Curso de Organizacion y Métodos

1. ORGANIZACIÓN y METODOS
Ing. Jorge Ugarte Fajardo
gugarte@espol.edu.ec
http://blog.espol.edu.ec/gugarte

2. Agenda
Introducción
Facilidades y políticas
Puntuación

3. Objetivos del curso
• Identificar la estructura de la organización
y los tipos de estructura.
• Identificar procesos de la organización y
realizar su mejoramiento.
• Desarrollar manuales de procedimientos,
de funciones.

4. Introducción
• Nombre
• Generalidades del curso.
• Expectativas.

5. Políticas del curso
• Horario
• Uso de celulares
• Faltas y atrasos
• Basura
• Alimentos
• Deberes

6. Puntuación
• Examen 80%
• Tareas y Lecciones 20%

7. Organización
DEFINICIÓN: “Proceso que
consiste en crear la estructura de
una organización Coordinador
Supervisor
Analista
Diseño organizacional: Recepcionista
Operador
Asistente Ayudante
Desarrollo o cambio de la
estructura de una organización Director
Contralor
Gerente
Estructura organizacional:
Es la distribución formal de los
empleos dentro de una
Administrador
organización.

8. Concepto de Organización
• Def.” disposición de los recursos con los que cuenta
la empresa para lograr los objetivos fijados”
• Más que una mera estructura organizativa: dispone
los recursos
– Personas
– RR.Económicos
– Medios Informáticos
– Localización
– Manuales o documentación interna.
– Otros medios materiales.
• Definir funciones evita choques personales y falta de
coordinación.

9. Componentes
Entorno
(instituciones,
grupos, personas) Objetivos
PROCESOS
(productos,
•Trabajo
Recursos (tec; Servicios, adecuado
$;personas..) •Personas uso de recursos,...)
•Org.Formal
•Org.Informal
Historia
Características del Modelo:
(comportamientos...)
•Contingente: Eficacia depende de relaciones de comp.
•Basado en la estrategia y las operaciones.
•Dinámico (considera la evolución en el tiempo)

10. El Componente humano de la
Organización
(Funciones según niveles jerárquicos)
Gestión Control
Alta Estrategia De Gestión
Dirección Global
Mandos Táctica De Gestión
Intermedios Funcional
Ejecutantes Operativa Operacional

11. Estructura formal e informal
La Estructura de una empresa se puede definir como “el sistema resultante
del reparto de atribuciones y relaciones entre los puestos de trabajo”
• Para que la empresa funcione adecuadamente debe “disponer de una
estructura adecuada” y “que por ella fluya la información precisa”.
• Estructura Formal: es el • Estructura Informal: se
esquema de la Organización pone de manifiesto cuando
oficialmente establecido. hay asociación entre los
• Viene definida generalmente componentes de las
por el Manual de Funciones empresas debido a su
y el Organigrama Oficial. amistad, clase de trabajo,
semejanza de objetivos
personales, etc.

12. Manuales
• Manual de • Manual de
Funciones (Qué debe Procedimientos
hacer cada puesto) (Descripción literal y
• Identificación gráfica de los procesos
• Nombre y cód.de puesto que lleva a cabo la
• Nombre de la persona empresa)
• Nivel de estructura • Cómo realizar un
• proceso.
Dependencia.
• Descripción básica • Qué puestos de trabajo
ejecutan los distintos
• Funciones específicas.
procedimientos.

13. Organigrama
Es la representación gráfica de la estructura de la empresa.
Nos da información sobre los principios de funcionamiento de la empresa.
• El organigrama incluye la siguiente información::
• Representa las diferentes unidades orgánicas, indicando las
relaciones jerárquicas que existen entre ellas.
• Resalta el grado de dependencia así como su importancia
jerárquica.
• Precisa las relaciones de carácter jerárquico o funcional.
• Indica la denominación específica de la unidad orgánica,
el nombre del responsable y eventualmente el número de
personas que componen la unidad orgánica.

14. PROPOSITO DEL PROCESO DE ORGANIZACION
• Dividir el trabajo en tareas y departamentos específicos.
• Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con las
tareas individuales
• Coordinar las diferentes tareas de carácter organizacional.
• Agrupar las diferentes tareas en unidades específicas
(departamentos)
• Establecer relaciones entre individuos y departamentos.
• Determinar las líneas formales de autoridad.
• Asignar y utilizar los recursos de la organización

15. Elementos clave en el diseño
organizacional
1. Especialización del trabajo
2. Departamentalización
3. Cadena de mando
4. Ámbito (amplitud) de control
5. Centralización, descentralización y
coordinación
6. Formalización

16. Especialización del trabajo
• Grado en el cual las tareas de una
organización están divididas en trabajos
separados. También conocida como división
del trabajo.
• A mayor especialización, se incrementa la
eficiencia, mejoras debidas a la repetición y al
conocimiento más profundo del trabajo a
desarrollar.
• Problemas: tedio, fatiga, desmotivación, mayor
ausentismo, y por último baja de productividad.

17. Departamentalización
• Base o criterio sobre la cual los trabajos
son agrupados.
• Una vez que las tareas son divididas
mediante la especialización del trabajo, es
preciso volver a agruparlas mediante la
departamentalización
• Tipos más frecuentes: funcional, por
productos, por zona geográfica, por
proceso productivo, por cliente, equipos
interfuncionales.

18. Cadena de mando
• Línea ininterrumpida de autoridad que se
extiende desde los niveles superiores de la
organización hasta los niveles inferiores, y que
aclara quién debe rendirles cuentas a quién.
• Existen tres conceptos muy relacionados:
– Autoridad (derecho inherente al cargo)
– Responsabilidad (obligación de cumplir)
– unidad de mando (cada persona debe informar
solo a un gerente)

19. Cadena de mando
• Autoridad. Son los derechos inherentes a una
determinada posición administrativa, según los
cuales dicha persona puede dar órdenes y
esperar que éstas sean obedecidas.
• Responsabilidad. Es la obligación o expectativa
de lograr un rendimiento determinado. Debemos
cumplir con las actividades asignadas para el
logro de los objetivos. Se da autoridad para lograr
algo.

20. Cadena de mando
• Unidad de mando. Principio de
administración según el cual el subordinado
debe tener uno y solo un superior ante
quien responder.
• Estos tres conceptos han perdido importancia
en los últimos tiempos debido al aumento de los
equipos interdisciplinarios de trabajo, al aumento
de las comunicaciones laterales y a la mayor
descentralización de las organizaciones.

21. Ámbito o amplitud de control
• Cantidad de subordinados que un
gerente puede razonablemente supervisar
de manera eficaz y eficiente.
• Determina la cantidad de niveles
gerenciales que tendrá una organización.
• Es un concepto relativo y no absoluto, ya
que depende del tipo de tareas y de la
capacidad tanto de los gerentes como de
los empleados.

22. Ámbito o amplitud de control
• Una mayor amplitud permite disminuir los
costos al contar con menor número de niveles
intermedios
• Entre los factores que influyen están; las
destrezas y capacidades del gerente y
empleados y las características del
trabajo(similitud y complejidad de tareas,
cercanía física de los subordinados,
procedimientos estandarizados, complejidad
del sistema de información, cultura de la
organización y estilo del gerente) .

23. Centralización - descentralización
• Centralización es el grado en el cual la toma de
decisiones está concentrada en los niveles
más altos de la organización.
• Descentralización es cuando hay transferencia
de autoridad para la toma de decisiones a
niveles más bajos en la organización
(empowerment).
• Son conceptos relativos ya que no existen
ninguno de los dos de forma absoluta, e influyen
varios factores para ambos

24. Formalización
• Grado en que las actividades de una
organización están estandarizadas, y
medida en la cual el comportamiento de
los empleados se guía con una serie de
reglas y procedimientos.
• Ventajas: aumenta eficiencia en procesos
productivos en serie y repetitivos.
• Desventajas: limita iniciativa individual

25. “Modelos” de estructura organizacional
MECANICISTA ORGANICA
• Alta especialización • Equipos multidisciplinarios
• Departamentalización rígida• Equipos multijerárquicos
• Cadena de mando clara • Libre flujo de información
• Baja amplitud de control • Gran amplitud de control
• Centralización • Descentralización
• Formalización: Alta • Formalización: Baja

26. Enfoque de contingencias para el
diseño organizacional
Estr
a tegi o
a
Tamañ
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Tec
e nolo
mb ient g ía
A

27. Enfoque de contingencia
• Variables de contingencia
– Estrategia
– Tamaño
– Tecnología
– Incertidumbre ambiental

28. Enfoque de contingencias :
Estrategia
• Si hay cambios significativos en la
estrategia deberá ajustarse la estructura
(Estudios de Chandler)
• Estructura adecuada a aspectos
estratégicos centrales:
– Innovación
– Minimización de costos
– Imitación

29. Enfoque de contingencias:
Tamaño
• Influye: las organizaciones grandes
tienden a ser más especializadas,
departamentalizadas, y más formalizadas
que las pequeñas
• La influencia del tamaño es descendente:
el tamaño resulta menos determinante a
medida que la organización se expande

30. Enfoque de contingencias:
Tecnología
• Tecnología = forma utilizada para
convertir los insumos en productos
• Hallazgos de Woodward: estructura más
eficaz en función de la tecnología aplicada
– Producción unitaria – Estructura orgánica
– Producción en masa – Estructura
mecanicista
– Producción de proceso – Estructura
orgánica

31. Enfoque de contingencias:
Incertidumbre Ambiental
+ Dinamismo
+Complejidad
requiere
+ Flexibilidad
|
|
Diseño organizacional orgánico

32. Tipos de estructuras
TRADICIONALES
• Simple
• Funcional y Divisional
CONTEMPORANEOS
• Basada en equipos
• Matricial y Por proyectos
• Unidades de negocios descentralizadas y
autónomas
• Organización sin límites

33. Estructuras Simples
• En estructuras con pocas personas y
escasa departamentalización,
amplitudes de control extensas,
autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización. Ejemplo:
1. A nivel individual
2. Grupos de manejo autónomo
3. Autoridad jerárquica
33

34. Estructura Funcional
34

35. Estructura Funcional (“U-form”)
• Cada departamento en la empresa es
responsable de una de las funciones básicas del
negocio (e.g.: finanzas, venta, producción)
• Hay división y especialización en el trabajo que
efectúa cada departamento.
• Cada departamento depende de una sede
central en términos de dirección
• La estructura funcional es conveniente si:
– Las condiciones de la industria son relativamente
estables.
– La eficiencia operacional es lo más importante.
35

36. Estructura Multi-divisional (“M form”)
36

37. Estructura Multi-divisional
• Comprende un conjunto de divisiones
autónomas dirigidas por una sede corporativa
• Se organiza de acuerdo a ciertas dimensiones
como líneas de producto, geografía,
segmentos de consumo,…
• Los gerentes divisionales son responsables de
la decisiones a nivel operativo, mientras la
sede corporativa se encarga de las decisiones
estratégicas.
37

38. Estructura de equipos
Qué es?:
Una estructura en la que toda la organización está integrada
por grupos o equipos de trabajo.
Ventajas:
• Los empleados participan más y se les confiere mayor
poder.
• Disminución de las barreras entre áreas funcionales.
Desventajas:
• No hay una cadena de mando definida.
• Presiones sobre los equipos para que desempeñen su
trabajo.

39. Estructura de Matriz
39

40. Estructura de Matriz
• La empresa es organizada en dos (o más)
dimensiones (e.g.: líneas de producto y
geografía)
• En una matriz bi-dimensional, cada
empleado pertenece a dos jerarquías.
– En otras palabras, reporta a dos jefes.
40

41. Estructura de Matriz
• La mayor desventaja de la estructura
matricial es la posibilidad que, para un
empleado, haya discrepancias y falta de
coordinación entre las dos líneas de
autoridad a las que pertenece.
41

42. Estructura sin límites
Qué es:
Estructura que no está definida ni limitada a márgenes
artificiales horizontales, verticales o externos, incluye los
tipos de organizaciones virtual, de red y modular.
Ventajas:
• Muy flexible y sensible.
• Obtiene talento dondequiera que se encuentre.
Desventajas:
• Falta de control.
• Problemas de comunicación.
42

43. Organizaciones sin límites
Organización virtual
Organización integrada por un grupo pequeño de empleados
de tiempo completo y que contrata temporalmente
especialistas externos para trabajar en oportunidades que
surgen.
Organización de red
Pequeña organización central que realiza el abastecimiento
externo de funciones de negocios importantes.
Organización modular
Es similar a la organización de red, utiliza proveedores
externos para proporcionar componentes o módulos de
productos que después se ensamblan en productos finales. 43

44. Estructura de Red
44

45. Estructura de Red
• La unidad básica es el trabajador.
• La idea es que cada trabajador puede:
– Contribuir en múltiples tareas dentro de la
organización
– Ser reasignado si se modifican las tareas de
la organización.
• La red es desarrollada a partir de las
relaciones entre las unidades de la
organización.
45

46. Estructura de Red
• Las relaciones entre grupos son
gobernadas por los requerimientos de las
tareas (no tanto por los niveles
jerárquicos)
• La adopción de una estructura de red será
conveniente cuando los necesarios costos
de coordinación son inferiores a las
ganancias en eficiencia técnica y
cooperación.
46

47. Relación entre Tecnología y las
Tareas de la Empresa
• Una empresa que utiliza una tecnología
“madura” buscará una estructura que
otorgue estabilidad.
• Una empresa que utiliza una tecnología
en desarrollo buscará una estructura
flexible.
47

48. Eficiencia en Procesamiento de la
Información
• La estructura de la empresa puede cambiar
como respuesta a cambios en las
necesidades de información.
• La estructura organizacional debe permitir un
adecuado flujo de información entre los
diversos niveles jerárquicos
• Mejoras tecnológicas pueden reducir el costo
del flujo de información y aumentar el grado
de control de la empresa
48

49. Relación con Conocimiento y
Capacidades)
• La estructura:
– Determina el nivel de información que los
mandos medios envían a la alta gerencia.
– Permite la generación y la manipulación de
nuevo conocimiento para usos estratégicos
49

50. Evolución de la estructura
Dos etapas de evolución:
• (tradicionales) Evolución de las
empresas de una estructura funcional
hacia una estructura multi-divisional.
• (contemporáneas) La evolución es hacia
estructuras matriciales y de redes.
50

51. Relación bajo un Enfoque Evolutivo
Nelson & Winter (1982)
1. La estructura y la estrategia son el
resultado de un proceso de adaptación
en el tiempo, basado en el entorno.
2. La estrategia y la estructura constituyen
parte del conjunto de principios y guías
que permite a la gerencia responder en
forma rápida
51

52. Pautas para ajustar la
estructura a la estrategia
1. Identificar actividades de la cadena de valor y
competencias y capacidades competitivas críticas
2. Determinar qué actividades se pueden tercerizar
3. Desarrollar internamente actividades y capacidades
principales. Que las unidades críticas para la
estrategia sean los principales componentes de la
estructura
4. Determinar grados de autoridad y de
centralización necesarios, y formas de lograr
coordinación
5. Determinar actividades críticas que requieren
estrecha colaboración con terceros y formas de
administrar relaciones con personas ajenas a la
empresa