Les 30 facteurs clés de succès d’une startup

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Les 30 facteurs clés de succès d’une startup

  1. 1. Les 30 facteurs clés de succès d’une startup Guilhem BERTHOLET www.guilhembertholet.com @guilhemDocument créé par Guilhem Bertholet – 2012 – www.guilhembertholet.com –
  2. 2. StratégieVision et mission statementQuelle est la vision à long terme que l’entrepreneur a de son projet ? A-t-il défini un« mission statement » reprenant clairement en quelques lignes sa proposition de valeur, sonpositionnement et sa mission d’entreprise ?1- Pas ou peu de vision d’entreprise à moyen et long terme (encore très focus lancement)2- Début de vision à confronter au marché et à intégrer dans son système de pensée3- Mission définie et vision sur laquelle on pourra s’appuyer pour agir, à confirmer4- Mission Statement clair, vision assumée et cohérente avec les personnalités et les actions menéesDéfinition et validation du business-modelL’entrepreneur a-t-il trouvé son business-model ? Est-il cohérent, simple, pérenne, fait-ilsens dans son secteur d’activité ?1- Pas d’idée précise sur le business-model à appliquer2- Premiers retours de clients et/ou formalisation plus poussée du business-model souhaité3- Retours du terrain pré-validant le modèle, formalisation avancée avec Business Model Generation4- Modèle en place et accepté, source d’avantage concurrentielModélisation de lécosystèmeL’entrepreneur a-t-il une approche globale de l’écosystème dans lequel il essaie de s’insérer ?A-t-il compris quels étaient les acteurs en présence ? A-t-il conscience des enjeux et desobjectifs de chacun de ceux-ci ?1- Pas de réelle réflexion sur les acteurs qui l’entourent2- Approche limitée à la chaîne de valeur seulement3- Identification large des acteurs de l’écosystème, début de compréhension des enjeux4- Claire vision des parties prenantes, réflexion « win-win », construction de partenariatsPhasing, Roadmap & GoalJumpingL’entrepreneur a-t-il une vision claire des phases de développement de son entreprise ? Unplan d’actions à jour ? Pris l’habitude de revenir régulièrement sur celui-ci ? Utilise-t-il lesoutils de GoalJumping abordés lors des workshops ?1- Niveau proche du néant2- Une idée des grandes phases de développement, une approche « todo-list » simple3- Première formalisation d’un phasing projet et d’un goaljumping4- Utilisation régulière du goaljumpingFormalisation des documents stratégiquesL’entrepreneur a-t-il formalisé les différents documents tels que le business-plan, lestableaux financiers, le pitch ou l’executive summary ?1- Aucune formalisation2- Un début de rédaction de business-plan et de pitch, à fortement améliorer3- Document constitués, mais n’ayant pas été confrontés à un feedback externe4- Documents constitués, challengés, cohérents, adaptés en fonction des retours, totalement assimiléset maîtrisésDocument créé par Guilhem Bertholet – 2012 – www.guilhembertholet.com –
  3. 3. MarketIdentification des "vrais" besoinsL’entrepreneur a-t-il dépassé le stade de l’intuition de marché, pour vraiment comprendrequelques étaient les attentes de sa cible, leurs « épines dans le pied », leurs vraies raisonsd’achat ?1- Encore au stade « c’est sûr les gens l’achèteront »2- A réalisé quelques rencontres avec des acheteurs potentiels et commence à se focaliser sur certainsbesoins3- Compréhension des besoins affichés comme cachés par les clients, ainsi que de leurs « psychologie »d’acheteur4- Validation par le marché que les besoins sont bien ciblésAnalyse du marché (segmentation, sizing, trends, maping…)L’entrepreneur a-t-il une compréhension « intime » de son marché ? A-t-il réussi à lequantifier pour de vrai ? A-t-il construit une segmentation pertinente ? A-t-il une visiond’adulte de son marché ?1- Compréhension naïve ou très large du marché, incapacité à quantifier2- Début de focalisation, segmentation, et quantification3- Étude de marché « terrain » aboutie, l’entrepreneur a intériorisé les grandes règles du jeu de sonsecteur4- Vision marché pertinente, chiffres issus du terrain et en lien avec les ressources mobilisablesAnalyse de la concurrence, avantages concurrentiels, barrières à lentréeL’entrepreneur a-t-il bien compris qui sont ses concurrents ? Quels sont les avantagesconcurrentiels à bâtir et les barrières à l’entrée à ériger ?1- Analyse très primaire de la concurrence2- Connaissance exhaustive des concurrents directs3- Compréhension large de la concurrence (directe, indirecte, de substitution, do-it-yourself, délai)…4- Système de veille en place, vision claire des forces en présence, objectifs intégrésOffre, pricing & marketing de loffreL’entrepreneur a-t-il rédigé son offre type ? Établi un système de pricing ? Créé les élémentslui permettant de mettre en avant son offre ?1- Pas d’offre de service en place2- Embryon d’offre, pricing pas encore rigoureux3- Offre claire, pricing « lisible » encore à valider4- Offre claire, enrôbée d’un peu de marketing, pricing validé par des clientsDéfinition des bénéfices clients et de la valeur de loffreL’entrepreneur a-t-il mis le doigt sur les arguments qui font vendre son offre ? Sur les 3bénéfices pour le client ? A-t-il compris pourquoi son offre a de la valeur pour le client ?1- Pas d’avancées significatives2- Compréhension primaire de ces éléments3- Message bien construit, à valider sur le terrain4- Les bénéfices annoncés font mouche, le client accepte la valorisation de l’offre par rapport à sesbesoinsDocument créé par Guilhem Bertholet – 2012 – www.guilhembertholet.com –
  4. 4. RH & FinanceAttitude entrepreneurialeLe porteur du projet est-il complètement un entrepreneur ? Est-il opportuniste, travailleur,rigoureux, capable de « défendre » son projet avec passion, totalement immergé dans samission ?1- Entrepreneur pas encore « en marche »2- Prise de conscience par le porteur du projet de son potentiel entrepreneurial, commence à prendredes risques3- Entrepreneur relativement monomaniaque, prend des initiatives, provoque sa chance et desrencontres4- Projet totalement chevillé au corps du porteur de projet, entrepreneur et projet sont confondusTeam, Advisory board & organisationL’équipe autour du projet est-elle complète ? A-t-elle trouvé son mode de fonctionnement ?Les objectifs de chacun sont-ils alignés ? Y-a-t’il eu constitution d’un conseil plusexpérimenté ?1- Équipe incomplète, ou ne fonctionnant pas de manière simple et sereine (répartition des rôles,objectifs, …)2- Conscience des manques ou problèmes et recherche de solutions3- Équipe complète, devant encore finaliser son mode de gouvernance et son processus de prise dedécisions4- Équipe complète, sereine et alignée, où la franchise est de mise, et appuyée par un advisory boardGestion de la trésorerieL’entrepreneur a-t-il un suivi et un pilotage strict de sa trésorerie ? Peut-il prévoir les à-coupsà venir ? A-t’il un focus sur l’amélioration continue du poste trésorerie ?1- Pas d’avancées significatives2- Première approche « burn rate » et « runway »3- Outils de gestion de trésorerie en place et rigueur dans leur utilisation4- Outils en place et réel pilotage « a priori » des accidents de trésorerieStratégie de levée de fondsL’entrepreneur a-t’il défini son phasing de financement ? A-t’il identifié les acteurs luipermettant d’obtenir les fonds nécessaires ? A-t’il « la bonne approche » ? Les bonsdocuments ? A-t-il pratiqué le BootStrap ?1- Pas de vision claire du timing et des montants nécessaires2- Définition des besoins de financement et du phasing3- Ecriture de « l’histoire » à raconter, rencontres des premiers investisseurs4- Financement obtenuDéfinition des KPIs et reportingL’entrepreneur a-t’il compris quelles étaient ses principales « metrics » ? A-t-il un tableau debord régulièrement mis à jour ? A-t-il intégré la notion que les chiffres « étaient ses amis » ?1- Pas d’avancées significatives2- Réflexion entamée sur le contenu, la forme et les parties prenantes du reporting3- Tableau de reporting finalisé, indicateurs suivis « intelligents », destinataires du reporting identifiés4- Suivi installé dans le temps, décisions prises en fonction des révélations faites par les chiffresDocument créé par Guilhem Bertholet – 2012 – www.guilhembertholet.com –
  5. 5. Juridique & FiscalValidation du cadre réglementaireL’entrepreneur a-t-il compris dans quel cadre réglementaire il allait évoluer ? A-t-il comprisles différentes implications des règles, lois, règlements, … sur son business ? A-t-il pu lestourner à son avantage ?1- Pas d’avancées significatives2- Cadre réglementaire à peu près identifié3- Validation par un expert externe du montage réglementaire global4- Maîtrise complète du cadre réglementaire, veille sur les changements possibles, créativité pour allerplus loinKit juridique (statuts, pacte, CGU, contrats…)L’entrepreneur est-il au clair sur les différents aspects juridiques ?1- Pas d’avancées significatives2- Compréhension de l’importance des différents documents3- Première réflexion sur le contenu et les objectifs de ces documents4- Documents rédigés et validés par un expertGestion des processus comptablesL’entrepreneur maîtrise-t-il ses éléments comptables ? Sait-il les utiliser à bon escient ?1- Aucune approche comptable de l’entreprise2- Auto-comptabilité et maîtrise à minima des éléments de facturation et de compte de résultat3- Sous-traitance à un expert comptable des principaux éléments comptables4- Comptabilité « créative » pouvant devenir un facteur de succès supplémentaire pour le projetRecours aux financements publics, concours et aidesL’entrepreneur a-t-il creusé toutes les possibilités « d’argent gratuit » ?1- Pas d’avancées significatives2- Identification de certaines possibilités3- Dossiers soumis dans la plupart des endroits où le projet est recevable4- Subventions, aides, prêts obtenusMarques, domaining, PIL’entrepreneur a-t-il protégé les éléments de son identité ou de sa techno ? A-t-il été proactifpour en faire des forces contre des concurrents potentiels ?1- Pas de politique de protection particulière2- Marque et nom de domaine déposés, éventuellement brevets3- Validation par un juriste de sa stratégie de protection de marque (et de la validité de ses propresdépôts)4- Protection « offensive », stratégie web (multi domaining, identité numérique), lutte contre leparasitismeDocument créé par Guilhem Bertholet – 2012 – www.guilhembertholet.com –
  6. 6. Go to MarketArgumentaire commercial & réponses aux objectionsL’entrepreneur a-t-il un argumentaire solide pour pousser son offre ? Sait-il entendre lesobjections et s’y adapter ? Est-il en mode « découverte » dans ses entretiens commerciaux ?1- Porteur de projet encore réticent à « vendre » son offre2- Premières approches commerciales, argumentaire maladroit, pas de focus « écoute des besoinsclients »3- Objections principales identifiées, capacité à convaincre un client4- Capacité à closer des dealsFormalisation et suivi du tunnel commercialL’entrepreneur a-t-il compris les différentes séquences de son processus commercial ? A-t-ilformalisé les documents types ? A-t-il formalisé les facteurs clés de réussite de chacune desétapes du tunnel ?1- Pas d’avancées significatives2- Compréhension des différentes étapes3- Formalisation des documents types et des objectifs clés de chacune des étapes4- Processus complet bien rôdé et amélioré au fil du temps, capacité à transmettre ces processus àd’autresGénération de leadsL’entrepreneur parvient-il à débusquer de nouveaux contacts ? Est-il dans un mode deprospection active ? Agrandit-il sa base de prospect continuellement ?1- Porteur de projet pas encore proactif2- Utilisation du réseau pour les premiers contacts commerciaux3- Politique de prospection active en place sur des prospects froids4- Utilisation d’un réseau de prescripteurs, prospection récurrente (et planifiée), l’entrepreneurcherche continuellement à trouver de nouveaux clientsGestion des canaux de distribution & partenariatsL’entrepreneur cherche-t-il à faire effet de levier sur sa propre prospection ? Cherche-t-il àfaire vendre son offre à d’autres ? A-t-il la maîtrise d’un ou de plusieurs canaux dedistribution ?1- Aucune ouverture vers des partenaires potentiels2- Identification de partenaires potentiels ou réseaux de distribution alternatifs3- Mise en place d’une démarche pour convaincre et proposer du win-win, premiers contacts4- Partenariats ou accords de distribution en place, qui donnent leurs premiers résultatsManagement du cycle client (acquisition, fidélisation, up & cross-selling)L’entrepreneur a-t-il compris son cycle client ? A-t-il mis en place des processus de rétention,de fidélisation ? A-t-il des offres complémentaires pour « vendre plus » à des clients déjàacquis ?1- Pas d’avancées significatives2- Premières réflexion sur la fidélisation, avec les premiers clients3- Processus automatisés de relance des clients existants4- Capacité à « prendre plus de business » chez ses clients, à augmenter la surface de l’offreDocument créé par Guilhem Bertholet – 2012 – www.guilhembertholet.com –
  7. 7. CommunicationKit "visibilité" (Nom, logo, charte graphique, blog, site…)L’entrepreneur s’est-il équipé des attributs de visibilité externe qui transforment son projeten « entreprise » ? A-t-il une première présence sur le web ?1- Aucune réflexion entamée2- Un nom, un embryon de logo, …3- Une identité graphique affirmée, cohérente avec le projet de l’entreprise, premiers élémentstangibles4- Communication corporate en place et une charte graphique complèteMise au point du discours de comm (objectifs, bénéfices, autorité, …)L’entrepreneur a-t-il réfléchi aux messages qu’il veut véhiculer sur son entreprise ou sonoffre ? Le discours est-il crédible et suffisamment renforcé par des éléments d’autorité ?1- Pas d’avancées significatives2- Premiers tests de communication, l’entrepreneur est en rôdage3- Rédaction rigoureuse des objectifs de communication et du discours officiel4- Discours de communication cohérent avec le projet et acceptation par la cible des messagesvéhiculésPlan de communication, budgétisation et indicateursL’entrepreneur a-t-il identifié les différentes options de communication qui s’offrent à lui ?Leur coût ? Le retour qu’il peut en attendre ?1- Pas de réflexion entamée2- Des premières actions de communication, peu ou pas réfléchies et coordonnées3- Des tests de plusieurs options de communication, avec une volonté d’évaluer les résultats4- Un plan construit dans la durée, qui explique le mécanisme de chaque action, les objectifs et lesindicateurs pour évaluer leur impactStratégie presseL’entrepreneur a-t-il réfléchi à la place des relations presse dans sa communication ? A-t’ilidentifié les supports sur lesquels il est susceptible d’apparaître ? A-t-il formalisé un planpresse, un communiqué, un dossier de presse ? Sait-il « vendre » son projet à la presse ? Est-il conscient des effets réel des retombées presse ?1- Aucun travail effectué sur les relations presse2- Une première réflexion sur les occasions de communication presse3- Un communiqué et un dossier, de premières retombées presse4- Une gestion long terme des relations presse, en ayant bien compris la place de celles-ci dans leprojet (ça ne remplace pas le commercial, ça n’a que des retombées limitées…)Plan de référencement et de présence webL’entrepreneur a-t-il bien pensé à la place qu’il pouvait occuper sur le web ? A-t-il pensé àcomment améliorer son référencement naturel ou payant ? A-t-il un blog ou des pages decontenu ? L’entreprise a-t-elle une identité numérique ?1- Pas de stratégie web2- Identification des chantiers à ouvrir3- Mise en place des premiers éléments assurant la présence sur le web, première réflexion« référencement »4- Positionnement « 1ère page » sur les mots-clés importants et identité numérique unifiée et contrôléeDocument créé par Guilhem Bertholet – 2012 – www.guilhembertholet.com –

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