1. X
INNOVATION
Adam Richardson
译：钟磊

2. 壹 一个充斥着X-problem的世界
很明显“创新”已经支离破碎，但是问题并不出在“创新”
上，而是出在“问题（X-problem）”本身上面。
贰 Innovation X 模型
Innovation X模型是一系列方法的集合，以用来分析和处理
X-problem，使创新有的放矢。
叁 Immersion (融入、沉浸)
无法掌握最真实的情况是因为靠的不够近，融入的不够深。
肆 Convergence (整合、聚合)
在信息化的消费时代，价值更多地是通过一个整合的系统来
体现，而不是一个单一的产品。
伍 Divergence (扩张、发散)
通过基于公司能力、基于周边产品、基于生态系统这三种途
径去扩张。
陆 Adaption (适应)
能幸存下来的不是最强大和最聪明的物种，而是最能适应变
化的物种——达尔文

3. 壹
一个充斥着X-problem的世界
很明显“创新”已经支离破碎，但是问题并不出在“创
新”上，而是出在“问题（X-problem）”本身上面。

4. 暗物质
宇宙的大部分是由一种叫做“暗物质”的神秘东西组成，有
关“暗物质”的理论早也已存在了几十年。虽然科学家们相
信“暗物质”充当了让星系凝聚在一起的粘胶，但是至今为止
我们依然不知道它由什么组成、来自哪里以及它存在的意义，
现有的天文观测设备也无法探知到暗物质。我们只能通过观察
它对可见天体产生的影响来证明它的存在。（比如观察到一颗
行星的轨道发生了变化）
1. 一个充斥着X-problem的世界

5. 商业世界中的暗物质——X-problem
在商业世界中存在一种同样难以理解的力量，它阻碍着创新的
持续成功。虽然难以定义这种力量，但是它所造成的影响却是
明显的：新发布的产品没有带来期望的增长目标、竞争优势和
新客户，也没有使在阴霾中挣扎的品牌和公司重获新生。
这些给创新带来巨大挑战的商业问题称之为X-problem，X-
problem就是商业中的“暗物质”。
X-problem 是由以下几个因素造成的：
1. 激烈的竞争和日渐模糊化的行业界限。这些是由于公司的扩
张所带来的，很多公司不断进入自己核心地盘之外的领域，挤
压着合作者和相关公司的生存空间。
2. 用户对产品质量和体验不断提高的期望。现在的用户更关注
产品是否易用、产品能否给自己带来的愉悦的体验、产品能否
融入他们的生活等等，他们已远远不再是那些仅对性能和价格
有要求的用户了。
3. 需要通过将实体产品、软件和服务整合成为一个系统性解决
方案来满足用的需求，而非通过单一产品来满足用户的需求。
1. 一个充斥着X-problem的世界

6. 支离破碎的创新
据评估，大约有60%的新产品在上市之前被取消，在剩下的进
入市场的那40%的产品中，又有40%的未能赢利。也就是说，
在研发的新产品中，只有大约四分之一的能够达到期望的效
果。创新究竟出了什么问题？
为什么一个公司的创新会失败？已经有太多针对公司内部因素
的分析和指责了，但公司的内部因素其实应该受到最少的指
责。因为即使一家公司拥有完美的创新方法和流程，但是如果
其对 X-problem缺乏了解，那么所做的努力也只不过是将一个
错误的结果更快地推向市场罢了。
目前为止，试图将创新标准化的尝试均失败了，创新的流程中
往往充满了偶然性和不可预期性。“创新”这个词已经被过渡
使用并失去了他原本的那些含义，即创造商业成功、改善用户
的生活和我们赖以生存的世界，现在所做的“创新”更像是为
追求一种结果。
很明显“创新”已经支离破碎，但是问题并不出在“创新”
上，而是出在“问题（X-problem）”本身上面。当今的商业
世界需要处理的问题的广度和复杂度已发生了变化，但是我们
又缺乏能诊断这些问题并使创新能持续成功的工具。
1. 一个充斥着X-problem的世界

7. 诊断你的创新
商业世界中的“暗物质”多大程度地影响着你的创新呢？通过回答下面的问题可窥见一二：
1. 你能否在30字以内描述清楚公司的战略？你是否清晰地知道有公司业务的领域和界限？你能否说出现在你的公司代表了什么？
2. 你能否清楚地说出是什么样的愿景驱动着创新和公司的发展？
3. 你的公司有没有长期的创新战略和短期的创新规划？
4. 除了数据和模型，你是否对用户有深入的了解并知道他们的需求？你是否花很多时间和正在使用你产品的用户待在一起？
5. 你清楚地知道你的竞争者是谁吗？你知道你的公司有哪些需要时刻保持警惕的威胁嘛？
6. 你是否知道公司有哪些能力能使其进入新的领域或者通过新的方法来满足用户需求？
6. 你和用户保持交流互动和所有方法，能否为你和用户带来最大的利益？
如果上述问题的答案有两个以上的否，那么这时开动你的创新引擎就像是一场没有意义和毫无效率的比赛，制造了大量的噪音和
热量，却前进不了多少距离。因此，在创新之前需要先将问题处理好，能够明辨并处理好X-problem，才能使创新卓有成效。
1. 一个充斥着X-problem的世界

8. 贰
Innovation X 模型
Innovation X模型是一系列方法的集合，以用来分析
和处理X-problem，使创新有的放矢。

9. Innovation X Framework
Innovation X模型是一系列方法的集合，以用来分析和处理
X-problem。Innovation X模型由四个部分组成：
Immersion (融入、沉浸)
Convergence (聚合)
Divergence (发散)
Adaption（适应）
2. Innovation X模型

10. Immersion Convergence
在现在的商业环境中识别机会越来越难，而且还要同时面对用户 用户需要的是一个经过整合的系统性解决方案，而不是一个单
们复杂的期望、竞争对手们日趋成熟的产品，因此需要花费更多 一的产品。Convergence在frog design的创新方法中，也起
精力去洞悉我们面对的X-problem以使创新有的放矢。这个方法 着重要的核心作用。
称之为Immersion是因为在面对如此复杂的问题时，必须要在传
Convergence的意思是将硬件、软件、服务、接触点和技术整
统的市场和用户研究之外采用更多样的调查，让自己融入到问题
合成为一个系统，以提供由单个产品无法达到的功能和体验。
的真实环境中，去360度全方位地了解问题。
Immersion为后续的三个分析方法提供知识背景和信息基础。但
需要注意的是，Immersion并不是在早期的研究阶段结束后就终
止了，而是应该持续贯穿于整个产品开发过程。X-problem是动
态和变化的，因此Immersion也需要动态地持续地进行。
2. Innovation X模型

11. Divergence Adaption
如果Convergence是将不同的部分按特定目的整合起来，那么 Adaption一词来自生物学，意思是物种随着环境的变化而进
Divergence则正好相反，需要按特定目的去发散你的想法、扩充 化，使自己能始终适应环境。在这里，变化的环境就是我们需
你的产品和扩张你的商业领域。 要面对的X-problem，Adaption是为了保证创新同我们的商业
目标和机会相一致，即做正确的合适的创新。
X-problem最常发生在公司的过渡和动荡阶段：
1. 在一类新产品的导入期。这个时候往往有很多关于我们的用户 在过去的10到15年中，很多公司在产品开发的灵活性上做了不
到底是谁，到底应该如何设计产品之类的争论。 少努力。“敏捷开发”也在软件开发领域中广泛应用，用迭代
2. 在一类产品进入其衰退期，变得开始停滞不前时。这个时候寻 的方法将产品尽早让用户体验并收集反馈。在硬件开发领域，
找新的增长领域就显得更为迫切。 日本是这方面的先行者，正为他们的硬件研发而制造相应的敏
3. 当一类产品遭遇到竞争对手的激烈甚至恶性竞争而变得危机重 捷开发系统。
重时。这个时候往往需要重新思考解决产品问题的办法，也许还
需要寻找一些新的产品。
成功的Divergence意味着在应对这些过渡和动荡、改变你的商业
领域的同时，保证创新始终和目标与机会保持一致。
2. Innovation X模型

12. All for One
简而言之，可以这么理解Innovation X中的四个方法：
Immersion让你明白这个世界的现状是怎么样的
Convergence和Divergence让你明白这个世界可以变成什么样
Adaption让你看清现状和期望之间的区别和持续的变化
Innovation X中的四个方法可以同时进行，每一个都贯穿于产品
研发的全流程，只是侧重点和侧重阶段有所不同。
X-problem分析阶段 新产品开发(NPD)阶段 监控和追踪阶段
输出研究和需求报告 产品发布
2. Innovation X模型

13. 核心理念(Core Insights)
用Innovation X模型中的四个方法可以获得大量信息以及组织
这些信息的很多建议。有些信息可以在战术层面指导产品开发，
而有些则可以用在更高的战略层面上去发挥作用。应该将获得的
这些信息结合产品研发的目标，寻找出核心和本质所在（core
insights），以保证研发的过程始终指向既定的目标和机遇，并
作为处理X-problem的准则。
Core insights应具有的特点：
1. 合乎逻辑，但又能带来一些惊喜和意外。即意料之外而又情理
之中。
2. 能够反应前瞻性的用户需求、行为和市场趋势。
3. 知其然，且知其所以然。核心竞争力往往内在地反应公司的一
些能力和因素，决定了公司能做什么，而核心理念则能外在地反
应用户们的需求和期望，能够在缺乏具体数据的时候作为指导决
策的准则。即，了解核心竞争力解决知其然，而了解核心理念解
决知其所以然。
2. Innovation X模型

14. 叁
Immersion (融入、沉浸)
无法掌握最真实的情况是因为靠的不够近，融入的不
够深。

15. 也许你看过那部非常成功的系列电影《谍影重重》，主角杰森•
伯恩是一个得了失忆症的美国特工，官方认为他已经失去了控
制，企图派遣另外的特工杀害他，而杰森•伯恩则一边逃避追杀
一边回忆并追查着自己的真实身份。
那些追杀伯恩的特工由位于华盛顿的幕僚指挥，幕僚们通过卫星
图片、城市电子地图、无处不在街区摄像头、电话追踪等技术手
段来定位伯恩的下落并做出指挥。这些技术能为他们提供大量信
息，但是无法提供在真实地面上正在发生且不断变化着的微妙而
复杂的状况。
无法掌握最真实的情况是因为靠的不够近，融入的不够深。
3. Immersion (融入、沉浸)

16. 别被大量的定量数据捆死
不少公司和谍影重重中幕僚的状况差不多:通过自上而下的调查
和分析来获取信息，而对自下而上的真实环境中的状况知之甚
少。
在不绝于耳的以用户为中心、深入了解用户的声音中，依然少
有公司真正了解用户每天的日常生活、行为、态度、感受和未
被满足的需求，也未曾融入和沉浸到这些购买、使用、爱着或
恨着他们产品的用户的生活中。
目前商业公司似乎更青睐于由调查和分析报告所得出的硬数据
（定量数据），而不是和用户交谈过程中所得到的定性评价和
软数据。硬数据有它自己的局限性：
1. 脱离了调查时的真实的环境和情感来看硬数据，其适用性和
有效性往往会打折扣
2. 硬数据往往被过多地加工和整合，无法最有效地指导决策。
硬数据往往会和其他的数据、模型、图表等高度整合，降低了
从中发现机会和挑战的可能性。
3. 硬数据需要很多时间整理，因为硬数据均来自定性和定量分
析、其他的调查等。所以拿到手的硬数据的实效性就已经打了
折扣，这是硬数据在这个快速变化的环境中的最大弱点。
当然硬数据的重要性也是不言而喻的，只是不能过分依赖和看
重硬数据，必须和软数据结合去寻找解决之道。
3. Immersion (融入、沉浸)

17. Customers 多角度全方位的研究
如何增加你对周遭状况的理解，并对你所面临的X-problem有
Trends Competitors 一个全方位的理解呢？或者你觉得应该将自己融入到用户的生
活中，去更好地了解他们如何使用你的产品。完全正确，但是
仅此还不够，需要有全方位的视角才能更好地解决问题。称之
为多角度研究是因为需要从左侧图示的几个角度去调查，再通
Sates and Retail Insights Complementers 过综合分析得出解决之道。
另外需要一个拥有不同专业背景的团队（工程、市场、设计、
销售等）来做这个多角度研究和随后的分析。所有成员应该尽
可能的熟悉各个角度的研究，均应参加到自己专业之外的调查
Technology Comparatives
研究中去，务必不要使成员们仅负责自己专业方向的研究。即
使必须将团队分成小组来做研究，也应该将不同背景的人组成
Org. Toolbox Brand 一个小组。
3. Immersion (融入、沉浸)

18. 用户研究
在过去的十年中，用作研究用户的方法有了显著的变化，传统
的用户研究方法显示出了它的局限性。通过认识学研究，人们
越来越认可决策是由情感来驱动的这种说法。不少公司在焦点
小组等传统方法之外，尝试着用其他的新方法来了解用户的情
感，比如通过人种学研究等。（人种学研究，ethnographic
research，不同于我们现在使用的一些人口学数据统计和研
究）。
用户研究对象
对于X-problem来说，最好选择lead user（先导型用户）和
adjacent customer（相近用户）来做交谈。Lead user并不
是典型用户，而是那些通过较极端的方法使用你产品的用
户，他们很可能只是一些特例，但他们的行为常能预先反映
未来的主流趋势和用法。Adjacent customer是一些使用相
近产品的用户，他们使用其他的产品来满足相同的需求，和
他们的交谈能够为你指明另一个方向上的机会。
3. Immersion (融入、沉浸)

19. 用户研究
1 2
Ethnography (人种学) 用户日志
人种学研究（ethnographic research）在过去几年中 通过人种学研究（ethnographic research）能够对用
越来越常见，人种学研究要求和用户呆在一起，观察他 户的生活快速建立一个印象，但除此之外我们还需要更
们使用你产品的相关的活动，以及除此之外的一些其他 长期地去了解用户的行为。让用户自己记录日志是一个
的日常活动。人种学研究要求在产品所使用的真实环境 不错的做法，日志可以持续一周或者更长，通常让用户
中进行，而不是在独立的访谈室进行。因为在真实的环 每天或者每隔几小时便记录下自己的活动、感受和期
境中你可以得到一些有价值的周边信息，比如他们兴趣 望。现在的用户日志大都可以通过相片等方式在记录在
爱好、家庭成员直接是如何交流和分享信息的、他们是 网上，但也可以用传统的纸笔来做记录。
单独地使用产品还是和其他产品组合使用、对不同类别
产品的满意度是否一致等等。这些额外的信息至关重
要，能够让你更好地看到本质、启发你用户的哪些态度
和行为可能会影响你的产品。
3. Immersion (融入、沉浸)

20. 用户研究
3 4
调查和焦点小组 用户协作
传统的调查和焦点小组也有他们的一席之地，不过在研 通过建立一些在线论坛，反馈渠道等方式，让用户主动
究X-problem的初期，用这两种法方时要非常谨慎，因 参与到项目中，提出他们的问题或者建议，通过这样的
为在前期，需要的是非常开放性的研究和探索，而调查 用户协作的方式，能够得到非常及时而且几乎是免费的
和焦点小组常会带着一些不成熟的假设和命题，往往会 反馈。
阻碍对问题的真正了解。
在研究阶段的后期，在一些假设、想法、发现等需要验
证和细化时，调查和焦点小组的价值会比较大。另外在
产品发布之后，这两种方法也能提供很多有价值的信
息，比如产品和用户期望之间的差距，用户需求和趋势
的变化等。
3. Immersion (融入、沉浸)

21. 可用性测试 周边产品生产者研究
通过可用性测试能够了解用户完成某项任务所需的时间、遇到的 周边产品是指能独立使用，但是又能为你的产品提供补充功能的
问题、理解的障碍、对某项特性的喜好等内容。不过一个常见的 产品。比如桌子就是椅子的周边产品，手机的一些配件如手机
误区是往往在项目后期才进行可用性测试，这时候即使发现了问 套、可供下载的手机游戏等就是手机的周边产品。
题，改动的难度和成本也会比较大。因此在项目早期就尽可能多
同样，可以通过回答以下问题来对周边产品生产者进行研究：
次地将一些原型展示给用户，及早发现问题且能低成本地进行调
1. 制造这些周边产品的公司拥有哪些技术和实力，他们是否有可
整。
能进入你的产品领域而成为你的竞争者？他们是否会在价值链上
上升到一个能够威胁到你的位置？
2. 在周边产品解决的问题中，是否有你的产品能一样解决的？
竞争者研究 3. 在看似不属于同一产品类别的周边产品中，他们是否正在或可
能解决你的产品所解决的问题。
可以通过回答下面的三个问题来了解你的竞争者：
1. 有哪些公司拥有类似的实力，能够扩张到你的领域中。（比
如Acura和BMW拥有和Land Rover一样的实力，不同的仅是
他们各自的定位）
2. 在供应链或价值链下游的公司，是否有上升的迹象？供应
链或价值链上的哪些其他的公司是可以被你所取代的。（比如
Toyota的Scion品牌的车拥有高度个性化定制的服务，从而占
据了很多原本由第三方定制服务厂商获得的利润）
3. 有哪些公司在解决一样或者类似的需求，即使他们是用不用
的产品和方案去解决的。
3. Immersion (融入、沉浸)

22. 内部组织研究 零售点调查
需要研究或了解自己公司的价值观、目标、战略、应变能力、 花点时间和正在购买你产品的用户已经销售你产品的店员待在
抗风险能力、产品线、技术实力、处理同类问题的经验、产品 一起，看看用户抱着什么样的态度和期望来购买你的产品，看
概念的储备等。 看店员们如何解释和推销你的产品，如何将你的产品和其他产
品做比较等。
品牌研究
内部组织研究是基于内部的视角，而品牌研究则是基于外部的视
角。你希望传递给用户什么样的形象？现实中用户又是如何理解
和看待你的？本质上说，品牌不是你如何表述自己，而是别人如
何看待你，是由你的用户决定的。
3. Immersion (融入、沉浸)

23. 信息整合和过滤
对X-problem进行了多角度全方位的研究后，你手上获得的信息将会非常庞大，是时候对这些信息进行整合和过滤了。
做信息梳理的第一步是将自己从虚拟的环境中走出来，不要继续待在电脑面前了，要沉浸到实体的信息资料中去，这样能让你的注意力更好
地集中在信息上面。汇总所有的信息：观察笔录、例子、照片、竞争产品样本、打印出来的网页、打印出来的ppt等。纸质信息可以很方便
地移动、和其他页面的信息组合、让多人同时查看、标亮、添加注释和复制。
记得曾经有一个客户用这样的方式整理信息：将一个word文档分发到各组员，每个成员写上自己的发现和整理后的内容，最终再汇总同步
成一份文档。这样的做法完全不是一回事儿！
在frog design我们是这样做的：用告示贴以数量级的速度将信息张贴出来，贴在许多4乘8英尺的板子上，这样的大小比较便携而且重组上
面的信息也很方便，当有新的信息增加进来后，可以相互激发并根据新的理解再调整。而且这样的方式能最大程度地使信息相互影响、发现
一些巧妙偶然的关联，有助于深层次地洞悉所要解决的问题。用这样的方式，我们不需要盯着电脑上的ppt或者文档页面深挖细凿，而且这
样还可以充分利用我们大脑处理相关联信息的能力，让你真正融入到问题之中，“我在哪里见过这个？对了，它两周前在这个角落的一个粉
红色告示贴上出现过…”。
3. Immersion (融入、沉浸)

24. 兼顾细节和纵览 分析用户需用
张贴出纸质信息的另一个好处是所有的细节都可以被清晰地呈现 用户的需求大致可以分为功能上的需求和体验上的需求，但是
出来，同时又不失对整个背景的纵览。在X-problem中，我们是 除此之外还可以从其他方面去分析用户的需求：需求在现有的
要从细微的信号中去寻找新机会或者去发现挑战，因此任何细小 产品中已被满足还是未被满足？需求是由用户清晰地陈述出来
的信息都是重要的。曾有一个参与到我们信息整合过程中的客户 的还是隐藏在众多表象和信息的背后？用这些方面可以将需求
这样评价我们：“你们这些家伙简直什么都不愿意扔掉，任何东 划归到2乘2的矩阵中：
西都不会被落下”。很多公司在研究过程中用单向线性的方式去
整理信息，在从微观到宏观的过程中，很多细节被慢慢剔除，在
处理X-problem的时候这样做将是致命的，因为你必需要在微观
和宏观层面反复穿梭，去寻找小细节和大问题之间的关系。
期望内 期望外
高
未 价
满 值
足
已
满 低
足 价
值
已陈述(显性) 未陈述(隐性)
3. Immersion (融入、沉浸)

25. 肆
Convergence (整合、聚合)
在信息化的消费时代，价值更多地是通过一个整合的
系统来体现，而不是一个单一的产品。

26. 定义整合 接触点和生态系统
整合这个词被越来越多地用到，比如整合媒体、整合营销、整 要做到成功的成功的整合，首先要学会了解和控制两个因素：
合广告等。整合的意思是将硬件、软件、服务、接触点和技术 1. 生态系统 (ecosystem)：使解决方案有效运行而需要的产
统一成为一个系统，用以更好地解决用户的需求，提供由单个 品、技术、服务等其他组成部分的集合。比如亚马逊Kindle的
产品无法达到的功能和体验。 生态系统包括电子阅读器、在线商店和静默信息交换网络。
2. 接触点(touchpoints)：用户和公司的交集点。从用户角度来
看，就是了解、购买和使用产品的地方。处理好接触点，对提
高体验的质量很有帮助。
整合的目的是使生态系统和相关接触能平滑结合，以提供优质
的方案和体验去满足用户需求，并且保证方案在市场上的独特
性和不可替代性。
4. Convergence (整合、聚合)

27. 接触点
案例分析：Maxtor和它的接触点
很多公司认为广告是传达品牌和识别的最重要的方式，但其实接触点同样重要，而且往往显得更加亲近和及时。处
理好接触点能够带来不少益处，即使在一个高度技术驱动的成熟产品类别中，接触点设计一样能带来巨大帮助。
2004年左右，frog design接到了不少硬盘生产商的设计委托，大致都是因为外接硬盘的销售曲线平平，希望能找
到让这块市场重获新生的办法。
所有的硬盘生产商都遇到了类似的问题：他们的产品比大部分用户所需要的都要出色，提供的存储空间比大部分用
户所需的都要大，传输速度和稳定性方面也很优秀。从技术角度看，几乎没有什么改进的空间了。在这样的情况
下，一场价格大战似乎已经不可避免。
在和一家主要的硬盘生产商Maxtor的合作中，frog design的研究团队发现硬盘依然有不少体验上的问题，这些问题来自于缺乏一个系统性的解决方案去
引导用户挑选、设置和使用外接硬盘。处理好这些问题能够使Maxtor避免卷入惨烈的价格大战。
硬盘
最重要的接触点当然就是外接硬盘本身了。Maxtor的外接硬盘外部有一个铝制外壳，而frog design的研究团队发现用户们更想要一个在风格上能和他们
桌上的平板显示屏、其他消费类电子产品相匹配的硬盘，而且还有用户抱怨外接硬盘太吵了。为了解决这个问题，frog design重新设计了硬盘的外形，
使其看上去更加独特和现代，并且新的硬盘的侧边具有能减小噪声和震动的橡胶，同时也能让硬盘更容易堆砌。另外还保持了这个设计的灵活性，以使其
可以用最小成本使用在不同尺寸的硬盘上。
4. Convergence (整合、聚合)

28. 接触点
案例分析：Maxtor和它的接触点
备份软件
外接硬盘本身是一个最重要的接触点，但是用户一旦安装完毕之后，就不会经常去触及硬盘本身了，每天的生活中，和他们打交到最多的是用以帮助他们
备份数据的软件，这个时候，备份软件就成了首要的接触点。但是大部分硬盘生产商将备份软件作为一个额外附加产品对待，通常会捆绑一个第三方生产
商生产的备份软件，而这样的软件在功能和品牌上甚至和硬盘本身都更本不相匹配。使用的过程中会遇到很多困惑，从而导致很多人根本不用这个捆绑的
备份软件而使硬盘数据处于未保护状态。
Maxtor同样捆绑了一个第三方软件，不过重新优化了软件并和硬盘做了整合，只需按下在硬盘上的一个按钮，就可以自动执行备份，Maxtor把这个功
能叫做一键备份。这个功能在市场上有一定的优势，因为它使得整个备份过程变得很简单。frog design对这个软件的可用性进行了优化并重新设计了界
面，使其和硬盘外壳、包装和网站更相配。
零售商店
大型的电子产品销售商场是Maxtor外接硬盘的最重要的销售渠道。在商场中，硬盘往往和其他配件一起被摆在不起眼的角落里，这点对品牌非常不利。
但由于无法为硬盘专门建立一个商店来销售，因此我们将重点放在了包装和网站上。
包装
因为将太多努力集中在了技术表现和性能上，所以大部分硬盘生产上会在包装上用类似“旋风速度”等词语描述他们的产品，对于大部分用户来说，这样
的描述没有任何意义，甚至上面标明的多少G的容量，也只能提供一些模糊的帮助。
因此需要用更有效的方式将硬盘的价值传达给充满疑惑的用户，frog design用具象的实体单位去解释抽象的容量，比如可以存储多少张照片、多少首音
乐、多少部电影等。并且我们在包装上使用了用户的照片（而非硬盘的照片）以增加情感上的沟通和易用性的传达。另外还引入了一套强烈的色彩系统，
以标识不同的种类，因此只要扫一眼就能分辨出不同用途的硬盘。我们在硬盘的安装上做了很多努力，使其非常方便安装，同时我们也将这种简单易用的
体验融入到了包装和使用手册的设计上。
4. Convergence (整合、聚合)

29. 接触点
案例分析：Maxtor和它的接触点
网站
类似其众多竞争者的网站，Maxtor的网站一样让人困惑，因为它试图同时迎合两
类用户群：企业用户和个人用户。首页上有一个下拉菜单选择不同型号和种类的硬
盘，但是条目却有上百条之长，每一个条目名称都是一个难以理解的代码串。我们
为其重新设计了一个小型站点，专门用来满足那些个人用户而非企业用户的需求，
在视觉、用语、图片、易用性等方面均和产品和包装相匹配。
总结
这是一个说明了如何通过整合来获得利益的案例，特别适用于那些在技术上越来越
同质化而缺乏足够竞争力的产品。在这之前，Maxtor并没有切实地考虑过所有的
这些组成部分，因此失去了解决用户需求的机会。当用一个清晰的思路和整体的态
度去思考不同的产品该如何满足不同的用户需求的时候，Maxtor就能更紧密地和
其用户连结在一起。
4. Convergence (整合、聚合)

30. 接触点
Maxtor的案例描述了如何通过调整和整合各接触点来使产品获得显著改进，并且改善了用户对公司、产品和品牌的认知，带来了良好的使
用体验。
有一个常见的误解，认为用户体验是飘忽且神秘，因此难以控制并持续改善，认为诸如Apple、Southwest Airlines、MINI和Google这些
公司似乎有着神秘的力量，能年复一年地带来具有良好用户体验的产品。其实万变不离其宗，用户体验是由这些切实的、可控的接触点所
组成的。良好的用户体验是通过对这些接触点有意识地调整和整合而带来的。
因此对这些接触点有一个清晰的分析和认识就显得非常重要，能够让你了解到在一个流程的不同阶段公司或产品是如何与用户发生关系
的、又是如何满足用户的需求的。从而帮组进行有效创新：明白哪些环节需要优化，哪些需要未被满足。
4. Convergence (整合、聚合)

31. 接触点
可以通过两个步骤来对接触点进行分析，首先建立用户行为流程图去了解流程中的各阶段，再基于此建立接触点的矩阵图。
列出这些接触点后，再问自己以下问题：
1. 这些接触点是否能为你的目标用户服务，是否能很好满足新手和专家用户的需求？
2. 这些接触点是否能从功能和体验上解决你的用户们的未满足的需求？这些未满足的需求是否是隐性的，即没有被用户清楚表达和提及
的。
3. 所有的接触点使用的文字、传达的的信息等是否具有统一性？你的品牌是否能被清晰而有效地传达？
4. 从流程的一个环节跳到下一个环节的过程中，是否会有用户放弃或者产生不满？
5. 这些接触点是否能有效区分你和你的竞争者，从而帮你留着你的用户？
用户行为流程图（Customer Journey Map） 接触点矩阵图
简而言之，用户行为流程图是一个线性的、按时间顺序来描述用户 有了用户行为旅程图后就可以基于此列出接触点，一般来说从以下
和公司发生交互行为的各环节的图。和做汤一样，虽然每个用户有 几个角度去列出接触点：产品（硬件、软件、服务）、交互（网
自己的独特配方和烹煮方法，但是大的程序和原则是类似的，因此 站、email、博客、论坛等）、信息传达（品牌、广告、包装）和
我们也可以建立出具有通用性的用户行为旅程图，如下图： 设施（零售点、活动等）。
Engage Buy Use Share Complete Engage Buy Use Share Complete
Products
Interactions
Messages
Settings
4. Convergence (整合、聚合)

32. 生态系统
案例分析：Zipcar的生态系统
Zipcar在构建其复杂的生态系统和协调处理各接触点方面做得非常出色。
10年前，基于欧洲的成功案例，一些汽车租赁服务在美国开始出现。Zipcar自从在1998年收购了其最大竞争者后一直处于行业领头者的地位。Zipcar目
前在北美的12个城市以及英国伦敦开展业务。
汽车租赁服务能有效减少汽车拥有者的数量，并减少对环境的冲击。对于市民来说，拥有一辆汽车需要支付购买费、保险、停车费等一系列高昂的开支。
而汽车租赁服务对于短期内需要汽车的人提供了很大帮助，租赁的时间非常灵活，可以短至一两小时。Zipcar在构建了一个复杂的生态系统，能够无缝地
为用户提供服务。这个生态系统由众多部分组成，下面将会从一些具体组成部分上阐述构建生态系统的原则：
汽车
Zipcar提供的汽车包括VW Beetles、Toyota Priuses、Honda Elements、和MINI，也有一些特殊的型号比如小卡车。这些汽车都有一个特征：比较个
性化。当你预订后，就拥有了一辆与众不同的别致汽车，有别于其他竞争者提供的普通中型小汽车，也不同于马路上随处可见的大众款式。
网站
网站提供了两个作用，一是吸引新用户，二是作为在线预订系统。通过网站，用户可以查找到各汽车的位置和是否可预订。
移动设备整合
可以通过手机来定位和预订汽车。
后台系统
站点的后台整合了一个强大的费用处理和汽车通信系统。
射频识别卡和阅读器
注册并预订之后，用户会收到一张射频识别卡用来锁定和打开汽车。车窗上装有一个特殊的阅读器，只要将卡在上面晃过就可以完成操作。并且卡片只在
特定的时间内打开特定的车。卡片也同时和中央控制和识别系统相连，因此即使将卡片误锁在车内也没有关系。
4. Convergence (整合、聚合)

33. 生态系统
案例分析：Zipcar的生态系统
无线网络
每一辆汽车都和后台通过无线网络连接，可以授权射频识别卡，可以完成锁定、打开和归还等功
能，可以和GPS提供的位置、里程数等信息交互。
停放场所
要让服务顺利完成，当然需要让汽车在服务区内有效分布和停放。通过沟通和洽谈，Zipcar在城
市中的各个方便的地点拥有了足够的停车空间，通常是通过从现有的停车场租借部分区域来做为
它的汽车停放区。各停放区有显著的标示。
敏捷管理
汽车的选用和停放必须和当地的需求做到负载平衡。汽车的利用率必须优化达到既能提供足够的
备选车辆又能保持良好的收入。
汽车保险
汽车保险由第三方负责处理，保险费用包含在了租借费用中。
规则条款
类似这种多人共用同一资源的公共服务，需要有规则保证服务的公平，以免下一个用户在得到服
务之前就先失望了。因此Zipcar对于延迟归还汽车有很重的罚款。
至此，你或许已经意识到了上面的不少组成部分其实用户并不会直接面对，但是缺少了它们，租
赁的汽车就会失去应有的价值。所有部分需要相互连结以保证整个系统的有效运行。
4. Convergence (整合、聚合)

34. 生态系统
基于生态系统进行整合时，你需要关注以下几个问题：
1. 你的生态系统的目的是什么？需要哪些组成部分？需要自己构建所有组成部分还是只做一部而由其他合作方去完成剩余部分？生态系统
是否能够阶段进行还是必须一次性构建完成？
2. 你的生态系统会如何影响你的接触点？
3. 研究竞争对手的生态系统是怎样的，它们是如何构建生态系统的？可以通过上一部分的研究（immersion）去获得这些信息。
本章小结
整合（Convergence）能够帮助处理X-problem的几个方面：用户对于质量和无缝体验不断提高的期望；用户更加需要一个经过整合的系
统性解决方案而非一个单一的产品。
整合（Convergence）的目的是使得生态系统和接触点更好地结合，但是如果你在其中发现了一些差距或者想扩张到新的领域，那么就需
要用到下一章所介绍的方法：Divergence(发散)。你或许在很多案例中会发现Convergence和Divergence平行地存在，这也是为什么在
Innovation X模型中这两个方法正好处于相对的位置，因为他们既相互对立，又相互补充。
4. Convergence (整合、聚合)

35. 伍
Divergence (扩张、发散)
通过基于公司能力、基于周边产品、基于生态系统这
三种途径去扩张

36. X-problem最常发生在公司的过渡和动荡阶段，在这样的阶
从产品生命周期来看，X-problem通常发生在曲线的两端，
基于内部能力的扩张 即导入期和衰退期。这两个阶段也是存在最多不确定性和波
动最多的时期。 在这样的阶段中，Divergence就显得更加
基于周边产品的扩张
重要了，即保持开放和发散的态度。这样的情况下能发散的
基于生态环境的扩张 方向或许会有不少，但是每个方向都有风险而且难以有效评
估。Divergence的目的是如何在这样的情况中去寻找到新的
用户、新的市场和扩张你的生态环境。
5. Divergence (扩张、发散)

37. 基于内部能力的扩张
如果试图基于公司内部能力作扩张，那么需要了解以下问题：
1. 公司的现有实力是否限制了对用户需求的满足？
2. 你的核心理念是否能和尚未满足的隐性用户需求相契合，是
否能和新的产品、市场和机遇相契合？
3. 你的品牌是否有足够好的扩展性以使你能往新的方向扩张？
4. 公司的技术和能力是否能应用到其他类别的产品上？
5. 曾经失败过的产品、概念、技术是否有机会在新的环境和背
景中重生？
Dyson 吸尘器
5. Divergence (扩张、发散)

38. 基于周边产品的扩张
案例分析：Logitech和它基于周边产品的扩张
Logitech是一家有名的电脑周边产品生产商。Logitech最早是从鼠标开始做起的，经过一段时间的发展，它鼠标种类扩充到了各个细分领域，很好地满
足了用户们差异化的需求。在对核心产品深化细凿的同时，Logitech不断地扩充到另外的电脑周边产品中，它生产的电脑周边产品有鼠标、键盘、网络
摄像头、电脑麦克风、游戏手柄等等。
在为普通大众生产鼠标的时候，Logitech很早就看到了其他细分市场的机会。它们生产了专门针对游戏玩家的鼠标，比如具有高精确性，重量和手感方
面也相应调整以使玩游戏的感觉到达最佳，另外鼠标上还有专门为游戏提供的一些按键等。现在Logitech还提供专门用户笔记本电脑的鼠标，比如无线
功能、减小鼠标的高度以使其更方便赛到电脑包中等。
现在，Logitech已经不仅仅是一家电脑周边产品生产商了，它已经扩张至传统的电子消费品领域，比如家庭影院控制器、游戏棒和游戏手柄、家庭安保
系统、音频相关设备等。大部分这些产品都是单一的产品，并没有隶属于一个复杂的产品生态系统中。
但是最近，有两个动作使得Logitech开始进入具有复杂生态系统的产品领域。Logitech收购了两个公司，一个家叫做Harmony，是专门为家庭影院生产
复杂的控制系统的公司；另一家是专门生产一种叫做Squeezebox的设备，是用于将电脑和立体声播放系统无线连接的设备。
5. Divergence (扩张、发散)

39. 基于周边产品的扩张
需要注意的是，在作扩张之前，充分了解自己的优势和长项是很 Logitech是否在几年前就发现了并按照这样的准则去行事
有必要的。像Logitech这样去扩张你的产品线很容易让你的公司 呢？我看不见得。一家公司需要时间去了解自己的长处和短
失去焦点。如果缺乏一个长期的目标和定位，频繁涉足其他的领 处，通常是通过试错的方式。就像用户总有一段时间无法说
域很容易造成品牌形象的模糊化并带来很多麻烦。 出自己尚未被满足的需求，公司总有一段时间不清楚自己到
底应该做什么。通常情况下，公司并不是通过多么勤奋的努
扩张到周边领域的时候，要首先明白你将如何通过新的方式满足
力去知道自己的能力的，而是通过失败才意识到自己的局
用户需求。细看Logitech的这些不同种类的产品，我们可以从中
限。就像攀岩者摔落时才明白自己身体的限制一样。
发现指导其扩张的准则：
1. 聚焦在那些有复杂的人机交互参与的产品上。无需和手接触的
产品比如无线路由器等，Logitech不会去涉及。
2. 关注那些还处于导入期，并且有很大成长潜力的产
品。Logitech并不是一个产品先导者的角色，但它非常善于发现
机会并且在早期介入。
3. 关注于创新的机会，特别是在用户体验、设计、人机工程等
Logitech擅长和熟悉的方面。
5. Divergence (扩张、发散)

40. 基于周边产品的扩张
OXO公司
Product Lines:
Cooking Tools
Household Cleaning Tools
Bath Cleaning Tools and Accessories
Barware
Garden Tools
Storage and Organization Products
Trash Cans
Lighting
Office Products
5. Divergence (扩张、发散)

41. 基于生态系统的扩张
在现有产品所在的生态系统中去寻找扩张的方向。比如Oracle原本是一家致力于企业数据库软件的公司，它的生态系统包括数据库软件自
身、企业管理平台、数据存储平台和操作系统。但当Oracle收购了Sun之后，他就有能力在生态系统的这些环节上和HP、IBM等竞争。
如果试图基于生态系统作扩张，那么需要了解以下问题：
1. 那些尚未被满足的需求是否是因为生态系统中的某些组成部分造成的？扩张到生态系统的其他组成部分中去会为解决这些需求带来什么
好处？
2. 某些接触点上的问题，是否是因为生态系统的某些组成部分所造成的？是否通过扩张你的生态系统能解决问题？
3. 和你的产品一起使用的其他产品，是否有你同样能生产的？
4. 是否有这样的产品：虽然和你的产品没有什么联系，但是在同一个环境和背景中被使用。
5. 通过内部发展还是外部获取的方式扩张生态系统？（即：自力更生还是收购）
5. Divergence (扩张、发散)

42. 基于生态系统的扩张
案例分析：Alltel——从服务扩张到软件
Alltel是一家中型的移动通信公司，不像实力强大的大型公司那样拥有自己的R&D部门，也不像灵敏的小型公司那样能低成本运作。Alltel需要在找到差
异化的点并增强自身的优势。
frog Design和Alltel在过往有过不少合作项目，而这一次Alltel却是带着非常开放性的问题找到了我们，让我们帮其找到合适的竞争优势，并增加数据的
利用率。我们最后提供的解决方案是一个叫做Celltop的软件，用类似应用集合的界面替代原来的多层级菜单界面。（现在这种处理方式在智能手机比如
iphone等上面已经非常常见了）。Celltop将手机界面分成两部分，每一部分都放置着一些应用模块，比如天气预报或者一条文本短信等。滚动界面将会
有更多应用出现，点击后便进入了该应用的详细界面。
Celltop和用户一拍即合，在新的软件平台下各服务的使用量显著上升。通过应用能将数据更快捷更方便地提供给用户，因此整个数据利用率也大幅提
升。不仅如此，Alltel还包含了一个功能提供在线下载和更新应用的网站，用户可以在PC上下载，通过无线网络可以自动同步到用户的手机上。
开发Celltop需要Alltel做出不小努力和扩张。软件开发并不在Alltel的传统能力范围内，因此Alltel需要花很多时间让员工们将其融入到现有的工作流程中
去。但是通过扩张至这些领域，他们达到了以下几点：
1. 有效地和小型移动通信公司形成差异化（小型公司关注的是低成本的产品和运作）
2. 在服务和软件方面以较快捷的速度响应用户行为的变化（拥有冗长流程的大型公司的响应速度往往会慢很多）
3. 通过简单任务和应用化界面，解决了用户在手持设备上处理问题时遇到的挫败感，从功能和体验上满足了用户的需求。
5. Divergence (扩张、发散)

43. 本章小结
扩张和整合（Divergence和Convergence）常常会携手并进，同时使用。就像Alltel和Maxtor：扩张到部分新的领域能增强竞争力并带来
新的机会和市场，但同时也对各接触点和生态系统的成分做了有效的整合。
基于公司能力、基于周边产品、基于生态系统的扩张这三种方式的界限也是模糊的，从上述的两个案例中也能发现其中都包含了其他方面
的扩张。在用这三种方法制定扩张策略的时候，可以以一个为主，并结合其他两个来完成你的扩张。此处分开解释是希望能更清楚地阐明
扩张过程中可用的方法和思路。
5. Divergence (扩张、发散)

44. 陆
Adaption (适应)
能幸存下来的不是最强大和最聪明的物种，而是最能
适应变化的物种——达尔文

45. 适应的目的就是为了在变化的环境中茁壮成长，它要求具备以
下能力：
1. 要能了解当下所处的环境，并预见其未来的变化。能识别出
机会、威胁以及你尚未做好的地方（比如忽视了用户的需求、
错误的系统模型、能力上的差距等）。
2. 能够灵活地调整产品、内部能力等来适应变化的环境。
3. 通过反馈渠道去判断你做出的调整是否能让你更好地适应环
境。
前面章节的主要内容是：通过immersion对问题进行多角度深
入研究，充分了解整个问题的背景，从中发现机会、挑战和威
胁；通过Convergence和Divergence去强化或者扩张某些环
节，做有效的创新。但是比较要等到新产品上市后才能看到其
表现，如果在新产品上市后缺少对其的关注，你就有可能失去
一些在未来有指导意义的信息。这一章的主要目的是介绍如何
在发展过程中保持灵活性，以及如何在外部环境和公司之间建
立反馈渠道。
6. Adaption (适应)

46. 灵活性（Flexibility） 反馈渠道（Feedback Loops）
当面对一个快速且持续变化的，以及充满了不确定性和风险的环 当下的生活是未来生活的Beta版本——Fabio Sergio (frog
境时，灵活性将是一个重要的特质。因此在发展过程中保持灵活 design米兰工作创意总监)
性也是公司的重要基础。目前已有很多灵活性方面的例子：
一些预期之外的特性会慢慢变成期望中的特性，而期望中的特性
1. 实体产品研发过程中的虚拟模型：如波音777在生产之前没有制
也慢慢会变成大众化的特性。汽车的电动玻璃车窗曾经是一个非
造过任何样机，全赖虚拟的3D模拟。
常奢华的特性，而现在，即使是在最便宜的汽车上，电动车窗也
2. 产品研发过程中的快速原型
只不过是一个必备的标准功能罢了。了解现状和用户期望之间动
3. 按需生产和制造：如日本的一些汽车制造厂和Dell电脑的生产
态变化着的差距是非常重要的。
模式。
4. 敏捷开发：在软件开发过程中广泛应用 在Immersion中介绍的用以研究X-problem的方法，一样适用于
在产品发布之后收集反馈。这些方法有：人种学研究、调查、焦
快速系统（Rapid Systeming）
点小组、用户协作、品牌认知和零售点观察。
在研发过程中为产品或软件制造快速原型（Rapid Prototyping）
是非常常见的一种做法，但是除此之外，也需要将原型置于一个 不过在你收集了众多用户反馈和资料之后，问题产生了：你有多
模拟的现实环境和系统中去了解它的效果和给用户带来的体验， 信任这些资料呢？用户研究有其自身的一些缺陷：用户表述的可
这种做法叫做快速系统 能并不是他所想要的，用户并不知道最佳解决方案是什么。因此
在倾听用户心声的同时，要善于对获得的信息进行“翻译”。
灵活的系统架构（System Architecture）
Reincertsen称系统架构为“看不见的设计”。
降低系统耦合性（System Decoupling）
低耦合性的系统能够降低风险和增加灵活性，并能实现并行开发
6. Adaption (适应)

47. 案例分析：摩托罗拉Razr
Motorola Razr在2004年发布，成为了当时最畅销的手机。然而从很多维度来看，Razr事先都被认为是一部非常普通的手机：摄像头质量很差、用户界
面因不够易用而遭受批评、电池寿命短且不稳定等。因此Motorola内部一直对Razr不看好，认为Razr这个项目是一次豪赌（平平的性能，但却以499美
元定价）。
不过Razr有其显著特性：金属机身，而且厚度仅为当时市场上机型厚度的一半，造型上对男女用户均具有很强的吸引力。因此纵使Razr拥有很多缺点，
它的表现还是盖过了所有之前的产品，之前期望的业绩是全球销售200万台，然而上市后仅在英国一处的销量便达到了200万台。因此顶着巨大阻力和压
力的Razr项目执行官Frost说：“预测未来最好的方式就是创造未来，预估市场容量最好的办法就是创造市场…”
然而好景不长，由于Frost的过世，Razr项目的经验和诀窍并没有被运用到其他的项目流程中。而竞争对手的产品在摄像头和电池的表现方面很快就超过
了Razr。Razr也没有发挥其外形风格上的优势，错失了将其塑造为时尚配件而非仅仅一部手机的机会。Motolora没有足够的灵活性来适应快速变化的环
境，也没有良好的反馈渠道去解决其问题。两年后，Motolora将最畅销的宝座拱手让给了LG和三星。
6. Adaption (适应)

48. 总结
X-problem 阻碍创新的暗物质
Innovation X 模型

49. X-problem 阻碍创新的暗物质
X-problem就是商业中的“暗物质”，由以下几个因素造成的：
1. 激烈的竞争和日渐模糊化的行业界限。这些是由于公司的扩张所带来的，很多公司不断进入自己核心地盘之
外的领域，挤压着合作者和相关公司的生存空间。
2. 用户对产品质量和体验不断提高的期望。现在的用户更关注产品是否易用、产品能否给自己带来的愉悦的体
验、产品能否融入他们的生活等等，他们已远远不再是那些仅对性能和价格有要求的用户了。
3. 需要通过将实体产品、软件和服务整合成为一个系统性解决方案来满足用的需求，而非通过单一产品来满足
用户的需求。
总结

50. Innovation X
沉浸到问题之中去全方位了解问题 将硬件、软件、服务、接触点和技术统
一成为一个系统，用以更好地解决用户
多角度研究：用户研究（人种学研 的需求，提供由单个产品无法达到的功
究、调查、焦点小组、用户协作）、 能和体验。
竞争者、品牌认知、零售点观察、自
身实力、趋势、技术... 整合方法：
接触点整合 （touchpoints）
用张贴的方式整理信息，找到core 生态系统整合 （ecosystem）
insights，理解用户需求
Keep open，扩张、发散！ 能幸存下来的不是最强大和最聪明的物
种，而是最能适应变化的物种。
基于内部能力的扩张
基于周边产品的扩张 保持灵活性、敏捷性，并建立好有效的
基于生态系统的扩张 反馈渠道。
提醒：不要轻率扩张，不要丢失掉公司 对现有状况和用户期望之间的Experi-
和品牌的focus，要做强化自己focus的 ence Gap保持敏感，并努力消灭这个
扩张。 Gap，以提供更好的体验。
总结

51. E
N
D
钟磊
www.kevinzhong.com
uxkevin@gmail.com