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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL VALPARAÍSO
    FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
                    ESCUELA DE COMERCIO
            PROGRAMA DE MAGISTER EN GESTIÓN




          GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
LAS IMPLICANCIAS DE SU IMPLEMENTACIÓN SOBRE
 EL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

                                por


              GUSTAVO A. VEGA GALLARDO



         TESIS PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE
       MAGÍSTER EN GESTIÓN MENCIÓN CONTROL



            Profesor Guía: Dr. Marcelo Arnold Cathalifaud




                   Valparaíso, Marzo de 2005
He dado cincuenta pasos adelante y una fuerza
misteriosa me ha impelido al inicio, y quizás a cincuenta pasos más (o
menos). En este punto, cavilando, mi perspectiva ha mejorado. El
fenómeno es preciso observarlo muchas veces en lontananza; y de ahí
mensurar los pasos siguientes en cuantía, intensidad y frecuencia.
                          El agotador término de este proceso, me llena
más de dudas que de certezas. No obstante, de aquella incertidumbre
nacerá la diversidad de opciones que seguirán construyendo mi experiencia.
                          Agradezco a todos quienes han colaborado en la
consecución de este proceso académico. A profesores y colegas. A mis
padres, como siempre a mi lado. A mi hija Valentina, luz de mi vida. Y por
supuesto, a esa princesa dueña de mis más grandes sueños; aún en tierras
lejanas, pero con cercano regreso.
                          Incluso agradezco a aquellos que han puesto
piedras en mi camino, pues la destreza adquirida en esquivarlas ha forjado
mi temple y alimentado mi alma.
ÍNDICE

                                                                               Página
RESUMEN                                                                          i
ABSTRACT                                                                         ii
LISTA DE TABLAS                                                                  iii
LISTA DE FIGURAS                                                                 iv
I.    INTRODUCCIÓN                                                               1
II.   EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN                                               2
       2.1 La teoría de recursos y capacidades                                   5
       2.2 El conocimiento y las organizaciones                                 10
              2.2.1 Datos, información y conocimiento                           10
              2.2.2 Tipos de conocimiento                                       13
              2.2.3 El conocimiento organizacional                              14
       2.3 El capital intelectual y la gestión del conocimiento                 15
       2.4 Modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de     19
       la gestión del conocimiento
              2.4.1 Modelos de clasificación y medición del capital             20
              intelectual
                      2.4.1.1 Modelo Balanced Business Scorecard                20
                      2.4.1.2 Modelo West Ontario University                    22
                      2.4.1.3 Modelo Technology Broker                          23
                      2.4.1.4 Modelo Canadian Imperial Bank                     24
                      2.4.1.5 Modelo Navigator de Skandia                       25
                      2.4.1.6 Modelo Capital Intelectual                        27
                      2.4.1.7 Modelo Intellectuall Assets Monitor               29
                      2.4.1.8    Modelo      Dirección     Estratégica   por    31
                      Competencias
              2.4.2 Modelos de clasificación y medición de la gestión del       34
              conocimiento
                      2.4.2.1 El      modelo “Proceso de Creación del           35
                      Conocimiento”
                      2.4.2.2 El modelo KMPG Consulting                         37
                      2.4.2.3 El modelo Arthur Andersen                         38
       2.5 La Gestión del conocimiento en la práctica                           39
2.5.1 Identificación del conocimiento                         40
             2.5.2 Adquisición del conocimiento                            41
             2.5.3 Generación del conocimiento                             42
             2.5.4 Compartición y distribución del conocimiento            44
             2.5.5 Utilización del conocimiento                            45
             2.5.6 Retención del conocimiento                              46
      2.6 Las experiencias aplicadas de la gestión del conocimiento        47
             2.6.1 Gestión del conocimiento en British Petroleum           47
             2.6.2 Gestión del conocimiento en Microsoft                   48
             2.6.3 Gestión del conocimiento en Hewlett Packard             51
             2.6.4 Gestión del conocimiento en Ernst & Young               52
             2.6.5 Gestión del conocimiento en Dow Chemical                53
             2.6.6 Gestión del conocimiento en Nucor Corporation           54
             2.6.7 Gestión del conocimiento en Samsung Life Insurance      57
             2.6.8 Gestión del conocimiento en ARUP                        59
             2.6.9 Gestión del conocimiento en Buckman Laboratories        61
      2.7 Gestión del conocimiento. El enfoque cultural                    65
III. OBJETIVOS                                                             67
IV. ESTADO DEL ARTE                                                        68
V.   PROPUESTA DE MODELO E INTERVENCIÓN                                    74
      5.1 El modelo de implantación de la Gestión del Conocimiento         74
             5.1.1 Diagnóstico                                             75
                    5.1.1.1 El equipo de la gestión del conocimiento       75
                    5.1.1.2 Definir el conocimiento                        78
                    5.1.1.3 Definir procesos medulares meta                79
                    5.1.1.4 Posición estratégica                           82
             5.1.2 Diseño estratégico                                      85
                    5.1.2.1 Objetivos del conocimiento                     86
                    5.1.2.2 Planes estratégicos del conocimiento           87
                    5.1.2.3 Planes operativos del conocimiento             87
                    5.1.2.4 El diseño estratégico, un caso práctico        89
             5.1.3 Diseño tecnológico                                      91
             5.1.4 Implementación                                          98
                    5.1.4.1 Alineamiento de la estructura organizacional   98
                    5.1.4.2 Ejecución del diseño estratégico               99
5.1.4.3 Creación del clima organizacional                 99
                      5.1.4.4 Revisión del diseño estratégico                   100
              5.1.5 Control, Evaluación y Mejoramiento                          101
       5.2   El   factor   humano    en   la    gestión   del   conocimiento.   107
       Consideraciones para la implantación
              5.2.1 Cultura organizacional                                      108
              5.2.2 Estructura organizacional                                   114
              5.2.3 Sistemas de información                                     115
              5.2.4 Sistemas de recompensa                                      116
              5.2.5 Procesos                                                    117
              5.2.6 Personas                                                    122
              5.2.7 Liderazgo                                                   124
       5.3 La intervención. Acciones y consideraciones tendientes a             126
       amalgamar el modelo de implantación y el factor humano en las
       organizaciones.
VI.   DISCUSIÓN                                                                 130
VII. CONCLUSIONES                                                               135
VIII. REFERENCIAS                                                               138
ANEXO                                                                           144
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones    i
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RESUMEN



         La gestión del conocimiento ha aparecido en la última década como una nueva forma
de gestionar los recursos de las organizaciones, y más precisamente los intangibles, que son
actualmente los únicos capaces de generar ventajas competitivas en una economía
globalizada.


         Se plantea un modelo genérico de implantación de cinco etapas: (1) Diagnóstico, (2)
Diseño estratégico, (3) Diseño tecnológico, (4) Implementación y; (5) Control, Evaluación y
Mejoramiento (CEM). El modelo permite dar los primeros pasos en una iniciativa de gestión
del conocimiento, en el marco sus procesos medulares (identificación, adquisición,
generación, compartición y distribución, uso y retención).


         Se analizan las implicancias de la implantación de la gestión del conocimiento en
relación al factor humano, entendido éste en una amplia definición que abarca más allá de la
cultura, las estructuras y los procesos organizacionales. Esta dimensión social, impide o
facilita los procesos medulares de la gestión del conocimiento y por ende, es de vital
importancia caracterizar de qué forma abordar la iniciativa contemplando estas
consideraciones prácticas. La presente investigación aborda dicho objetivo.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   ii
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ABSTRACT


         Over the past decade, the knowledge management has emerged as new way for to
manage organizational assets, more exactly intangible assets. Today, they are the only ones
that produce competitive advantage in a global economy.

         A generic model of five steps is proposed: (1) Diagnosis, (2) Strategic Design, (3)
Technology Design, (4) Implementation and (5) Control, Evaluation and Improvement (CEI).
The model allows a primary approach to knowledge management initiative, in the context of
their central process (identification, acquisition, creation, sharing, retention and use).


         Implications of knowledge management related to human factor are analyzed. Human
factor is understood in a wide definition, more that organizational culture, structure and
process. This social dimension, avoid or facilitate central process of knowledge management,
therefore, is fundamental significance to characterize these practice considerations. This
objective is essential in this investigation.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones         iii
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LISTA DE TABLAS

 Tabla                                             Descripción                                            Página


     1        Comparación entre el conocimiento tácito y explícito                                             14
     2        Lecciones aprendidas en British Petroleum                                                        48
     3        Hitos en la gestión del conocimiento en Buckman Laboratories                                     64
     4        Planes operativos del diseño estratégico para la gestión del                                     88
              conocimiento
     5        Enfoques tecnológicos de la gestión del conocimiento                                             92
     6        Aplicaciones de la gestión del conocimiento                                                      98
     7        Características que debe cumplir un indicador                                                    102
     8        Clases de indicadores                                                                            102
     9        Inhibidores de la transferencia del conocimiento                                                 121
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones        iv
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LISTA DE FIGURAS

Figura                                            Descripción                                             Página


    1       Valor de mercado                                                                                   3
    2       Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja                                     9
            competitiva
    3       El capital intelectual y la gestión del conocimiento                                               18
    4       Balanced Business Scorecard                                                                        21
    5       Modelo West Ontario University                                                                     23
    6       Modelo Technology Broker                                                                           24
    7       Modelo Canadian Imperial Bank                                                                      25
    8       Modelo Navigator de Skandia                                                                        26
    9       Modelo de capital intelectual (árbol de configuración de valor)                                    28
   10       Balance de activos intangibles                                                                     30
   11       Intellectual Assets Monitor                                                                        30
   12       Capital intangible como generador de ventaja competitiva                                           32
   13       Estructura y función del capital intangible                                                        33
   14       Modelo de conversión del conocimiento                                                              36
   15       Diferentes contextos en los procesos de conversión del conocimiento                                37
   16       Modelo KMPG Consulting                                                                             38
   17       Modelo Arthur Andersen                                                                             39
   18       Procesos medulares de la gestión del conocimiento                                                  40
   19       Mapa del conocimiento                                                                              41
   20       Modelo de competencias Microsoft                                                                   50
   21       Ventas de Nucor Corporation entre 1970 y 1999                                                      55
   22       Utilidades de Nucor Corporation entre 1970 y 2003                                                  55
   23       SLI. Entrada de conocimiento en el banco del “Saber como”                                          58
   24       SLI. Salida de conocimiento en el banco del “Saber como”                                           59
   25       Modelo de implantación de la gestión del conocimiento                                              74
   26       Sinergias en las dimensiones de desempeño del rol del CKO                                          77
   27       Evolución temporal del conocimiento y sus procesos medulares                                       79
   28       Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 1er y 2do orden                               80
                                                                                   er
   29       Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 1 orden                                       81
   30       Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 2do orden                                     82
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones         v
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Figura                                            Descripción                                             Página
   31       Lista de cotejo del estado del conocimiento                                                        83
   32       Matriz de estrategias del conocimiento                                                             84
   33       Diseño estratégico de la gestión del conocimiento                                                  86
   34       Diseño estratégico en un caso práctico, Novartis.                                                  90
   35       Estructura para identificar las oportunidades de tecnologías del                                   93
            conocimiento
   36       Relación entre los procesos medulares de la gestión del conocimiento y                             95
            las oportunidades de la tecnología del conocimiento
   37       Diagrama de flujo para seleccionar una aplicación para la gestión del                              96
            conocimiento
   38       Sistema multidimensional de medición                                                               104
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones    1
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I.       INTRODUCCIÓN

         La evolución que ha tenido la gestión de las organizaciones en las últimas décadas, no
hace más que dar cuenta de los cambios que suceden en diversos ámbitos del quehacer
humano. El desarrollo tecnológico, la globalización, la instantaneidad y la precariedad de los
recursos tradicionales para generar valor; son componentes de un entorno impredecible
muchas veces, y al cual las empresas deben acoplarse con diferentes estrategias, en espacios
temporales cada vez más reducidos y con mayor riesgo.


         La gestión del conocimiento ha aparecido cada vez más recurrentemente citado, como
un nuevo enfoque de la gestión que busca optimizar el rendimiento de recursos intangibles
que las organizaciones ya poseen, generar conocimiento (entiéndase como el recurso
intangible por excelencia) y estimular conductas de los integrantes de la organización
proclives a compartir, retener y usar el conocimiento.


         Para muchas organizaciones, la multiplicidad de publicaciones que a diario dan cuenta
y lo han hecho durante los últimos 10 años, de las oportunidades que representa la gestión del
conocimiento, les impide centrarse en un enfoque simple para abordar esta nueva forma de
gestionar. De aquí que disponer de un modelo sencillo, una aproximación primaria, sea de
utilidad innegable para aterrizar la gestión del conocimiento al operar diario, a la realidad
práctica de cada organización.


         En la medida que la gestión del conocimiento se ha ido cimentando a través de las
experiencias aplicadas, han surgido nuevos desafíos de la interacción entre los modelos
teóricos y la realidad empírica. Una de estas dimensiones es la que hace referencia a como el
factor humano es clave en la implantación de iniciativas de gestión del conocimiento.


         La presente investigación propone un modelo de implantación de la gestión del
conocimiento que puede servir de base genérica para dar los primeros pasos en iniciativas de
éste tipo. Más que nada, el modelo tiene el mérito de ofrecer una visión comprensiva, con un
enfoque continuo y descriptivo de fácil adaptación a cualquier organización.


         Finalmente se analizan los factores culturales que obstaculizan o potencian las
iniciativas tendientes a gestionar el conocimiento en las organizaciones.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones    2
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II.      EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

         Más que una moda1 en la gestión de empresas, la utilización de nomenclaturas como
gestión del conocimiento, capital intelectual, aprendizaje organizacional, etc. aparece como
un síntoma de las actuales exigencias que enfrentan las organizaciones para diferenciarse y
competir en forma exitosa.


         Las organizaciones se han visto ante entornos cambiantes, competitivos, turbulentos,
con certezas cada vez menores y en horizontes temporales más limitados. En este contexto,
los recursos con que cuentan las organizaciones son los que les permiten abordar nuevos
desafíos y oportunidades, siempre y cuando estos sean manejados eficientemente.


         La Gestión del Conocimiento ha aparecido cada vez más recurrentemente citada en
publicaciones tanto técnicas como científicas, y esta situación se condice con el vertiginoso
rumbo que ha tomado la gestión de las empresas en la época actual. No obstante, como una
forma de delimitar el campo de estudio, es necesario partir por analizar como se ha ido
generando esta nueva tendencia en el “Management”, que llama a gestionar el
“Conocimiento”.


         Desde Porter (1985) y antes, la visión estratégica ha considerado el “análisis de la
industria” en forma preponderante o lo que podríamos llamar el análisis externo, en
detrimento del análisis interno. Dentro del análisis interno, los recursos con que cuentan las
organizaciones son los que permiten enfrentar de mejor manera los desafíos. No obstante, en
la época actual los recursos materiales o físicos con que cuentan las organizaciones son muy
similares entre unas y otras, y de esa manera la posibilidad de agregar valor a partir de
recursos similares es más bien escasa. En este contexto, la búsqueda hacia el recurso
diferenciador ha recaído, según muchos especialistas en gestión, en lo clave que sería el
Conocimiento (Peter Drucker, Ikujiro Nonaka, Hirokata Takeuchi, Thomas Stewart, Laurence
Prusak, Thomas Davenport, entre otros).


         Debe precisarse que el conocimiento se entiende como un recurso intangible,
probablemente “el” recurso intangible por excelencia. Si bien existen diferencias entre los


1
  Este sugerente título aparecido en la revista Trend Management (wah, 2000), encabezando una serie de
artículos sobre gestión del conocimiento, es el punto de partida para el autor en su interés por llevar a cabo la
investigación que es desplegada en las siguientes 140 páginas.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones    3
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autores en relación a lo que se entiende por gestión del conocimiento, y dicho tema será
profundizado más adelante, en términos generales se puede señalar que el enfoque está
centrado en los recursos intangibles de la organización. Y aunque imprecisa en muchos
aspectos la nomenclatura “gestión del conocimiento”, es tremendamente utilitaria y así lo
reflejan las múltiples publicaciones así intituladas.


         Las organizaciones han internalizado la premisa de que los activos físicos y
financieros ya han perdido la capacidad diferenciadora que antes tenían de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. Así, los activos intangibles han tomado dicho papel en
el aporte de valor a las organizaciones.


         Los activos intangibles son recursos que pertenecen a la organización, pero que no
están valorados en forma contable. También caen bajo esta definición las capacidades que se
generan en las organizaciones cuando los recursos comienzan a trabajar en conjunto. Como
señalaba Drucker (1994): “En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de los
factores de producción. Se ha convertido en el principal factor de producción”.


         El valor de una organización puede definirse tradicionalmente como el valor de
mercado, definido éste en función del producto entre número de acciones y el valor de cada
una de dichas acciones (Figura 1).




       VALOR DE                                NÚMERO DE                                VALOR DE
       MERCADO                                  ACCIONES                    X           LA ACCIÓN
                                             Fuente: propia elaboración



                                       Figura 1.         Valor de Mercado


         Es claro que muchas veces la valoración que el mercado define para las
organizaciones2 difiere del valor contable o valor libro. Lo anterior, porque éste no incorpora
variables y condicionantes que la dinámica del mercado sí adiciona o disminuye en su
valuación.

2
  Es necesario señalar que en la totalidad de la investigación el autor utiliza como sinónimos los términos:
organización, empresa o compañía; sólo dependiendo del contexto al cual se hace referencia o del énfasis que los
autores citados utilicen. No obstante en la generalidad deberían entenderse en su concepto más amplio como
organizaciones.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones      4
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         Algunos ejemplos claros de los últimos años son los siguientes:


          IBM compró en 1995 a Lotus en un precio de US$3.500 millones en un momento
            que su valor contable era tan sólo de US$250 millones, es decir, 14 veces menos.
            (Davenport y Prusak, 2001)
          Yahoo tiene una valoración actual de 10,14 veces su valor contable3.
          Google es valorizada hoy en día en 17,69 veces su valor libro4.




         En sentido opuesto, muy cercano están los casos de las empresas “punto.com”, que
hace algunos años atrás fueron altamente valoradas, incluso un número importante vendidas a
alto precio, y luego al desvanecerse la “burbuja tecnológica” de Internet, desaparecieron o se
fusionaron para sobrevivir. En el caso de dichas empresas, la valoración iba principalmente
por un desconocimiento de la potencialidad de sus recursos, su sobrevaloración o un exceso
de expectativas en relación con su futuro en el mediano plazo. Un ejemplo es Lycos, que
durante agosto de 2004 fue vendida por Terra al grupo coreano Daum Communications sólo
al 1% del valor al que había sido adquirida durante el “boom” de Internet en el año 2000.5


         Queda claro que la valoración que hace el mercado no se circunscribe tan sólo a la
potencialidad de adquirir activos tangibles, sino que se están valorizando activos intangibles
asociados a los productos, licencias, proyectos y las capacidades de las personas de la
organización. De esta forma es cada día más evidente que el valor de las empresas está
relacionado más con aspectos intangibles que con los tangibles sobre los que tradicionalmente
se hacía la valoración.


         A la hora de estudiar los intangibles, convergen dos aproximaciones teóricas: los
autores que toman como marco de referencia la Teoría de los Recursos y Capacidades, y los
integrantes del enfoque más reciente proveniente de la Gestión del Conocimiento y el Capital
Intelectual. La primera línea de pensamiento, más teórica, representada por autores como
Penrose (1959), Wernerfelt (1984), Barney (1986, 1991), Hall (1992, 1993) y Grant (1991,
1996). La segunda, con una orientación más práctica, está formada por autores como Nonaka
(1991, 1994), Nonaka y Takeuchi (1995), Brooking (1997), Ross et al. (1997), Sveiby (1997)

3
  www.learnwebskills.com acceso 20 de noviembre de 2004, 15:15 hrs.
4
  www.learnwebskills.com acceso 20 de noviembre de 2004 15:18 hrs.
5
  Fue comprada en $12.500 millones (2000). Antes de la venta en 2004 se registró a valor libro de 70 millones y
finalmente fue vendida en 105 millones
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones    5
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y Edvinsson y Malone (1999). Se entiende que ambos enfoques comparten el mismo objetivo,
el estudio de los intangibles, aún cuando utilicen lenguajes distintos.


           Independiente de las aproximaciones teóricas, se entiende que la gestión del
conocimiento tiene parte de sus raíces o se encuadra dentro de lo que es la Teoría de Recursos
y Capacidades; puesto que su objetivo está relacionado con el estudio de los procesos de
identificación, creación, medición y explotación del conjunto de recursos intangibles que
dispone una empresa (dentro de estos el conocimiento).


2.1 La Teoría de Recursos y Capacidades

           Lo que hoy se conoce como la Teoría de Recursos y Capacidades (TRC) se fue
desarrollando durante las últimas décadas, y ha sido finalmente Wernerfelt (1984) quien la
nomina de tal forma señalando en forma medular que “la eficiencia adquirida por la empresa
es función de los recursos y capacidades distintivos que la misma controla y éstos son fuente
de sinergia y ventajas competitivas porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de
la organización que compite en mercados imperfectos”. No obstante, existe consenso en
otorgar a Penrose (1959) la propiedad de las ideas fundacionales que actualmente han
desembocado en la teoría de recursos y capacidades. Penrose señala que la empresa es un
“conjunto de recursos productivos, unos de naturaleza física o tangible y otros de naturaleza
humana”, agregando a continuación que “estrictamente hablando, los ‘factores esenciales’ en
el proceso de producción no son los recursos en sí sino los servicios que tales recursos
rinden. Los servicios que rinden los recursos son una función del modo en que se emplean; el
mismo recurso empleado para fines diferentes o de manera diferente y en combinación con
tipos o cantidades diversas de otros recursos, rinde servicios también diferentes”. Cabe la
observación que la terminología “servicios” es hoy entendida como “capacidades” que los
recursos son capaces de generar. Para Penrose (1995)6, el crecimiento de la empresa no
depende tanto de la demanda como de la utilización de sus recursos. La autora plantea que la
empresa crece, porque posee recursos ociosos a los que trata de buscar nuevas aplicaciones.
En esta búsqueda, adquirirá recursos complementarios, que junto a los propios generará
nuevas fórmulas.


           Aparte de Penrose, ya a finales de la década de los cincuenta, a través de otros
investigadores comienza a cimentarse la teoría de recursos y capacidades. Selznick (1957)

6
    Versión revisada de la publicación de 1959. The Theory of the Growth of the Firm.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones    6
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introduce la expresión “competencias distintivas”, para diferenciar “no lo que una empresa
puede hacer, sino lo que ésta puede hacer especialmente bien”. Finalmente añade “el esfuerzo
realizado en encontrar o crear una competencia que sea verdaderamente distinta puede ser la
clave del éxito de una empresa, más aún, de su evolución futura”. Más tarde, Ansoff (1965)
enriquece los aportes anteriores y escribe que “las competencias deben especificar las
destrezas y recursos que diferencian el éxito del fracaso en las distintas clases de negocio”,
cabe denotar que la expresión “destreza” debe entenderse como capacidad. Para determinar el
perfil de competencias de una empresa, Ansoff enuncia cuatro tipos de destrezas o
capacidades y recursos:


          Instalaciones y equipos.
          Destrezas personales.
          Capacidades organizativas.
          Capacidades de dirección.


         Además de los recursos físicos (instalaciones y equipos), Ansoff releva la importancia
que tienen las capacidades de índole personal, organizativa y directiva. Este autor aborda el
tema de las competencias a partir del análisis del concepto de sinergia, que permite entender
con facilidad que una adecuada combinación de los recursos existentes puede producir un
resultado superior al obtenido por la simple suma de los mismos. Así puntualiza, que ésta
sinergia es el lógico resultado de un buen uso de las habilidades, destrezas, actitudes y
creatividad, atesoradas por las personas que componen la organización.


         Por otro lado, Andrews (1971) indica que las “Competencias Corporativas o
Distintivas constituyen un despliegue de recursos y capacidades que favorece la consecución
de los objetivos” de lo cual se desprende que los recursos y capacidades son un atributo
fundamental de la estrategia empresarial. Sin embargo, es Richardson (1972) quién primero
profundiza en lo que se debe entender por “capacidad”. Según él, al abordar la selección de
sus actividades las empresas deben disponer de unas “capacidades determinadas que se
basarán en el dominio de unos conocimientos, experiencias y habilidades apropiadas”.


         Tras estos antecedentes, Wernerfelt (1984) enuncia como tal, la Teoría de Recursos y
Capacidades, pero es a Hamel y Prahalad (1990) a quienes les corresponde el mérito de
divulgarla a gran escala (Competencias Centrales). Wernerfelt (1995) propone, diez años
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones    7
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después de haber publicado su artículo en que dio a la luz la TRC, un estado del arte sobre el
tema. Aquí Wernerfelt señala que su trabajo no tuvo una repercusión inmediata entre los
economistas, ya que su propuesta empezó a despertar el interés de los investigadores al paso
de los años, siendo durante el quinquenio 1990-1995 cuando proliferaron los estudios que
tomaron como base teórica el análisis de la cartera de recursos y capacidades que controlaban
las empresas. A este respecto, Wernerfelt resalta que a partir de los años noventa se han ido
gestando trabajos que desde la óptica de la TRC abordan diferentes temas, aunque conservan,
no obstante, un cierto grado de complementariedad entre sí. Diversas temáticas adoptan este
enfoque en sus investigaciones: la expansión, la diversificación, la competitividad o la
innovación de las empresas (Barney, 1991; Grant, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Peteraf,
1993; Teece, Pisano y Shuen, 1997; Rumelt, 1995... entre otros).


         Grant en 1991, define los recursos como inputs del proceso de producción. Según él,
los recursos de la empresa comprenden bienes de capital, habilidades de los empleados,
patentes y marcas comerciales, entre otros.


         Otros autores ven en los recursos intangibles la razón fundamental del crecimiento de
la empresa. Al estar basados en informaciones y conocimientos, éstos se usan sin límites de
tal manera que sus aplicaciones pueden ser muy variadas. En este sentido, Itami y Roehl ya
señalaban en 1987 que “los analistas han tendido a definir los activos muy restrictivamente,
identificando sólo aquellos que se pueden medir, tales como instalaciones y equipos. A pesar
de ello, los activos intangibles como la tecnología propia, la información sobre los
consumidores, la marca, la reputación y la cultura corporativa son imposibles de evaluar
para el poder competitivo de la empresa. De hecho, estos activos invisibles son a menudo la
única fuente real de ventaja competitiva que se puede mantener en el tiempo”.


         En cuanto a Wernerfelt (1989), éste distingue tres tipos de recursos en función de su
capacidad productiva:


       i. Los recursos con capacidad productiva fija a corto y largo plazo (recursos materiales
           y financieros)
      ii. Los recursos con capacidad productiva ampliable (intangibles no dependientes de
           las personas como marcas, patentes, reputación)
     iii. Los recursos con capacidad fija a corto pero ampliable a largo plazo (recursos
           humanos y organizacionales).
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones    8
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          No obstante, como recogen Nelson y Winter (1982), la posesión de recursos por parte
de la empresa no explica ni garantiza el control de una “ventaja competitiva sostenible”. Para
conseguir tal ventaja la empresa debe ser capaz de integrar esos recursos mediante su empleo
en sus “rutinas organizativas”, que constituyen patrones complejos de interacción sustitutivos
de reglas explícitas. En concreto, las rutinas engloban diferentes formas de relacionar entre sí
factores y recursos productivos, dando lugar a unidades de información hereditaria de la
organización empresarial. De este modo, las rutinas se constituyen en mecanismos de
evolución de la empresa, al delimitar los senderos factibles de desarrollo competitivo. Por
tanto, las rutinas pueden ser vistas como pautas que rigen la conducta empresarial de un modo
regular y más o menos predecible. Ellas recogen las prácticas repetidas que han provocado
éxitos competitivos, y son constantemente perfeccionadas de manera incremental por parte de
la organización. Además, permiten explorar y explotar determinados desarrollos de naturaleza
tecnológica, facilitando su transformación en nuevos productos.


          Finalmente, Grant (1991), abordando la teoría de la estrategia, plantea que la
formulación de estrategias con la teoría de recursos y capacidades, tiene que ver con el
ajuste de los recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen en su
entorno; y a continuación señala la importancia de la “misión”, como el punto de partida para
la formulación de la estrategia al comprender una declaración de la identidad y propósito de la
empresa. Agrega que, lo esencial es que la empresa debería conocerse a sí misma, en el
sentido de una profunda y completa comprensión de sus propios recursos y capacidades. Por
lo tanto, el planteamiento de la estrategia basada en los recursos comprendería tres elementos
claves:


       i. Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la
           empresa.
      ii. Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su
           beneficio potencial sea explotado al límite.
     iii. Construir la base de recursos de la empresa. (el análisis basado en los recursos no es
           solo el despliegue de los activos actuales, se refiere también, a cubrir las carencias de
           los recursos y construir la futura base de recursos de la empresa).


          El punto de partida para la formulación de estrategias es identificar y valorar los
recursos y capacidades disponibles en la empresa. Para conocer los principales recursos,
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones    9
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Grant (1995) los clasifica en: Tangibles (estados contables), Intangibles (tecnología, cultura)
y en Capital Humano (conocimientos, destrezas y capacidades), como se muestra en la Figura
2.




                            Figura 2.          Relaciones fundamentales entre recursos,
                                              capacidades y ventaja competitiva.



         La meta de identificar los recursos y capacidades que posee la organización supone un
esfuerzo cuantioso, si se lleva al terreno de los intangibles (o intangibles y humanos utilizando
el lenguaje de Grant). Identificar estos activos invisibles, en la búsqueda de ventajas
competitivas como propone Porter (1985) o estructurando competencias centrales como
enuncia Hamel y Prahalad (1990), implica conocer la organización en forma integral. Este
conocimiento, no sólo hace referencia al marco organizacional sino que también al
conocimiento individual que las personas ponen al servicio de la empresa o que adquieren en
el devenir de las rutinas organizacionales. De aquí, la importancia de partir precisando que se
entiende por conocimiento y como éste se sitúa en el contexto de las organizaciones.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   10
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2.2 El Conocimiento y las Organizaciones

2.2.1    Datos, información y conocimiento


         A menudo se confunde el conocimiento con la información y este a su vez con los
datos, y si bien no es certero utilizarlos como sinónimos, están de todas formas relacionados y
la diferenciación puede ser señalada como de magnitud o grado.


         Datos, información y conocimiento no son conceptos intercambiables, comprender
cuál es el significado de estos tres conceptos y como se llega de uno a otro es básico para que
el trabajo con el conocimiento sea exitoso (Davenport y Prusak, 2001).


         Datos es un conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un
contexto empresarial, el concepto de dato podría ejemplarizarse como el registro de una
transacción. Un dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o
ninguna relevancia o propósito.


         Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de
tecnologías. Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas evalúan la gestión de los datos
en términos de costo, velocidad y capacidad.


         Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente
dependientes de ellos. Servicios públicos, bancos, aseguradoras, son ejemplos obvios. En este
tipo de organizaciones la buena gestión de los datos es esencial para su funcionamiento, ya
que operan con millones de transacciones diarias. Pero en general, para la mayoría de las
empresas tener muchos datos no siempre es bueno. Las organizaciones almacenan una gran
cantidad de datos, teniendo esta actitud escaso sentido por dos razones: la primera es que
demasiados datos hacen más complicado identificar aquellos que son relevantes; segundo, y
todavía más importante, es que los datos no tienen significado en sí mismos.


         Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no
proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientadores de la
acción. La toma de decisiones puede basarse en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer.
Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos son
importantes para las organizaciones, ya que son la base para la creación de información.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   11
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         Información, se describe como un mensaje, normalmente bajo la forma de un
documento o algún tipo de comunicación audible o visible. Como cualquier mensaje, tiene un
emisor y un receptor. La información es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe
algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y su comportamiento. Tiene que
informar, son datos que marcan la diferencia. La palabra “informar” significa originalmente
“dar forma a” y la información es capaz de formar a la persona que la obtiene,
proporcionando ciertas diferencias en su interior o exterior. Por lo tanto, estrictamente
hablando, es el receptor, y no el emisor, el que decide si el mensaje que ha recibido es
realmente información, es decir, si realmente le informa. Un informe lleno de tablas
inconexas, puede ser considerado información por el que lo escribe, pero a su vez puede ser
juzgado como “ruido” por el que lo recibe.


         La información se mueve en torno a las organizaciones a través de redes formales e
informales. Las redes formales tienen una infraestructura visible y definida: cables
telefónicos, casillas de correo electrónico, direcciones, etc. Los mensajes que estas redes
proporcionan incluyen e-mail, servicio de correspondencia, y transmisiones a través de
Internet. Las redes informales son invisibles. Se hacen a medida. Un ejemplo de este tipo de
red es cuando alguien envía una copia de un artículo con la nota "para su conocimiento”.


         A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). No
sólo puede modificar potencialmente al que la recibe, sino que está organizada para algún
propósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado.
Los datos se transforman en información añadiéndoles valor en varios sentidos y para esto
hay varios métodos:


             Contextualizar: saber para qué propósito se generaron los datos.
             Categorizar: conocer las unidades de análisis de los componentes principales de
              los datos.
             Calcular: los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente.
             Corregir: los errores se han eliminado de los datos.
             Condensar: los datos se pueden resumir de forma más concisa.


         Los computadores ayudan a añadir valor y transformar datos en información, pero es
muy difícil que ayuden a analizar el contexto de dicha información. Un problema muy común
es confundir la información (o el conocimiento) con la tecnología que la soporta. Tanto para
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   12
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la televisión como actualmente para Internet, es importante tener en cuenta que el medio no
es el mensaje. Lo que se intercambia es más importante que el medio que se usa para hacerlo.
Muchas veces se comenta que tener un teléfono no garantiza mantener conversaciones
inteligentes. En definitiva, que actualmente se disponga de un mayor acceso a tecnologías de
la información no implica que se mejore el nivel de información.


         Conocimiento: La mayoría de las personas tiene la sensación intuitiva de que el
conocimiento es algo más amplio, más profundo y más rico que los datos y la información.
Para Davenport y Prusak (2001) el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores,
información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas
experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los
conocedores. En las organizaciones, el conocimiento no sólo se ubica en documentos o
archivos de datos, sino que también se ubica en rutinas organizacionales, procesos, prácticas,
y normas.


         Lo que inmediatamente deja claro la definición, es que el conocimiento no es algo
simple. Es una mezcla de varios elementos; es un flujo, al mismo tiempo que tiene una
estructura formalizada; es intuitivo y difícil de captar en palabras o de entender plenamente de
forma lógica. El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad
humana y de su naturaleza impredecible. Aunque se suele pensar en activos definibles y
concretos, los activos del conocimiento son mucho más difíciles de manejar. El conocimiento
puede ser visto como un proceso (flujo) o como un stock (almacenado).


         El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los
datos. Para que la información se convierta en conocimiento, las personas son las
responsables mayoritarias. Esta transformación se produce gracias a lo siguiente:


             Comparación: cuanto difiere en relación a situaciones anteriores.
             Consecuencias: su implicancia en la toma de decisiones.
             Conexiones: su relación con otro tipo de conocimiento.
             Conversación: la opinión de otras personas en relación a éste.


         Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al
igual que se encuentran datos en registros, e información en mensajes, se puede obtener
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   13
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conocimiento de individuos, grupos de conocimiento, o incluso de las rutinas
organizacionales.


         Las siguientes dos definiciones de conocimiento amalgaman lo expuesto en los
párrafos anteriores:


         “Es un producto de la reflexión humana y la experiencia. Dependiendo del contexto,
el conocimiento es un recurso que está siempre localizado individual o colectivamente, o
incrustado en rutinas o procesos. Encarnado en el lenguaje, historias, conceptos, reglas y
habilidades; el conocimiento produce una capacidad incremental para tomar decisiones y
accionar para el logro de algunos propósitos” (De Long y Fahey, 2000)


    “Todo el conjunto de cogniciones y habilidades con los cuales los individuos suelen
solucionar problemas. Comprende tanto la teoría como la práctica, las reglas cotidianas al
igual que las instrucciones para la acción. El conocimiento se basa en datos e información
pero, a diferencia de estos, siempre está ligado a las personas. Forma parte integral de los
individuos y representa las creencias de éstos acerca de las relaciones causales” (Probst et
al., 2001)


2.2.2    Tipos de Conocimiento


         Uno de los aportes más significativos en relación a tema del conocimiento, es el que
realizaron Nonaka y Takeuchi (1995) a través de la teoría de la generación de conocimiento
organizacional plasmada en su libro “The Knowledge-Creating Company”. Esta teoría se basa
en el proceso de comunicación del conocimiento en torno a modos de conversión entre el
conocimiento tácito y el explícito, donde:


         Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión y definición,
         por lo que no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría se encuentran las
         experiencias de trabajo, emocionales, vivenciales, el know-how, las habilidades, las
         creencias, entre otras.


         Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está codificado y que es
         transmitible a través de algún sistema de lenguaje formal. Dentro de esta categoría se
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   14
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         encuentran los documentos, reportes, memorandos, mensajes, presentaciones, diseños,
         especificaciones, simulaciones, entre otras.


         En la Tabla 1 se presenta un cuadro comparativo entre el conocimiento tácito y el
conocimiento explícito.




                Tabla 1.           Comparación entre el conocimiento tácito y explícito
              Conocimiento Tácito                                  Conocimiento Explícito
                  (Subjetivo)                                           (Objetivo)
     Conocimiento de las experiencias                        Conocimiento del raciocinio
     (Cuerpo)                                                (Mente)
     Conocimiento simultáneo                                 Conocimiento secuencial
     (Aquí y ahora)                                          (Allí y entonces)
     Conocimiento análogo                                    Conocimiento digital
     (Práctica)                                              (Teoría)
                                         Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1995.



         Este conocimiento tácito de los individuos es vital que se transforme en conocimiento
explícito y siguiendo una espiral7, este conocimiento individual se extienda a otros individuos,
a los grupos de trabajo y a toda la organización, generando conocimiento organizacional,
tanto tácito como explícito.


2.2.3    El Conocimiento Organizacional


         El conocimiento organizacional se define como lo que los integrantes de ella saben en
su conjunto (Nonaka y Takehuchi, 1995; Prusak, 1997). Esta visión establece que son las
personas que integran la organización las que son las poseedoras del conocimiento, el cual
articula el accionar de la organización y establece las bases para la “Memoria Organizacional”
(Cross y Baird, 2000). Nonaka y Takeuchi (op. cit.) establecen cuatro factores claves en torno
a la creación de conocimiento organizacional:


            Intención: La organización debe tener la intención explícita de generar las
             condiciones óptimas que permitan el crecimiento de la espiral de conocimiento
             organizacional, apoyadas por el desarrollo de las capacidades necesarias para llevar
             a cabo el proceso de gestión del conocimiento en torno a una visión compartida.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   15
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             También deben considerarse los criterios necesarios para evaluar el valor y la
             utilidad de los activos de conocimiento.


            Autonomía: La organización debe permitir algún nivel de autonomía en sus
             individuos, lo cual fomente las instancias de generación de nuevas ideas y
             visualización de nuevas oportunidades, motivando así a los participantes de la
             organización a generar nuevo conocimiento.
            Fluctuación y caos creativo: La organización debe estimular la interacción entre
             sus integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las rutinas, los
             hábitos y las limitaciones auto-impuestas con el objeto de estimular nuevas
             perspectivas de “cómo hacer las cosas”. El caos se genera naturalmente cuando la
             organización sufre una crisis o cuando los gerentes deciden establecer nuevas
             metas.


            Redundancia: La organización debe permitir niveles de redundancia dentro de su
             operar. Esto genera que los diferentes puntos de vistas establecidos por las personas
             que conforman los equipos permiten compartir y combinar conocimientos de tipo
             tácito, permitiendo establecer conceptos e ideas más robustas, junto con generar
             nuevas posibilidades.


2.3 El capital intelectual y la gestión del conocimiento


       Como se señalaba en [2.1], al momento de analizar los intangibles, aparte de las
aproximaciones con base en la Teoría de Recursos y Capacidades, el enfoque más reciente
proviene de los estudios sobre Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento.


         La relación entre el capital intelectual y la gestión del conocimiento es tan estrecha,
que a menudo se generan confusiones semánticas al abordarla; no obstante, en un sentido
recursivo a veces es difícil saber cuando se habla de uno y cuando se hace referencia a otro en
un continuo. En los párrafos siguientes, se parte abordando el capital intelectual para finalizar
explicitando su relación con la gestión del conocimiento.




7
  Nonaka y Taeuchi (1995) postulan una “espiral de conocimiento” para reflejar la secuencia entre conocimiento
tácito y explícito, tanto individual como organizacional, y ciclos crecientes que permiten la transformación de
una organización a una “empresa creadora de conocimiento”.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   16
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         Ya se resumía en la derivación de la teoría de los recursos y capacidades como los
intangibles, según varios autores, son la razón fundamental del crecimiento de la empresa, y
parte fundamental de su valor de mercado, adicionalmente al “valor contable”. A mayor
abundamiento, Itami y Roehl (1987) señalaban “que estos activos invisibles son a menudo la
única fuente real de ventaja competitiva que se puede mantener en el tiempo”. Existe
consenso en denominar a estos activos intangibles como “capital intelectual”


         El concepto de capital intelectual en los últimos años se ha ido incorporado tanto en el
mundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportes no materiales que en
la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer
milenio (Brooking, 1997). Existen variadas definiciones sobre capital intelectual que se
pueden encontrar en la literatura especializada. Entre ellas, son relevantes las aportadas por
autores como Steward (1994), Bontis (1996), Brooking (1997), Edvinsson y Malone (1999),
Roos y Roos (1997), Ross et al. (1997), entre otros.


         Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado
presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un
cliente, más tarde se le llamaría “fondo de comercio”. Lo que ha sucedido en el transcurso de
las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas claves, incluyendo
los medios de comunicación, las tecnologías de la información y las comunicaciones, que han
proporcionado nuevas herramientas con las que se ha edificado una economía global. Muchas
de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora son usuales, pero que antes
no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad
de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un
activo. A continuación agrega: “con el término capital intelectual se hace referencia a la
combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”.


         Edvinsson (1996) presenta el concepto de capital intelectual mediante la utilización de
la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (los
frutos) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por los frutos, el
árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las
raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en
los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no
subsistirá en el largo plazo”.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones    17
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         Steward (1997) define el capital intelectual como “material intelectual, conocimiento,
información, propiedad intelectual, experiencia, que se puede utilizar para crear valor. Es
fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero
quien lo encuentra y lo explota, triunfa”. El mismo autor afirma que en la nueva era la riqueza
es producto del conocimiento, y que éste y la información, se han convertido en las materias
primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes.


         En definitiva, el capital intelectual se puede definir “como el conjunto de activos
intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables
tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro”
(Euroforum, 1998).


         El conocimiento de las personas claves de la empresa, la satisfacción de los
empleados, el “know-how” de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que
explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin
embargo, no son recogidos en su valor contable.


         Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie
informa dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y
Medir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible el
activo que genera valor en la organización.


         Saint-Onge (1998) al describir el capital intelectual como un sistema compuesto por
tres elementos: el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional; los describe
de la siguiente manera:


          Capital Humano: son las capacidades de los individuos en una organización que son
            requeridas para proveer soluciones a los consumidores.


          Capital Estructural: son las capacidades organizacionales                               necesarias para
            responder a los requerimientos del mercado.


          Capital Relacional: la profundidad (penetración), amplitud (cobertura) y
            rentabilidad de los derechos organizacionales
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         Como resumen de tales aportes se entiende que el capital intelectual viene dado por el
conjunto de los recursos intangibles que dispone una empresa en un momento determinado
del tiempo, es decir, por todos aquellos activos y habilidades basados en la información y el
conocimiento.


         El capital intelectual es considerado como la variable stock que representa el conjunto
de activos basados en la información y conocimiento (intangibles), ya sean de carácter tácito o
explícito (capital intelectual tácito y explícito, respectivamente) que dispone una empresa en
un determinado momento del tiempo.


         Por su parte la gestión del conocimiento se entiende como el conjunto de procesos que
utilizan el conocimiento para la identificación y explotación de los recursos intangibles
existentes en la empresa, así como para la generación de otros nuevos. Viene dado por el
conjunto de las actividades e iniciativas específicas que las empresas llevan a cabo para
incrementar su volumen de conocimiento corporativo.


         De esta forma, la gestión del conocimiento constituye una variable de flujo a través de
la cual una cierta magnitud de capital intelectual se transforma en otra. El resultado es una
nueva dimensión de capital intelectual. La Figura 3 busca representar estas relaciones en el
sentido de cómo el capital intelectual es a la vez el input y el output de la gestión del
conocimiento ya que ésta parte de un determinado nivel de conocimientos que mediante su
mejor utilización consigue alcanzar un nuevo y mayor nivel de los mismos.




                                             Fuente: propia elaboración


                       Figura 3. El Capital Intelectual y la Gestión del Conocimiento


         La gestión del conocimiento es la gestión de los activos intangibles que generan valor
para la organización. La mayoría de estos intangibles tiene que ver con procesos relacionados
de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   19
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tanto, la gestión del conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal
herramienta. La gestión del conocimiento es un concepto dinámico o de flujo.


         Aunque ambos conceptos a veces se confunden y sus contenidos en parte se
superponen existen sin embargo diferencias esenciales de enfoque entre la gestión del capital
intelectual y la gestión del conocimiento.

         La gestión del capital intelectual, se concentra básicamente en crear, conseguir y
gestionar eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir los
objetivos de la empresa y llevar a término con éxito sus estrategias. Es por tanto, una gestión
de los activos intelectuales desde un punto de vista estratégico.


       La gestión del conocimiento por otro lado, se refiere más bien a los aspectos tácticos y
operacionales. Es también más detallada y se centra en facilitar y gestionar las actividades
relacionadas con el conocimiento tales como su identificación, generación, adquisición,
transformación, uso y compartición. Su función consiste en planificar, poner en marcha,
operar y controlar todas las actividades y programas relacionados con el conocimiento, que
requieren una gestión eficaz del capital intelectual.


2.4 Modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de la
       gestión del conocimiento


         Descrito el marco conceptual referido al capital intelectual y la gestión del
conocimiento, a continuación se realiza una revisión de los principales aportes realizados a
través de modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de la gestión del
conocimiento.


         Al revisar la literatura relativa a este campo de investigación, se pueden diferenciar
dos niveles. Los modelos de clasificación, que buscan delimitar los diferentes tipos de
intangibles agrupándolos en bloques para facilitar su estudio y medición. Y los modelos de
medición, que tomando como punto de partida los anteriores, proponen indicadores
cualitativos o cuantitativos de los bloques de intangibles, en la búsqueda de elementos que
puedan ser dimensionados.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   20
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         Por otra parte, se puede hablar de modelos de capital intelectual y de modelos de
gestión del conocimiento. Los primeros hacen un planteamiento estático, es decir, estudian los
intangibles que la empresa posee en un momento determinado del tiempo y ponen de
manifiesto la necesidad de interacción entre ellos. Sobre este último aspecto hacen hincapié
los modelos de gestión del conocimiento, que proponen una visión dinámica, introduciendo
aspectos relativos al aprendizaje organizacional.


         No se pueden entender los modelos de medición y clasificación si no se tiene claro que
su característica clave es el cambio. Existe una constante redefinición, de forma que la
composición de los stocks de activos (recursos y capacidades) de la empresa hoy, mañana
serán una parte de los nuevos stocks generados por ese proceso de cambio que se produce a
través del tiempo. Ya se ha referido que los intangibles son considerados por muchos autores
como activos cuyo valor mejora con el tiempo (Davenport y Prusak, 2001; Ross et al., 1997;
Sharon et al., 2000), como activos acumulativos, por ello, este cambio es el camino para
mejorar su valor estratégico en la empresa y se transforma en un aspecto crucial.


         Para el estudio de los cambios que se van produciendo, y los stocks generados, se
requiere conocer los valores iniciales y finales. Estos estados inicial y final, así como todos
los estados que se van produciendo en el proceso, pueden ser estudiados desde un punto de
vista estático (en un momento determinado del tiempo). Esta visión estática es una de las
limitaciones de los modelos de medición del capital intelectual. Pero se puede considerar que
esta limitación es el punto de partida de los modelos de gestión del conocimiento.


         Señaladas las relaciones entre los modelos y sus diferencias, se plantean de forma
resumida las principales consideraciones de algunos de los modelos más citados en la
literatura, diferenciando entre modelos de capital intelectual y modelos de gestión del
conocimiento.


2.4.1    Modelos de clasificación y medición del capital intelectual


         Como es precisado en los párrafos anteriores, los modelos pretenden identificar,
clasificar y valorar los activos intangibles. En una escala temporal, cada uno de los aportes se
ha basado de una u otra forma en los fundamentos de los modelos precedentes para ir
perfeccionando el acercamiento a estos activos invisibles.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   21
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2.4.1.1     Modelo Balanced Business Scorecard


          Kaplan y Norton (1992) desarrollan un método para incluir el conocimiento en los
sistemas de objetivos y evaluación, como una forma de incrementar la significancia de los
índices financieros tradicionales. El modelo integra los indicadores financieros (del pasado)
con los no financieros (del futuro) en un esquema que permite entender las interdependencias
entre sus elementos, así como su coherencia con la estrategia y la visión de la empresa.


          El modelo (Figura 4) representa cuatro perspectivas de la actividad de la empresa:
perspectiva del cliente, perspectiva financiera,                 perspectiva de los procesos internos de
negocio, perspectiva de aprendizaje y mejoramiento; se puede decir que esta última
perspectiva es la que tiene mayor relación con el conocimiento. El Balanced Business
Scorecard (BBS) es una herramienta de administración estratégica que busca vincular las
intervenciones operativas en la base del conocimiento con los objetivos de la organización a
largo plazo.




                                  Figura 4. Balanced Business Scorecard
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   22
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          Las diferentes perspectivas en la actividad de la empresa presentadas en el modelo no
se sobreponen, sino que explicitan sus relaciones causales. Para cada perspectiva, el BBS
muestra objetivos estratégicos, variables a medir, objetivos e iniciativas de operación. El
modelo tiene sustentación en dos principios:


              Las organizaciones cuando establecen objetivos, deben garantizar que hay métodos
               para medirlos, para hacerlos operativos y vincularlos con iniciativas específicas.
              Algunas perspectivas son de vital importancia para los buenos resultados de la
               organización. Por tanto es necesario formular y perseguir los objetivos en varias
               dimensiones.


          El concepto del Balanced Business Scorecard no incluye un método para hacer
operativa la dimensión del conocimiento; tampoco ofrece indicadores del conocimiento. Cada
organización debe establecer su propia serie de indicadores, de acuerdo con sus
particularidades, para registrar y controlar sus variables importantes. El BBS también permite
una estrecha coordinación entre los objetivos del conocimiento y la evaluación del
conocimiento; en teoría conduce a un proceso rápido de retroalimentación. Si la dimensión
del conocimiento está en complementar sistemas de objetivos y evaluación actuales, debe
definir objetivos de conocimientos específicos, desarrollar índices adecuados para medirlos e
integrarlos en el sistema global de supervisión que se utilice en la empresa.


          El Balanced Business Scorecard fue uno de los primeros trabajos enfocados a una
visión integral de los sistemas de medición para la gestión, aún cuando seguía dando más
importancia a los indicadores financieros y menos énfasis a los más intangibles (perspectiva
de aprendizaje y crecimiento).


2.4.1.2       Modelo West OntarioUniversity


          Bontis (1996) realiza una investigación en la Universidad de West Ontario, enfocada a
analizar las relaciones existentes entre los distintos elementos del capital intelectual, y entre
éste y los resultados empresariales. El capital intelectual se considera como un sistema de
bloques interrelacionados, compuesto por el capital Humano, el capital Estructural y el capital
Relacional (Figura 5).
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   23
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                          Figura 5.          Modelo Universidad de West Ontario


          Su principal aporte es la constatación de que el capital humano es un importante factor
explicativo del resto de los elementos. No obstante, el modelo es limitado por los siguientes
aspectos:


              No tiene en cuenta las relaciones entre el capital estructural y el capital relacional.


              No considera el horizonte temporal (pasado, presente y futuro).


              No postula indicadores de medición, ya que su principal preocupación es la
               relación entre los bloques y el desempeño.


2.4.1.3       Modelo Technology Broker


          Brooking (1997) al igual que en el modelo de Skandia (ver 2.4.1.5), parte de la
conceptualización de que el valor de mercado de las empresas es la suma de los activos
tangibles y el capital intelectual (intangibles). La autora insiste en la necesidad del desarrollo
de una metodología para auditar la información relacionada con el capital intelectual.


          Los activos intangibles en este modelo (Figura 6) se clasifican en cuatro tipos que
conforman el capital intelectual: activos de mercado; activos humanos, activos de propiedad
intelectual; y activos de infraestructura; y establece su relación con los objetivos corporativos.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   24
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                                Figura 6.           Modelo Technology Broker


          El modelo no define indicadores cuantitativos, sino que se basa en la revisión de un
listado de características cualitativas. Además, se destaca por el tratamiento específico que
concede a la propiedad intelectual de la empresa. No obstante, es un modelo que no considera
las relaciones entre los diferentes tipos de intangibles, ni los desglosa en elementos. Tampoco
hace consideraciones temporales y los indicadores que propone, al ser de carácter cualitativo,
ponen de manifiesto que la generalización de la medición de capital intelectual requiere el
desarrollo de metodologías para auditar la información.


2.4.1.4     Modelo Canadian Imperial Bank


          Hubert Saint-Onge ha sido el responsable de la implantación del modelo de medición
del capital intelectual en el Canadian Imperial Bank (Saint-Onge, 1996). El modelo estudia la
relación entre el capital intelectual, su medición y el aprendizaje organizacional (Figura 7).


          Se divide el capital conocimiento (ó capital intelectual para otros autores) en cuatro
bloques: capital financiero, capital clientes, capital estructural, y capital humano. Estos
bloques se relacionan con tipos de aprendizaje: aprendizaje de clientes, organizacional, de
equipo e individual. Este intento de relacionar aprendizaje con conocimiento lo acerca a los
modelos de gestión del conocimiento, siendo éste su mayor aporte.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   25
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                              Figura 7. Modelo del Canadian Imperial Bank


         El modelo no explica las interrelaciones entre los bloques, es más, lo que plantea es un
proceso secuencial de forma que, por ejemplo, el capital humano determina el capital
estructural, e influye en el capital clientes y en el financiero de forma indirecta. Por otra parte,
no propone indicadores de medición, y tampoco considera el horizonte temporal. Por todo
ello, lo que aporta es un primer acercamiento a la consideración del aprendizaje dentro del
estudio de los intangibles.


2.4.1.5 Modelo Navigator de Skandia


         El génesis del modelo Navigator de Skandia (Edvinsson, 1996; Edvinsson y Malone,
1999) es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta
diferencia, señalan los autores, se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedan
reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como flujos de caja
futuros. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles.


         El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado
por el capital financiero y el capital intelectual. Partiendo de las ideas de Edvinsson (1996),
Edvinsson y Malone (1999) plantean el modelo en el cual el capital intelectual está dividido
en cuatro bloques o enfoques: enfoque Humano; enfoque Procesos; enfoque Clientes, y
enfoque de Renovación y Desarrollo. Estos bloques están relacionados entre sí y con el
enfoque Financiero, siendo el elemento central el enfoque Humano (Figura 8).
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   26
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                                  Figura 8. Modelo Navigator de Skandia


         Este modelo considera los horizontes temporales, así, el triángulo superior es el
enfoque Financiero (balance de situación), el pasado de la empresa, una medición precisa de
dónde estaba en un momento específico. El presente está constituido por las relaciones con los
clientes y procesos de negocio, el primero mide un distinto tipo de capital intelectual, y el
segundo, mide una de las partes más grandes del capital estructural. La base es la capacidad
de renovación y desarrollo, que garantiza el futuro, que a través de sus indicadores mide no
sólo si la empresa se está preparando bien para el futuro; a través de la formación y
capacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc.; sino también si dicha
empresa está distanciándose a paso firme el pasado obsoleto a través de la rotación de los
productos, el       abandono de los mercados decrecientes y el emprendimiento de nuevas
acciones estratégicas. También indica las probables características del entorno en el que la
empresa se verá forzada a operar en el futuro. El centro del modelo y corazón de la empresa
es el enfoque Humano, y como única fuerza activa en la organización, toca todas las otras
regiones del capital intelectual. Consiste en la competencia y capacidades de los empleados, el
compromiso de la compañía para ayudar a mantener esas habilidades permanentemente
afinadas y actualizadas. Finalmente es la combinación de experiencia e innovación de estos
empleados y las estrategias de la empresa para cambiar o mantener dicha combinación.


         El modelo propone indicadores que deben cumplir una serie de requisitos: relevancia,
precisión, adimensionalidad y facilidad de medición. Y además, a los indicadores
tradicionales añade “ratios” que evalúan el rendimiento, rapidez y calidad.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   27
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         El Navigator de Skandia basándose en modelos anteriores, va más lejos e introduce
aportes interesantes a nivel teórico, tal como la explicitación del horizonte temporal: pasado
(indicadores financieros), presente (capital humano, capital de clientes y capital de procesos)
y futuro (capacidad de la organización de desarrollar los intangibles anteriores y de aprender).
Además de esta nueva concepción, este modelo lleva implantándose efectivamente durante
varios años por Skandia, lo que ha favorecido la difusión del capital intelectual en el entorno
empresarial y académico.


2.4.1.6 Modelo Capital Intelectual


         Este modelo (Roos et al., 1997) parte del interés de estudiar la aplicación del concepto
de capital intelectual a un programa gubernamental, el Business Network Programme,
implementado en Australia por AusIndustry.


         Ross y colaboradores aluden a la tendencia por buscar una teoría nueva que pueda
adoptar la función de marco general y de lenguaje para todos los recursos intangibles.
Algunos autores (Edvinsson y Malone, 1999; Bontis, 1996; Roos y Roos, 1997) comenzaron a
clasificar bajo el nombre de capital intelectual todos los recursos intangibles, y analizar sus
interconexiones. Pero el problema estaría en la definición de recursos intangibles. Así para
Drogonetti y Ross (1998) “recurso”, “es cualquier factor que contribuya a los procesos de
generación de valor de la compañía, y que esté, de manera más o menos directa, bajo el
control de la propia compañía”. Siendo una definición un tanto imprecisa, se condice con la
singularidad que posee el capital intelectual en todas y cada una de las empresas. Por ello,
aunque no se pueda definir el concepto de capital intelectual, se pueden clasificar en
categorías y tipos siguiendo un criterio de gestión.


         El valor de la compañía provendría de sus activos físicos y monetarios (capital
financiero), y de sus recursos intangibles (capital intelectual). Dentro del capital intelectual
existirían dos categorías generales, capital humano y capital estructural, con tres subdivisiones
cada una (Figura 9).
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   28
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         Figura 9.          Modelo de Capital Intelectual (árbol de configuración de valor)


         Por otra parte, la identificación de las clases de capital intelectual (stocks de recursos
intangibles) no es suficiente para garantizar su correcta gestión, se necesita también los flujos
de capital intelectual, esto es, los cambios en los stocks de recursos intangibles. Añadir la
perspectiva de “flujo” a la de “stock” proporciona más información que cualquiera de ellas
por separado. Además, la información sobre el flujo de capital intelectual presenta algunos
desafíos adicionales en términos de complejidad. Los flujos del capital intelectual no son
necesariamente un juego de suma cero. La investigación demuestra que el conocimiento y la
información producen rendimientos crecientes, al contrario de los rendimientos decrecientes
de los recursos tradicionales (tierra, trabajo y capital). Por ello los flujos añaden una
perspectiva de incalculable valor al estudio del capital intelectual, pero también tienen
problemas de medición.


         Siguiendo estas ideas, Drogonetti y Ross (1998) plantean un índice de capital
intelectual que integre a los diferentes indicadores del capital                       intelectual en una única
medida. Lo que se hace es ver la importancia relativa de los diferentes indicadores, y se
transforman en números sin dimensión (normalmente porcentajes). Este índice proporciona a
los gerentes una nueva línea de partida que se centra en el rendimiento del capital intelectual,
cuando la tradicional se centraba en el capital financiero.


         Entre las conclusiones del estudio se considera que: “un sistema de capital intelectual
es, en sí mismo, un recurso intangible de la organización”. Así, un sistema de capital
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   29
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intelectual pasa a formar parte del capital intelectual de la compañía y cuanto mejor lo utilice,
más capital intelectual se creará: “crear un sistema de capital intelectual llega a ser una
actividad semi-circular”.


         Este modelo no considera el horizonte temporal como pasado, presente y futuro, pero
sí la idea de stock (presente) y flujo (futuro). Lo que sí establece es la relación entre el capital
intelectual y el capital financiero, planteando a su vez una clasificación del primero.


2.4.1.7 Modelo Intellectual Assets Monitor


         Sveiby (1997) basa su modelo en la importancia de los activos intangibles en la gran
diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en libros. Esta
diferencia, según Sveiby, se debe a que los inversionistas desarrollan sus propias expectativas
en la generación de los flujos de caja futuros debido a la existencia de los activos intangibles.


         Luego señala que antes de definir los activos intangibles, hay que determinar el
objetivo de la medición y en función del usuario final definir los aspectos más relevantes.
Según este autor, la medición de activos intangibles presenta una doble orientación: hacia el
exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores; y hacia el interior, dirigida al
equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.


         El autor clasifica los activos intangibles en tres categorías, dando origen a un balance
de activos intangibles (Figura 10). Identifica los siguientes: competencias de las personas8
(incluye las competencias de la organización como son planificar, producir, procesar o
presentar productos o soluciones); estructura interna (es el conocimiento estructurado de la
organización como las patentes, procesos, modelos, sistemas de información, cultura
organizacional; así como las personas que se encargan de mantener dicha estructura);
estructura externa (comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas
comerciales y la imagen de la empresa). Propone tres tipos de indicadores (Figura 11) dentro
de cada uno de los tres bloques de los activos intangibles: indicadores de crecimiento e
innovación (recogen el potencial futuro de la empresa), indicadores de eficiencia (informan
hasta qué punto los intangibles son productivos (activos) e indicadores de estabilidad (indican
el grado de permanencia de estos activos en la empresa).


8
 Según Sveiby (1997), las personas son el único agente verdadero en las organizaciones, y las encargadas de
crear la estructura interna (organización) y externa (imagen).
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones           30
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                                 Figura 10.        Balance de Activos Intangibles
                                   COMPETENCIAS                     ESTRUCTURA                     ESTRUCTURA
                                 de los EMPLEADOS                      INTERNA                      EXTERNA
                                                                   Inversiones en nuevos          Rentabilidad por
                                  Experiencia
                                                                    métodos y sistemas              cliente
                                  Nivel de educación
                                                                   Inversión en los               Crecimiento
Indicadores de                    Costo de formación
                                                                    sistemas de                     orgánico
                                  Rotación
Crecimiento                                                         información
                                  Clientes que fomentan las
/Innovación                                                        Contribución de los
                                  competencias
                                                                    clientes a la estructura
                                                                    interna
                                  Proporción de                   Proporción del                 Indice de
                                  profesionales                     personal de apoyo               satisfacción de
                                  Valor añadido por el            Ventas por personal             los clientes
Indicadores de
                                  profesional                       de apoyo                       Indice
Eficiencia                                                         Medidas de valores y            éxito/fracaso
                                                                    actitud                        Ventas por
                                                                                                    clientes
                                  Edad media                      Edad de la                     Proporción de
                                  Antigüedad                       organización                    grandes clientes
                                  Posición remunerativa           Rotación del personal          Ratios de
Indicadores de
                                  relativa                          de apoyo                        clientes fieles
Estabilidad                       Rotación de profesionales       Porcentaje de                  Estructura de
                                                                    empleados con menos             antigüedad
                                                                    de 1 año                       Frecuencia de
                                                                                                    repetición


                       Fuente :              Sveiby, 1997. “The New Organizational Wealth”



                                  Figura 11.         Intellectual Assets Monitor
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   31
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         El Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997) se centra en la medición y gestión de los
activos intangibles de la empresa, olvidándose de su impacto en los resultados financieros. En
él se recoge ya una estructuración del capital intelectual (estructura interna, externa y
competencias) y hace énfasis en el dinamismo de los activos intangibles considerando
indicadores de riesgo y de su capacidad de renovación y crecimiento. Su aporte es la
diferencia que establece entre capital humano y capital estructural, que ha servido de base a
los modelos posteriores. Mientras que su limitación clara es que no considera el horizonte
temporal.


2.4.1.8 Modelo de Dirección Estratégica por Competencias: El Capital Intangible.


         Bueno (1998) profundiza en el concepto de capital intelectual, mediante la creación
del Modelo de Dirección Estratégica por Competencias. Plantea que existe acuerdo en
considerar que el valor real del capital intangible o intelectual de la empresa puede estar
recogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la empresa (V) y el valor
contable de sus activos productivos (Ac). En consecuencia, el Capital Intangible representa
“la valoración de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la
empresa”, concepto que queda reflejado en la ecuación:


                                                  CI= V-Ac
                   CI = Capital Intangible o intelectual; V = Valor de mercado de la empresa;
                        Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.


Señala a continuación, que ésta conceptualización hace que cobre interés la propuesta de
capital intangible como clave estratégica de la competencia actual y que está representada en
la Figura 12.
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   32
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             Figura 12.         Capital intangible como generador de ventaja competitiva


         Lo anterior ha llevado a formular la dirección estratégica por competencias, para
orientar mejor la eficiencia y eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento.
Para Bueno y Morcillo (1997) “la competencia esencial” está compuesta por tres elementos o
componentes básicos distintivos: unos de origen tecnológico (en sentido amplio: saber y
experiencia acumulados por la empresa); otros de origen organizacional (“procesos de acción”
de la organización); y otros de carácter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de los
miembros de la organización). De la combinación de estas competencias básicas distintivas se
obtiene la “competencia esencial”.


         El objeto de la Dirección Estratégica por Competencias es buscar la “competencia
esencial” como combinación de las “competencias básicas distintivas”, ya que ella es la
encargada de analizar la creación y mantención de la ventaja competitiva. Siendo ésta la
resultante de dichas “competencias distintivas”, es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o
sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa. En otras palabras, la expresión de sus
actitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente explícitos) y de sus capacidades
(conocimientos tácitos, habilidades y experiencia).


         Bueno (1998) define analíticamente el Capital Intelectual (CI), de la siguiente forma:
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   33
_________________________________________________________________________________________________________________




                                     CI= CH+CO+CT+CR
               Donde: CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales; CO = Capital
Organizacional o conjunto de competencias organizacionales; CT = Capital Tecnológico o conjunto de
competencias tecnológicas; CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.
.
         Si se observa la figura 13 se ve la estructura y función del capital intangible (CI). Esta
estructura delinea tres argumentos básicos de la Dirección Estratégica por Competencias:


          i. Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales): lo
               que quiere ser la empresa.


         ii.    Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto
               en una como en otra “competencia básica distintiva”): lo que saber hacer o lo que
               hace la empresa.


        iii. Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo que es
               capaz de ser y de hacer, es decir, su saber hacer bien o mejor que los
               competidores.




                       Figura 13.         Estructura y función del capital intangible
Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones   34
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Bueno planteaba en 1998 que este modelo permitiría orientar estratégicamente la gestión del
conocimiento de la empresa, como forma dinámica de crear nuevos conocimientos que
posibiliten mejorar su posición competitiva. El modelo ofrece las pautas o guías de acción
siguientes: Cómo crear, cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento; cómo identificar el
papel estratégico de cada “competencia básica distintiva” y de cada uno de sus componentes;
cómo conocer o cuales son los valores que las personas incorporan a la organización; cómo
saber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos explícitos y tácitos existentes
en la empresa; cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan la
sostenibilidad de la ventaja competitiva; cómo trabajar y compartir experiencias en el seno de
la organización; cómo comunicar e integrar ideas, valores y resultados; cómo comprender
colectivamente y cómo liberar los flujos de conocimientos por la estructura organizativa o
como proceso que lleve a la empresa a ser considerada una “organización inteligente”.


         Este modelo se aparta un poco de la estructura y lógica de los anteriores, al tener una
perspectiva más estratégica y relacionar los intangibles con las competencias y con la ventaja
competitiva. Sus limitaciones, se observan al no explicitar el horizonte temporal, no
determinar las relaciones entre bloques y no incorporar indicadores.


2.4.2    Modelos de clasificación y medición de la gestión del conocimiento


         Como se definió previamente, la gestión del conocimiento se puede considerar como
una función dinámica o un concepto dinámico relacionado con la dirección o administración
de un conjunto de flujos de conocimientos. El aprendizaje es el proceso de transformación y
de incorporación del conocimiento, tanto al nivel de personas, como de grupos o de la
organización en su conjunto. El capital intelectual es la medida del valor creado. Es una
variable que permite medir la eficacia del aprendizaje organizacional y evaluar la eficiencia
de la gestión del conocimiento (Bueno, 1999)


         Si se observan los modelos de gestión del conocimiento se puede encontrar la relación
entre estos tres conceptos, adicionando la característica de dinamismo implícita. Los modelos
de gestión del conocimiento son más recientes que los de capital intelectual y provienen de
estos últimos añadiendo la perspectiva dinámica.
Gestión del conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones (2005)
Gestión del conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones (2005)
Gestión del conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones (2005)
Gestión del conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones (2005)
Gestión del conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones (2005)
Gestión del conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones (2005)
Gestión del conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones (2005)
Gestión del conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones (2005)
Gestión del conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones (2005)
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Gestión del conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones (2005)
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  • 1. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL VALPARAÍSO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE COMERCIO PROGRAMA DE MAGISTER EN GESTIÓN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LAS IMPLICANCIAS DE SU IMPLEMENTACIÓN SOBRE EL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES por GUSTAVO A. VEGA GALLARDO TESIS PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN MENCIÓN CONTROL Profesor Guía: Dr. Marcelo Arnold Cathalifaud Valparaíso, Marzo de 2005
  • 2. He dado cincuenta pasos adelante y una fuerza misteriosa me ha impelido al inicio, y quizás a cincuenta pasos más (o menos). En este punto, cavilando, mi perspectiva ha mejorado. El fenómeno es preciso observarlo muchas veces en lontananza; y de ahí mensurar los pasos siguientes en cuantía, intensidad y frecuencia. El agotador término de este proceso, me llena más de dudas que de certezas. No obstante, de aquella incertidumbre nacerá la diversidad de opciones que seguirán construyendo mi experiencia. Agradezco a todos quienes han colaborado en la consecución de este proceso académico. A profesores y colegas. A mis padres, como siempre a mi lado. A mi hija Valentina, luz de mi vida. Y por supuesto, a esa princesa dueña de mis más grandes sueños; aún en tierras lejanas, pero con cercano regreso. Incluso agradezco a aquellos que han puesto piedras en mi camino, pues la destreza adquirida en esquivarlas ha forjado mi temple y alimentado mi alma.
  • 3. ÍNDICE Página RESUMEN i ABSTRACT ii LISTA DE TABLAS iii LISTA DE FIGURAS iv I. INTRODUCCIÓN 1 II. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 2 2.1 La teoría de recursos y capacidades 5 2.2 El conocimiento y las organizaciones 10 2.2.1 Datos, información y conocimiento 10 2.2.2 Tipos de conocimiento 13 2.2.3 El conocimiento organizacional 14 2.3 El capital intelectual y la gestión del conocimiento 15 2.4 Modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de 19 la gestión del conocimiento 2.4.1 Modelos de clasificación y medición del capital 20 intelectual 2.4.1.1 Modelo Balanced Business Scorecard 20 2.4.1.2 Modelo West Ontario University 22 2.4.1.3 Modelo Technology Broker 23 2.4.1.4 Modelo Canadian Imperial Bank 24 2.4.1.5 Modelo Navigator de Skandia 25 2.4.1.6 Modelo Capital Intelectual 27 2.4.1.7 Modelo Intellectuall Assets Monitor 29 2.4.1.8 Modelo Dirección Estratégica por 31 Competencias 2.4.2 Modelos de clasificación y medición de la gestión del 34 conocimiento 2.4.2.1 El modelo “Proceso de Creación del 35 Conocimiento” 2.4.2.2 El modelo KMPG Consulting 37 2.4.2.3 El modelo Arthur Andersen 38 2.5 La Gestión del conocimiento en la práctica 39
  • 4. 2.5.1 Identificación del conocimiento 40 2.5.2 Adquisición del conocimiento 41 2.5.3 Generación del conocimiento 42 2.5.4 Compartición y distribución del conocimiento 44 2.5.5 Utilización del conocimiento 45 2.5.6 Retención del conocimiento 46 2.6 Las experiencias aplicadas de la gestión del conocimiento 47 2.6.1 Gestión del conocimiento en British Petroleum 47 2.6.2 Gestión del conocimiento en Microsoft 48 2.6.3 Gestión del conocimiento en Hewlett Packard 51 2.6.4 Gestión del conocimiento en Ernst & Young 52 2.6.5 Gestión del conocimiento en Dow Chemical 53 2.6.6 Gestión del conocimiento en Nucor Corporation 54 2.6.7 Gestión del conocimiento en Samsung Life Insurance 57 2.6.8 Gestión del conocimiento en ARUP 59 2.6.9 Gestión del conocimiento en Buckman Laboratories 61 2.7 Gestión del conocimiento. El enfoque cultural 65 III. OBJETIVOS 67 IV. ESTADO DEL ARTE 68 V. PROPUESTA DE MODELO E INTERVENCIÓN 74 5.1 El modelo de implantación de la Gestión del Conocimiento 74 5.1.1 Diagnóstico 75 5.1.1.1 El equipo de la gestión del conocimiento 75 5.1.1.2 Definir el conocimiento 78 5.1.1.3 Definir procesos medulares meta 79 5.1.1.4 Posición estratégica 82 5.1.2 Diseño estratégico 85 5.1.2.1 Objetivos del conocimiento 86 5.1.2.2 Planes estratégicos del conocimiento 87 5.1.2.3 Planes operativos del conocimiento 87 5.1.2.4 El diseño estratégico, un caso práctico 89 5.1.3 Diseño tecnológico 91 5.1.4 Implementación 98 5.1.4.1 Alineamiento de la estructura organizacional 98 5.1.4.2 Ejecución del diseño estratégico 99
  • 5. 5.1.4.3 Creación del clima organizacional 99 5.1.4.4 Revisión del diseño estratégico 100 5.1.5 Control, Evaluación y Mejoramiento 101 5.2 El factor humano en la gestión del conocimiento. 107 Consideraciones para la implantación 5.2.1 Cultura organizacional 108 5.2.2 Estructura organizacional 114 5.2.3 Sistemas de información 115 5.2.4 Sistemas de recompensa 116 5.2.5 Procesos 117 5.2.6 Personas 122 5.2.7 Liderazgo 124 5.3 La intervención. Acciones y consideraciones tendientes a 126 amalgamar el modelo de implantación y el factor humano en las organizaciones. VI. DISCUSIÓN 130 VII. CONCLUSIONES 135 VIII. REFERENCIAS 138 ANEXO 144
  • 6. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones i _________________________________________________________________________________________________________________ RESUMEN La gestión del conocimiento ha aparecido en la última década como una nueva forma de gestionar los recursos de las organizaciones, y más precisamente los intangibles, que son actualmente los únicos capaces de generar ventajas competitivas en una economía globalizada. Se plantea un modelo genérico de implantación de cinco etapas: (1) Diagnóstico, (2) Diseño estratégico, (3) Diseño tecnológico, (4) Implementación y; (5) Control, Evaluación y Mejoramiento (CEM). El modelo permite dar los primeros pasos en una iniciativa de gestión del conocimiento, en el marco sus procesos medulares (identificación, adquisición, generación, compartición y distribución, uso y retención). Se analizan las implicancias de la implantación de la gestión del conocimiento en relación al factor humano, entendido éste en una amplia definición que abarca más allá de la cultura, las estructuras y los procesos organizacionales. Esta dimensión social, impide o facilita los procesos medulares de la gestión del conocimiento y por ende, es de vital importancia caracterizar de qué forma abordar la iniciativa contemplando estas consideraciones prácticas. La presente investigación aborda dicho objetivo.
  • 7. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones ii _________________________________________________________________________________________________________________ ABSTRACT Over the past decade, the knowledge management has emerged as new way for to manage organizational assets, more exactly intangible assets. Today, they are the only ones that produce competitive advantage in a global economy. A generic model of five steps is proposed: (1) Diagnosis, (2) Strategic Design, (3) Technology Design, (4) Implementation and (5) Control, Evaluation and Improvement (CEI). The model allows a primary approach to knowledge management initiative, in the context of their central process (identification, acquisition, creation, sharing, retention and use). Implications of knowledge management related to human factor are analyzed. Human factor is understood in a wide definition, more that organizational culture, structure and process. This social dimension, avoid or facilitate central process of knowledge management, therefore, is fundamental significance to characterize these practice considerations. This objective is essential in this investigation.
  • 8. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones iii _________________________________________________________________________________________________________________ LISTA DE TABLAS Tabla Descripción Página 1 Comparación entre el conocimiento tácito y explícito 14 2 Lecciones aprendidas en British Petroleum 48 3 Hitos en la gestión del conocimiento en Buckman Laboratories 64 4 Planes operativos del diseño estratégico para la gestión del 88 conocimiento 5 Enfoques tecnológicos de la gestión del conocimiento 92 6 Aplicaciones de la gestión del conocimiento 98 7 Características que debe cumplir un indicador 102 8 Clases de indicadores 102 9 Inhibidores de la transferencia del conocimiento 121
  • 9. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones iv _________________________________________________________________________________________________________________ LISTA DE FIGURAS Figura Descripción Página 1 Valor de mercado 3 2 Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja 9 competitiva 3 El capital intelectual y la gestión del conocimiento 18 4 Balanced Business Scorecard 21 5 Modelo West Ontario University 23 6 Modelo Technology Broker 24 7 Modelo Canadian Imperial Bank 25 8 Modelo Navigator de Skandia 26 9 Modelo de capital intelectual (árbol de configuración de valor) 28 10 Balance de activos intangibles 30 11 Intellectual Assets Monitor 30 12 Capital intangible como generador de ventaja competitiva 32 13 Estructura y función del capital intangible 33 14 Modelo de conversión del conocimiento 36 15 Diferentes contextos en los procesos de conversión del conocimiento 37 16 Modelo KMPG Consulting 38 17 Modelo Arthur Andersen 39 18 Procesos medulares de la gestión del conocimiento 40 19 Mapa del conocimiento 41 20 Modelo de competencias Microsoft 50 21 Ventas de Nucor Corporation entre 1970 y 1999 55 22 Utilidades de Nucor Corporation entre 1970 y 2003 55 23 SLI. Entrada de conocimiento en el banco del “Saber como” 58 24 SLI. Salida de conocimiento en el banco del “Saber como” 59 25 Modelo de implantación de la gestión del conocimiento 74 26 Sinergias en las dimensiones de desempeño del rol del CKO 77 27 Evolución temporal del conocimiento y sus procesos medulares 79 28 Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 1er y 2do orden 80 er 29 Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 1 orden 81 30 Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 2do orden 82
  • 10. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones v _________________________________________________________________________________________________________________ Figura Descripción Página 31 Lista de cotejo del estado del conocimiento 83 32 Matriz de estrategias del conocimiento 84 33 Diseño estratégico de la gestión del conocimiento 86 34 Diseño estratégico en un caso práctico, Novartis. 90 35 Estructura para identificar las oportunidades de tecnologías del 93 conocimiento 36 Relación entre los procesos medulares de la gestión del conocimiento y 95 las oportunidades de la tecnología del conocimiento 37 Diagrama de flujo para seleccionar una aplicación para la gestión del 96 conocimiento 38 Sistema multidimensional de medición 104
  • 11. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 1 _________________________________________________________________________________________________________________ I. INTRODUCCIÓN La evolución que ha tenido la gestión de las organizaciones en las últimas décadas, no hace más que dar cuenta de los cambios que suceden en diversos ámbitos del quehacer humano. El desarrollo tecnológico, la globalización, la instantaneidad y la precariedad de los recursos tradicionales para generar valor; son componentes de un entorno impredecible muchas veces, y al cual las empresas deben acoplarse con diferentes estrategias, en espacios temporales cada vez más reducidos y con mayor riesgo. La gestión del conocimiento ha aparecido cada vez más recurrentemente citado, como un nuevo enfoque de la gestión que busca optimizar el rendimiento de recursos intangibles que las organizaciones ya poseen, generar conocimiento (entiéndase como el recurso intangible por excelencia) y estimular conductas de los integrantes de la organización proclives a compartir, retener y usar el conocimiento. Para muchas organizaciones, la multiplicidad de publicaciones que a diario dan cuenta y lo han hecho durante los últimos 10 años, de las oportunidades que representa la gestión del conocimiento, les impide centrarse en un enfoque simple para abordar esta nueva forma de gestionar. De aquí que disponer de un modelo sencillo, una aproximación primaria, sea de utilidad innegable para aterrizar la gestión del conocimiento al operar diario, a la realidad práctica de cada organización. En la medida que la gestión del conocimiento se ha ido cimentando a través de las experiencias aplicadas, han surgido nuevos desafíos de la interacción entre los modelos teóricos y la realidad empírica. Una de estas dimensiones es la que hace referencia a como el factor humano es clave en la implantación de iniciativas de gestión del conocimiento. La presente investigación propone un modelo de implantación de la gestión del conocimiento que puede servir de base genérica para dar los primeros pasos en iniciativas de éste tipo. Más que nada, el modelo tiene el mérito de ofrecer una visión comprensiva, con un enfoque continuo y descriptivo de fácil adaptación a cualquier organización. Finalmente se analizan los factores culturales que obstaculizan o potencian las iniciativas tendientes a gestionar el conocimiento en las organizaciones.
  • 12. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 2 _________________________________________________________________________________________________________________ II. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN Más que una moda1 en la gestión de empresas, la utilización de nomenclaturas como gestión del conocimiento, capital intelectual, aprendizaje organizacional, etc. aparece como un síntoma de las actuales exigencias que enfrentan las organizaciones para diferenciarse y competir en forma exitosa. Las organizaciones se han visto ante entornos cambiantes, competitivos, turbulentos, con certezas cada vez menores y en horizontes temporales más limitados. En este contexto, los recursos con que cuentan las organizaciones son los que les permiten abordar nuevos desafíos y oportunidades, siempre y cuando estos sean manejados eficientemente. La Gestión del Conocimiento ha aparecido cada vez más recurrentemente citada en publicaciones tanto técnicas como científicas, y esta situación se condice con el vertiginoso rumbo que ha tomado la gestión de las empresas en la época actual. No obstante, como una forma de delimitar el campo de estudio, es necesario partir por analizar como se ha ido generando esta nueva tendencia en el “Management”, que llama a gestionar el “Conocimiento”. Desde Porter (1985) y antes, la visión estratégica ha considerado el “análisis de la industria” en forma preponderante o lo que podríamos llamar el análisis externo, en detrimento del análisis interno. Dentro del análisis interno, los recursos con que cuentan las organizaciones son los que permiten enfrentar de mejor manera los desafíos. No obstante, en la época actual los recursos materiales o físicos con que cuentan las organizaciones son muy similares entre unas y otras, y de esa manera la posibilidad de agregar valor a partir de recursos similares es más bien escasa. En este contexto, la búsqueda hacia el recurso diferenciador ha recaído, según muchos especialistas en gestión, en lo clave que sería el Conocimiento (Peter Drucker, Ikujiro Nonaka, Hirokata Takeuchi, Thomas Stewart, Laurence Prusak, Thomas Davenport, entre otros). Debe precisarse que el conocimiento se entiende como un recurso intangible, probablemente “el” recurso intangible por excelencia. Si bien existen diferencias entre los 1 Este sugerente título aparecido en la revista Trend Management (wah, 2000), encabezando una serie de artículos sobre gestión del conocimiento, es el punto de partida para el autor en su interés por llevar a cabo la investigación que es desplegada en las siguientes 140 páginas.
  • 13. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 3 _________________________________________________________________________________________________________________ autores en relación a lo que se entiende por gestión del conocimiento, y dicho tema será profundizado más adelante, en términos generales se puede señalar que el enfoque está centrado en los recursos intangibles de la organización. Y aunque imprecisa en muchos aspectos la nomenclatura “gestión del conocimiento”, es tremendamente utilitaria y así lo reflejan las múltiples publicaciones así intituladas. Las organizaciones han internalizado la premisa de que los activos físicos y financieros ya han perdido la capacidad diferenciadora que antes tenían de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Así, los activos intangibles han tomado dicho papel en el aporte de valor a las organizaciones. Los activos intangibles son recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados en forma contable. También caen bajo esta definición las capacidades que se generan en las organizaciones cuando los recursos comienzan a trabajar en conjunto. Como señalaba Drucker (1994): “En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de los factores de producción. Se ha convertido en el principal factor de producción”. El valor de una organización puede definirse tradicionalmente como el valor de mercado, definido éste en función del producto entre número de acciones y el valor de cada una de dichas acciones (Figura 1). VALOR DE NÚMERO DE VALOR DE MERCADO ACCIONES X LA ACCIÓN Fuente: propia elaboración Figura 1. Valor de Mercado Es claro que muchas veces la valoración que el mercado define para las organizaciones2 difiere del valor contable o valor libro. Lo anterior, porque éste no incorpora variables y condicionantes que la dinámica del mercado sí adiciona o disminuye en su valuación. 2 Es necesario señalar que en la totalidad de la investigación el autor utiliza como sinónimos los términos: organización, empresa o compañía; sólo dependiendo del contexto al cual se hace referencia o del énfasis que los autores citados utilicen. No obstante en la generalidad deberían entenderse en su concepto más amplio como organizaciones.
  • 14. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 4 _________________________________________________________________________________________________________________ Algunos ejemplos claros de los últimos años son los siguientes:  IBM compró en 1995 a Lotus en un precio de US$3.500 millones en un momento que su valor contable era tan sólo de US$250 millones, es decir, 14 veces menos. (Davenport y Prusak, 2001)  Yahoo tiene una valoración actual de 10,14 veces su valor contable3.  Google es valorizada hoy en día en 17,69 veces su valor libro4. En sentido opuesto, muy cercano están los casos de las empresas “punto.com”, que hace algunos años atrás fueron altamente valoradas, incluso un número importante vendidas a alto precio, y luego al desvanecerse la “burbuja tecnológica” de Internet, desaparecieron o se fusionaron para sobrevivir. En el caso de dichas empresas, la valoración iba principalmente por un desconocimiento de la potencialidad de sus recursos, su sobrevaloración o un exceso de expectativas en relación con su futuro en el mediano plazo. Un ejemplo es Lycos, que durante agosto de 2004 fue vendida por Terra al grupo coreano Daum Communications sólo al 1% del valor al que había sido adquirida durante el “boom” de Internet en el año 2000.5 Queda claro que la valoración que hace el mercado no se circunscribe tan sólo a la potencialidad de adquirir activos tangibles, sino que se están valorizando activos intangibles asociados a los productos, licencias, proyectos y las capacidades de las personas de la organización. De esta forma es cada día más evidente que el valor de las empresas está relacionado más con aspectos intangibles que con los tangibles sobre los que tradicionalmente se hacía la valoración. A la hora de estudiar los intangibles, convergen dos aproximaciones teóricas: los autores que toman como marco de referencia la Teoría de los Recursos y Capacidades, y los integrantes del enfoque más reciente proveniente de la Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual. La primera línea de pensamiento, más teórica, representada por autores como Penrose (1959), Wernerfelt (1984), Barney (1986, 1991), Hall (1992, 1993) y Grant (1991, 1996). La segunda, con una orientación más práctica, está formada por autores como Nonaka (1991, 1994), Nonaka y Takeuchi (1995), Brooking (1997), Ross et al. (1997), Sveiby (1997) 3 www.learnwebskills.com acceso 20 de noviembre de 2004, 15:15 hrs. 4 www.learnwebskills.com acceso 20 de noviembre de 2004 15:18 hrs. 5 Fue comprada en $12.500 millones (2000). Antes de la venta en 2004 se registró a valor libro de 70 millones y finalmente fue vendida en 105 millones
  • 15. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 5 _________________________________________________________________________________________________________________ y Edvinsson y Malone (1999). Se entiende que ambos enfoques comparten el mismo objetivo, el estudio de los intangibles, aún cuando utilicen lenguajes distintos. Independiente de las aproximaciones teóricas, se entiende que la gestión del conocimiento tiene parte de sus raíces o se encuadra dentro de lo que es la Teoría de Recursos y Capacidades; puesto que su objetivo está relacionado con el estudio de los procesos de identificación, creación, medición y explotación del conjunto de recursos intangibles que dispone una empresa (dentro de estos el conocimiento). 2.1 La Teoría de Recursos y Capacidades Lo que hoy se conoce como la Teoría de Recursos y Capacidades (TRC) se fue desarrollando durante las últimas décadas, y ha sido finalmente Wernerfelt (1984) quien la nomina de tal forma señalando en forma medular que “la eficiencia adquirida por la empresa es función de los recursos y capacidades distintivos que la misma controla y éstos son fuente de sinergia y ventajas competitivas porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la organización que compite en mercados imperfectos”. No obstante, existe consenso en otorgar a Penrose (1959) la propiedad de las ideas fundacionales que actualmente han desembocado en la teoría de recursos y capacidades. Penrose señala que la empresa es un “conjunto de recursos productivos, unos de naturaleza física o tangible y otros de naturaleza humana”, agregando a continuación que “estrictamente hablando, los ‘factores esenciales’ en el proceso de producción no son los recursos en sí sino los servicios que tales recursos rinden. Los servicios que rinden los recursos son una función del modo en que se emplean; el mismo recurso empleado para fines diferentes o de manera diferente y en combinación con tipos o cantidades diversas de otros recursos, rinde servicios también diferentes”. Cabe la observación que la terminología “servicios” es hoy entendida como “capacidades” que los recursos son capaces de generar. Para Penrose (1995)6, el crecimiento de la empresa no depende tanto de la demanda como de la utilización de sus recursos. La autora plantea que la empresa crece, porque posee recursos ociosos a los que trata de buscar nuevas aplicaciones. En esta búsqueda, adquirirá recursos complementarios, que junto a los propios generará nuevas fórmulas. Aparte de Penrose, ya a finales de la década de los cincuenta, a través de otros investigadores comienza a cimentarse la teoría de recursos y capacidades. Selznick (1957) 6 Versión revisada de la publicación de 1959. The Theory of the Growth of the Firm.
  • 16. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 6 _________________________________________________________________________________________________________________ introduce la expresión “competencias distintivas”, para diferenciar “no lo que una empresa puede hacer, sino lo que ésta puede hacer especialmente bien”. Finalmente añade “el esfuerzo realizado en encontrar o crear una competencia que sea verdaderamente distinta puede ser la clave del éxito de una empresa, más aún, de su evolución futura”. Más tarde, Ansoff (1965) enriquece los aportes anteriores y escribe que “las competencias deben especificar las destrezas y recursos que diferencian el éxito del fracaso en las distintas clases de negocio”, cabe denotar que la expresión “destreza” debe entenderse como capacidad. Para determinar el perfil de competencias de una empresa, Ansoff enuncia cuatro tipos de destrezas o capacidades y recursos:  Instalaciones y equipos.  Destrezas personales.  Capacidades organizativas.  Capacidades de dirección. Además de los recursos físicos (instalaciones y equipos), Ansoff releva la importancia que tienen las capacidades de índole personal, organizativa y directiva. Este autor aborda el tema de las competencias a partir del análisis del concepto de sinergia, que permite entender con facilidad que una adecuada combinación de los recursos existentes puede producir un resultado superior al obtenido por la simple suma de los mismos. Así puntualiza, que ésta sinergia es el lógico resultado de un buen uso de las habilidades, destrezas, actitudes y creatividad, atesoradas por las personas que componen la organización. Por otro lado, Andrews (1971) indica que las “Competencias Corporativas o Distintivas constituyen un despliegue de recursos y capacidades que favorece la consecución de los objetivos” de lo cual se desprende que los recursos y capacidades son un atributo fundamental de la estrategia empresarial. Sin embargo, es Richardson (1972) quién primero profundiza en lo que se debe entender por “capacidad”. Según él, al abordar la selección de sus actividades las empresas deben disponer de unas “capacidades determinadas que se basarán en el dominio de unos conocimientos, experiencias y habilidades apropiadas”. Tras estos antecedentes, Wernerfelt (1984) enuncia como tal, la Teoría de Recursos y Capacidades, pero es a Hamel y Prahalad (1990) a quienes les corresponde el mérito de divulgarla a gran escala (Competencias Centrales). Wernerfelt (1995) propone, diez años
  • 17. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 7 _________________________________________________________________________________________________________________ después de haber publicado su artículo en que dio a la luz la TRC, un estado del arte sobre el tema. Aquí Wernerfelt señala que su trabajo no tuvo una repercusión inmediata entre los economistas, ya que su propuesta empezó a despertar el interés de los investigadores al paso de los años, siendo durante el quinquenio 1990-1995 cuando proliferaron los estudios que tomaron como base teórica el análisis de la cartera de recursos y capacidades que controlaban las empresas. A este respecto, Wernerfelt resalta que a partir de los años noventa se han ido gestando trabajos que desde la óptica de la TRC abordan diferentes temas, aunque conservan, no obstante, un cierto grado de complementariedad entre sí. Diversas temáticas adoptan este enfoque en sus investigaciones: la expansión, la diversificación, la competitividad o la innovación de las empresas (Barney, 1991; Grant, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Teece, Pisano y Shuen, 1997; Rumelt, 1995... entre otros). Grant en 1991, define los recursos como inputs del proceso de producción. Según él, los recursos de la empresa comprenden bienes de capital, habilidades de los empleados, patentes y marcas comerciales, entre otros. Otros autores ven en los recursos intangibles la razón fundamental del crecimiento de la empresa. Al estar basados en informaciones y conocimientos, éstos se usan sin límites de tal manera que sus aplicaciones pueden ser muy variadas. En este sentido, Itami y Roehl ya señalaban en 1987 que “los analistas han tendido a definir los activos muy restrictivamente, identificando sólo aquellos que se pueden medir, tales como instalaciones y equipos. A pesar de ello, los activos intangibles como la tecnología propia, la información sobre los consumidores, la marca, la reputación y la cultura corporativa son imposibles de evaluar para el poder competitivo de la empresa. De hecho, estos activos invisibles son a menudo la única fuente real de ventaja competitiva que se puede mantener en el tiempo”. En cuanto a Wernerfelt (1989), éste distingue tres tipos de recursos en función de su capacidad productiva: i. Los recursos con capacidad productiva fija a corto y largo plazo (recursos materiales y financieros) ii. Los recursos con capacidad productiva ampliable (intangibles no dependientes de las personas como marcas, patentes, reputación) iii. Los recursos con capacidad fija a corto pero ampliable a largo plazo (recursos humanos y organizacionales).
  • 18. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 8 _________________________________________________________________________________________________________________ No obstante, como recogen Nelson y Winter (1982), la posesión de recursos por parte de la empresa no explica ni garantiza el control de una “ventaja competitiva sostenible”. Para conseguir tal ventaja la empresa debe ser capaz de integrar esos recursos mediante su empleo en sus “rutinas organizativas”, que constituyen patrones complejos de interacción sustitutivos de reglas explícitas. En concreto, las rutinas engloban diferentes formas de relacionar entre sí factores y recursos productivos, dando lugar a unidades de información hereditaria de la organización empresarial. De este modo, las rutinas se constituyen en mecanismos de evolución de la empresa, al delimitar los senderos factibles de desarrollo competitivo. Por tanto, las rutinas pueden ser vistas como pautas que rigen la conducta empresarial de un modo regular y más o menos predecible. Ellas recogen las prácticas repetidas que han provocado éxitos competitivos, y son constantemente perfeccionadas de manera incremental por parte de la organización. Además, permiten explorar y explotar determinados desarrollos de naturaleza tecnológica, facilitando su transformación en nuevos productos. Finalmente, Grant (1991), abordando la teoría de la estrategia, plantea que la formulación de estrategias con la teoría de recursos y capacidades, tiene que ver con el ajuste de los recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen en su entorno; y a continuación señala la importancia de la “misión”, como el punto de partida para la formulación de la estrategia al comprender una declaración de la identidad y propósito de la empresa. Agrega que, lo esencial es que la empresa debería conocerse a sí misma, en el sentido de una profunda y completa comprensión de sus propios recursos y capacidades. Por lo tanto, el planteamiento de la estrategia basada en los recursos comprendería tres elementos claves: i. Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa. ii. Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su beneficio potencial sea explotado al límite. iii. Construir la base de recursos de la empresa. (el análisis basado en los recursos no es solo el despliegue de los activos actuales, se refiere también, a cubrir las carencias de los recursos y construir la futura base de recursos de la empresa). El punto de partida para la formulación de estrategias es identificar y valorar los recursos y capacidades disponibles en la empresa. Para conocer los principales recursos,
  • 19. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 9 _________________________________________________________________________________________________________________ Grant (1995) los clasifica en: Tangibles (estados contables), Intangibles (tecnología, cultura) y en Capital Humano (conocimientos, destrezas y capacidades), como se muestra en la Figura 2. Figura 2. Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva. La meta de identificar los recursos y capacidades que posee la organización supone un esfuerzo cuantioso, si se lleva al terreno de los intangibles (o intangibles y humanos utilizando el lenguaje de Grant). Identificar estos activos invisibles, en la búsqueda de ventajas competitivas como propone Porter (1985) o estructurando competencias centrales como enuncia Hamel y Prahalad (1990), implica conocer la organización en forma integral. Este conocimiento, no sólo hace referencia al marco organizacional sino que también al conocimiento individual que las personas ponen al servicio de la empresa o que adquieren en el devenir de las rutinas organizacionales. De aquí, la importancia de partir precisando que se entiende por conocimiento y como éste se sitúa en el contexto de las organizaciones.
  • 20. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 10 _________________________________________________________________________________________________________________ 2.2 El Conocimiento y las Organizaciones 2.2.1 Datos, información y conocimiento A menudo se confunde el conocimiento con la información y este a su vez con los datos, y si bien no es certero utilizarlos como sinónimos, están de todas formas relacionados y la diferenciación puede ser señalada como de magnitud o grado. Datos, información y conocimiento no son conceptos intercambiables, comprender cuál es el significado de estos tres conceptos y como se llega de uno a otro es básico para que el trabajo con el conocimiento sea exitoso (Davenport y Prusak, 2001). Datos es un conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un contexto empresarial, el concepto de dato podría ejemplarizarse como el registro de una transacción. Un dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o ninguna relevancia o propósito. Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de tecnologías. Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas evalúan la gestión de los datos en términos de costo, velocidad y capacidad. Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente dependientes de ellos. Servicios públicos, bancos, aseguradoras, son ejemplos obvios. En este tipo de organizaciones la buena gestión de los datos es esencial para su funcionamiento, ya que operan con millones de transacciones diarias. Pero en general, para la mayoría de las empresas tener muchos datos no siempre es bueno. Las organizaciones almacenan una gran cantidad de datos, teniendo esta actitud escaso sentido por dos razones: la primera es que demasiados datos hacen más complicado identificar aquellos que son relevantes; segundo, y todavía más importante, es que los datos no tienen significado en sí mismos. Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientadores de la acción. La toma de decisiones puede basarse en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer. Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos son importantes para las organizaciones, ya que son la base para la creación de información.
  • 21. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 11 _________________________________________________________________________________________________________________ Información, se describe como un mensaje, normalmente bajo la forma de un documento o algún tipo de comunicación audible o visible. Como cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. La información es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y su comportamiento. Tiene que informar, son datos que marcan la diferencia. La palabra “informar” significa originalmente “dar forma a” y la información es capaz de formar a la persona que la obtiene, proporcionando ciertas diferencias en su interior o exterior. Por lo tanto, estrictamente hablando, es el receptor, y no el emisor, el que decide si el mensaje que ha recibido es realmente información, es decir, si realmente le informa. Un informe lleno de tablas inconexas, puede ser considerado información por el que lo escribe, pero a su vez puede ser juzgado como “ruido” por el que lo recibe. La información se mueve en torno a las organizaciones a través de redes formales e informales. Las redes formales tienen una infraestructura visible y definida: cables telefónicos, casillas de correo electrónico, direcciones, etc. Los mensajes que estas redes proporcionan incluyen e-mail, servicio de correspondencia, y transmisiones a través de Internet. Las redes informales son invisibles. Se hacen a medida. Un ejemplo de este tipo de red es cuando alguien envía una copia de un artículo con la nota "para su conocimiento”. A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). No sólo puede modificar potencialmente al que la recibe, sino que está organizada para algún propósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado. Los datos se transforman en información añadiéndoles valor en varios sentidos y para esto hay varios métodos:  Contextualizar: saber para qué propósito se generaron los datos.  Categorizar: conocer las unidades de análisis de los componentes principales de los datos.  Calcular: los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente.  Corregir: los errores se han eliminado de los datos.  Condensar: los datos se pueden resumir de forma más concisa. Los computadores ayudan a añadir valor y transformar datos en información, pero es muy difícil que ayuden a analizar el contexto de dicha información. Un problema muy común es confundir la información (o el conocimiento) con la tecnología que la soporta. Tanto para
  • 22. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 12 _________________________________________________________________________________________________________________ la televisión como actualmente para Internet, es importante tener en cuenta que el medio no es el mensaje. Lo que se intercambia es más importante que el medio que se usa para hacerlo. Muchas veces se comenta que tener un teléfono no garantiza mantener conversaciones inteligentes. En definitiva, que actualmente se disponga de un mayor acceso a tecnologías de la información no implica que se mejore el nivel de información. Conocimiento: La mayoría de las personas tiene la sensación intuitiva de que el conocimiento es algo más amplio, más profundo y más rico que los datos y la información. Para Davenport y Prusak (2001) el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones, el conocimiento no sólo se ubica en documentos o archivos de datos, sino que también se ubica en rutinas organizacionales, procesos, prácticas, y normas. Lo que inmediatamente deja claro la definición, es que el conocimiento no es algo simple. Es una mezcla de varios elementos; es un flujo, al mismo tiempo que tiene una estructura formalizada; es intuitivo y difícil de captar en palabras o de entender plenamente de forma lógica. El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad humana y de su naturaleza impredecible. Aunque se suele pensar en activos definibles y concretos, los activos del conocimiento son mucho más difíciles de manejar. El conocimiento puede ser visto como un proceso (flujo) o como un stock (almacenado). El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos. Para que la información se convierta en conocimiento, las personas son las responsables mayoritarias. Esta transformación se produce gracias a lo siguiente:  Comparación: cuanto difiere en relación a situaciones anteriores.  Consecuencias: su implicancia en la toma de decisiones.  Conexiones: su relación con otro tipo de conocimiento.  Conversación: la opinión de otras personas en relación a éste. Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al igual que se encuentran datos en registros, e información en mensajes, se puede obtener
  • 23. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 13 _________________________________________________________________________________________________________________ conocimiento de individuos, grupos de conocimiento, o incluso de las rutinas organizacionales. Las siguientes dos definiciones de conocimiento amalgaman lo expuesto en los párrafos anteriores: “Es un producto de la reflexión humana y la experiencia. Dependiendo del contexto, el conocimiento es un recurso que está siempre localizado individual o colectivamente, o incrustado en rutinas o procesos. Encarnado en el lenguaje, historias, conceptos, reglas y habilidades; el conocimiento produce una capacidad incremental para tomar decisiones y accionar para el logro de algunos propósitos” (De Long y Fahey, 2000) “Todo el conjunto de cogniciones y habilidades con los cuales los individuos suelen solucionar problemas. Comprende tanto la teoría como la práctica, las reglas cotidianas al igual que las instrucciones para la acción. El conocimiento se basa en datos e información pero, a diferencia de estos, siempre está ligado a las personas. Forma parte integral de los individuos y representa las creencias de éstos acerca de las relaciones causales” (Probst et al., 2001) 2.2.2 Tipos de Conocimiento Uno de los aportes más significativos en relación a tema del conocimiento, es el que realizaron Nonaka y Takeuchi (1995) a través de la teoría de la generación de conocimiento organizacional plasmada en su libro “The Knowledge-Creating Company”. Esta teoría se basa en el proceso de comunicación del conocimiento en torno a modos de conversión entre el conocimiento tácito y el explícito, donde: Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión y definición, por lo que no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría se encuentran las experiencias de trabajo, emocionales, vivenciales, el know-how, las habilidades, las creencias, entre otras. Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está codificado y que es transmitible a través de algún sistema de lenguaje formal. Dentro de esta categoría se
  • 24. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 14 _________________________________________________________________________________________________________________ encuentran los documentos, reportes, memorandos, mensajes, presentaciones, diseños, especificaciones, simulaciones, entre otras. En la Tabla 1 se presenta un cuadro comparativo entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. Tabla 1. Comparación entre el conocimiento tácito y explícito Conocimiento Tácito Conocimiento Explícito (Subjetivo) (Objetivo) Conocimiento de las experiencias Conocimiento del raciocinio (Cuerpo) (Mente) Conocimiento simultáneo Conocimiento secuencial (Aquí y ahora) (Allí y entonces) Conocimiento análogo Conocimiento digital (Práctica) (Teoría) Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1995. Este conocimiento tácito de los individuos es vital que se transforme en conocimiento explícito y siguiendo una espiral7, este conocimiento individual se extienda a otros individuos, a los grupos de trabajo y a toda la organización, generando conocimiento organizacional, tanto tácito como explícito. 2.2.3 El Conocimiento Organizacional El conocimiento organizacional se define como lo que los integrantes de ella saben en su conjunto (Nonaka y Takehuchi, 1995; Prusak, 1997). Esta visión establece que son las personas que integran la organización las que son las poseedoras del conocimiento, el cual articula el accionar de la organización y establece las bases para la “Memoria Organizacional” (Cross y Baird, 2000). Nonaka y Takeuchi (op. cit.) establecen cuatro factores claves en torno a la creación de conocimiento organizacional:  Intención: La organización debe tener la intención explícita de generar las condiciones óptimas que permitan el crecimiento de la espiral de conocimiento organizacional, apoyadas por el desarrollo de las capacidades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión del conocimiento en torno a una visión compartida.
  • 25. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 15 _________________________________________________________________________________________________________________ También deben considerarse los criterios necesarios para evaluar el valor y la utilidad de los activos de conocimiento.  Autonomía: La organización debe permitir algún nivel de autonomía en sus individuos, lo cual fomente las instancias de generación de nuevas ideas y visualización de nuevas oportunidades, motivando así a los participantes de la organización a generar nuevo conocimiento.  Fluctuación y caos creativo: La organización debe estimular la interacción entre sus integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las rutinas, los hábitos y las limitaciones auto-impuestas con el objeto de estimular nuevas perspectivas de “cómo hacer las cosas”. El caos se genera naturalmente cuando la organización sufre una crisis o cuando los gerentes deciden establecer nuevas metas.  Redundancia: La organización debe permitir niveles de redundancia dentro de su operar. Esto genera que los diferentes puntos de vistas establecidos por las personas que conforman los equipos permiten compartir y combinar conocimientos de tipo tácito, permitiendo establecer conceptos e ideas más robustas, junto con generar nuevas posibilidades. 2.3 El capital intelectual y la gestión del conocimiento Como se señalaba en [2.1], al momento de analizar los intangibles, aparte de las aproximaciones con base en la Teoría de Recursos y Capacidades, el enfoque más reciente proviene de los estudios sobre Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento. La relación entre el capital intelectual y la gestión del conocimiento es tan estrecha, que a menudo se generan confusiones semánticas al abordarla; no obstante, en un sentido recursivo a veces es difícil saber cuando se habla de uno y cuando se hace referencia a otro en un continuo. En los párrafos siguientes, se parte abordando el capital intelectual para finalizar explicitando su relación con la gestión del conocimiento. 7 Nonaka y Taeuchi (1995) postulan una “espiral de conocimiento” para reflejar la secuencia entre conocimiento tácito y explícito, tanto individual como organizacional, y ciclos crecientes que permiten la transformación de una organización a una “empresa creadora de conocimiento”.
  • 26. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 16 _________________________________________________________________________________________________________________ Ya se resumía en la derivación de la teoría de los recursos y capacidades como los intangibles, según varios autores, son la razón fundamental del crecimiento de la empresa, y parte fundamental de su valor de mercado, adicionalmente al “valor contable”. A mayor abundamiento, Itami y Roehl (1987) señalaban “que estos activos invisibles son a menudo la única fuente real de ventaja competitiva que se puede mantener en el tiempo”. Existe consenso en denominar a estos activos intangibles como “capital intelectual” El concepto de capital intelectual en los últimos años se ha ido incorporado tanto en el mundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportes no materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio (Brooking, 1997). Existen variadas definiciones sobre capital intelectual que se pueden encontrar en la literatura especializada. Entre ellas, son relevantes las aportadas por autores como Steward (1994), Bontis (1996), Brooking (1997), Edvinsson y Malone (1999), Roos y Roos (1997), Ross et al. (1997), entre otros. Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente, más tarde se le llamaría “fondo de comercio”. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas claves, incluyendo los medios de comunicación, las tecnologías de la información y las comunicaciones, que han proporcionado nuevas herramientas con las que se ha edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora son usuales, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo. A continuación agrega: “con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”. Edvinsson (1996) presenta el concepto de capital intelectual mediante la utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (los frutos) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por los frutos, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.
  • 27. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 17 _________________________________________________________________________________________________________________ Steward (1997) define el capital intelectual como “material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que se puede utilizar para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa”. El mismo autor afirma que en la nueva era la riqueza es producto del conocimiento, y que éste y la información, se han convertido en las materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes. En definitiva, el capital intelectual se puede definir “como el conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro” (Euroforum, 1998). El conocimiento de las personas claves de la empresa, la satisfacción de los empleados, el “know-how” de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en su valor contable. Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y Medir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organización. Saint-Onge (1998) al describir el capital intelectual como un sistema compuesto por tres elementos: el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional; los describe de la siguiente manera:  Capital Humano: son las capacidades de los individuos en una organización que son requeridas para proveer soluciones a los consumidores.  Capital Estructural: son las capacidades organizacionales necesarias para responder a los requerimientos del mercado.  Capital Relacional: la profundidad (penetración), amplitud (cobertura) y rentabilidad de los derechos organizacionales
  • 28. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 18 _________________________________________________________________________________________________________________ Como resumen de tales aportes se entiende que el capital intelectual viene dado por el conjunto de los recursos intangibles que dispone una empresa en un momento determinado del tiempo, es decir, por todos aquellos activos y habilidades basados en la información y el conocimiento. El capital intelectual es considerado como la variable stock que representa el conjunto de activos basados en la información y conocimiento (intangibles), ya sean de carácter tácito o explícito (capital intelectual tácito y explícito, respectivamente) que dispone una empresa en un determinado momento del tiempo. Por su parte la gestión del conocimiento se entiende como el conjunto de procesos que utilizan el conocimiento para la identificación y explotación de los recursos intangibles existentes en la empresa, así como para la generación de otros nuevos. Viene dado por el conjunto de las actividades e iniciativas específicas que las empresas llevan a cabo para incrementar su volumen de conocimiento corporativo. De esta forma, la gestión del conocimiento constituye una variable de flujo a través de la cual una cierta magnitud de capital intelectual se transforma en otra. El resultado es una nueva dimensión de capital intelectual. La Figura 3 busca representar estas relaciones en el sentido de cómo el capital intelectual es a la vez el input y el output de la gestión del conocimiento ya que ésta parte de un determinado nivel de conocimientos que mediante su mejor utilización consigue alcanzar un nuevo y mayor nivel de los mismos. Fuente: propia elaboración Figura 3. El Capital Intelectual y la Gestión del Conocimiento La gestión del conocimiento es la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tiene que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo
  • 29. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 19 _________________________________________________________________________________________________________________ tanto, la gestión del conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La gestión del conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. Aunque ambos conceptos a veces se confunden y sus contenidos en parte se superponen existen sin embargo diferencias esenciales de enfoque entre la gestión del capital intelectual y la gestión del conocimiento. La gestión del capital intelectual, se concentra básicamente en crear, conseguir y gestionar eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir los objetivos de la empresa y llevar a término con éxito sus estrategias. Es por tanto, una gestión de los activos intelectuales desde un punto de vista estratégico. La gestión del conocimiento por otro lado, se refiere más bien a los aspectos tácticos y operacionales. Es también más detallada y se centra en facilitar y gestionar las actividades relacionadas con el conocimiento tales como su identificación, generación, adquisición, transformación, uso y compartición. Su función consiste en planificar, poner en marcha, operar y controlar todas las actividades y programas relacionados con el conocimiento, que requieren una gestión eficaz del capital intelectual. 2.4 Modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de la gestión del conocimiento Descrito el marco conceptual referido al capital intelectual y la gestión del conocimiento, a continuación se realiza una revisión de los principales aportes realizados a través de modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de la gestión del conocimiento. Al revisar la literatura relativa a este campo de investigación, se pueden diferenciar dos niveles. Los modelos de clasificación, que buscan delimitar los diferentes tipos de intangibles agrupándolos en bloques para facilitar su estudio y medición. Y los modelos de medición, que tomando como punto de partida los anteriores, proponen indicadores cualitativos o cuantitativos de los bloques de intangibles, en la búsqueda de elementos que puedan ser dimensionados.
  • 30. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 20 _________________________________________________________________________________________________________________ Por otra parte, se puede hablar de modelos de capital intelectual y de modelos de gestión del conocimiento. Los primeros hacen un planteamiento estático, es decir, estudian los intangibles que la empresa posee en un momento determinado del tiempo y ponen de manifiesto la necesidad de interacción entre ellos. Sobre este último aspecto hacen hincapié los modelos de gestión del conocimiento, que proponen una visión dinámica, introduciendo aspectos relativos al aprendizaje organizacional. No se pueden entender los modelos de medición y clasificación si no se tiene claro que su característica clave es el cambio. Existe una constante redefinición, de forma que la composición de los stocks de activos (recursos y capacidades) de la empresa hoy, mañana serán una parte de los nuevos stocks generados por ese proceso de cambio que se produce a través del tiempo. Ya se ha referido que los intangibles son considerados por muchos autores como activos cuyo valor mejora con el tiempo (Davenport y Prusak, 2001; Ross et al., 1997; Sharon et al., 2000), como activos acumulativos, por ello, este cambio es el camino para mejorar su valor estratégico en la empresa y se transforma en un aspecto crucial. Para el estudio de los cambios que se van produciendo, y los stocks generados, se requiere conocer los valores iniciales y finales. Estos estados inicial y final, así como todos los estados que se van produciendo en el proceso, pueden ser estudiados desde un punto de vista estático (en un momento determinado del tiempo). Esta visión estática es una de las limitaciones de los modelos de medición del capital intelectual. Pero se puede considerar que esta limitación es el punto de partida de los modelos de gestión del conocimiento. Señaladas las relaciones entre los modelos y sus diferencias, se plantean de forma resumida las principales consideraciones de algunos de los modelos más citados en la literatura, diferenciando entre modelos de capital intelectual y modelos de gestión del conocimiento. 2.4.1 Modelos de clasificación y medición del capital intelectual Como es precisado en los párrafos anteriores, los modelos pretenden identificar, clasificar y valorar los activos intangibles. En una escala temporal, cada uno de los aportes se ha basado de una u otra forma en los fundamentos de los modelos precedentes para ir perfeccionando el acercamiento a estos activos invisibles.
  • 31. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 21 _________________________________________________________________________________________________________________ 2.4.1.1 Modelo Balanced Business Scorecard Kaplan y Norton (1992) desarrollan un método para incluir el conocimiento en los sistemas de objetivos y evaluación, como una forma de incrementar la significancia de los índices financieros tradicionales. El modelo integra los indicadores financieros (del pasado) con los no financieros (del futuro) en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como su coherencia con la estrategia y la visión de la empresa. El modelo (Figura 4) representa cuatro perspectivas de la actividad de la empresa: perspectiva del cliente, perspectiva financiera, perspectiva de los procesos internos de negocio, perspectiva de aprendizaje y mejoramiento; se puede decir que esta última perspectiva es la que tiene mayor relación con el conocimiento. El Balanced Business Scorecard (BBS) es una herramienta de administración estratégica que busca vincular las intervenciones operativas en la base del conocimiento con los objetivos de la organización a largo plazo. Figura 4. Balanced Business Scorecard
  • 32. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 22 _________________________________________________________________________________________________________________ Las diferentes perspectivas en la actividad de la empresa presentadas en el modelo no se sobreponen, sino que explicitan sus relaciones causales. Para cada perspectiva, el BBS muestra objetivos estratégicos, variables a medir, objetivos e iniciativas de operación. El modelo tiene sustentación en dos principios:  Las organizaciones cuando establecen objetivos, deben garantizar que hay métodos para medirlos, para hacerlos operativos y vincularlos con iniciativas específicas.  Algunas perspectivas son de vital importancia para los buenos resultados de la organización. Por tanto es necesario formular y perseguir los objetivos en varias dimensiones. El concepto del Balanced Business Scorecard no incluye un método para hacer operativa la dimensión del conocimiento; tampoco ofrece indicadores del conocimiento. Cada organización debe establecer su propia serie de indicadores, de acuerdo con sus particularidades, para registrar y controlar sus variables importantes. El BBS también permite una estrecha coordinación entre los objetivos del conocimiento y la evaluación del conocimiento; en teoría conduce a un proceso rápido de retroalimentación. Si la dimensión del conocimiento está en complementar sistemas de objetivos y evaluación actuales, debe definir objetivos de conocimientos específicos, desarrollar índices adecuados para medirlos e integrarlos en el sistema global de supervisión que se utilice en la empresa. El Balanced Business Scorecard fue uno de los primeros trabajos enfocados a una visión integral de los sistemas de medición para la gestión, aún cuando seguía dando más importancia a los indicadores financieros y menos énfasis a los más intangibles (perspectiva de aprendizaje y crecimiento). 2.4.1.2 Modelo West OntarioUniversity Bontis (1996) realiza una investigación en la Universidad de West Ontario, enfocada a analizar las relaciones existentes entre los distintos elementos del capital intelectual, y entre éste y los resultados empresariales. El capital intelectual se considera como un sistema de bloques interrelacionados, compuesto por el capital Humano, el capital Estructural y el capital Relacional (Figura 5).
  • 33. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 23 _________________________________________________________________________________________________________________ Figura 5. Modelo Universidad de West Ontario Su principal aporte es la constatación de que el capital humano es un importante factor explicativo del resto de los elementos. No obstante, el modelo es limitado por los siguientes aspectos:  No tiene en cuenta las relaciones entre el capital estructural y el capital relacional.  No considera el horizonte temporal (pasado, presente y futuro).  No postula indicadores de medición, ya que su principal preocupación es la relación entre los bloques y el desempeño. 2.4.1.3 Modelo Technology Broker Brooking (1997) al igual que en el modelo de Skandia (ver 2.4.1.5), parte de la conceptualización de que el valor de mercado de las empresas es la suma de los activos tangibles y el capital intelectual (intangibles). La autora insiste en la necesidad del desarrollo de una metodología para auditar la información relacionada con el capital intelectual. Los activos intangibles en este modelo (Figura 6) se clasifican en cuatro tipos que conforman el capital intelectual: activos de mercado; activos humanos, activos de propiedad intelectual; y activos de infraestructura; y establece su relación con los objetivos corporativos.
  • 34. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 24 _________________________________________________________________________________________________________________ Figura 6. Modelo Technology Broker El modelo no define indicadores cuantitativos, sino que se basa en la revisión de un listado de características cualitativas. Además, se destaca por el tratamiento específico que concede a la propiedad intelectual de la empresa. No obstante, es un modelo que no considera las relaciones entre los diferentes tipos de intangibles, ni los desglosa en elementos. Tampoco hace consideraciones temporales y los indicadores que propone, al ser de carácter cualitativo, ponen de manifiesto que la generalización de la medición de capital intelectual requiere el desarrollo de metodologías para auditar la información. 2.4.1.4 Modelo Canadian Imperial Bank Hubert Saint-Onge ha sido el responsable de la implantación del modelo de medición del capital intelectual en el Canadian Imperial Bank (Saint-Onge, 1996). El modelo estudia la relación entre el capital intelectual, su medición y el aprendizaje organizacional (Figura 7). Se divide el capital conocimiento (ó capital intelectual para otros autores) en cuatro bloques: capital financiero, capital clientes, capital estructural, y capital humano. Estos bloques se relacionan con tipos de aprendizaje: aprendizaje de clientes, organizacional, de equipo e individual. Este intento de relacionar aprendizaje con conocimiento lo acerca a los modelos de gestión del conocimiento, siendo éste su mayor aporte.
  • 35. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 25 _________________________________________________________________________________________________________________ Figura 7. Modelo del Canadian Imperial Bank El modelo no explica las interrelaciones entre los bloques, es más, lo que plantea es un proceso secuencial de forma que, por ejemplo, el capital humano determina el capital estructural, e influye en el capital clientes y en el financiero de forma indirecta. Por otra parte, no propone indicadores de medición, y tampoco considera el horizonte temporal. Por todo ello, lo que aporta es un primer acercamiento a la consideración del aprendizaje dentro del estudio de los intangibles. 2.4.1.5 Modelo Navigator de Skandia El génesis del modelo Navigator de Skandia (Edvinsson, 1996; Edvinsson y Malone, 1999) es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia, señalan los autores, se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como flujos de caja futuros. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles. El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado por el capital financiero y el capital intelectual. Partiendo de las ideas de Edvinsson (1996), Edvinsson y Malone (1999) plantean el modelo en el cual el capital intelectual está dividido en cuatro bloques o enfoques: enfoque Humano; enfoque Procesos; enfoque Clientes, y enfoque de Renovación y Desarrollo. Estos bloques están relacionados entre sí y con el enfoque Financiero, siendo el elemento central el enfoque Humano (Figura 8).
  • 36. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 26 _________________________________________________________________________________________________________________ Figura 8. Modelo Navigator de Skandia Este modelo considera los horizontes temporales, así, el triángulo superior es el enfoque Financiero (balance de situación), el pasado de la empresa, una medición precisa de dónde estaba en un momento específico. El presente está constituido por las relaciones con los clientes y procesos de negocio, el primero mide un distinto tipo de capital intelectual, y el segundo, mide una de las partes más grandes del capital estructural. La base es la capacidad de renovación y desarrollo, que garantiza el futuro, que a través de sus indicadores mide no sólo si la empresa se está preparando bien para el futuro; a través de la formación y capacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc.; sino también si dicha empresa está distanciándose a paso firme el pasado obsoleto a través de la rotación de los productos, el abandono de los mercados decrecientes y el emprendimiento de nuevas acciones estratégicas. También indica las probables características del entorno en el que la empresa se verá forzada a operar en el futuro. El centro del modelo y corazón de la empresa es el enfoque Humano, y como única fuerza activa en la organización, toca todas las otras regiones del capital intelectual. Consiste en la competencia y capacidades de los empleados, el compromiso de la compañía para ayudar a mantener esas habilidades permanentemente afinadas y actualizadas. Finalmente es la combinación de experiencia e innovación de estos empleados y las estrategias de la empresa para cambiar o mantener dicha combinación. El modelo propone indicadores que deben cumplir una serie de requisitos: relevancia, precisión, adimensionalidad y facilidad de medición. Y además, a los indicadores tradicionales añade “ratios” que evalúan el rendimiento, rapidez y calidad.
  • 37. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 27 _________________________________________________________________________________________________________________ El Navigator de Skandia basándose en modelos anteriores, va más lejos e introduce aportes interesantes a nivel teórico, tal como la explicitación del horizonte temporal: pasado (indicadores financieros), presente (capital humano, capital de clientes y capital de procesos) y futuro (capacidad de la organización de desarrollar los intangibles anteriores y de aprender). Además de esta nueva concepción, este modelo lleva implantándose efectivamente durante varios años por Skandia, lo que ha favorecido la difusión del capital intelectual en el entorno empresarial y académico. 2.4.1.6 Modelo Capital Intelectual Este modelo (Roos et al., 1997) parte del interés de estudiar la aplicación del concepto de capital intelectual a un programa gubernamental, el Business Network Programme, implementado en Australia por AusIndustry. Ross y colaboradores aluden a la tendencia por buscar una teoría nueva que pueda adoptar la función de marco general y de lenguaje para todos los recursos intangibles. Algunos autores (Edvinsson y Malone, 1999; Bontis, 1996; Roos y Roos, 1997) comenzaron a clasificar bajo el nombre de capital intelectual todos los recursos intangibles, y analizar sus interconexiones. Pero el problema estaría en la definición de recursos intangibles. Así para Drogonetti y Ross (1998) “recurso”, “es cualquier factor que contribuya a los procesos de generación de valor de la compañía, y que esté, de manera más o menos directa, bajo el control de la propia compañía”. Siendo una definición un tanto imprecisa, se condice con la singularidad que posee el capital intelectual en todas y cada una de las empresas. Por ello, aunque no se pueda definir el concepto de capital intelectual, se pueden clasificar en categorías y tipos siguiendo un criterio de gestión. El valor de la compañía provendría de sus activos físicos y monetarios (capital financiero), y de sus recursos intangibles (capital intelectual). Dentro del capital intelectual existirían dos categorías generales, capital humano y capital estructural, con tres subdivisiones cada una (Figura 9).
  • 38. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 28 _________________________________________________________________________________________________________________ Figura 9. Modelo de Capital Intelectual (árbol de configuración de valor) Por otra parte, la identificación de las clases de capital intelectual (stocks de recursos intangibles) no es suficiente para garantizar su correcta gestión, se necesita también los flujos de capital intelectual, esto es, los cambios en los stocks de recursos intangibles. Añadir la perspectiva de “flujo” a la de “stock” proporciona más información que cualquiera de ellas por separado. Además, la información sobre el flujo de capital intelectual presenta algunos desafíos adicionales en términos de complejidad. Los flujos del capital intelectual no son necesariamente un juego de suma cero. La investigación demuestra que el conocimiento y la información producen rendimientos crecientes, al contrario de los rendimientos decrecientes de los recursos tradicionales (tierra, trabajo y capital). Por ello los flujos añaden una perspectiva de incalculable valor al estudio del capital intelectual, pero también tienen problemas de medición. Siguiendo estas ideas, Drogonetti y Ross (1998) plantean un índice de capital intelectual que integre a los diferentes indicadores del capital intelectual en una única medida. Lo que se hace es ver la importancia relativa de los diferentes indicadores, y se transforman en números sin dimensión (normalmente porcentajes). Este índice proporciona a los gerentes una nueva línea de partida que se centra en el rendimiento del capital intelectual, cuando la tradicional se centraba en el capital financiero. Entre las conclusiones del estudio se considera que: “un sistema de capital intelectual es, en sí mismo, un recurso intangible de la organización”. Así, un sistema de capital
  • 39. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 29 _________________________________________________________________________________________________________________ intelectual pasa a formar parte del capital intelectual de la compañía y cuanto mejor lo utilice, más capital intelectual se creará: “crear un sistema de capital intelectual llega a ser una actividad semi-circular”. Este modelo no considera el horizonte temporal como pasado, presente y futuro, pero sí la idea de stock (presente) y flujo (futuro). Lo que sí establece es la relación entre el capital intelectual y el capital financiero, planteando a su vez una clasificación del primero. 2.4.1.7 Modelo Intellectual Assets Monitor Sveiby (1997) basa su modelo en la importancia de los activos intangibles en la gran diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en libros. Esta diferencia, según Sveiby, se debe a que los inversionistas desarrollan sus propias expectativas en la generación de los flujos de caja futuros debido a la existencia de los activos intangibles. Luego señala que antes de definir los activos intangibles, hay que determinar el objetivo de la medición y en función del usuario final definir los aspectos más relevantes. Según este autor, la medición de activos intangibles presenta una doble orientación: hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores; y hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa. El autor clasifica los activos intangibles en tres categorías, dando origen a un balance de activos intangibles (Figura 10). Identifica los siguientes: competencias de las personas8 (incluye las competencias de la organización como son planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones); estructura interna (es el conocimiento estructurado de la organización como las patentes, procesos, modelos, sistemas de información, cultura organizacional; así como las personas que se encargan de mantener dicha estructura); estructura externa (comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas comerciales y la imagen de la empresa). Propone tres tipos de indicadores (Figura 11) dentro de cada uno de los tres bloques de los activos intangibles: indicadores de crecimiento e innovación (recogen el potencial futuro de la empresa), indicadores de eficiencia (informan hasta qué punto los intangibles son productivos (activos) e indicadores de estabilidad (indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa). 8 Según Sveiby (1997), las personas son el único agente verdadero en las organizaciones, y las encargadas de crear la estructura interna (organización) y externa (imagen).
  • 40. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 30 _________________________________________________________________________________________________________________ Figura 10. Balance de Activos Intangibles COMPETENCIAS ESTRUCTURA ESTRUCTURA de los EMPLEADOS INTERNA EXTERNA  Inversiones en nuevos  Rentabilidad por  Experiencia métodos y sistemas cliente  Nivel de educación  Inversión en los  Crecimiento Indicadores de  Costo de formación sistemas de orgánico  Rotación Crecimiento información  Clientes que fomentan las /Innovación  Contribución de los competencias clientes a la estructura interna  Proporción de  Proporción del  Indice de profesionales personal de apoyo satisfacción de  Valor añadido por el  Ventas por personal los clientes Indicadores de profesional de apoyo  Indice Eficiencia  Medidas de valores y éxito/fracaso actitud  Ventas por clientes  Edad media  Edad de la  Proporción de  Antigüedad organización grandes clientes  Posición remunerativa  Rotación del personal  Ratios de Indicadores de relativa de apoyo clientes fieles Estabilidad  Rotación de profesionales  Porcentaje de  Estructura de empleados con menos antigüedad de 1 año  Frecuencia de repetición Fuente : Sveiby, 1997. “The New Organizational Wealth” Figura 11. Intellectual Assets Monitor
  • 41. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 31 _________________________________________________________________________________________________________________ El Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997) se centra en la medición y gestión de los activos intangibles de la empresa, olvidándose de su impacto en los resultados financieros. En él se recoge ya una estructuración del capital intelectual (estructura interna, externa y competencias) y hace énfasis en el dinamismo de los activos intangibles considerando indicadores de riesgo y de su capacidad de renovación y crecimiento. Su aporte es la diferencia que establece entre capital humano y capital estructural, que ha servido de base a los modelos posteriores. Mientras que su limitación clara es que no considera el horizonte temporal. 2.4.1.8 Modelo de Dirección Estratégica por Competencias: El Capital Intangible. Bueno (1998) profundiza en el concepto de capital intelectual, mediante la creación del Modelo de Dirección Estratégica por Competencias. Plantea que existe acuerdo en considerar que el valor real del capital intangible o intelectual de la empresa puede estar recogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la empresa (V) y el valor contable de sus activos productivos (Ac). En consecuencia, el Capital Intangible representa “la valoración de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la empresa”, concepto que queda reflejado en la ecuación: CI= V-Ac CI = Capital Intangible o intelectual; V = Valor de mercado de la empresa; Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable. Señala a continuación, que ésta conceptualización hace que cobre interés la propuesta de capital intangible como clave estratégica de la competencia actual y que está representada en la Figura 12.
  • 42. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 32 _________________________________________________________________________________________________________________ Figura 12. Capital intangible como generador de ventaja competitiva Lo anterior ha llevado a formular la dirección estratégica por competencias, para orientar mejor la eficiencia y eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento. Para Bueno y Morcillo (1997) “la competencia esencial” está compuesta por tres elementos o componentes básicos distintivos: unos de origen tecnológico (en sentido amplio: saber y experiencia acumulados por la empresa); otros de origen organizacional (“procesos de acción” de la organización); y otros de carácter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización). De la combinación de estas competencias básicas distintivas se obtiene la “competencia esencial”. El objeto de la Dirección Estratégica por Competencias es buscar la “competencia esencial” como combinación de las “competencias básicas distintivas”, ya que ella es la encargada de analizar la creación y mantención de la ventaja competitiva. Siendo ésta la resultante de dichas “competencias distintivas”, es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa. En otras palabras, la expresión de sus actitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente explícitos) y de sus capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia). Bueno (1998) define analíticamente el Capital Intelectual (CI), de la siguiente forma:
  • 43. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 33 _________________________________________________________________________________________________________________ CI= CH+CO+CT+CR Donde: CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales; CO = Capital Organizacional o conjunto de competencias organizacionales; CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas; CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno. . Si se observa la figura 13 se ve la estructura y función del capital intangible (CI). Esta estructura delinea tres argumentos básicos de la Dirección Estratégica por Competencias: i. Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales): lo que quiere ser la empresa. ii. Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto en una como en otra “competencia básica distintiva”): lo que saber hacer o lo que hace la empresa. iii. Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo que es capaz de ser y de hacer, es decir, su saber hacer bien o mejor que los competidores. Figura 13. Estructura y función del capital intangible
  • 44. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 34 _________________________________________________________________________________________________________________ Bueno planteaba en 1998 que este modelo permitiría orientar estratégicamente la gestión del conocimiento de la empresa, como forma dinámica de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar su posición competitiva. El modelo ofrece las pautas o guías de acción siguientes: Cómo crear, cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento; cómo identificar el papel estratégico de cada “competencia básica distintiva” y de cada uno de sus componentes; cómo conocer o cuales son los valores que las personas incorporan a la organización; cómo saber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos explícitos y tácitos existentes en la empresa; cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan la sostenibilidad de la ventaja competitiva; cómo trabajar y compartir experiencias en el seno de la organización; cómo comunicar e integrar ideas, valores y resultados; cómo comprender colectivamente y cómo liberar los flujos de conocimientos por la estructura organizativa o como proceso que lleve a la empresa a ser considerada una “organización inteligente”. Este modelo se aparta un poco de la estructura y lógica de los anteriores, al tener una perspectiva más estratégica y relacionar los intangibles con las competencias y con la ventaja competitiva. Sus limitaciones, se observan al no explicitar el horizonte temporal, no determinar las relaciones entre bloques y no incorporar indicadores. 2.4.2 Modelos de clasificación y medición de la gestión del conocimiento Como se definió previamente, la gestión del conocimiento se puede considerar como una función dinámica o un concepto dinámico relacionado con la dirección o administración de un conjunto de flujos de conocimientos. El aprendizaje es el proceso de transformación y de incorporación del conocimiento, tanto al nivel de personas, como de grupos o de la organización en su conjunto. El capital intelectual es la medida del valor creado. Es una variable que permite medir la eficacia del aprendizaje organizacional y evaluar la eficiencia de la gestión del conocimiento (Bueno, 1999) Si se observan los modelos de gestión del conocimiento se puede encontrar la relación entre estos tres conceptos, adicionando la característica de dinamismo implícita. Los modelos de gestión del conocimiento son más recientes que los de capital intelectual y provienen de estos últimos añadiendo la perspectiva dinámica.