Gestión Capital Humano y estrategia

Gestión del Capital Humano
Alineada con la Estrategia
Cómo alinear e integrar activos intangibles,
objetivos personales y la estrategia del
Capital Humano, con la estrategia de la
Organización.

Más información:
Patricio Guitart
Director
Symnetics Argentina
p.guitart@symnetics.com.ar

©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

El Rol del Capital Humano en la Ejecución de la Estrategia

1. Liderazgo Ejecutivo para
2. Traducir la Estrategia en
Movilizar el Cambio
Acciones Operacionales
2.1 Definición del Mapa estratégico
1.1 Compromiso de los líderes generado
2.2 Definición de Indicadores
1.2 Justificación para el cambio articulado
2.3 Definición de Metas desafiantes
1.3 Visión y estrategia clarificada
2.4 Priorización de Iniciativas
1.4 Nuevo proceso de gestión estratégica entendido
2.5 Alineación de los Activos Intangibles
1.5 “Program manager” identificado
2.6 Asignación de Responsabilidades

5. Transformar la
Estrategia en un Proceso
3. Alinear a la Organización
Continuo
para crear Sinergias
5.1 “Sistema de Reportes del BSC “ consolidado
5.2 Reuniones estratégicas desarrolladas
5.3 Planeación, presupuesto y estrategia alineados
3.1 Rol Corporativo definido
5.4 “Planeamiento de RH y TI” alineados a la estrategia
3.2 UN´s Corporativas alineados
5.5 “Gestión de Procesos” alineado a la estrategia
3.3 BU – Áreas de soporte alineadas
5.6 “Compartir conocimiento” alineado a la estrategia
3.4 BU – Partners externos alineados
5.7 “Strategic Management Office” creada
3.5 BU – Directorio alineados

4. Transformar la Estrategia
en una Tarea de Todos

4.1 Responsabilidad estratégica generada
4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado


Gestión del Capital Humano Alineada con la Estrategia

Alineación de los Activos
Intangibles con la Estrategia

Gestión del
Capital Alineación de objetivos personales
con la estrategia
Humano
Alineada a
la Estrategia
Alineación de la Estrategia de
Recursos Humanos con la
Estrategia de la Organización


¿Qué son los Activos Intangibles?

•  Competencias Estratégicas: La habilidad, conocimientos y
Capital valores necesarios para ejecutar las actividades requeridas por
la estrategia.
Humano
•  Información Estratégica: La disponibilidad de la información,
+ sistemas y aplicaciones necesarias para soportar la ejecución
de la estrategia.

Capital de
•  Cultura: Comprensión compartida de la Misión, Visión y
Información Valores por la organización para ejecutar la estrategia.

+ •  Liderazgo: La habilidad de los líderes en todos los niveles
para movilizar a la organización hacia la consecución de los
objetivos estratégicos.
Capital
Organizacional •  Alineamiento: Alineación de objetivos e incentivos con la
estrategia de la organización.

•  Trabajo en Equipo: Compartir el conocimiento y la información
en todos los niveles de la Organización.

*Estos activos intangibles fueron los citados con mayor frecuencia por ejecutivos en nuestra base de datos de Balanced Scorecard


El Desafío de Medir y Gestionar los Activos Intangibles

Disponibilidad: El Valor de un activo intangible está
basado en el grado de disponibilidad del activo para
soportar la estrategia

Disponibilidad es equivalente a
Liquidez: Cuanto mayor es el
grado de disponibilidad, más
rápida es la contribución del
activo intangible a la generación
de dinero.


Los Activos Intangibles tienen valor dentro del contexto
estratégico de la organización

Valor Sustentable para el Accionista
Perspectiva
Financiera Estrategia de Productividad
Estrategia de Crecimiento de ingresos

Incrementar Aumentar
Mejorar Estructura Aumentar el Valor
Utilización de los Oportunidades de
de Costos del Cliente
Activos Ingresos

Propuesta de valor para el cliente

Perspectiva de
Clientes Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca

Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen

Procesos de Gestión Procesos de Gestión de Procesos Regulatorios y
Procesos de Innovación
Clientes Sociales
Operativos
Perspectiva de
Procesos Internos Procesos que producen y Procesos que aumentan el Procesos que generan Procesos que mejoran las
entregan productos y valor del cliente
nuevos productos y servicios

comunidades y el medio
servicios

ambiente

Capital Información
+ +
Perspectiva de Organización
Humano Estratégica
Aprendizaje y
Crecimiento

El Impacto de los Activos Intangibles en la Estrategia de la Organización se
refleja en la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento


¿Cómo Crear la Alineación de los Activos Intangibles?
Primero debemos conocer la estrategia de la organización
Valor Sustentable para el Accionista
Perspectiva
Financiera Estrategia de Productividad
Estrategia de Crecimiento de Ingresos

Incrementar Aumentar
Mejorar Estructura Aumentar el Valor
Utilización de los Oportunidades de
de Costos del Cliente
Activos Ingresos

Propuesta de Valor para El Cliente

Perspectiva de
Clientes Precio Calidad Disponibillidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca

Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen

Procesos de Gestión Procesos de Gestión de Procesos Regulatorios y
Procesos de Innovación
Clientes Sociales
de Operaciones
Perspectiva de
Procesos Procesos que producen y Procesos que aumentan el Procesos que generan Procesos que mejoran las
Internos entregan productos y valor del cliente nuevos productos y comunidades y el medio
servicios servicios ambiente

GENERANDO GENERANDO
ALINEACIÓN DISPONIBILIDAD
Familias de Cartera de Agenda de
Puestos Información Cambio
Estratégicos Estratégica Organizacional

Capital de Capital
+ +
Capital Humano
Perspectiva de Información Organizacional
Aprendizaje y •  Habilidades •  Sistemas •  Alineamiento
•  Cultura
•  Conocimiento •  Bases de Datos
Crecimiento Liderazgo •  Trabajo en Equipo
• 
©2005 Symnetics y BalancedRedes
Scorecard Collaborative, Inc
•  Valores •

Modelo de Disponibilidad del Capital Humano


Pasos del Modelo de Disponibilidad del Capital Humano

2

Definir el
Perfil de
Competencias

ESTRATEGIA

5
1 4
Programa
Identificar Informe de
de
Familias de Disponibilidad
Desarrollo
Cargos del Capital
del Capital
Estratégicos Humano
Humano

3
MAPA Evaluar la
Disponibilidad
Estratégica
•  Auto Evaluación
•  360° feedback


Identificar Familias de Cargos Estratégicos
1

Modelo de Familia de
Cargos Estratégicos

Familia de Cargos
10 %
Estratégicos

90%
Roles
Operacionales


1 Las Familias de Cargos Estratégicos se identifican a través de
la focalización en los Temas Estratégicos de Procesos Internos

Caso: Banco Minorista

Crecimiento
Incrementar
Productividad
Ingresos
Netos
Reducir el Incrementar el Incrementar
Perspectiva Costo por Número de los Ingresos
Financiera Cliente Clientes por Cliente

Relacionamiento Imagen
Atributos del Producto/Servicio

Oferta Asesor Marca de
Perspectiva Precio Calidad Integral
Integral Financiero Confianza
de Clientes

Incrementar ingresos por cliente
Bajar el costo por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor

Perspectiva Proceso de
Gestión de Clientes
Gestión de Operaciones Innovación
de Procesos Generación
Internos de Valor
Venta Comprender
Proveer Cambiar al Desarrollo de
cruzada de la
Minimizar los
Rápida Canal Nuevos
Línea de
Problemas Segmentos de
Respuesta Apropiado Productos
Productos Clientes

 Tasa de  Tiempo de  Tasa de Venta  Cambio de Mix  Participación  Ingresos por
Indicadores
Errores en respuesta a Cruzada de Canales del Segmento Nuevos
el Servicio Consultas Productos

30% Metas
0.1% < 24 hrs 2.5 40% 50%


1 Familia de Cargos Estratégicos Identificadas

Crecimiento
Incrementar
Productividad
Ingresos
Netos
Reducir el Incrementar el Incrementar
Perspectiva Costo por Número de los Ingresos
Financiera Cliente Clientes por Cliente

Relacionamiento
Atributos del Producto/Servicio Imagen

Oferta Asesor Marca de
Perspectiva Precio Calidad Integral
Integral Financiero Confianza
de Clientes

Bajar el costo por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Incrementar ingresos por cliente

Gestión de Clientes
Gestión de Operaciones Innovación Ciudadano
Perspectiva
de Procesos Responsable
Venta
Internos Comprender
Cambiar al
Proveer cruzada de
Minimizar Desarrollo de Fuerza
los
Canal
Rápida la Línea de
Problemas Nuevos Laboral
Segmentos
Apropiado
Respuesta Productos Productos Diversificada
de Clientes

Familias de
Planficador Gerente Reclutador
Gerente Personal
puestos Tele- Marketing
Financiero Joint de la
de
estratégicos Call marketer de Cliente
Certificado Venture comunidad
Calidad Center


Definir el Perfil de Competencias
2

  Habilidades requeridas para
  Conocimientos específicos complementar la base de
conocimiento general
  Conocimientos de apoyo

Conocimiento Habilidades

Valores

  Conjunto de características o
comportamientos que se traducen en
comportamientos que producen
destacado desempeño en un trabajo
dado


Perfil de Competencias Identificado
2


Buen
Excelencia Operacional Gestión de Clientes Innovación
Ciudadano
Procesos Comprender
Venta cruzada Desarrollo
Cambiar al
Internos Proveer los Fuerza
Minimizar de la Línea de de Nuevos
Canal
rápida Segmentos de Laboral
Problemas Productos Productos
Apropiado
respuesta Clientes Diversificada

Familias de Reclutador de
Planificador
Gerente de Personal del Marketing de Gerente Joint
Puestos Telemarketer la comunidad
Financiero
Calidad Call Center Cliente Venture
Estratégicos
Certificado

• Centro de • Gestión de • Gestión de • Raíces en La
• Programa • Venta • Investigación
Perfil de
Six-Sigma Interacción Relaciones Telefónica de mercado Relaciones Comunidad
competencia
con el Cliente
• Sistema de • Conocimien • Conocimient • Comunicación • Habilidades • Relaciones
Gestión de • Sistema de to de Línea o de línea de al Mercado de Públicas
Problemas Gestión de de Producto producto Negociación
• Procesos de • Estructuras
Problemas
• Sistema de Negocios Legales
• Planificador • Know-how
Financiero Gestión de Cruzados de E-
• Construcción
de Equipos Certificado Órdenes Commerce

Número
10 30 10
30 20 100 20
Requerido


Evaluar la Disponibilidad Estratégica
3

Disponibilidad Estratégica – El grado en el cual el activo intangible alcanza los
requerimientos de la estrategia

“Venta Cruzada de la
Estrategia
Línea de Productos”

100

No
Certificados
“Disponibilidad
Disponibilidad Estratégica
Estratégica” = 40%
40

Certificados
Planificador Financiero

•  Gestión de Relaciones
Cargos
•  Conocimiento de línea
Estratégicos y
de producto
Competencias
•  Planificador Financiero
Certificado


4 Informe de Disponibilidad del Capital Humano

Buen
Excelencia Operacional Gestión de Clientes Innovación Ciudadano
Procesos Comprender
Desarrollo
Internos Cambiar al
Proveer Venta cruzada Fuerza
los
Minimizar
de Nuevos
Canal
rápida de la Línea de Laboral
Segmentos de
Problemas
Productos
Apropiado
respuesta Productos Clientes Diversificada

Familias de
Reclutador de
Planificador
Puestos Gerente de Personal del Marketing de Gerente Joint
la comunidad
Financiero Telemarketer
Estratégicos Calidad Call Center Cliente Venture
Certificado

• Programa Six- • Centro de • Gestión de • Venta Telefónica • Investigación de • Gestión de • Raíces en La
Perfil de
sigma Interacción con Relaciones mercado Relaciones Comunidad
competencia • Conocimiento
el Cliente
• Sistema de • Comunicación al • Habilidades de
de línea de
• Conocimiento • Relaciones
• Sistema de
Gestión de de línea de producto Mercado Negociación Públicas
Problemas Gestión de producto
• Sistema de • Procesos de • Know-How E- • Estructuras
Problemas
Gestión de Negocios Commerce Legales
• Planificador
Financiero Órdenes Cruzados
• Construcción de
Equipos Certificado

Número
100 10 30 10
30 20 20
Requerido

100% 90% 40% 50% 20% 70% 80% 65%

A

El Informe de Disponibilidad del Capital Humano es el puente entre la Estrategia de la “Disponibilidad
Organización y la Estrategia de Recursos Humanos de Puestos
Estratégicos”

Programa de Desarrollo del Capital Humano
E

“Venta Cruzada de la
Línea de Productos”

100
Familia A
Programa de Desarrollo
No
Certificados
“Disponibilidad de
Familia A: Planificador Financiero
Cargos Estratégicos”
= 40%
40
Iniciativa Costo
$ 10.000
Certificados •  Programa de Servicio al Cliente
$ 3.500
Planificador Financiero •  Capacitación en Producto
$ 5.000
•  Diplomado Financiero
•  Gestión de Relaciones
TOTAL INVERSIÓN
•  Conocimiento de línea $18.500
de producto
•  Planificador Financiero
Certificado

El Programa de Desarrollo del Capital Humano esta conformado por los proyectos requeridos
para dar soporte a los objetivos y sus metas. Este programa asegura el alineamiento entre las
inversiones de Recursos Humanos y la Estrategia de la Organización


Para Transformar la estrategia en una tarea de todos…

Visión
Proceso de enlace de
Proceso de enlace de
la cima hacia abajo
la base hacia la cima
que comunique la
para internalizar y
estrategia y alinee a la
ejecutar la estrategia
fuerza de trabajo

Comunicar
•  Integración
•  Participación
•  Concepto de Valor

Personas Focalizadas en la Estrategia

Asegurar que cada persona tenga profundo conocimiento de la
estrategia – No podemos implementar lo que no entendemos !!

Tenemos que alinear a todos los niveles con la Estrategia…
El BSC se puede desdoblar desde el nivel corporativo hasta los equipos de trabajo

Nivel Accionistas

I Ejecutivos
Corporativo
Corporativo

Unidades de
II Negocios
Líderes
IT HR Finanzas Marketing
BU 1 BU 2 BU 3
Gerencias
de Servicios

III Gerencias y
Grupos Gerentes
Operativos

IV Equipos e Empleados
Individuos


Tenemos que integrar la estrategia con el día a día…

Corporativo

Los objetivos
estratégicos e
Dirección
indicadores
individuales
Gte. de Operaciones
deben sustentar a
los altos niveles
de la organización
Jefe de Planta

Supervisor de
Turno

Operador de
Máquina


Scorecards Individuales: Alineación de Objetivos y Competencias

Los Scorecards individuales deben reflejar el concepto de equilibrio
respetando las cuatro perspectivas del modelo


Los Scorecards individuales son una pieza clave para el desarrollo
de competencias estratégicas

(A, M, B)

Impacto en la
Crecimiento
Impacto en

efectividad

Motivación
del trabajo

de cambio
Dificultad
objetivos

Personal

personal
del BSC
Top 3
Competencias Comentarios

Comunicación Necesito comunicar resultados del equipo hacia otras
1 X X A M A
efectiva áreas.

Delegación Desarrollar habilidades de coaching para fortalecer el
X X M A B
efectiva crecimiento de los nuevos miembros del equipo

Mejorar el dominio del auto control es ciertas situaciones
X M M A
Autocontrol
de conflicto entre otras áreas.

Tener mayor iniciativa sobre alternativas para aprovechar
X A A M
Iniciativa
mejor los ingresos por nuevos productos

Con equipos nuevos necesito tener un rol más activo en
2 X X M A M
Trabajo en Equipo compartir mis conocimientos y movilizarlos en la
consecución de los objetivos

Tengo un perfil muy técnico, trabajar más cerca del
3 X X A A A
Generar resultados Gerente para que me ayude a definir objetivos de negocio
más reales y concensuar los medios de alcanzarlo

La autogestión del Scorecard Individual asegura compromiso, alineación
y feedback sobre cómo mejorar la ejecución de la estrategia

Asegurar un mecanismo de reporte del alineamiento Organizacional

Los líderes en la organización
deben ser capaces de comparar
cómo la organización está
cumpliendo con el logro de los
objetivos estratégicos, y también
verificar cuál es la performance de
cada persona y cómo están siendo
evaluadas estratégicamente.

El objetivo #6 muestra que la
organización intenta tener buenos
resultados, y las personas que
soportan ese objetivo tienen una
excelente performance. En este
caso quizás haya que revisar el
proceso de evaluación. Lo contrario
aplicaría para el objetivo #8


Alinear todos los programas de RRHH es crítico para
asegurar la ejecución de la estrategia

De un proceso basado en la Hacia un proceso basado en el
compensación desempeño

Diseñado a través de un proceso de orientado Diseñado a través del desarrollo de carrera y
por el presupuesto y control del proceso de ejecución de la estrategia
Proceso de Desarrollo y de
Evaluación
Objetivos Evaluaciones de Desarrollo y Plan de
Evaluaciones Personales Desempeño: Evaluar Sucesión: Para lograr
de
el logro personal de los desarrollo cross
Desempeño
objetivos estratégicos organizacional

Bonus
Desempeño
Compensación
Capacitación
Estratégico

Compensación:
Capacitación:
Desarrollo de Premiar logros
Carrera
Salario Cerrar el gap de
individuales y de equipo
competencias
de los objetivos
estratégicos


El Portal de Balanced Scorecard

Design Center

First Report
Personal BSC

eLearning BSC Library


Panel de Navegación

Diseño de interfaz sencillo para ayudar a completar los pasos
necesarios para construir el Scorecard Individual e implementarlo Personal BSC
rápidamente

Diseño de navegación amigable


Familia de Puestos Estratégicos

Desarrollo del perfil de competencias basado en las Familias de Puestos
Estratégicos Personal BSC

Familia de Puestos Estratégicos y
sus competencias correspondientes


Report del Scorecard Individual

Personal BSC

Objetivos personales, Autoevaluación y Feedback
Indicadores, Metas & Status

del Evaluador



Traducir Movilizar

1 5

2 4
Alinear Gestionar

3
Motivar



El Problema
No se puede No se puede Medir
Gestionar lo que no lo que no se puede
se puede Medir Describir

Las organizaciones de Recursos Humanos deben realizar los
siguientes cambios para ayudar a conseguir resultados
excelentes

El Capital Humano no se trata Los Mapas Estratégicos
como Activo Estratégico articulan la propuesta de valor
del Capital Humano

No hay un acuerdo en como El Balanced Scorecard mide y
Equipos de
medir y gestionar el Capital reporta valores concretos del
trabajo
Humano Capital Humano al equipo
alineados
ejecutivo
para producir
resultados
RH no es Estratégico RH solo se concibe como un
Socio Estratégico

No alineamiento del Recurso El Balanced Scorecard alinea el
Humano y el negocio Capital Humano a la
organización

RRHH Visto Como un Socio Estratégico: 34%

Encuesta SHRM/BSCol, 2002


La Estrategia de RRHH y la Estrategia de la Organización

Mapa Estratégico de la Empresa

Valor
agregado
Financiera
El Mapa Estratégico de la Unidad
Crecimient Productivida
o d
de Recursos Humanos

Cliente
Valor para
Propuesta de
(Externo) el
Valor
Accionista
Financiera
Eficacia de Eficiencia
RH de RH

Gestión Excelencia Buen
Procesos Innovació
del Operaciona Ciudadan
Informe de
Internos n
Socios de Negocio Empleados
Cliente l o
Disponibili Ambiente de Cliente
dad Capital Disponibilidad del Trabajo
Capital Humano
Humano Positivo
Aprendizaje
Tecnologías Estratégicas
y
Programa de
Crecimiento Competencias Estratégicas Desarrollo Procesos de
Desarrollo Relación con Excelencia
del Capital
el Cliente Operacional RH
Clima para la Acción Capital Humano
Trabajo
Liderazg
Humano
en Alineación Cultura
o
Equipo
Org de RH
Clima
Sistema Competencia Aprendizaje y
para la
s de RH s de RH Crecimiento
Acción|

Planeamiento del Capital Gestión Estratégica de
Humano Estratégico Recursos Humanos

Mapa Estratégico de RRHH Genérico
Describe como RRHH se alinea con la estrategia de la organización y crea valor

Maximizar el valor
para los Accionistas

Eficacia de Eficiencia de
RRHH RRHH

Ser Referencia en la
Gestión de RRHH

Socios del Negocio
Colaboradores
Promover un
Asegurar la
Ser un asesor / Proveer servicios
ambiente de
disponibilidad del
coach confiable de calidad
Trabajo positivo
Capital Humano

Desarrollar el Capital Humano Alcanzar Excelencia
Gestionar Relaciones Críticas
Operacional en RRHH
Desarrollo de Trabajo en Acuerdo de
Proceso de Calidad de los
Competencias equipo Respuestas
Niveles de
relación con Servicios
Asegurar Rápidas
Servicios
gerentes brindados
alineación en
todos los
niveles Servicios
Planificación
Asegurar una
Feedback del efectivos con
Estratégica del
Cultura
Potenciar
cliente interno costos
Capital
alineada a la
cualidades de
competitivos
Humano
estrategia
Liderazgo

Competencias Información
Trabajo en Equipo
Estratégicas para Estratégica de RRHH
RRHH


Conclusiones

•  La efectiva gestión de los activos intangibles crea ventajas competitivas
sustentables.
•  Los activos intangibles deben estar integrados y alineados con la
estrategia de la organización para brindar resultados financieros.
•  La alineación de las personas con la estrategia significa educar,
comunicar, motivar y alinear los objetivos e incentivos de las personas
con la estrategia.
•  Una gestión estratégica del Capital Humano requiere que el Área de
RRHH se convierta en un socio estratégico de la organización:

•  Definiendo objetivos estratégicos
•  Asegurando la disponibilidad de los activos intangibles
•  Diseñando planes de desarrollo del Capital Humano y el BSC del Área.


¿En que medida la estrategia de su organización
reconoce al Capital Humano como fuente de su
ventaja competitiva?

¿La unidad de Recursos Humanos de su
organización es vista como un Socio
Estratégico?

¿La unidad de Recursos Humanos está alineada a
la estrategia de la organización?


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