BRL Hardy Globalización de una bodega australiana Caso final 1er año EMBA IAE 2011

1. BRL HARDY
La globalización de una bodega
australiana
Guillermo Schimmel

2. EJES DEL ANÁLISIS
• Historia y formación de la compañía
• Origen, proceso y resultado de la
fusión
• Management Centralizado vs.
Descentralizado: Conflictos
• Lanzamiento de D Istinto
• Lanzamiento de producto Australiano
• Anexos: Otros ángulos de análisis

3. ANTECEDENTES E
HISTORIA

4. Formación de BRL Hardy Ltd.
Thomas
Hardy
Hardy & Sons
BRL Hardy
Ltd. Renmano
Wine Coop
BRL
Berri Coop

5. Thomas Hardy & Sons
• Fundada en 1853 por Thomas Hardy, viñatero inglés
• En 1912, cuando muere Hardy, era la mayor productora de vino de Australia
• Famosa por vinos de alta calidad
• Larga trayectoria exportando productos de gran valor agregado
• Integrados verticalmente hacia el cliente, en 1989 adquieren importador-
distribuidor de vinos en Gran Bretaña
• En 1990 incorporan bodegas en Europa: Domaine de la Baume y Brolio de
Ricasoli
• Problemas con estas adquisiciones, sumadas a recesión en Australia los
llevan a dificultades financieras
• Cuando pierden capacidad de financiación bancaria, encuentran a BRL como
posible inversor/socio

6. BRL
• 1916 – 130 viñateros forman Renmano Wine Cooperative
• 1982 – Se fusiona con bodega y destilería Berri Cooperative, formando
Berri Renmano Limited (BRL)
• 1990 – Alrededor de 500 productores entregan 50.000tn de uvas
• El enorme volumen y sus operaciones a granel le hacen ganar el apodo
despectivo de “refinería petrolera del vino”
• Cultura agresiva y comercial
• Enfrenta algunos problemas financieros y busca oportunidades: Hardy

7. LA FUSIÓN
Proceso y resultado

8. La fusión en números
• 22% del mercado vitivinícola australiano
• 17% de las exportaciones de vino de Australia
• Más de 800 productos
• 151.5 MMA$ Ventas
• 8.8% de Beneficio Neto
• Relación D/E 70%

9. Desafíos de la fusión
• Financieros
• Diferentes culturas organizacionales:
Integración de equipos de trabajo
• Productos y estrategias de marketing
• Estrategia global

10. Organigrama Post Fusión
Steve Millar
Director
Ejecutivo
D.Woods - Gte C. Day – Gte Chris Carson – Stephen Davies
A. Kennedy - J. Whelan - P. Bechwith -
Ventas y Mkt Planeamiento Dtor Ejecutivo – Gte Mkt y
COO Asesor CFO
Australia estratégico Europa Expos de BRL
Paul Browne – BRLH
Gte Mkt Europa N.Zealand
BRLH USA
BRLH Canadá
Gte expo Asia /
Pacífico
N / A – previo a la fusión
Proveniente de Bodega Hardy – previo a la fusión
Proveniente de Bodega BRL – previo a la fusión

11. Diferentes Culturas
• Enfocada en la exportación de productos • Enfocada en lo comercial
• Cultura de educación y calidad • Cultura agresiva
• Arriesgada • Muy buen manejo gerencial
• Mucho control hacia rangos inferiores • Más conservadora
• Concentración en las decisiones • Directivos ocupan puestos más
altos de la nueva BRLH

12. Resultado de la fusión [1992-1997]
200
180
160
140
Ingresos por ventas
120
EBIT
BN
100
Ganancias por Acción (¢)
80 Activo total
Pasivo total
60 Capital Social
D/E
40
20
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997
Fuente: Caso BRLH – Anexo I

13. Resultados
• BRLH crecimiento en ventas 1992-1997: 20% interanual
• De 151 MM AU$ a 375 MM AU$
Cálculo de ROE
Beneficio Antes de Tax - Int/ Ventas 11,02% 11,16% 11,78% 11,85% 12,72% 13,10%
Ventas / Activo Neto 0,90 1,42 1,22 1,11 1,05 1,07
RONA 9,88% 15,80% 14,34% 13,18% 13,36% 13,97%
Deuda / Patrimonio 70,00% 57,00% 57,00% 53,00% 58,00% 41,00%
RONA-Kd 5,34% 5,76% 6,64% 5,09% 7,17% 8,59%
Endeudamiento de la Empresa o Apalancamiento 3,74% 3,28% 3,78% 2,70% 4,16% 3,52%
1-Tax 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00%
ROE 8,85% 12,41% 11,78% 10,32% 11,39% 11,37%
• Mercado UK: crecimiento de 26%
• Negocio de Rotación, no de margen
• Mercado Australia + resto del mundo: crecimiento de 17%
• Negocio de Margen, no de rotación

14. Factores de éxito
• Objetivo: Convertirse en una bodega global
• Reorganización rápida
• Planteo de Prioridades
• Manejar situación financiera
• Concentrarse primero en el aspecto local que era el generador de
ganancias
• Reposicionar portfolio de productos
• Estilo de dirección mas descentralizado (Ver Steve Millar)
• Directivos de BRL en puestos clave, posibilidad para los provenientes de
Hardy una vez que se hayan “ganado las tiras”
• Apalancar en marcas y calidad de Hardy, con caja generada por BRL

15. Factores de éxito (cont) Sinergias
Operativas
Hardy
Marcas posicionadas, experiencia en vinos de exportación, vinos de
calidad, distribuidora internacional
BRL
Vinos fortificados, acceso a frutas, mercado a granel
Organizacionales
Fuentes de financiamiento, top management serio, middle
management capaz y con ganas de participar, conocimiento de
mercado internacional y nacional

16. Factores de éxito (cont)
Reorganizar portfolio de productos
A nivel nacional
• Proteger participación en vino a granel pero concentrar esfuerzos en
botellas de marca
A nivel internacional (Stephen Davies)
• “Vinos de Calidad para el Mundo”
• Imagen de calidad de marca
• Racionalización de la línea
• Reposicionamiento de puntos de precio

17. Factores de éxito (cont)
Steve Millar – CEO
• Proveniente de BRL
• Concentrado en cambiar la cultura y estilo gerencial
• Fiel creyente en el estilo DESCENTRALIZADO
• Iniciativas “Bottom up” en lugar de “Top down”
• A favor de delegar pequeños riesgos y del “dejar probar”

18. Factores de éxito (cont)
BRLH Europa – Christopher Carson
• Fuerte transformación en curso
• Reducción de línea de productos (870 a 230)
• Reducción de personal (31 a 18)
• Fuertes controles y centralización de decisiones (conflicto con
política global)
• Se revierte el resultado de pérdidas a equilibrio, con proyección de
ganancias
• Generación de acuerdos o marcas independientes

19. CENTRALIZACIÓN
VS
DESCENTRALIZACIÓN
Conflicto entre Stephen Davies y
Christopher Carson

20. Centralización vs Descentralización
• Centralización absoluta desaprovecha capacidades locales
• Descentralización absoluta riesgo de No estrategia global
• Definir claramente ¿Qué es estrategia global? – Brainstorming
• Manejo del trade off entre marcas globales y adaptación local
• Mejorar comunicación
• Los nuevos productos deben tener la aprobación de la casa matriz

21. Origen del conflicto Carson vs. Davies
• Diferentes experiencias previas. Carson proviene de
Hardy y Davies de BRL
• Diferentes objetivos
• Doble reporte de Carson: a Davies en temas relacionados
al marketing y a Millar en reportes financieros y
resultados

22. Centralizado vs Descentralizado
Centralizado Descentralizado
• Total alineación con estrategia • Carson pensaba que la visión
global del mercado local era lo mas
• Visión de Davis de “Dueños de importante
la marca” • Diferente ocasión de compra
• Concentrar decisiones de en UK vs Australia
etiquetas, precios y marcas • Diferentes competidores
• Mayor importancia relativa de
la etiqueta

23. Manejo del conflicto: Steve Millar
• Manejo de tensión “productiva” o “confrontación saludable”
• Evita tomar decisiones concretas
• Confía en que el equipo gerencial va a llegar a la mejor solución
• Defiende su proceder a partir del 70% de crecimiento
En mi opinión de proseguir estrictamente de esta forma por mucho
tiempo, o en situaciones menos favorables de contexto, el conflicto
racional puede pasar a un plano emocional y dejar de ser productivo.
Millar deberá tomar, a partir de las decisiones de 1997, algunas
determinaciones generales en cuanto al funcionamiento de la
compañía para regular este conflicto.

24. Emprendimientos de Outsorcing

25. Emprendimientos de Outsourcing
A partir del nombramiento de Carson como presidente de
BRLH Europa, comienza a delinear planes para el
crecimiento. Detecta varias razones que lo llevan a
desarrollar joint ventures a efectos de generar fuentes de
vino no australiano:
• Producto agrícola. Vulnerabilidad al clima y otros
factores
• Fluctuación cambiaria
• Racionalización de proveedores por parte de los
supermercados

26. Mapocho
La primera de estas iniciativas consiste en una alianza con
Jose Canopa y CIA, empresa chilena, para producir la marca
Mapocho a partir de su materia prima.
Mapocho presenta varias dificultades:
• Diferentes contratiempos y demoras
• Intento de Canepa de aumentar los precios (otros
compromisos)
• Mala calidad del producto final
• Bajas ventas
• Posible pérdida de £400.000
• Superposición total en precios con Hardy
A pesar de todo esto, el equipo de marketing y ventas de
Carson pronostica venta por 150.000 cajas para 1998

27. D´Istinto
En paralelo al proyecto Mapocho, Carson exploraba
proveedores europeos alternativos. Mediante contactos
con una cooperativa de Sicilia, surge el proyecto D´Istinto.
Algunos puntos clave de este proyecto (y diferencias con
Mapocho):
• Relación de sociedad (no proveedor)
• Colaboración técnica para asegurar calidad
• Línea completa (sourcing ambos hemisferios)
• A nivel marketing: Etiqueta atractiva, de fácil
pronunciación, marca confiable.
• £3.49 a £5.99
• Gran conocimiento de Carson del mercado de vinos
Italianos

28. Decisión
A favor de D´Istinto En contra de D´Istinto
• Diversificación de fuentes de • Experiencia Mapocho
materia prima y moneda • Carga de trabajo para
• Gama amplia, poder de introducir nueva marca
negociación • Pérdida de foco
• Llena un espacio en la gama de • Posible canibalización con
productos (precio) producto australiano (BS)
• Mayores garantías de calidad
• Punto de equilibrio
alcanzable, en 150.000 cajas
(ver Anexo)
Millar debería aprobar D´Istinto, con un seguimiento de sus ventas y crecimiento. La
experiencia Mapocho evidentemente le sirvió de aprendizaje a Carson, y el conocimiento
local es indiscutible. En cuanto a Mapocho, no creo conveniente que apruebe la
renovación del contrato.
Esto también está alineado con mi sugerencia posterior de Banrock Station contra Kelly’s
Revenge y la necesidad de balancear la relación con Carson.

29. KELLY S REVENGE
VS
BANROCK STATION

30. Kelly´s Revenge
Origen
• Desarrollado en UK, por Paul Browne. Con completa libertad
por parte de Carson (iniciativa de Millar)
• El reposicionamiento de Stamps y Nottage Hill abrió un
espacio
• Punto de precio entry-level £3.49-£3.99
• Marca divertida, alocada
Reacción de Reynella
• Total esceptisicmo
• Kitsch, inferior y engañoso
• Conflicto directo con Banrock Station
• No alineado a estrategia global
• “En Australia sabemos mas de vinos australianos”

31. Banrock Station
Origen
• Desarrollado en Australia, con aspiraciones globales
• La adquisición de la propiedad Banrock Station y el esfuerzo
conservacionista muestran gran potencial como marca
• Punto de precio £4.95-£7.95 (en UK similar a Kelly’s Revenge)
• “Buena Tierra, Buen Vino”
• Marca verde, ecológica
• Éxito inmediato en Australia, marca importada de mayor venta
en NZ
Reacción de UK
• Etiqueta insípida y descolorida
• Posicionamiento ecologista como limitante

32. Conflictos!
• Estrategia de marcas globales o locales?
• Conflicto Carson – Browne – Davies
• Superposición de productos?

33. Estrategia de marcas globales
Tanto Carson como Millar deberán reconocer que si la misión de la
compañía es convertirse en una bodega global, todas las filiales
deberán incorporar los productos que el equipo de Davies
desarrolle, independientemente de iniciativas locales que podrán o no
coexistir.
Esto especialmente potenciado en casos como Banrock Station, de
probado éxito en otros mercados.
Como sugerencia (alineada con lo que opino de Kelly’s Revenge), dado
que se trata de un producto del tipo “ecológico”, creo que no hay que
posicionarlo en un punto de precio tan bajo como Kelly´s Revenge. Se
podría buscar un equilibrio donde la casa matríz desarrolle marcas y las
filiales las posicionen de forma conveniente.

34. Conflicto Carson-Davies-Browne
Millar deberá tomar este caso como una alarma para entender que la
total libertad y descentralización indefectiblemente será fuente de este
tipo de conflictos.
Sin cambiar radicalmente su estilo de management, seria beneficioso
para la compañía que se planteen objetivos particulares para cada uno
de los gerentes, alineados plenamente con la Misión de la compañía, de
modo tal de minimizar estos conflictos.
Deberá también generar ámbitos de comunicación mas frecuente de
modo tal de que los conflictos se resuelvan en instancias previas, sin el
desperdicio de tiempo y dinero de realizar proyectos redundantes.

35. Superposición de productos?
En cuanto al problema puntual Kelly’s Revenge vs. Banrock
Station, la superposición de productos nace de la decisión de
ubicarlos en el mismo punto de precios.
Un producto de calidad y del tipo “verde” como Banrock Station
tiene potencial para un segmento de mayor poder adquisitivo, y
por ende no debería posicionarse tan bajo, ni competir con un
entry-level para gente joven como Kelly´s Revenge.
Tal decisión podría dejar lugar para lanzar ambos productos.
De todos modos, como Millar, postergaría el lanzamiento de KR
para potenciar al máximo el lanzamiento global de BS.

36. ANEXOS
• Comportamiento organizacional:
Modelo ECU
• Operaciones: Matríz Producto-
Proceso
• Operaciones: Decisiones
estructurales y de gestión
• Cadena de Valor
• Punto de equilibrio de D Istinto
• Ejemplo MKT D Istinto
• Ciclo de vida Industria
• Por qué globalizar?
• Estrategia de Marca Global
• Estrategia de Operaciones Global

37. Modelo ECU
Supieron ser eficaces
La compañía crece al 70%
Eficacia Superaron los problemas financieros
Reposicionaron portfolio de productos
Hay capacidades individuales
Capacidad Falta coordinación, delimitación de responsabilidades y
sinergia
Es la principal área a mejorar
Unidad Falta difusión global de objetivos
Esfuerzos duplicados

38. Matríz producto-proceso
Hardy
BRL

39. Decisiones estructurales/gestión
Estructurales
• A PARTIR DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y POSICIONAMIENTO
Definir muy bien donde puedo competir y con que atributos, entonces alinear:
• Estrategia de NPD/INNOVACIÓN: Producto global, equipo especializado para diseñar el producto y asistir
a los proveedores asociados en la producción de nuevos vinos
• Integración vertical: Total. Desde la cosecha & producción hasta la distribución al punto de venta.
• Estrategia de localización de plantas: Diversificada en Australia & Francia (Propias). En Italia & Chile
mediante alianzas. Garantía de aprovisionamiento.
• Estrategia de tecnología (producto/proceso) -> Estandarización de procesos globales ya que en las
alianzas BRLH aporta el Know-how Vitivinícola
Infraestructura-Gestión
• Recursos humanos capacidades, aprendizaje y organización -> Desarrollo de gente para la toma de
decisiones.
• Estrategia de mejora. No se menciona nada en marcha
• Estrategia de capacidad: joint-ventures
• Desarrollo de proveedores: popios, cooperativas, alianzas
• Estrategia de inventarios: Centralizada desde UK & Australia
• Estrategia de prevención y contingencia: Múltiples proveedores, hemisferios norte y sur.

40. Cadena de valor industria del vino
Productores Producción Venta
Distribución Consumidor
de Uva de Vino minorista
BRLH
En general se ven en la industria múltiples formas de integración.
Algunas desde producción a Distribución, como BRLH.
Otras Integran sólo etapas productivas.
También se ven integraciones a nivel distribución-ventas.
Finalmente se dan casos donde el consumidor obtiene su producto
directamente de la producción o distribución pero esto no representa un
volumen significativo.

41. Punto de equilibrio de lanzar D´Istinto
Asumiendo:
• MC es aproximadamente igual al MB (10.5%)
• MC es similar para todos los productos (incluyendo D´Istinto)
• Asigno 20% de gastos fijos Europa
• £100.000 de gastos de lanzamiento en el primer año
Obtengo:
Punto de equilibrio (cajones) aprox: 150.000 cajones
Punto de equilibrio (Ventas) aprox: £3MM
Esto representa un 8% de crecimiento en ventas (32% proyectado por BRLH)

42. Ciclo de vida de la industria
UK
EEUU, ALE
, JAP
¿China?
Basado en proyección de exportaciones australianas.

43. Por qué globalizar?

44. Ejemplo MKT D´Istinto
• Posicionamiento / BPS:
• D’Istinto es el vino mediterraneo que acompaña todas tus comidas porque es
siciliano y de calidad.
• S.I.V.A.
• Solución : vino siciliano, etiqueta atractiva, nombre fácil de recordar
• Información: Imagen de tranquilidad, Cálidez, Estilo mediterráneo. Envío de
recetas gratis, base de datos cliente, envíos promocionales.
Precio Hardy Houghton D.istinto
6,49 Bankside Chardonnay
• Accesibilidad: Supermercados 5,99 Nottage Hill Shiraz Wildflower Cabernet Merlot
Stamps Sparkling Wildflower Chenin
5,49 Nottage Hill Cab Shiraz
4,99 Nottage Hill Chardonnay Syrah
• Valor: No compite directamente Nottage Hill Reisling
Stamp Shiraz Cabernet
Sangiovese
4,49 Stamp Chardonnay
con Stamp ni en precio, ni en sabor Stamp ReislingG/Traminer
3,99 Cataratto/Chardonna
Sangiovese/Merlot
3,49 Trebiano/Insolia
Nero d.Aviola

45. Estrategia de Marca Global
• Alternativas
• Marcas Paraguas
• Ventajas: Economías de Escala en reconocimiento del producto (MKT)
• Desventajas: Rigidez / Límites a tipos de productos y rangos de precios
(Estiramiento de marca)
• Marca producto Global
• Ventajas: Economías de Escala en reconocimiento del producto (MKT)
• Desventajas: No adaptado al mercado local
Riesgo de mayor impacto en caso de alguna contingencia
Marca Paraguas
SI NO
Eileen Hardy's
Global Eileen Hardy's
by BRLH X
Producto
Marca-
D'Istinto
Regional D'Istinto
by BRLH X

46. Estrategia global de Operaciones
Decisiones estructurales
• Localización de plantas y viñedos
• Global -> riesgo climático; diferentes cepas
• Localización de depósitos
• Regionales -> cercanía al consumidor
• Sourcing o Producción propia
• Mix de sourcing y producción propia
• Sourcing con JV: variabilizar el riesgo (menor inversión en activo fijo), menos
control, crecimiento rápido y flexible
• Producción propia: mayor control, concentración del riesgo
• Tecnología
• Estandarización procesos y controles globales
• Innovación / NPD
• I+D en conjunto con JV; vino global; conocimiento del consumidor

47. Estrategia global de Operaciones
Decisiones de gestión
• RRHH
• Relación 20/80%; descentralización; conocimiento tácito / explícito
• Mejora Continua
• Apalancada por la escala; proceso productivos
• Capacidad y proveedores
• Joint Ventures; Trasladar conocimiento a los socios comerciales; relación LP
• Inventarios
• En las bodegas (base), en los centros de distribución (botellas) -> punto de
desacople
• Prevención y contingencia
• Múltiples proveedores en hemisferio norte y sur