El documento presenta una introducción al proceso de administración estratégica. Explica que este proceso incluye tres etapas: formulación del plan estratégico, implementación del plan, y evaluación del plan. También describe los diferentes niveles de análisis de las organizaciones, así como los enfoques y tendencias estratégicas de los negocios.

1. ESTRATEGIA COMPETITIVA

4. Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

12. Capítulo 1 INTRODUCCIÓN

15. CAPITULO 2 TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

20. CAMBIOS ECONOMICOS  PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)  INFLACIÓN  INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIÓN: Los salarios aumentan más rápido que la productividad. La esperanza de que la inflación continúe en el futuro. Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en otras. Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios públicos.  TASAS DE INTERÉS  APERTURA COMERCIAL  POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES  IMPUESTOS

22. CAPÍTULO 3 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

23. Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

24. TOMA DE DECISIONES PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR

25. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Misión y Metas

29. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL PROVEEDORES SECTOR FINANCIERO ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA

32. ¿QUE ES ESTRATEGIA? EL ENFOQUE TRADICIONAL Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University. NUEVO ENFOQUE La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas.

33. Estrategia intentada Estrategia deliberada Estrategia realizada Estrategia emergente Estrategia No realizada ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

36. CAPITULO 4 METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

43. INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

44. FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano) F1 F2 F3 PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA DESCRIPCIÓN FORTALEZA

45. DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausen-cia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, es-tructura de salarios no competitiva,inadecuada infra-estructura de la organización ) OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES DESCRIPCIÓN DEBILIDADES

46. OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.) OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPORTUNIDAD

47. AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) A1 A2 A3 OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA DESCRIPCIÓN AMENAZA

50. Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. Metas Anuales: 2005 2006 2007 2008 2009 La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas. La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema.

51. MATRIZ FODA ESTRATEGIA DA MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS ESTRATEGIA FA APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS AMENAZAS 1. 2. 3. ESTRATEGIA DO SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES 1. 2. 3. DEBILIDADES 1. 2. 3. FORALEZAS 1. 2. 3. OBJETIVO

52. Matriz FODA #3 Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestón de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6 O Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO 9001-2000 ( A6,D1,-D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5). A6

53. ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE AMBIENTE EXTERNO

54. CAPITULO 5 MISION Y METAS

55. Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

57. COMPONENTES DE LA MISION DE UNA ORGANIZACIÓN La misión de una organización se debe definir en función de las siguientes dimensiones ¿A quién satisface? (Grupo de Clientes) ¿ Qué es?¿Qué hace? ¿Qué se satisface? (Cuáles Necesidades o deseos del cliente) MISION Definición del negocio ¿Qué es? ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? (Mediante que destreza o Habilidades Distintivas)

60. LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS PETICIONARIOS INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados PETICIONARIOS EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Público en General EXPOSICION DE LA MISION Definición del negocio Metas principales Principios filosóficos FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposición de la Misión.

62. MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPRO-METIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIEN-TES CON EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS. PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIEN-TE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN. MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES

65. Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente. Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. American Red cross La misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente.

67. Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada : Situación Actual Situación Deseada Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro

69. VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS. VISIÓN DE SONY EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.

72. VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA McDonald´s Corporation La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución. Microsoft Corporation Nuestra visión impula todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de servido-res para todo tipo de clientes.

75. CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA

76. Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES. NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RECERBAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON

78. CAPÍTULO 6 EL AMBIENTE EXTERNO

79. Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

80. EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo

81. CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO El éxito competitivo requiere Reformar el ambiente mediante la selección de una estrategia Ajustarse al ambiente existente Creación de un nuevo ambiente donde éste se ajuste a la estrategia

83. POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS M ACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN

87. RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

88. POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDAD COMPRADORES PROVEEDORES SUSTITUTOS MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

91. 3. R equerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4. Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5. Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala :  La tecnología patentada del producto.  Accesos favorables a materias primas  Ubicación favorable  Subsidios del gobierno  Curva de experiencias y aprendizaje 6. Política de Gobierno 7. Represalia Esperada

99. EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES MONOPOLIO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE OLIGOPOLIO UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE

100. Competencia Perfecta Diferenciación percibida Precio Monopolio Hipercompetencia Oligopolio Segmentos de Mercado

103. EMBRIO NARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA BAJA RIVALIDAD SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD DEMANDA TIEMPO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

104. GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales de ha dado la globalización de mercados y de la producción las consecuencias. Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido: Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, domi-nados por pocas firmas, se han trans-formado en industrias globales frag-mentadas Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empre-sas le es más difícil mantener su ven-taja competitiva.

107. ¿ Cuáles son las tendencias políticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demográfico: Tendencias pobla-cionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumi-dor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. ¿Cuáles son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas calorías Impacto de las campañas para no fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.

108. ESCENARIOS ECUADOR 2001

109. ESCENARIOS ECUADOR 2001

110. ESCENARIOS ECUADOR 2001 Debilidad de la banca Efectos de estabilización Más impuestos Avance de las reformas estructurales. Crisis internacional Renegociación de la deuda externa Sin acuerdo con el FMI Entrada de bancos internacionales Caída del precio del petróleo Construcción del nuevo oleoducto Plan Colombia OPORTUNIDADES AMENAZAS

111. La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la compañía. Las dos condiciones más importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del análisis externo de una compañía de un solo negocio). 2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.

112. CAPITULO 7 ANÁLISIS INTERNO VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

113. Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

114. VENTAJA COMPETITIVA

116. EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERI-DO AL BAJO COSTO Y A LA DIFE-RENCIACION COMO ESTRATE-GIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NE-GOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRA-TEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTA-JA COMPETITIVA EN UNA INDUS-TRIA

120. EFICIENCIA MENORES COSTOS UNITARIOS MAYORES PRECIOS UNITARIOS CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE INNOVACIÓN CALIDAD

121. HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja competitiva Habilidades distintivas Eficiencia Superior Calidad Superior Innovación Superior Capacidad de aceptación del cliente

122. RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los re-cursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físi-cos, humanos, tecnológicos y organiza-cionales de la compañía, estos se divi-den en tangibles e intangibles . Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso.

123. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa . Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo . Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional . Las capacidades por lo tanto son intangibles.

124. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo básico de la estrategia con´-siste en lograr una ventaja competitiva . Una compañía necesita emplear estra-tegias que se fundamenten en sus recur-sos y capacidades (habilidades) existen-tes, como también estrategias que gene-ren recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilida-des) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Es-tas estrategias son a todo nivel de la em-presa. Recursos y Capacidades (Habilidades) Estrategias Creación Formación

127. CAPITULO 8 FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

128. Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

130. Tecnología MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA PROCESOS DE TRANSFORMACION MATERIA PRIMA ENTRADAS PRODUCTOS O SERVICIOS SALIDAS ENSAMBLAJE INSPECCIÓN

131. El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. La representación de la cade-na de valor se ilustra en la siguiente fi-gura: ACTIVIDADES PRIMARIAS Fabricación Marketing, ventas y servicios Infraestructura (Esctructura y liderazgo) Investigación y desarrollo Recursos Humanos Administración de materiales ACTIVIDADES DE APOYO

132. LA CADENA DE VALOR La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.

133. ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con la creación física del producto, su mercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyo y su servicio de postventa. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabrica-ción y mercadotecnia. Estas incluyen:

135. METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR INNOVACION I&D Infraestructura Recursos Humanos Administración de materiales Fabricación Marketing EFICIENCIA CALIDAD CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE Metas comunes de valor La cadena

140. Administrador General Producción Inv. & Des. MKT Desarrollo Tecnológico Necesidades de los clientes AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE

144. Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

147.  Estrategia de liderazgo en costos .- El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de ha-bilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación del pro-ducto, so pena de perder mercado.

148. Estrategia de diferenciación Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.

150. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión : La posición competitiva de una empresa en la industria .- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa. El ciclo de vida de la industria .- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria. Retorno completo, liquidación o deses-timiento Concentración en el mercado, cosecha o reducción de activos De decadencia Cosecha o liquida-ción/desestimiento Sostener y mantener o generar utilidades De madurez Concentración en el mercado o cosecha/ liquidación Aumento en la participación De recesión Concentración en el mercado Crecimiento De crecimiento Formación de la participación Formación de la participación Embrionaria Posición Competitiva débil Posición Competitiva fuerte Etapa del ciclo de vida de la Industria

153. COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA DE UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA ESTRUCTURA TECNOLOGÍA

154. VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LIDERAZGO CULTURA VALORES ESTRUCTURA ESTRATEGIA, METAS AMBIENTE EXTERNO TECNOLOGIA TAMAÑO

155. CAPITULO 10 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA

158. La selección de la mejor estrategia depende de tres factores: 1 La compañía innovadora posee los activos complementarios Desarrollar los activos complementarios es costoso y las compañías medianas necesitan frecuentemente grandes inyecciones de capital. 2 Cuál es la dificultad de las barreras para la imitación? ¿Existen competidores capaces que puedan imitar rápidamente la innovación?. La capacidad de los competidores para imitar la innovación de un pionero depende básicamente de dos factores: a) Habilidades de I & D y b) Acceso a los activos complementarios

159. ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA INNOVACION Muchos Baja No Innovar con licencia Limitados Alta No Ingreso a una alta alianza Pocos Alta Sí Trabajar en forma indivi-dual Cantidad de competidores capaces Probable dificul-tad de las barreras para la imitación El innovador posee todos los activos com-plementarios requeridos Estrategia

160. ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS Como resultado de la agresiva competencia durante la etapa de recesión, una industria se consolida y así una industria madura a menudo es dominada por una pequeña cantidad de empresas grandes, en donde estas ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta etapa existe una interdependencia competitiva entre estas empresas. ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO A INDUSTRIAS MADURAS Las compañías industriales pueden utilizar tres métodos importantes para impedir el ingreso de potenciales rivales

161. Proliferación De productos Estrategias Para impedir el ingreso Reducción de precios Sostenimiento de la capacidad sobrante ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS

164. ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIÓN EN INDUSTRIAS MADURAS En industrias maduras las compañías siguen una estrategia de integración vertical tanto a nivel de aprovisio-namiento o distribución o trata de esta-blecer relaciones a largo plazo tanto con proveedores o clientes. Otros utilizan una red de distribuidores para controlar la entrega. Otras empre-sas venden directamente a un minorista cuando los márgenes de utilidad son ba-jos.

166. Puede existir Reservas de demanda en una industria donde la demanda declina en forma más lenta que en toda la industria Dificultad de las barreras de salida Velocidad de la decadencia Naturaleza popular del producto Nivel de costos fijos Intensidad de la competencia Tubos al vacío Vs. Transistores Es difícil diferenciar el producto Ej.: La industria del Acero

167. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA: La estrategia que se debe de seleccionar está en función de la intensidad de la competencia en la industria en decadencia y la fortalezas de la compañías con relación a las reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la siguiente figura: Desistimiento Nichos o cosecha Cosecha o desistimiento Liderazgo o nicho Pocas fortalezas Muchas fortaleza Fortalezas de la compañía con relación a las reservas remanentes de demanda Baja Alta Intensidad de la competencia en la industria en decadencia SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA

168. CAPITULO 11 ESTRATEGIA GLOBAL

169. Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

175. Estrategia Global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia Multidoméstica Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local Bajas Altas Presiones en costos Bajas Altas CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS

181. Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

182. ESTRATEGIA CORPORATIVA Las principales opciones para crecer una compañía consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes áreas de negocios. En este capítulo se analizarán sus pro y sus contra. También se abor-darán las alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical y la diversificación. TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS INTEGRACION VERTICAL La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o descendente) integrándose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integración hacia delante o ascendente). Materias

183. Materias Primas Fabricante Intermedio Ensamblaje Distribución Usuario Final Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Dow Chemicals Intel Apple Bizmart Unión Carbide Motorola Compaq Computer Word CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR PERSONAL Además de la integración hacia delante y hacia atrás, también es posible distinguir entre inte-gración completa e integración combinada C B A PROVEEDORES CLIENTES INTEGRACION COMPLETA A E C B PROVEEDORES CLIENTES D PROVEEDORES CLIENTES INTEGRACION COMBINADA

187. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION Existen dos tipos importantes de diver-sificación: La diversificación relacio-nada y la diversificación no relacionada. DIVERSIFICACION RELACIONADA : Nuevas operaciones de negocios con algunas relación común entre uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vínculos están fundamentados en las relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas DIVERSIFICACION NO RELACIONADA : Nuevas áreas de negocios que no po-seen una conexión evidente con ningu-na de las áreas existentes de la com-pañía.

198. FIN