Le Toyotisme

7 978 vues

Publié le

0 commentaire
5 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
7 978
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
1 111
Actions
Partages
0
Téléchargements
0
Commentaires
0
J’aime
5
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Le Toyotisme

  1. 1. Le toyotisme Filipe DE OLIVEIRA Professeur de Sciences économiques et sociales © http://coursdeses.wordpress.com La stratégie de réduction permanente des coûts
  2. 2. L’auteur
  3. 3. L’auteur 1937 Kiichiro Toyoda fonde la Toyota Motor Corporation
  4. 4. L’auteur Taiichi Ohno 1912-1990 Taiichi Ohno déjà salarié de la branche textile du groupe Toyota, devient responsable des stocks de la filière automobile 1943 1937 Kiichiro Toyoda fonde la Toyota Motor Corporation
  5. 5. L’auteur Taiichi Ohno 1912-1990 Taiichi Ohno déjà salarié de la branche textile du groupe Toyota, devient responsable des stocks de la filière automobile Taiichi Ohno devient Vice président du groupe Il est conseiller du groupe 1943 1975-78 1978-82 1937 Kiichiro Toyoda fonde la Toyota Motor Corporation
  6. 6. Des salariés impliqués
  7. 7. Des salariés impliqués 1. Le compris salarial
  8. 8. Des salariés impliqués Toyota s’engage à assurer la stabilité des emplois aux salariés – c’est l’emploi à vie – et en échange les salariés participent activement à la réduction des coûts de production. Le salaire et la promotion professionnelle sont liés aux objectifs réalisés par chaque équipe. 1. Le compris salarial
  9. 9. Des salariés impliqués 2. Les incitations matérielles
  10. 10. Des salariés impliqués Le salaire et la promotion professionnelle sont liés aux objectifs réalisés par chaque équipe. 2. Les incitations matérielles
  11. 11. Des salariés impliqués Le salaire et la promotion professionnelle sont liés aux objectifs réalisés par chaque équipe. 2. Les incitations matérielles La motivation à l’effort et à l’innovation passe aussi par la variété des tâches. Les salariés changent de poste toutes les 2 heures, ce qui rend le travail moins monotone. Cette rotation des tâches est plus stimulante pour le salarié dont la productivité est ainsi plus importante.
  12. 12. Des salariés impliqués 3. Le contrôle de la direction
  13. 13. Des salariés impliqués 3. Le contrôle de la direction Le rappel des objectifs (production, productivité, sécurité) sont omniprésents : lors des pauses, le chef d’équipe fait des discours de motivation.
  14. 14. Des salariés impliqués Les salariés participent aux cercles de qualité qui sont de petits groupes de réflexion pour améliorer la productivité, par des suggestions de chacun pour rendre le travail plus efficace. 3. Le contrôle de la direction Le rappel des objectifs (production, productivité, sécurité) sont omniprésents : lors des pauses, le chef d’équipe fait des discours de motivation.
  15. 15. Des salariés impliqués Les salariés participent aux cercles de qualité qui sont de petits groupes de réflexion pour améliorer la productivité, par des suggestions de chacun pour rendre le travail plus efficace. 3. Le contrôle de la direction Le rappel des objectifs (production, productivité, sécurité) sont omniprésents : lors des pauses, le chef d’équipe fait des discours de motivation. C’est le Kaizen , l’amélioration permanente.
  16. 16. Une forte automatisation
  17. 17. Une forte automatisation La robotisation et l’informatisation sont développés au maximum.
  18. 18. Une forte automatisation La robotisation et l’informatisation sont développés au maximum. La chaîne de montage est équipée d’un système d’arrêt automatique en cas de défaut détecté et signale aux ouvriers l’endroit où il faut intervenir pour corriger le problème.
  19. 19. Une forte automatisation La robotisation et l’informatisation sont développés au maximum. La chaîne de montage est équipée d’un système d’arrêt automatique en cas de défaut détecté et signale aux ouvriers l’endroit où il faut intervenir pour corriger le problème. C’est l’ autonomation (automatisation + autonomie de la chaîne)
  20. 20. La flexibilité maximale
  21. 21. La flexibilité maximale L’organisation du travail est flexible : Toyota utilise toute la souplesse possible pour adapter ses besoins de travail à la production.
  22. 22. La flexibilité maximale 1. La flexibilité interne L’organisation du travail est flexible : Toyota utilise toute la souplesse possible pour adapter ses besoins de travail à la production.
  23. 23. La flexibilité maximale 1. La flexibilité interne La rotation des postes permet de disposer de salariés polyvalents , capables de changer de tâche selon les besoins de l’entreprise. Toyota a recours aux heures supplémentaires pour faire face aux augmentations de production, plutôt qu’à l’embauche. L’organisation du travail est flexible : Toyota utilise toute la souplesse possible pour adapter ses besoins de travail à la production.
  24. 24. La flexibilité maximale 2. La flexibilité externe
  25. 25. La flexibilité maximale 2. La flexibilité externe Toyota fait appel à de nombreux sous-traitants qui s’engagent à innover, à réduire leurs coûts et leurs prix. En contrepartie, Toyota leur assure des achats à long terme.
  26. 26. La flexibilité maximale 2. La flexibilité externe Toyota commande les mêmes pièces à plusieurs fournisseurs : Toyota fait appel à de nombreux sous-traitants qui s’engagent à innover, à réduire leurs coûts et leurs prix. En contrepartie, Toyota leur assure des achats à long terme. <ul><li>pour obtenir les meilleurs prix par la mise en </li></ul><ul><li>concurrence </li></ul><ul><li>pour éviter les ruptures d’approvisionnement </li></ul><ul><li>suite à un problème chez un fournisseur </li></ul>
  27. 27. Synthèse : l’objectif des 5 zéros
  28. 28. Synthèse : l’objectif des 5 zéros Zéro papier - paperasserie, - procédures
  29. 29. Synthèse : l’objectif des 5 zéros Zéro panne Zéro papier - paperasserie, - procédures Autonomation, anticiper les problèmes
  30. 30. Synthèse : l’objectif des 5 zéros Zéro panne Zéro défaut Zéro papier Recherche de la qualité (baisse des coûts et argument commercial) - paperasserie, - procédures Autonomation, anticiper les problèmes
  31. 31. Synthèse : l’objectif des 5 zéros Zéro stock Zéro panne Zéro défaut Zéro papier Recherche de la qualité (baisse des coûts et argument commercial) - paperasserie, - procédures ce que l’on vend, la vente commande la production. Autonomation, anticiper les problèmes Il faut produire
  32. 32. Synthèse : l’objectif des 5 zéros Zéro stock Zéro panne Zéro défaut Zéro papier Zéro délai Recherche de la qualité (baisse des coûts et argument commercial) - paperasserie, - procédures ce que l’on vend, la vente commande la production. Autonomation, anticiper les problèmes flux tendu ou juste-à-temps . Il faut produire Production en « Le temps, c’est de l’argent »
  33. 33. Synthèse : l’objectif des 5 zéros Zéro stock Zéro panne Zéro défaut Zéro papier Zéro délai Recherche de la qualité (baisse des coûts et argument commercial) - paperasserie, - procédures ce que l’on vend, la vente commande la production. Autonomation, anticiper les problèmes flux tendu ou juste-à-temps . Il faut produire Production en « Le temps, c’est de l’argent »

×