Psychological Associations, Washington, DC, 2009
ทำไปเรียนรู้ไป Action learning
ทำไปเรียนรู้ไป Action learning
maruay songtanin
การบริหารจัดการในศตวรรษที่ 21 Subir Chowdhury เป็นนักประพันธ์หนุ่มที่มีตำแหน่งเป็น Executive Vice President ของ American Supplier Institute หนังสือเล่มนี้แบ่งออกเป็น 3 หมวด หมวดแรกว่าด้วยภาวะผู้นำ (leadership) หมวดที่สองว่าด้วยกระบวนการ (processes) และหมวดสุดท้ายว่าด้วยองค์กร (organizations) ในศตวรรษที่ 21 โดยมีความท้าทายว่า “สักวันเราอาจต้องบริหารตามแนวทางนี้” คุณสมบัติผู้นำยุคศตวรรษที่ 21 มี 4 ประการคือ 1.) เป็นนักสื่อสารที่ดีกับผู้คน (Peoplistic Communication) ผู้นำมีการสร้างบรรยากาศที่เป็นมิตร และมีการติดต่อสื่อสารกับบุคลากรทุกคนได้อย่างรวดเร็ว 2.) สามารถสร้างอารมณ์และความเชื่อ (Emotion and Belief) ผู้นำทำให้บุคลากรเชื่อมั่นในยุทธศาสตร์ การตัดสินใจของผู้นำ และเชื่อในงานที่เขาทำอยู่ 3.) มีทักษะรอบตัว (Multi-skilled) มีความรู้หลายภาษา รู้หลายวัฒนธรรม และรู้เรื่องราวต่าง ๆ ที่เป็นสิ่งสำคัญในการบรรลุความสำเร็จ และ 4.) เป็นนักคิดเรื่องใหม่ ๆ (Next mentality) ผู้นำระดับโลกเมื่อทำเฉลิมฉลองความสำเร็จแล้วจะมีการตั้งเป้าหมายเรื่องใหม่ทันที ด้านกระบวนการในศตวรรษที่ 21 มี 4 เรื่องที่สำคัญคือ 1.) การให้ความรู้ถึงรากหญ้า (Grass-root education) เกี่ยวข้องกับการอบรมพนักงานทุกระดับตั้งแต่ประธานบริษัทจนถึงคนงานอย่างไม่แยกชั้นวรรณะ 2.) มีมาตรการเชิงป้องกัน (Fire Prevention) การป้องกันสินค้าที่ชำรุดทำให้ลูกค้าพึงพอใจและมีความจงรักภักดี 3.) การติดต่อโดยตรง (Direct interaction) ทำให้ลูกค้าเกิดความกระตือรือร้นจะมาแทนที่การวัดความพึงพอใจ และ 4.) ปรับตัวตามยุค (Effective globalization) ผู้จัดการต้องเข้าใจตลาดและลูกค้าก่อนแนะนำผลิตภัณฑ์ เรื่ององค์กร การบริหารจัดการบุคลากรโดยเฉพาะคนเก่ง (Talent ) ตามคำคาดการณ์ว่าองค์กรที่บริหารจัดการบุคคลได้ดีมีผลประกอบการดีกว่าร้อยละ 30-40 เมื่อเทียบกับองค์กรทั่วไป โดยมีสูตรว่า ผลตอบแทนจากคนเก่งคือ จำนวนความรู้ที่ได้รับหารด้วยการลงทุนในคนเก่ง (Return on Talent : ROT = Knowledge generated/Investments in talents) ทั้งนี้ ความรู้ที่ได้ คือ ความรู้ที่ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในหมู่พนักงาน เกิดนวัตกรรม กระบวนการทำงานที่ดีขึ้น มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และมีช่องทางการติดต่อสื่อสารที่เหมาะสม การลงทุนในคนเก่งมีข้อควรระวังไว้คือ การลงทุนให้ถูกคนและตรงตามความต้องการขององค์กรด้วย การบริหารคนเก่งมี 4 ขั้นตอนคือ 1.) การสร้างแรงดึงดูด (Attracting talents) เป็นยุทธศาสตร์สำคัญที่องค์กรต้องไม่ย่อท้อในการค้นหาคนเก่ง 2.)การรักษา (Keeping talents) องค์กรต้องมีการอุปถัมภ์จนทำให้คนเก่งอยากอยู่และทำงานให้กับองค์กร 3.) การบริหารจัดการ (Managing talents) มีการจัดการให้ลงในตำแหน่งที่ทำให้มีการใช้ศักยภาพได้อย่างสูงสุด และ 4.) การระบุคนเก่ง (Identifying talents) ผู้บริหารต้องทำการค้นหาคนเก่งที่ซ่อนเร้นในองค์กรให้พบก่อนที่จะไปหาจากแหล่งภายนอก Management in the twenty first century by Subir Chowdhury Pearson Education Limited, London, 2000
การบริหารจัดการในศตวรรษที่ 21 - Management 21 Century
การบริหารจัดการในศตวรรษที่ 21 - Management 21 Century
maruay songtanin
ลำดับเวลาการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล Phramongkutklao Hospital Story Telling From Past to Present Road to Quality 1999-2014 Accreditation from HA Thailand
ลำดับเวลาการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล PMK chronicle 2014
ลำดับเวลาการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล PMK chronicle 2014
maruay songtanin
10 จุดบอดของผู้นำ ทุกคนมีจุดบอด แต่มักจะมองไม่เห็นด้วยตนเอง ลักษณะที่ไม่ดีเหล่านี้ ผู้อื่นรับรู้ได้และมีผลต่อการทำงานร่วมกัน Leaders' 10 Top Blind Spots By Loretta Malandro, PhD
10 จุดบอดของผู้นำ Leaders' 10 top blind spots
10 จุดบอดของผู้นำ Leaders' 10 top blind spots
maruay songtanin
การให้คะแนนในการให้รางวัล การให้คะแนนขึ้นกับวุฒิภาวะขององค์กร ซึ่งแบ่งเป็นบันได 3 ขั้นคือ 1.ขั้นพื้นฐาน Basic (10-45%) 2.ขั้นภาพโดยรวม Overall (50-65%) 3.ขั้นรายละเอียด Multiple (70-100%) คะแนนเริ่มดูจากการที่องค์กรผู้สมัคร มีพัฒนาการในขั้นพื้นฐานได้แล้วหรือยัง ตามข้อกำหนดปัจจัย 4 ประการ (ADLI= Approach, Deployment, Learning, Integration ของกระบวนการ และ LeTCI= Level, Trend, Comparison, Integration ของผลลัพธ์) ถ้าทำได้ครบถ้วนก่อน จึงจะพิจารณาถึงขั้นที่สูงขึ้นต่อไป ถ้ายังทำได้ไม่ครบถ้วน ก็ป่วยการที่จะไปดูถึงการพัฒนาในระดับที่สูงขึ้นไปอีก (องค์กรผู้สมัครจึงมักสงสัยว่า ทำไมได้คะแนนน้อย ทั้งที่ตอบมาตั้งเยอะ) องค์กรที่ได้คะแนนสูง ต้องตอบสนองต่อทุกประเด็นพิจารณา (Areas to Address) และตอบสนองในสิ่งที่เป็นเรื่องสำคัญต่อบริบทขององค์กร ให้เริ่มต้นพิจารณาจากจุดแข็ง (Strength) ที่พบก่อน ว่าองค์กรมีการพัฒนาอยู่ในระดับของช่วงคะแนนใด ที่มีความเหมาะสม เช่น 30-45% หรือ 50-65% แม้ว่าจะยังทำได้ไม่สมบูรณ์แบบนักก็ตาม ไม่ได้ใช้โอกาสพัฒนา (OFI) มาเพื่อหักคะแนน Clarifying the Requirements for Scoring The following guidelines should help in assigning scores to Item responses.
การให้คะแนนในการให้รางวัล Award scoring
การให้คะแนนในการให้รางวัล Award scoring
maruay songtanin
รางวัล Baldrige award 2014 องค์กรที่ได้รับรางวัล ได้แก่ PricewaterhouseCoopers Public Sector Practice, McLean, Va. (service) Hill Country Memorial, Fredericksburg, Texas (health care) St. David’s HealthCare, Austin, Texas (health care) Elevations Credit Union, Boulder, Colo. (nonprofit) Four U.S. Organizations Honored With 2014 Baldrige National Quality Award
รางวัล 2014 Baldrige award winners
รางวัล 2014 Baldrige award winners
maruay songtanin
การเพิ่มผลผลิตโดยใช้พลังแฝง Fintan William Bohan เกิดที่เมืองดับลิน ประเทศไอร์แลนด์ จบการศึกษาปริญญาตรีทางวิทยาศาสตร์จาก Brunel University, England ปริญญาโท สาขา Design of Production Machine and Systems จาก Cranfield Institute of Technology, England และ Innovation et Resistance de Materiaux จาก Universite de Technology de Compiegne, Compiegne, France เหตุเกิดที่ SportsBall Inc. (เรื่องแต่งขึ้นมา) โรงงานที่มีผลิตภัณฑ์แบ่งเป็น 4 กลุ่มใหญ่ ๆ คือการผลิต ลูกฟุตบอล ลูกวอล์เลย์ ลูกรักบี้ และลูกเทนนิส Bill Braces เรียก Andy Case ไปพบ ให้เพิ่มผลผลิตร้อยละ 15 ภายใน 3 เดือน และเพิ่มเป็นร้อยละ 30 ภายใน 6 เดือน ถ้าทำไม่ได้ให้เตรียมหางานใหม่ บิลได้แนะนำให้แอนดี้ติดต่อกับที่ปรึกษาด้านการเพิ่มผลผลิตคือ Ralph Burton หัวหน้าพนักงานในส่วนการผลิตเสนอให้ผลิตลูกเทนนิสเพิ่มขึ้น โดยจ้างเหมาให้ผู้อื่นทำแทนในการผลิตลูกฟุตบอล ก็จะได้เป้าหมายการเพิ่มผลผลิตที่ตั้งไว้ ในความเป็นจริงแล้ว ลูกฟุตบอลใช้เวลาผลิตมากกว่า ใช้คนมากกว่า แต่ก็ได้กำไรมากกว่าหลายเท่าเช่นกัน แต่จากการคำนวณ แอนดี้พบว่า ถ้าทำตามข้อเสนอแนะของหัวหน้าพนักงานแล้ว รายได้บริษัทจะน้อยลงและอาจต้องประสบกับการขาดทุนได้ แอนดี้ได้พบกับราล์ฟ วิเคราะห์ตัวชี้วัดที่ใช้อยู่ แล้วทำการแก้ไขเพื่อใช้ประโยชน์ในการสะท้อนการผลิตที่แท้จริง โดยการใช้หน่วยนับที่เป็นมาตรฐานอ้างอิง (Equivalent unit) คือ ถ้านับการผลิตลูกฟุตบอลแต่ละลูกเป็นหนึ่งหน่วย แล้วในสภาพและเวลาที่เท่ากันสามารถผลิตลูกรักบี้ได้ 2 ลูก ถือว่า 1 ลูกฟุตบอลเป็น 2 ลูกรักบี้ หรือรักบี้เป็น 1/2 หน่วยของลูกฟุตบอล การนับแบบเดิม เป็นนับแต่ละประเภทแยกกันโดยไม่มีความสัมพันธ์กัน ทำให้ไม่ครอบคลุมและไม่สะท้อนความเป็นจริง The Hidden Power of Productivity: Improving productivity by 30% without layoffs! by Fintan William Bohan
การเพิ่มผลผลิตโดยใช้พลังแฝง Hidden power of productivity
การเพิ่มผลผลิตโดยใช้พลังแฝง Hidden power of productivity
maruay songtanin
เบื้องลึกโตโยต้า 3 พลังด้านการขยายตัว ตั้งเป้าหมายที่เป็นไปไม่ได้ (Impossible Goals) ปรับตัวเข้ากับท้องถิ่น (Local Customization) ทดลอง (Experimentation) 3 พลังด้านการรวมตัว ค่านิยมผู้ก่อตั้ง (Founder Values) ไม่ทิ้งไม่ขว้างกัน (Up and In HR Management) เจรจาเปิดเผย (Open Communication) LEAN (behind the scene) The Contradictions That Drive Toyota’s Success HBR June,2008
Lean 3 เบื้องลึกโตโยต้า
Lean 3 เบื้องลึกโตโยต้า
maruay songtanin
สี่มิติในการบริหารองค์กร ประพันธ์โดย Frank Buytendijk ปัจจุบันดำรงตำแหน่งรองประธานฝ่ายยุทธศาสตร์ของ Oracle Corp. และเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่อง business intelligent และ performance management ตีพิมพ์โดย The McGraw-Hill Companies ในปี ค.ศ. 2009 เป็นแนวคิดของกรอบในการพัฒนาพฤติกรรมขององค์กร ที่ทำให้เกิดผลการดำเนินการสูงสุด ซึ่งส่งผลกระทบต่อทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดยอาศัยยุทธศาสตร์ความสอดคล้องเชื่อมโยงภายในองค์กร เน้นพฤติกรรมของบุคลากรเพื่อให้เกิดจุดมุ่งหมายร่วมกัน เพื่อประสานวัตถุประสงค์ที่ขัดแย้งกัน เพื่อการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ ในสภาวะแวดล้อมที่มีกฎระเบียบที่เข้มงวด มีแรงกดดันจากสังคม และเพื่อการสร้างนวัตกรรมขององค์กร Performance Leadership: The Next Practices to Motivate Your People, Align Stakeholders, and Lead Your Industry
สี่มิติในการบริหารองค์กร Performance leadership
สี่มิติในการบริหารองค์กร Performance leadership
maruay songtanin
การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ (Business model innovation) เป็นสิ่งที่วิเศษ เป็นวิธีเรียบง่ายที่สุด ไม่ต้องอาศัยเทคโนโลยีใหม่ หรือหาตลาดใหม่: โดยอาศัยผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ (existing products) เทคโนโลยีที่มีอยู่ (existing technologies) และตลาดที่มีอยู่ (existing markets) อีกทั้งเป็นการเปลี่ยนแปลงที่โลกภายนอกไม่รู้ จึงเป็นข้อได้เปรียบและยากที่จะลอกเลียนแบบ การมองว่า นวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ เป็นกระบวนการการตัดสินใจ (a set of key decisions) ที่ทำให้มีเกิดมีการเพิ่มรายรับ ลดค่าใช้จ่าย และมีการจัดการกับความเสี่ยง โดยตั้งชุดของคำถาม 4 ประการ และทำให้ประสบความสำเร็จคือ สิ่งที่ต้องการนำเสนอใหม่คืออะไร เมื่อใดจึงจะตัดสินใจ ใครเป็นผู้ตัดสินใจ และเพราะเหตุใด: (What your offerings will be, when decisions are made, who makes them, and why.) Four Paths to Business Model Innovation by Karan Girotra and Serguei Netessine The secret of success lies in who makes what decisions when and why.
การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ Business model innovation
การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ Business model innovation
maruay songtanin
การแก้ปัญหาด้วยกระดาษ A3 "A3" หมายถึงกระดาษที่มีขนาด 11คูณ17 นิ้ว แต่สำหรับ Toyota และองค์กรที่ทำ lean นั้น A3 จะมีความหมายมากกว่านั้น A3 เปรียบเสมือนสูตรที่มีแบบแผน สามารถประยุกต์ใช้ให้เข้ากับบริบทต่าง ๆ ได้ A3 มีความต่อเนื่องอย่างมีเหตุผล ตั้งแต่การระบุปัญหา หาสาเหตุรากเหง้า เป้าประสงค์ที่ต้องการบรรลุ ที่ง่ายต่อความเข้าใจ A3 คือการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ไม่ใช่เป็นเพียงข้อมูลที่อยู่ใน A3 เท่านั้น A3 คือการตัดสินใจ การวางแผน ข้อเสนอ และวิธีการไขปัญหา A3 Problem SOLVING Report Toyota Production System (TPS)
Lean 5 การแก้ปัญหาด้วยกระดาษ A3
Lean 5 การแก้ปัญหาด้วยกระดาษ A3
maruay songtanin
การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา แทบทุกบริษัทมีการสร้างนวัตกรรม แต่มีเพียงไม่กี่แห่งที่ทำอย่างเป็นระบบ นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จมักจะมีเส้นทางที่มองไม่เห็น และต้องอาศัยการกระทำที่กล้าหาญของแต่ละบุคคล หรือเกิดจากความบังเอิญ ปัญหาคือ ความคิดที่ดี ๆ ยังคงอยู่ในหัวของพนักงาน ความคิดริเริ่มทางนวัตกรรมใช้เวลายาวเกินไป และความคิดนั้นบางทีไม่ได้สนองความสำคัญเชิงกลยุทธ์ "ระบบการสร้างนวัตกรรมขั้นพื้นฐาน" (Minimum viable innovation system = MVIS) หมายถึงพื้นฐานของการเริ่มต้นที่มีความน่าเชื่อถือ ในการสร้างนวัตกรรมที่เน้นกลยุทธ์ MVIS จะทำให้แน่ใจได้ว่า ความคิดที่ดีจะได้รับการสนับสนุน มีการใช้ร่วมกัน มีการทบทวน จัดลำดับความสำคัญ มีการจัดสรรทรัพยากร มีการพัฒนา ได้รับรางวัล และทำให้มีชื่อเสียงโด่งดัง เป็นวิธีที่ไม่จำเป็นต้องใช้เวลาหลายปีในการทำงาน ไม่ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีที่องค์กรทำงานขั้นพื้นฐาน และไม่ต้องเปลี่ยนการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีนัยสำคัญ สี่ขั้นตอนพื้นฐานใน 90 วัน วันที่ 1 ถึงวันที่ 30: กำหนดถังนวัตกรรม (DAY 1 TO 30: Define Your Innovation Buckets) วันที่ 20 ถึง 50: เลือกโอกาสเชิงกลยุทธ์ 2-3 ประการ (DAY 20 TO 50: Zero In on a Few Strategic Opportunity Areas) วันที่ 20 ถึง 70 คัดเลือกทีมขนาดเล็กในการพัฒนานวัตกรรม (DAY 20 TO 70: Form a Small, Dedicated Team to Develop the Innovations) วันที่ 45 ถึง 90: สร้างกลไกเพื่อให้โครงการเดินหน้า (DAY 45 TO 90: Create a Mechanism to Shepherd Projects) Build an Innovation Engine in 90 Days: Get a reliable system up and running fast. by Scott D. Anthony, David S. Duncan, and Pontus M.A. Siren From Harvard Business Review December 2014
การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา Innovation on the fly
การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา Innovation on the fly
maruay songtanin
ที่ทำงานยุคใหม่ 1.ความสมดุลระหว่างเราและฉัน (Balancing We and Me): สำนักงานแบบเปิด เป็นรูปแบบที่โดดเด่นของการออกแบบสถานที่ทำงาน เหตุผลที่ดีคือ ช่วยส่งเสริมความร่วมมือและการเรียนรู้ แต่ยังไกลจากความสมบูรณ์ ในเรื่องธรรมชาติของความเป็นส่วนตัว Christine Congdon, Donna Flynn, and Melanie Redman 2.กับดักความโปร่งใส (The Transparency Trap): การเปิดกว้างมากเกินไป ทำให้พนักงานรู้สึกโล่งและกลัวที่จะลองอะไรใหม่ เพื่อเพิ่มความคิดสร้างสรรค์และความมีประสิทธิภาพ บริษัทต้องสร้างโซนของความเป็นส่วนตัวที่อยู่ในสภาพแวดล้อมที่เปิด Ethan Bernstein 3.สถานที่ทำงานที่ทำให้คนตื่นตัว (Workspaces That Move People): เมื่อกล่าวถึงการส่งเสริมประสิทธิภาพการทำงาน การมีปฏิสัมพันธ์แบบตัวต่อตัวเป็นกิจกรรมที่สำคัญที่สุดในสำนักงาน Ben Waber, Jennifer Magnolfi, and Greg Lindsay 1.Balancing We and Me: The open office is the dominant form of workplace design for good reason—it fosters collaboration, learning, and engagement—but it’s far from perfect. Building on new research into the nature of privacy, office design experts from Steelcase offer workspace strategies that support collaboration. Christine Congdon, Donna Flynn, and Melanie Redman 2.The Transparency Trap: Too much openness can make employees feel exposed and afraid to try anything new. To increase creativity and efficiency, companies need to create zones of privacy within open environments. Ethan Bernstein 3.Workspaces That Move People: When it comes to boosting performance, face-to-face interactions are by far the most important activity in an office. Ben Waber, Jennifer Magnolfi, and Greg Lindsay
ที่ทำงานยุคใหม่ The 21st century workspace
ที่ทำงานยุคใหม่ The 21st century workspace
maruay songtanin
แผนที่ยุทธศาสตร์ แผนยุทธศาสตร์ Strategy Plan คือแนวคิดว่าภารกิจและวิสัยทัศน์ จะนำมาใช้ในเชิงปฏิบัติการได้อย่างไร แผนที่ยุทธศาสตร์ Strategy Maps การกำหนดทิศทางให้องค์กรสร้างความชัดเจนว่า ทำไมต้องมียุทธศาสตร์ แผนที่ยุทธศาสตร์ Strategy Maps เป็นแผนที่ที่ใช้แสดงหรือสาธิตกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์กร คือลายแทงขุมทรัพย์ที่นำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จในเชิงรูปธรรมได้ Strategy Maps Kaplan and Norton
แผนที่ยุทธศาสตร์ Strategy maps
แผนที่ยุทธศาสตร์ Strategy maps
maruay songtanin
Een lessenserie waarmee je stap voor stap een spetterende musical maakt, en tegelijkertijd de taalvaardigheid van tweetalige kinderen bevordert.
Taal is toch geen drama?!
Taal is toch geen drama?!
Margoverbaarschot
Introductie wereldspel def
Introductie wereldspel def
Mediaprofiel ❖
Leerreflectie
Leerreflectie
SanderPiccart
Intro module actief_leren_1011
Intro module actief_leren_1011
nisa_luypaert
Intro module actief_leren_1011
Intro module actief_leren_1011
nisa_luypaert
Opdracht rond het mottekasteel 'De Hoge Wal'
Opdracht - omgevingsboek
Opdracht - omgevingsboek
FleurVanderStraete
Contenu connexe
En vedette
หลักการผู้นำ 100 ประการ ซุนวูกล่าวว่า... ภาวะผู้นำ คือ ผู้ที่มีคุณสมบัติทั้งห้าประการคือ ฉลาด สัตย์ซื่อ มีมนุษยธรรม กล้าหาญ และมีวินัย ฉลาดเกินไปจะกลายเป็นขบถ มีน้ำใจมากไปจะกลายเป็นอ่อนแอ เชื่อคนมากไปจะกลายเป็นความเขลา เชื่อมั่นในกำลังมากไปจะกลายเป็นความรุนแรง เข้มงวดกฎระเบียบมากไปจะกลายเป็นความโหดร้าย ผู้ที่มีคุณสมบัติทั้งห้าประการและใช้อย่างเหมาะสมจึงเป็นผู้นำที่แท้จริง edited by Leslie Pockell and Adrienne Avila Warner Business Books, New York, 2007
หลักการผู้นำ 100 ประการ The 100 greatest leadership principles of all time
หลักการผู้นำ 100 ประการ The 100 greatest leadership principles of all time
maruay songtanin
วิสัยทัศน์ เป็นคำประกาศเป้าประสงค์สำหรับอนาคต ในระยะกลางหรือระยะยาวขององค์กร วิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ เป็นเป้าประสงค์หลักที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กร ด้วยวิสัยทัศน์ ทำให้บุคลากรรวมกันเป็นหนึ่งเดียว และทำงานมีประสิทธิผลมากขึ้น พันธกิจตอบคำถาม ทำไมธุรกิจของฉันจึงมีอยู่?“(Why does my business exist?) ในขณะที่วิสัยทัศน์ตอบคำถาม ฉันต้องการให้ธุรกิจไปถึงไหน (Where do I see my business going?) Vision statement: (Desired End-State) is a declaration of a company's goals for the midterm or long-term future. A vision statement identifies what the company would like to achieve or accomplish. A good vision statement provides the inspiration for the daily operations of a business and molds its strategic decisions.
วิสัยทัศน์ Vision statement
วิสัยทัศน์ Vision statement
maruay songtanin
ทำไปเรียนรู้ไป ประพันธ์โดย Michael J. Marquardt, H. Skipton Leonard, Arthur M. Freedman และ Cluadia C. Hill จัดพิมพ์โดย American Psychological Associations, Washington, DC ในปี ค.ศ. 2009 แม้ว่า Action Learning (AL) จะมีการใช้มาถึง 50 กว่าปีมาแล้ว โดย Reg Revans (1992) และมีการพัฒนาปรับปรุงโดย Marquardt (1999) Pedlar (1996) Yorks, O’Neil, & Marsick (2002) เหตุผลที่ AL ได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นเนื่องจากการพัฒนาผู้นำในภาวะปัจจุบันที่ต้องอาศัยความร่วมมือกับทีมงานเพื่อแก้ปัญหาหรือพัฒนาผลงานให้ดีขึ้น ต้องอาศัยทักษะในการให้ความร่วมมือ การทำงานเป็นทีม การแบ่งปันความรู้ L = P+Q+R L (learning) = P (programmed knowledge) + Q (questions) + R (reflection) นั่นคือ การเรียนรู้ เกิดจากการใช้ความรู้ที่มีการวางแผนไว้ ร่วมกับการตั้งคำถามที่ดี และมีการสะท้อนกลับจากสมาชิกกลุ่มที่มีความหลากหลาย Action Learning for Developing Leaders and Organizations: Principles, Strategies, and Cases Michael J. Marquardt, H. Skipton Leonard, Arthur M. Freedman, and Cluadia C. Hill American Psychological Associations, Washington, DC, 2009
ทำไปเรียนรู้ไป Action learning
ทำไปเรียนรู้ไป Action learning
maruay songtanin
การบริหารจัดการในศตวรรษที่ 21 Subir Chowdhury เป็นนักประพันธ์หนุ่มที่มีตำแหน่งเป็น Executive Vice President ของ American Supplier Institute หนังสือเล่มนี้แบ่งออกเป็น 3 หมวด หมวดแรกว่าด้วยภาวะผู้นำ (leadership) หมวดที่สองว่าด้วยกระบวนการ (processes) และหมวดสุดท้ายว่าด้วยองค์กร (organizations) ในศตวรรษที่ 21 โดยมีความท้าทายว่า “สักวันเราอาจต้องบริหารตามแนวทางนี้” คุณสมบัติผู้นำยุคศตวรรษที่ 21 มี 4 ประการคือ 1.) เป็นนักสื่อสารที่ดีกับผู้คน (Peoplistic Communication) ผู้นำมีการสร้างบรรยากาศที่เป็นมิตร และมีการติดต่อสื่อสารกับบุคลากรทุกคนได้อย่างรวดเร็ว 2.) สามารถสร้างอารมณ์และความเชื่อ (Emotion and Belief) ผู้นำทำให้บุคลากรเชื่อมั่นในยุทธศาสตร์ การตัดสินใจของผู้นำ และเชื่อในงานที่เขาทำอยู่ 3.) มีทักษะรอบตัว (Multi-skilled) มีความรู้หลายภาษา รู้หลายวัฒนธรรม และรู้เรื่องราวต่าง ๆ ที่เป็นสิ่งสำคัญในการบรรลุความสำเร็จ และ 4.) เป็นนักคิดเรื่องใหม่ ๆ (Next mentality) ผู้นำระดับโลกเมื่อทำเฉลิมฉลองความสำเร็จแล้วจะมีการตั้งเป้าหมายเรื่องใหม่ทันที ด้านกระบวนการในศตวรรษที่ 21 มี 4 เรื่องที่สำคัญคือ 1.) การให้ความรู้ถึงรากหญ้า (Grass-root education) เกี่ยวข้องกับการอบรมพนักงานทุกระดับตั้งแต่ประธานบริษัทจนถึงคนงานอย่างไม่แยกชั้นวรรณะ 2.) มีมาตรการเชิงป้องกัน (Fire Prevention) การป้องกันสินค้าที่ชำรุดทำให้ลูกค้าพึงพอใจและมีความจงรักภักดี 3.) การติดต่อโดยตรง (Direct interaction) ทำให้ลูกค้าเกิดความกระตือรือร้นจะมาแทนที่การวัดความพึงพอใจ และ 4.) ปรับตัวตามยุค (Effective globalization) ผู้จัดการต้องเข้าใจตลาดและลูกค้าก่อนแนะนำผลิตภัณฑ์ เรื่ององค์กร การบริหารจัดการบุคลากรโดยเฉพาะคนเก่ง (Talent ) ตามคำคาดการณ์ว่าองค์กรที่บริหารจัดการบุคคลได้ดีมีผลประกอบการดีกว่าร้อยละ 30-40 เมื่อเทียบกับองค์กรทั่วไป โดยมีสูตรว่า ผลตอบแทนจากคนเก่งคือ จำนวนความรู้ที่ได้รับหารด้วยการลงทุนในคนเก่ง (Return on Talent : ROT = Knowledge generated/Investments in talents) ทั้งนี้ ความรู้ที่ได้ คือ ความรู้ที่ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในหมู่พนักงาน เกิดนวัตกรรม กระบวนการทำงานที่ดีขึ้น มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และมีช่องทางการติดต่อสื่อสารที่เหมาะสม การลงทุนในคนเก่งมีข้อควรระวังไว้คือ การลงทุนให้ถูกคนและตรงตามความต้องการขององค์กรด้วย การบริหารคนเก่งมี 4 ขั้นตอนคือ 1.) การสร้างแรงดึงดูด (Attracting talents) เป็นยุทธศาสตร์สำคัญที่องค์กรต้องไม่ย่อท้อในการค้นหาคนเก่ง 2.)การรักษา (Keeping talents) องค์กรต้องมีการอุปถัมภ์จนทำให้คนเก่งอยากอยู่และทำงานให้กับองค์กร 3.) การบริหารจัดการ (Managing talents) มีการจัดการให้ลงในตำแหน่งที่ทำให้มีการใช้ศักยภาพได้อย่างสูงสุด และ 4.) การระบุคนเก่ง (Identifying talents) ผู้บริหารต้องทำการค้นหาคนเก่งที่ซ่อนเร้นในองค์กรให้พบก่อนที่จะไปหาจากแหล่งภายนอก Management in the twenty first century by Subir Chowdhury Pearson Education Limited, London, 2000
การบริหารจัดการในศตวรรษที่ 21 - Management 21 Century
การบริหารจัดการในศตวรรษที่ 21 - Management 21 Century
maruay songtanin
ลำดับเวลาการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล Phramongkutklao Hospital Story Telling From Past to Present Road to Quality 1999-2014 Accreditation from HA Thailand
ลำดับเวลาการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล PMK chronicle 2014
ลำดับเวลาการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล PMK chronicle 2014
maruay songtanin
10 จุดบอดของผู้นำ ทุกคนมีจุดบอด แต่มักจะมองไม่เห็นด้วยตนเอง ลักษณะที่ไม่ดีเหล่านี้ ผู้อื่นรับรู้ได้และมีผลต่อการทำงานร่วมกัน Leaders' 10 Top Blind Spots By Loretta Malandro, PhD
10 จุดบอดของผู้นำ Leaders' 10 top blind spots
10 จุดบอดของผู้นำ Leaders' 10 top blind spots
maruay songtanin
การให้คะแนนในการให้รางวัล การให้คะแนนขึ้นกับวุฒิภาวะขององค์กร ซึ่งแบ่งเป็นบันได 3 ขั้นคือ 1.ขั้นพื้นฐาน Basic (10-45%) 2.ขั้นภาพโดยรวม Overall (50-65%) 3.ขั้นรายละเอียด Multiple (70-100%) คะแนนเริ่มดูจากการที่องค์กรผู้สมัคร มีพัฒนาการในขั้นพื้นฐานได้แล้วหรือยัง ตามข้อกำหนดปัจจัย 4 ประการ (ADLI= Approach, Deployment, Learning, Integration ของกระบวนการ และ LeTCI= Level, Trend, Comparison, Integration ของผลลัพธ์) ถ้าทำได้ครบถ้วนก่อน จึงจะพิจารณาถึงขั้นที่สูงขึ้นต่อไป ถ้ายังทำได้ไม่ครบถ้วน ก็ป่วยการที่จะไปดูถึงการพัฒนาในระดับที่สูงขึ้นไปอีก (องค์กรผู้สมัครจึงมักสงสัยว่า ทำไมได้คะแนนน้อย ทั้งที่ตอบมาตั้งเยอะ) องค์กรที่ได้คะแนนสูง ต้องตอบสนองต่อทุกประเด็นพิจารณา (Areas to Address) และตอบสนองในสิ่งที่เป็นเรื่องสำคัญต่อบริบทขององค์กร ให้เริ่มต้นพิจารณาจากจุดแข็ง (Strength) ที่พบก่อน ว่าองค์กรมีการพัฒนาอยู่ในระดับของช่วงคะแนนใด ที่มีความเหมาะสม เช่น 30-45% หรือ 50-65% แม้ว่าจะยังทำได้ไม่สมบูรณ์แบบนักก็ตาม ไม่ได้ใช้โอกาสพัฒนา (OFI) มาเพื่อหักคะแนน Clarifying the Requirements for Scoring The following guidelines should help in assigning scores to Item responses.
การให้คะแนนในการให้รางวัล Award scoring
การให้คะแนนในการให้รางวัล Award scoring
maruay songtanin
รางวัล Baldrige award 2014 องค์กรที่ได้รับรางวัล ได้แก่ PricewaterhouseCoopers Public Sector Practice, McLean, Va. (service) Hill Country Memorial, Fredericksburg, Texas (health care) St. David’s HealthCare, Austin, Texas (health care) Elevations Credit Union, Boulder, Colo. (nonprofit) Four U.S. Organizations Honored With 2014 Baldrige National Quality Award
รางวัล 2014 Baldrige award winners
รางวัล 2014 Baldrige award winners
maruay songtanin
การเพิ่มผลผลิตโดยใช้พลังแฝง Fintan William Bohan เกิดที่เมืองดับลิน ประเทศไอร์แลนด์ จบการศึกษาปริญญาตรีทางวิทยาศาสตร์จาก Brunel University, England ปริญญาโท สาขา Design of Production Machine and Systems จาก Cranfield Institute of Technology, England และ Innovation et Resistance de Materiaux จาก Universite de Technology de Compiegne, Compiegne, France เหตุเกิดที่ SportsBall Inc. (เรื่องแต่งขึ้นมา) โรงงานที่มีผลิตภัณฑ์แบ่งเป็น 4 กลุ่มใหญ่ ๆ คือการผลิต ลูกฟุตบอล ลูกวอล์เลย์ ลูกรักบี้ และลูกเทนนิส Bill Braces เรียก Andy Case ไปพบ ให้เพิ่มผลผลิตร้อยละ 15 ภายใน 3 เดือน และเพิ่มเป็นร้อยละ 30 ภายใน 6 เดือน ถ้าทำไม่ได้ให้เตรียมหางานใหม่ บิลได้แนะนำให้แอนดี้ติดต่อกับที่ปรึกษาด้านการเพิ่มผลผลิตคือ Ralph Burton หัวหน้าพนักงานในส่วนการผลิตเสนอให้ผลิตลูกเทนนิสเพิ่มขึ้น โดยจ้างเหมาให้ผู้อื่นทำแทนในการผลิตลูกฟุตบอล ก็จะได้เป้าหมายการเพิ่มผลผลิตที่ตั้งไว้ ในความเป็นจริงแล้ว ลูกฟุตบอลใช้เวลาผลิตมากกว่า ใช้คนมากกว่า แต่ก็ได้กำไรมากกว่าหลายเท่าเช่นกัน แต่จากการคำนวณ แอนดี้พบว่า ถ้าทำตามข้อเสนอแนะของหัวหน้าพนักงานแล้ว รายได้บริษัทจะน้อยลงและอาจต้องประสบกับการขาดทุนได้ แอนดี้ได้พบกับราล์ฟ วิเคราะห์ตัวชี้วัดที่ใช้อยู่ แล้วทำการแก้ไขเพื่อใช้ประโยชน์ในการสะท้อนการผลิตที่แท้จริง โดยการใช้หน่วยนับที่เป็นมาตรฐานอ้างอิง (Equivalent unit) คือ ถ้านับการผลิตลูกฟุตบอลแต่ละลูกเป็นหนึ่งหน่วย แล้วในสภาพและเวลาที่เท่ากันสามารถผลิตลูกรักบี้ได้ 2 ลูก ถือว่า 1 ลูกฟุตบอลเป็น 2 ลูกรักบี้ หรือรักบี้เป็น 1/2 หน่วยของลูกฟุตบอล การนับแบบเดิม เป็นนับแต่ละประเภทแยกกันโดยไม่มีความสัมพันธ์กัน ทำให้ไม่ครอบคลุมและไม่สะท้อนความเป็นจริง The Hidden Power of Productivity: Improving productivity by 30% without layoffs! by Fintan William Bohan
การเพิ่มผลผลิตโดยใช้พลังแฝง Hidden power of productivity
การเพิ่มผลผลิตโดยใช้พลังแฝง Hidden power of productivity
maruay songtanin
เบื้องลึกโตโยต้า 3 พลังด้านการขยายตัว ตั้งเป้าหมายที่เป็นไปไม่ได้ (Impossible Goals) ปรับตัวเข้ากับท้องถิ่น (Local Customization) ทดลอง (Experimentation) 3 พลังด้านการรวมตัว ค่านิยมผู้ก่อตั้ง (Founder Values) ไม่ทิ้งไม่ขว้างกัน (Up and In HR Management) เจรจาเปิดเผย (Open Communication) LEAN (behind the scene) The Contradictions That Drive Toyota’s Success HBR June,2008
Lean 3 เบื้องลึกโตโยต้า
Lean 3 เบื้องลึกโตโยต้า
maruay songtanin
สี่มิติในการบริหารองค์กร ประพันธ์โดย Frank Buytendijk ปัจจุบันดำรงตำแหน่งรองประธานฝ่ายยุทธศาสตร์ของ Oracle Corp. และเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่อง business intelligent และ performance management ตีพิมพ์โดย The McGraw-Hill Companies ในปี ค.ศ. 2009 เป็นแนวคิดของกรอบในการพัฒนาพฤติกรรมขององค์กร ที่ทำให้เกิดผลการดำเนินการสูงสุด ซึ่งส่งผลกระทบต่อทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดยอาศัยยุทธศาสตร์ความสอดคล้องเชื่อมโยงภายในองค์กร เน้นพฤติกรรมของบุคลากรเพื่อให้เกิดจุดมุ่งหมายร่วมกัน เพื่อประสานวัตถุประสงค์ที่ขัดแย้งกัน เพื่อการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ ในสภาวะแวดล้อมที่มีกฎระเบียบที่เข้มงวด มีแรงกดดันจากสังคม และเพื่อการสร้างนวัตกรรมขององค์กร Performance Leadership: The Next Practices to Motivate Your People, Align Stakeholders, and Lead Your Industry
สี่มิติในการบริหารองค์กร Performance leadership
สี่มิติในการบริหารองค์กร Performance leadership
maruay songtanin
การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ (Business model innovation) เป็นสิ่งที่วิเศษ เป็นวิธีเรียบง่ายที่สุด ไม่ต้องอาศัยเทคโนโลยีใหม่ หรือหาตลาดใหม่: โดยอาศัยผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ (existing products) เทคโนโลยีที่มีอยู่ (existing technologies) และตลาดที่มีอยู่ (existing markets) อีกทั้งเป็นการเปลี่ยนแปลงที่โลกภายนอกไม่รู้ จึงเป็นข้อได้เปรียบและยากที่จะลอกเลียนแบบ การมองว่า นวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ เป็นกระบวนการการตัดสินใจ (a set of key decisions) ที่ทำให้มีเกิดมีการเพิ่มรายรับ ลดค่าใช้จ่าย และมีการจัดการกับความเสี่ยง โดยตั้งชุดของคำถาม 4 ประการ และทำให้ประสบความสำเร็จคือ สิ่งที่ต้องการนำเสนอใหม่คืออะไร เมื่อใดจึงจะตัดสินใจ ใครเป็นผู้ตัดสินใจ และเพราะเหตุใด: (What your offerings will be, when decisions are made, who makes them, and why.) Four Paths to Business Model Innovation by Karan Girotra and Serguei Netessine The secret of success lies in who makes what decisions when and why.
การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ Business model innovation
การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ Business model innovation
maruay songtanin
การแก้ปัญหาด้วยกระดาษ A3 "A3" หมายถึงกระดาษที่มีขนาด 11คูณ17 นิ้ว แต่สำหรับ Toyota และองค์กรที่ทำ lean นั้น A3 จะมีความหมายมากกว่านั้น A3 เปรียบเสมือนสูตรที่มีแบบแผน สามารถประยุกต์ใช้ให้เข้ากับบริบทต่าง ๆ ได้ A3 มีความต่อเนื่องอย่างมีเหตุผล ตั้งแต่การระบุปัญหา หาสาเหตุรากเหง้า เป้าประสงค์ที่ต้องการบรรลุ ที่ง่ายต่อความเข้าใจ A3 คือการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ไม่ใช่เป็นเพียงข้อมูลที่อยู่ใน A3 เท่านั้น A3 คือการตัดสินใจ การวางแผน ข้อเสนอ และวิธีการไขปัญหา A3 Problem SOLVING Report Toyota Production System (TPS)
Lean 5 การแก้ปัญหาด้วยกระดาษ A3
Lean 5 การแก้ปัญหาด้วยกระดาษ A3
maruay songtanin
การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา แทบทุกบริษัทมีการสร้างนวัตกรรม แต่มีเพียงไม่กี่แห่งที่ทำอย่างเป็นระบบ นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จมักจะมีเส้นทางที่มองไม่เห็น และต้องอาศัยการกระทำที่กล้าหาญของแต่ละบุคคล หรือเกิดจากความบังเอิญ ปัญหาคือ ความคิดที่ดี ๆ ยังคงอยู่ในหัวของพนักงาน ความคิดริเริ่มทางนวัตกรรมใช้เวลายาวเกินไป และความคิดนั้นบางทีไม่ได้สนองความสำคัญเชิงกลยุทธ์ "ระบบการสร้างนวัตกรรมขั้นพื้นฐาน" (Minimum viable innovation system = MVIS) หมายถึงพื้นฐานของการเริ่มต้นที่มีความน่าเชื่อถือ ในการสร้างนวัตกรรมที่เน้นกลยุทธ์ MVIS จะทำให้แน่ใจได้ว่า ความคิดที่ดีจะได้รับการสนับสนุน มีการใช้ร่วมกัน มีการทบทวน จัดลำดับความสำคัญ มีการจัดสรรทรัพยากร มีการพัฒนา ได้รับรางวัล และทำให้มีชื่อเสียงโด่งดัง เป็นวิธีที่ไม่จำเป็นต้องใช้เวลาหลายปีในการทำงาน ไม่ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีที่องค์กรทำงานขั้นพื้นฐาน และไม่ต้องเปลี่ยนการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีนัยสำคัญ สี่ขั้นตอนพื้นฐานใน 90 วัน วันที่ 1 ถึงวันที่ 30: กำหนดถังนวัตกรรม (DAY 1 TO 30: Define Your Innovation Buckets) วันที่ 20 ถึง 50: เลือกโอกาสเชิงกลยุทธ์ 2-3 ประการ (DAY 20 TO 50: Zero In on a Few Strategic Opportunity Areas) วันที่ 20 ถึง 70 คัดเลือกทีมขนาดเล็กในการพัฒนานวัตกรรม (DAY 20 TO 70: Form a Small, Dedicated Team to Develop the Innovations) วันที่ 45 ถึง 90: สร้างกลไกเพื่อให้โครงการเดินหน้า (DAY 45 TO 90: Create a Mechanism to Shepherd Projects) Build an Innovation Engine in 90 Days: Get a reliable system up and running fast. by Scott D. Anthony, David S. Duncan, and Pontus M.A. Siren From Harvard Business Review December 2014
การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา Innovation on the fly
การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา Innovation on the fly
maruay songtanin
ที่ทำงานยุคใหม่ 1.ความสมดุลระหว่างเราและฉัน (Balancing We and Me): สำนักงานแบบเปิด เป็นรูปแบบที่โดดเด่นของการออกแบบสถานที่ทำงาน เหตุผลที่ดีคือ ช่วยส่งเสริมความร่วมมือและการเรียนรู้ แต่ยังไกลจากความสมบูรณ์ ในเรื่องธรรมชาติของความเป็นส่วนตัว Christine Congdon, Donna Flynn, and Melanie Redman 2.กับดักความโปร่งใส (The Transparency Trap): การเปิดกว้างมากเกินไป ทำให้พนักงานรู้สึกโล่งและกลัวที่จะลองอะไรใหม่ เพื่อเพิ่มความคิดสร้างสรรค์และความมีประสิทธิภาพ บริษัทต้องสร้างโซนของความเป็นส่วนตัวที่อยู่ในสภาพแวดล้อมที่เปิด Ethan Bernstein 3.สถานที่ทำงานที่ทำให้คนตื่นตัว (Workspaces That Move People): เมื่อกล่าวถึงการส่งเสริมประสิทธิภาพการทำงาน การมีปฏิสัมพันธ์แบบตัวต่อตัวเป็นกิจกรรมที่สำคัญที่สุดในสำนักงาน Ben Waber, Jennifer Magnolfi, and Greg Lindsay 1.Balancing We and Me: The open office is the dominant form of workplace design for good reason—it fosters collaboration, learning, and engagement—but it’s far from perfect. Building on new research into the nature of privacy, office design experts from Steelcase offer workspace strategies that support collaboration. Christine Congdon, Donna Flynn, and Melanie Redman 2.The Transparency Trap: Too much openness can make employees feel exposed and afraid to try anything new. To increase creativity and efficiency, companies need to create zones of privacy within open environments. Ethan Bernstein 3.Workspaces That Move People: When it comes to boosting performance, face-to-face interactions are by far the most important activity in an office. Ben Waber, Jennifer Magnolfi, and Greg Lindsay
ที่ทำงานยุคใหม่ The 21st century workspace
ที่ทำงานยุคใหม่ The 21st century workspace
maruay songtanin
แผนที่ยุทธศาสตร์ แผนยุทธศาสตร์ Strategy Plan คือแนวคิดว่าภารกิจและวิสัยทัศน์ จะนำมาใช้ในเชิงปฏิบัติการได้อย่างไร แผนที่ยุทธศาสตร์ Strategy Maps การกำหนดทิศทางให้องค์กรสร้างความชัดเจนว่า ทำไมต้องมียุทธศาสตร์ แผนที่ยุทธศาสตร์ Strategy Maps เป็นแผนที่ที่ใช้แสดงหรือสาธิตกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์กร คือลายแทงขุมทรัพย์ที่นำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จในเชิงรูปธรรมได้ Strategy Maps Kaplan and Norton
แผนที่ยุทธศาสตร์ Strategy maps
แผนที่ยุทธศาสตร์ Strategy maps
maruay songtanin
En vedette
(16)
หลักการผู้นำ 100 ประการ The 100 greatest leadership principles of all time
หลักการผู้นำ 100 ประการ The 100 greatest leadership principles of all time
วิสัยทัศน์ Vision statement
วิสัยทัศน์ Vision statement
ทำไปเรียนรู้ไป Action learning
ทำไปเรียนรู้ไป Action learning
การบริหารจัดการในศตวรรษที่ 21 - Management 21 Century
การบริหารจัดการในศตวรรษที่ 21 - Management 21 Century
ลำดับเวลาการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล PMK chronicle 2014
ลำดับเวลาการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล PMK chronicle 2014
10 จุดบอดของผู้นำ Leaders' 10 top blind spots
10 จุดบอดของผู้นำ Leaders' 10 top blind spots
การให้คะแนนในการให้รางวัล Award scoring
การให้คะแนนในการให้รางวัล Award scoring
รางวัล 2014 Baldrige award winners
รางวัล 2014 Baldrige award winners
การเพิ่มผลผลิตโดยใช้พลังแฝง Hidden power of productivity
การเพิ่มผลผลิตโดยใช้พลังแฝง Hidden power of productivity
Lean 3 เบื้องลึกโตโยต้า
Lean 3 เบื้องลึกโตโยต้า
สี่มิติในการบริหารองค์กร Performance leadership
สี่มิติในการบริหารองค์กร Performance leadership
การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ Business model innovation
การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ Business model innovation
Lean 5 การแก้ปัญหาด้วยกระดาษ A3
Lean 5 การแก้ปัญหาด้วยกระดาษ A3
การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา Innovation on the fly
การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา Innovation on the fly
ที่ทำงานยุคใหม่ The 21st century workspace
ที่ทำงานยุคใหม่ The 21st century workspace
แผนที่ยุทธศาสตร์ Strategy maps
แผนที่ยุทธศาสตร์ Strategy maps
Similaire à Presentatie 1b1: project het jonge kind
Een lessenserie waarmee je stap voor stap een spetterende musical maakt, en tegelijkertijd de taalvaardigheid van tweetalige kinderen bevordert.
Taal is toch geen drama?!
Taal is toch geen drama?!
Margoverbaarschot
Introductie wereldspel def
Introductie wereldspel def
Mediaprofiel ❖
Leerreflectie
Leerreflectie
SanderPiccart
Intro module actief_leren_1011
Intro module actief_leren_1011
nisa_luypaert
Intro module actief_leren_1011
Intro module actief_leren_1011
nisa_luypaert
Opdracht rond het mottekasteel 'De Hoge Wal'
Opdracht - omgevingsboek
Opdracht - omgevingsboek
FleurVanderStraete
Actief leren bundel 4
Actief leren bundel 4
benoitjouret
The Role of Observation
Methodology Observation Techniques
Methodology Observation Techniques
TamaraSela
Presentatie over het belang van spelen en bewegen voor het jonge kind. En hoe je bewegingsactiviteiten op een geordende en gestructureerde manier kunt aanbieden zodat je voldoen aan de 9 criteria voor een goede les. Wat hebben kinderen nodig en wat halen ze uit bewegingsactiviteiten. Uitgangspunt is het belang van bewegen voor de verschillende ontwikkelingsdomeinen.
Eigen huis en beweegtuinen in het speellokaal rob-dag 21 maart 2018 - (1)
Eigen huis en beweegtuinen in het speellokaal rob-dag 21 maart 2018 - (1)
Theo de Groot
Presentatie doven en slechthorenden Sint-Lievenspoort Gent
Presentatie doven en slechthorenden
Presentatie doven en slechthorenden
anncervo
Inne De Coster
Fiche omgevingsboek
Fiche omgevingsboek
KlaraDebruyne
Op Stap Naar Het Eerste Leerjaar
Op Stap Naar Het Eerste Leerjaar
Lieven_Coppens
Inne De Coster
Omgevingsboekfiche inne decoster def
Omgevingsboekfiche inne decoster def
KlaraDebruyne
Reggio emillia
Reggio emillia
Karel de Grote Hogeschool
:; ;:
Opdrachtfiche omgevingsboek ine de lange
Opdrachtfiche omgevingsboek ine de lange
IneDeLange
Een presentatie over het belang van spelend leren voor de verschillende ontwikkelingsdomeinen. Over de relatie tussen bewegen en ontwikkelingstaken. En over de relatie tussen bewegingsactiviteiten, de hulpvraag en de rationale
Studiedag escalda spelend leren en sociaal ontwikkelen -
Studiedag escalda spelend leren en sociaal ontwikkelen -
Theo de Groot
sessie 47 ppt kleuters een kleine niche
sessie 47 ppt kleuters een kleine niche
Vereniging Vlaamse Jeugddiensten
sessie 11 ppt talenten en kwaliteiten van kleuters
sessie 11 ppt talenten en kwaliteiten van kleuters
Vereniging Vlaamse Jeugddiensten
Definitieve Pp
Definitieve Pp
anne88
Competenties
Competenties
anne88
Similaire à Presentatie 1b1: project het jonge kind
(20)
Taal is toch geen drama?!
Taal is toch geen drama?!
Introductie wereldspel def
Introductie wereldspel def
Leerreflectie
Leerreflectie
Intro module actief_leren_1011
Intro module actief_leren_1011
Intro module actief_leren_1011
Intro module actief_leren_1011
Opdracht - omgevingsboek
Opdracht - omgevingsboek
Actief leren bundel 4
Actief leren bundel 4
Methodology Observation Techniques
Methodology Observation Techniques
Eigen huis en beweegtuinen in het speellokaal rob-dag 21 maart 2018 - (1)
Eigen huis en beweegtuinen in het speellokaal rob-dag 21 maart 2018 - (1)
Presentatie doven en slechthorenden
Presentatie doven en slechthorenden
Fiche omgevingsboek
Fiche omgevingsboek
Op Stap Naar Het Eerste Leerjaar
Op Stap Naar Het Eerste Leerjaar
Omgevingsboekfiche inne decoster def
Omgevingsboekfiche inne decoster def
Reggio emillia
Reggio emillia
Opdrachtfiche omgevingsboek ine de lange
Opdrachtfiche omgevingsboek ine de lange
Studiedag escalda spelend leren en sociaal ontwikkelen -
Studiedag escalda spelend leren en sociaal ontwikkelen -
sessie 47 ppt kleuters een kleine niche
sessie 47 ppt kleuters een kleine niche
sessie 11 ppt talenten en kwaliteiten van kleuters
sessie 11 ppt talenten en kwaliteiten van kleuters
Definitieve Pp
Definitieve Pp
Competenties
Competenties
Presentatie 1b1: project het jonge kind
1.
Project groep 1B1
Shirley Abate, Marliesa Cnossen, Charlotte Meulema, Nynke Oeben, Lyan Stolmeier, Marlies Walters.
2.
3.
4.
5.
6.
Les: Sprookjesfiguren
7.
8.
9.
Les: Prins/prinses knutselen.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
…………………………………………
17.
Télécharger maintenant