La gestión del conocimiento ha aparecido en la última década como una nueva forma de gestionar los recursos intangibles de las organizaciones y generar ventajas competitivas en una economía globalizada. Se plantea un modelo de implantación de cinco etapas: (1) Diagnóstico, (2) Diseño estratégico, (3) Diseño tecnológico, (4) Implementación y; (5) Control, Evaluación y Mejoramiento (CEM). El modelo permite dar los primeros pasos en una iniciativa de gestión del conocimiento, en el marco de sus procesos medulares (identificación, adquisición, generación, compartición y distribución, uso y retención). Se analizan las implicancias de la implantación de la gestión del conocimiento en relación al factor humano, entendido éste en una amplia definición que abarca más allá de la cultura, las estructuras y los procesos organizacionales.
Gestión del conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones (2005)
1. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL VALPARAÍSO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE COMERCIO
PROGRAMA DE MAGISTER EN GESTIÓN
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
LAS IMPLICANCIAS DE SU IMPLEMENTACIÓN SOBRE
EL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
por
GUSTAVO A. VEGA GALLARDO
TESIS PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE
MAGÍSTER EN GESTIÓN MENCIÓN CONTROL
Profesor Guía: Dr. Marcelo Arnold Cathalifaud
Valparaíso, Marzo de 2005
2. He dado cincuenta pasos adelante y una fuerza
misteriosa me ha impelido al inicio, y quizás a cincuenta pasos más (o
menos). En este punto, cavilando, mi perspectiva ha mejorado. El
fenómeno es preciso observarlo muchas veces en lontananza; y de ahí
mensurar los pasos siguientes en cuantía, intensidad y frecuencia.
El agotador término de este proceso, me llena
más de dudas que de certezas. No obstante, de aquella incertidumbre
nacerá la diversidad de opciones que seguirán construyendo mi experiencia.
Agradezco a todos quienes han colaborado en la
consecución de este proceso académico. A profesores y colegas. A mis
padres, como siempre a mi lado. A mi hija Valentina, luz de mi vida. Y por
supuesto, a esa princesa dueña de mis más grandes sueños; aún en tierras
lejanas, pero con cercano regreso.
Incluso agradezco a aquellos que han puesto
piedras en mi camino, pues la destreza adquirida en esquivarlas ha forjado
mi temple y alimentado mi alma.
3. ÍNDICE
Página
RESUMEN i
ABSTRACT ii
LISTA DE TABLAS iii
LISTA DE FIGURAS iv
I. INTRODUCCIÓN 1
II. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 2
2.1 La teoría de recursos y capacidades 5
2.2 El conocimiento y las organizaciones 10
2.2.1 Datos, información y conocimiento 10
2.2.2 Tipos de conocimiento 13
2.2.3 El conocimiento organizacional 14
2.3 El capital intelectual y la gestión del conocimiento 15
2.4 Modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de 19
la gestión del conocimiento
2.4.1 Modelos de clasificación y medición del capital 20
intelectual
2.4.1.1 Modelo Balanced Business Scorecard 20
2.4.1.2 Modelo West Ontario University 22
2.4.1.3 Modelo Technology Broker 23
2.4.1.4 Modelo Canadian Imperial Bank 24
2.4.1.5 Modelo Navigator de Skandia 25
2.4.1.6 Modelo Capital Intelectual 27
2.4.1.7 Modelo Intellectuall Assets Monitor 29
2.4.1.8 Modelo Dirección Estratégica por 31
Competencias
2.4.2 Modelos de clasificación y medición de la gestión del 34
conocimiento
2.4.2.1 El modelo “Proceso de Creación del 35
Conocimiento”
2.4.2.2 El modelo KMPG Consulting 37
2.4.2.3 El modelo Arthur Andersen 38
2.5 La Gestión del conocimiento en la práctica 39
4. 2.5.1 Identificación del conocimiento 40
2.5.2 Adquisición del conocimiento 41
2.5.3 Generación del conocimiento 42
2.5.4 Compartición y distribución del conocimiento 44
2.5.5 Utilización del conocimiento 45
2.5.6 Retención del conocimiento 46
2.6 Las experiencias aplicadas de la gestión del conocimiento 47
2.6.1 Gestión del conocimiento en British Petroleum 47
2.6.2 Gestión del conocimiento en Microsoft 48
2.6.3 Gestión del conocimiento en Hewlett Packard 51
2.6.4 Gestión del conocimiento en Ernst & Young 52
2.6.5 Gestión del conocimiento en Dow Chemical 53
2.6.6 Gestión del conocimiento en Nucor Corporation 54
2.6.7 Gestión del conocimiento en Samsung Life Insurance 57
2.6.8 Gestión del conocimiento en ARUP 59
2.6.9 Gestión del conocimiento en Buckman Laboratories 61
2.7 Gestión del conocimiento. El enfoque cultural 65
III. OBJETIVOS 67
IV. ESTADO DEL ARTE 68
V. PROPUESTA DE MODELO E INTERVENCIÓN 74
5.1 El modelo de implantación de la Gestión del Conocimiento 74
5.1.1 Diagnóstico 75
5.1.1.1 El equipo de la gestión del conocimiento 75
5.1.1.2 Definir el conocimiento 78
5.1.1.3 Definir procesos medulares meta 79
5.1.1.4 Posición estratégica 82
5.1.2 Diseño estratégico 85
5.1.2.1 Objetivos del conocimiento 86
5.1.2.2 Planes estratégicos del conocimiento 87
5.1.2.3 Planes operativos del conocimiento 87
5.1.2.4 El diseño estratégico, un caso práctico 89
5.1.3 Diseño tecnológico 91
5.1.4 Implementación 98
5.1.4.1 Alineamiento de la estructura organizacional 98
5.1.4.2 Ejecución del diseño estratégico 99
5. 5.1.4.3 Creación del clima organizacional 99
5.1.4.4 Revisión del diseño estratégico 100
5.1.5 Control, Evaluación y Mejoramiento 101
5.2 El factor humano en la gestión del conocimiento. 107
Consideraciones para la implantación
5.2.1 Cultura organizacional 108
5.2.2 Estructura organizacional 114
5.2.3 Sistemas de información 115
5.2.4 Sistemas de recompensa 116
5.2.5 Procesos 117
5.2.6 Personas 122
5.2.7 Liderazgo 124
5.3 La intervención. Acciones y consideraciones tendientes a 126
amalgamar el modelo de implantación y el factor humano en las
organizaciones.
VI. DISCUSIÓN 130
VII. CONCLUSIONES 135
VIII. REFERENCIAS 138
ANEXO 144
6. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones i
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RESUMEN
La gestión del conocimiento ha aparecido en la última década como una nueva forma
de gestionar los recursos de las organizaciones, y más precisamente los intangibles, que son
actualmente los únicos capaces de generar ventajas competitivas en una economía
globalizada.
Se plantea un modelo genérico de implantación de cinco etapas: (1) Diagnóstico, (2)
Diseño estratégico, (3) Diseño tecnológico, (4) Implementación y; (5) Control, Evaluación y
Mejoramiento (CEM). El modelo permite dar los primeros pasos en una iniciativa de gestión
del conocimiento, en el marco sus procesos medulares (identificación, adquisición,
generación, compartición y distribución, uso y retención).
Se analizan las implicancias de la implantación de la gestión del conocimiento en
relación al factor humano, entendido éste en una amplia definición que abarca más allá de la
cultura, las estructuras y los procesos organizacionales. Esta dimensión social, impide o
facilita los procesos medulares de la gestión del conocimiento y por ende, es de vital
importancia caracterizar de qué forma abordar la iniciativa contemplando estas
consideraciones prácticas. La presente investigación aborda dicho objetivo.
7. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones ii
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ABSTRACT
Over the past decade, the knowledge management has emerged as new way for to
manage organizational assets, more exactly intangible assets. Today, they are the only ones
that produce competitive advantage in a global economy.
A generic model of five steps is proposed: (1) Diagnosis, (2) Strategic Design, (3)
Technology Design, (4) Implementation and (5) Control, Evaluation and Improvement (CEI).
The model allows a primary approach to knowledge management initiative, in the context of
their central process (identification, acquisition, creation, sharing, retention and use).
Implications of knowledge management related to human factor are analyzed. Human
factor is understood in a wide definition, more that organizational culture, structure and
process. This social dimension, avoid or facilitate central process of knowledge management,
therefore, is fundamental significance to characterize these practice considerations. This
objective is essential in this investigation.
8. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones iii
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LISTA DE TABLAS
Tabla Descripción Página
1 Comparación entre el conocimiento tácito y explícito 14
2 Lecciones aprendidas en British Petroleum 48
3 Hitos en la gestión del conocimiento en Buckman Laboratories 64
4 Planes operativos del diseño estratégico para la gestión del 88
conocimiento
5 Enfoques tecnológicos de la gestión del conocimiento 92
6 Aplicaciones de la gestión del conocimiento 98
7 Características que debe cumplir un indicador 102
8 Clases de indicadores 102
9 Inhibidores de la transferencia del conocimiento 121
9. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones iv
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LISTA DE FIGURAS
Figura Descripción Página
1 Valor de mercado 3
2 Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja 9
competitiva
3 El capital intelectual y la gestión del conocimiento 18
4 Balanced Business Scorecard 21
5 Modelo West Ontario University 23
6 Modelo Technology Broker 24
7 Modelo Canadian Imperial Bank 25
8 Modelo Navigator de Skandia 26
9 Modelo de capital intelectual (árbol de configuración de valor) 28
10 Balance de activos intangibles 30
11 Intellectual Assets Monitor 30
12 Capital intangible como generador de ventaja competitiva 32
13 Estructura y función del capital intangible 33
14 Modelo de conversión del conocimiento 36
15 Diferentes contextos en los procesos de conversión del conocimiento 37
16 Modelo KMPG Consulting 38
17 Modelo Arthur Andersen 39
18 Procesos medulares de la gestión del conocimiento 40
19 Mapa del conocimiento 41
20 Modelo de competencias Microsoft 50
21 Ventas de Nucor Corporation entre 1970 y 1999 55
22 Utilidades de Nucor Corporation entre 1970 y 2003 55
23 SLI. Entrada de conocimiento en el banco del “Saber como” 58
24 SLI. Salida de conocimiento en el banco del “Saber como” 59
25 Modelo de implantación de la gestión del conocimiento 74
26 Sinergias en las dimensiones de desempeño del rol del CKO 77
27 Evolución temporal del conocimiento y sus procesos medulares 79
28 Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 1er y 2do orden 80
er
29 Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 1 orden 81
30 Procesos medulares de la gestión del conocimiento de 2do orden 82
10. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones v
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Figura Descripción Página
31 Lista de cotejo del estado del conocimiento 83
32 Matriz de estrategias del conocimiento 84
33 Diseño estratégico de la gestión del conocimiento 86
34 Diseño estratégico en un caso práctico, Novartis. 90
35 Estructura para identificar las oportunidades de tecnologías del 93
conocimiento
36 Relación entre los procesos medulares de la gestión del conocimiento y 95
las oportunidades de la tecnología del conocimiento
37 Diagrama de flujo para seleccionar una aplicación para la gestión del 96
conocimiento
38 Sistema multidimensional de medición 104
11. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 1
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I. INTRODUCCIÓN
La evolución que ha tenido la gestión de las organizaciones en las últimas décadas, no
hace más que dar cuenta de los cambios que suceden en diversos ámbitos del quehacer
humano. El desarrollo tecnológico, la globalización, la instantaneidad y la precariedad de los
recursos tradicionales para generar valor; son componentes de un entorno impredecible
muchas veces, y al cual las empresas deben acoplarse con diferentes estrategias, en espacios
temporales cada vez más reducidos y con mayor riesgo.
La gestión del conocimiento ha aparecido cada vez más recurrentemente citado, como
un nuevo enfoque de la gestión que busca optimizar el rendimiento de recursos intangibles
que las organizaciones ya poseen, generar conocimiento (entiéndase como el recurso
intangible por excelencia) y estimular conductas de los integrantes de la organización
proclives a compartir, retener y usar el conocimiento.
Para muchas organizaciones, la multiplicidad de publicaciones que a diario dan cuenta
y lo han hecho durante los últimos 10 años, de las oportunidades que representa la gestión del
conocimiento, les impide centrarse en un enfoque simple para abordar esta nueva forma de
gestionar. De aquí que disponer de un modelo sencillo, una aproximación primaria, sea de
utilidad innegable para aterrizar la gestión del conocimiento al operar diario, a la realidad
práctica de cada organización.
En la medida que la gestión del conocimiento se ha ido cimentando a través de las
experiencias aplicadas, han surgido nuevos desafíos de la interacción entre los modelos
teóricos y la realidad empírica. Una de estas dimensiones es la que hace referencia a como el
factor humano es clave en la implantación de iniciativas de gestión del conocimiento.
La presente investigación propone un modelo de implantación de la gestión del
conocimiento que puede servir de base genérica para dar los primeros pasos en iniciativas de
éste tipo. Más que nada, el modelo tiene el mérito de ofrecer una visión comprensiva, con un
enfoque continuo y descriptivo de fácil adaptación a cualquier organización.
Finalmente se analizan los factores culturales que obstaculizan o potencian las
iniciativas tendientes a gestionar el conocimiento en las organizaciones.
12. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 2
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II. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Más que una moda1 en la gestión de empresas, la utilización de nomenclaturas como
gestión del conocimiento, capital intelectual, aprendizaje organizacional, etc. aparece como
un síntoma de las actuales exigencias que enfrentan las organizaciones para diferenciarse y
competir en forma exitosa.
Las organizaciones se han visto ante entornos cambiantes, competitivos, turbulentos,
con certezas cada vez menores y en horizontes temporales más limitados. En este contexto,
los recursos con que cuentan las organizaciones son los que les permiten abordar nuevos
desafíos y oportunidades, siempre y cuando estos sean manejados eficientemente.
La Gestión del Conocimiento ha aparecido cada vez más recurrentemente citada en
publicaciones tanto técnicas como científicas, y esta situación se condice con el vertiginoso
rumbo que ha tomado la gestión de las empresas en la época actual. No obstante, como una
forma de delimitar el campo de estudio, es necesario partir por analizar como se ha ido
generando esta nueva tendencia en el “Management”, que llama a gestionar el
“Conocimiento”.
Desde Porter (1985) y antes, la visión estratégica ha considerado el “análisis de la
industria” en forma preponderante o lo que podríamos llamar el análisis externo, en
detrimento del análisis interno. Dentro del análisis interno, los recursos con que cuentan las
organizaciones son los que permiten enfrentar de mejor manera los desafíos. No obstante, en
la época actual los recursos materiales o físicos con que cuentan las organizaciones son muy
similares entre unas y otras, y de esa manera la posibilidad de agregar valor a partir de
recursos similares es más bien escasa. En este contexto, la búsqueda hacia el recurso
diferenciador ha recaído, según muchos especialistas en gestión, en lo clave que sería el
Conocimiento (Peter Drucker, Ikujiro Nonaka, Hirokata Takeuchi, Thomas Stewart, Laurence
Prusak, Thomas Davenport, entre otros).
Debe precisarse que el conocimiento se entiende como un recurso intangible,
probablemente “el” recurso intangible por excelencia. Si bien existen diferencias entre los
1
Este sugerente título aparecido en la revista Trend Management (wah, 2000), encabezando una serie de
artículos sobre gestión del conocimiento, es el punto de partida para el autor en su interés por llevar a cabo la
investigación que es desplegada en las siguientes 140 páginas.
13. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 3
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autores en relación a lo que se entiende por gestión del conocimiento, y dicho tema será
profundizado más adelante, en términos generales se puede señalar que el enfoque está
centrado en los recursos intangibles de la organización. Y aunque imprecisa en muchos
aspectos la nomenclatura “gestión del conocimiento”, es tremendamente utilitaria y así lo
reflejan las múltiples publicaciones así intituladas.
Las organizaciones han internalizado la premisa de que los activos físicos y
financieros ya han perdido la capacidad diferenciadora que antes tenían de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. Así, los activos intangibles han tomado dicho papel en
el aporte de valor a las organizaciones.
Los activos intangibles son recursos que pertenecen a la organización, pero que no
están valorados en forma contable. También caen bajo esta definición las capacidades que se
generan en las organizaciones cuando los recursos comienzan a trabajar en conjunto. Como
señalaba Drucker (1994): “En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de los
factores de producción. Se ha convertido en el principal factor de producción”.
El valor de una organización puede definirse tradicionalmente como el valor de
mercado, definido éste en función del producto entre número de acciones y el valor de cada
una de dichas acciones (Figura 1).
VALOR DE NÚMERO DE VALOR DE
MERCADO ACCIONES X LA ACCIÓN
Fuente: propia elaboración
Figura 1. Valor de Mercado
Es claro que muchas veces la valoración que el mercado define para las
organizaciones2 difiere del valor contable o valor libro. Lo anterior, porque éste no incorpora
variables y condicionantes que la dinámica del mercado sí adiciona o disminuye en su
valuación.
2
Es necesario señalar que en la totalidad de la investigación el autor utiliza como sinónimos los términos:
organización, empresa o compañía; sólo dependiendo del contexto al cual se hace referencia o del énfasis que los
autores citados utilicen. No obstante en la generalidad deberían entenderse en su concepto más amplio como
organizaciones.
14. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 4
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Algunos ejemplos claros de los últimos años son los siguientes:
IBM compró en 1995 a Lotus en un precio de US$3.500 millones en un momento
que su valor contable era tan sólo de US$250 millones, es decir, 14 veces menos.
(Davenport y Prusak, 2001)
Yahoo tiene una valoración actual de 10,14 veces su valor contable3.
Google es valorizada hoy en día en 17,69 veces su valor libro4.
En sentido opuesto, muy cercano están los casos de las empresas “punto.com”, que
hace algunos años atrás fueron altamente valoradas, incluso un número importante vendidas a
alto precio, y luego al desvanecerse la “burbuja tecnológica” de Internet, desaparecieron o se
fusionaron para sobrevivir. En el caso de dichas empresas, la valoración iba principalmente
por un desconocimiento de la potencialidad de sus recursos, su sobrevaloración o un exceso
de expectativas en relación con su futuro en el mediano plazo. Un ejemplo es Lycos, que
durante agosto de 2004 fue vendida por Terra al grupo coreano Daum Communications sólo
al 1% del valor al que había sido adquirida durante el “boom” de Internet en el año 2000.5
Queda claro que la valoración que hace el mercado no se circunscribe tan sólo a la
potencialidad de adquirir activos tangibles, sino que se están valorizando activos intangibles
asociados a los productos, licencias, proyectos y las capacidades de las personas de la
organización. De esta forma es cada día más evidente que el valor de las empresas está
relacionado más con aspectos intangibles que con los tangibles sobre los que tradicionalmente
se hacía la valoración.
A la hora de estudiar los intangibles, convergen dos aproximaciones teóricas: los
autores que toman como marco de referencia la Teoría de los Recursos y Capacidades, y los
integrantes del enfoque más reciente proveniente de la Gestión del Conocimiento y el Capital
Intelectual. La primera línea de pensamiento, más teórica, representada por autores como
Penrose (1959), Wernerfelt (1984), Barney (1986, 1991), Hall (1992, 1993) y Grant (1991,
1996). La segunda, con una orientación más práctica, está formada por autores como Nonaka
(1991, 1994), Nonaka y Takeuchi (1995), Brooking (1997), Ross et al. (1997), Sveiby (1997)
3
www.learnwebskills.com acceso 20 de noviembre de 2004, 15:15 hrs.
4
www.learnwebskills.com acceso 20 de noviembre de 2004 15:18 hrs.
5
Fue comprada en $12.500 millones (2000). Antes de la venta en 2004 se registró a valor libro de 70 millones y
finalmente fue vendida en 105 millones
15. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 5
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y Edvinsson y Malone (1999). Se entiende que ambos enfoques comparten el mismo objetivo,
el estudio de los intangibles, aún cuando utilicen lenguajes distintos.
Independiente de las aproximaciones teóricas, se entiende que la gestión del
conocimiento tiene parte de sus raíces o se encuadra dentro de lo que es la Teoría de Recursos
y Capacidades; puesto que su objetivo está relacionado con el estudio de los procesos de
identificación, creación, medición y explotación del conjunto de recursos intangibles que
dispone una empresa (dentro de estos el conocimiento).
2.1 La Teoría de Recursos y Capacidades
Lo que hoy se conoce como la Teoría de Recursos y Capacidades (TRC) se fue
desarrollando durante las últimas décadas, y ha sido finalmente Wernerfelt (1984) quien la
nomina de tal forma señalando en forma medular que “la eficiencia adquirida por la empresa
es función de los recursos y capacidades distintivos que la misma controla y éstos son fuente
de sinergia y ventajas competitivas porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de
la organización que compite en mercados imperfectos”. No obstante, existe consenso en
otorgar a Penrose (1959) la propiedad de las ideas fundacionales que actualmente han
desembocado en la teoría de recursos y capacidades. Penrose señala que la empresa es un
“conjunto de recursos productivos, unos de naturaleza física o tangible y otros de naturaleza
humana”, agregando a continuación que “estrictamente hablando, los ‘factores esenciales’ en
el proceso de producción no son los recursos en sí sino los servicios que tales recursos
rinden. Los servicios que rinden los recursos son una función del modo en que se emplean; el
mismo recurso empleado para fines diferentes o de manera diferente y en combinación con
tipos o cantidades diversas de otros recursos, rinde servicios también diferentes”. Cabe la
observación que la terminología “servicios” es hoy entendida como “capacidades” que los
recursos son capaces de generar. Para Penrose (1995)6, el crecimiento de la empresa no
depende tanto de la demanda como de la utilización de sus recursos. La autora plantea que la
empresa crece, porque posee recursos ociosos a los que trata de buscar nuevas aplicaciones.
En esta búsqueda, adquirirá recursos complementarios, que junto a los propios generará
nuevas fórmulas.
Aparte de Penrose, ya a finales de la década de los cincuenta, a través de otros
investigadores comienza a cimentarse la teoría de recursos y capacidades. Selznick (1957)
6
Versión revisada de la publicación de 1959. The Theory of the Growth of the Firm.
16. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 6
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introduce la expresión “competencias distintivas”, para diferenciar “no lo que una empresa
puede hacer, sino lo que ésta puede hacer especialmente bien”. Finalmente añade “el esfuerzo
realizado en encontrar o crear una competencia que sea verdaderamente distinta puede ser la
clave del éxito de una empresa, más aún, de su evolución futura”. Más tarde, Ansoff (1965)
enriquece los aportes anteriores y escribe que “las competencias deben especificar las
destrezas y recursos que diferencian el éxito del fracaso en las distintas clases de negocio”,
cabe denotar que la expresión “destreza” debe entenderse como capacidad. Para determinar el
perfil de competencias de una empresa, Ansoff enuncia cuatro tipos de destrezas o
capacidades y recursos:
Instalaciones y equipos.
Destrezas personales.
Capacidades organizativas.
Capacidades de dirección.
Además de los recursos físicos (instalaciones y equipos), Ansoff releva la importancia
que tienen las capacidades de índole personal, organizativa y directiva. Este autor aborda el
tema de las competencias a partir del análisis del concepto de sinergia, que permite entender
con facilidad que una adecuada combinación de los recursos existentes puede producir un
resultado superior al obtenido por la simple suma de los mismos. Así puntualiza, que ésta
sinergia es el lógico resultado de un buen uso de las habilidades, destrezas, actitudes y
creatividad, atesoradas por las personas que componen la organización.
Por otro lado, Andrews (1971) indica que las “Competencias Corporativas o
Distintivas constituyen un despliegue de recursos y capacidades que favorece la consecución
de los objetivos” de lo cual se desprende que los recursos y capacidades son un atributo
fundamental de la estrategia empresarial. Sin embargo, es Richardson (1972) quién primero
profundiza en lo que se debe entender por “capacidad”. Según él, al abordar la selección de
sus actividades las empresas deben disponer de unas “capacidades determinadas que se
basarán en el dominio de unos conocimientos, experiencias y habilidades apropiadas”.
Tras estos antecedentes, Wernerfelt (1984) enuncia como tal, la Teoría de Recursos y
Capacidades, pero es a Hamel y Prahalad (1990) a quienes les corresponde el mérito de
divulgarla a gran escala (Competencias Centrales). Wernerfelt (1995) propone, diez años
17. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 7
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después de haber publicado su artículo en que dio a la luz la TRC, un estado del arte sobre el
tema. Aquí Wernerfelt señala que su trabajo no tuvo una repercusión inmediata entre los
economistas, ya que su propuesta empezó a despertar el interés de los investigadores al paso
de los años, siendo durante el quinquenio 1990-1995 cuando proliferaron los estudios que
tomaron como base teórica el análisis de la cartera de recursos y capacidades que controlaban
las empresas. A este respecto, Wernerfelt resalta que a partir de los años noventa se han ido
gestando trabajos que desde la óptica de la TRC abordan diferentes temas, aunque conservan,
no obstante, un cierto grado de complementariedad entre sí. Diversas temáticas adoptan este
enfoque en sus investigaciones: la expansión, la diversificación, la competitividad o la
innovación de las empresas (Barney, 1991; Grant, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Peteraf,
1993; Teece, Pisano y Shuen, 1997; Rumelt, 1995... entre otros).
Grant en 1991, define los recursos como inputs del proceso de producción. Según él,
los recursos de la empresa comprenden bienes de capital, habilidades de los empleados,
patentes y marcas comerciales, entre otros.
Otros autores ven en los recursos intangibles la razón fundamental del crecimiento de
la empresa. Al estar basados en informaciones y conocimientos, éstos se usan sin límites de
tal manera que sus aplicaciones pueden ser muy variadas. En este sentido, Itami y Roehl ya
señalaban en 1987 que “los analistas han tendido a definir los activos muy restrictivamente,
identificando sólo aquellos que se pueden medir, tales como instalaciones y equipos. A pesar
de ello, los activos intangibles como la tecnología propia, la información sobre los
consumidores, la marca, la reputación y la cultura corporativa son imposibles de evaluar
para el poder competitivo de la empresa. De hecho, estos activos invisibles son a menudo la
única fuente real de ventaja competitiva que se puede mantener en el tiempo”.
En cuanto a Wernerfelt (1989), éste distingue tres tipos de recursos en función de su
capacidad productiva:
i. Los recursos con capacidad productiva fija a corto y largo plazo (recursos materiales
y financieros)
ii. Los recursos con capacidad productiva ampliable (intangibles no dependientes de
las personas como marcas, patentes, reputación)
iii. Los recursos con capacidad fija a corto pero ampliable a largo plazo (recursos
humanos y organizacionales).
18. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 8
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No obstante, como recogen Nelson y Winter (1982), la posesión de recursos por parte
de la empresa no explica ni garantiza el control de una “ventaja competitiva sostenible”. Para
conseguir tal ventaja la empresa debe ser capaz de integrar esos recursos mediante su empleo
en sus “rutinas organizativas”, que constituyen patrones complejos de interacción sustitutivos
de reglas explícitas. En concreto, las rutinas engloban diferentes formas de relacionar entre sí
factores y recursos productivos, dando lugar a unidades de información hereditaria de la
organización empresarial. De este modo, las rutinas se constituyen en mecanismos de
evolución de la empresa, al delimitar los senderos factibles de desarrollo competitivo. Por
tanto, las rutinas pueden ser vistas como pautas que rigen la conducta empresarial de un modo
regular y más o menos predecible. Ellas recogen las prácticas repetidas que han provocado
éxitos competitivos, y son constantemente perfeccionadas de manera incremental por parte de
la organización. Además, permiten explorar y explotar determinados desarrollos de naturaleza
tecnológica, facilitando su transformación en nuevos productos.
Finalmente, Grant (1991), abordando la teoría de la estrategia, plantea que la
formulación de estrategias con la teoría de recursos y capacidades, tiene que ver con el
ajuste de los recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen en su
entorno; y a continuación señala la importancia de la “misión”, como el punto de partida para
la formulación de la estrategia al comprender una declaración de la identidad y propósito de la
empresa. Agrega que, lo esencial es que la empresa debería conocerse a sí misma, en el
sentido de una profunda y completa comprensión de sus propios recursos y capacidades. Por
lo tanto, el planteamiento de la estrategia basada en los recursos comprendería tres elementos
claves:
i. Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la
empresa.
ii. Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su
beneficio potencial sea explotado al límite.
iii. Construir la base de recursos de la empresa. (el análisis basado en los recursos no es
solo el despliegue de los activos actuales, se refiere también, a cubrir las carencias de
los recursos y construir la futura base de recursos de la empresa).
El punto de partida para la formulación de estrategias es identificar y valorar los
recursos y capacidades disponibles en la empresa. Para conocer los principales recursos,
19. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 9
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Grant (1995) los clasifica en: Tangibles (estados contables), Intangibles (tecnología, cultura)
y en Capital Humano (conocimientos, destrezas y capacidades), como se muestra en la Figura
2.
Figura 2. Relaciones fundamentales entre recursos,
capacidades y ventaja competitiva.
La meta de identificar los recursos y capacidades que posee la organización supone un
esfuerzo cuantioso, si se lleva al terreno de los intangibles (o intangibles y humanos utilizando
el lenguaje de Grant). Identificar estos activos invisibles, en la búsqueda de ventajas
competitivas como propone Porter (1985) o estructurando competencias centrales como
enuncia Hamel y Prahalad (1990), implica conocer la organización en forma integral. Este
conocimiento, no sólo hace referencia al marco organizacional sino que también al
conocimiento individual que las personas ponen al servicio de la empresa o que adquieren en
el devenir de las rutinas organizacionales. De aquí, la importancia de partir precisando que se
entiende por conocimiento y como éste se sitúa en el contexto de las organizaciones.
20. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 10
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2.2 El Conocimiento y las Organizaciones
2.2.1 Datos, información y conocimiento
A menudo se confunde el conocimiento con la información y este a su vez con los
datos, y si bien no es certero utilizarlos como sinónimos, están de todas formas relacionados y
la diferenciación puede ser señalada como de magnitud o grado.
Datos, información y conocimiento no son conceptos intercambiables, comprender
cuál es el significado de estos tres conceptos y como se llega de uno a otro es básico para que
el trabajo con el conocimiento sea exitoso (Davenport y Prusak, 2001).
Datos es un conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un
contexto empresarial, el concepto de dato podría ejemplarizarse como el registro de una
transacción. Un dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o
ninguna relevancia o propósito.
Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de
tecnologías. Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas evalúan la gestión de los datos
en términos de costo, velocidad y capacidad.
Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente
dependientes de ellos. Servicios públicos, bancos, aseguradoras, son ejemplos obvios. En este
tipo de organizaciones la buena gestión de los datos es esencial para su funcionamiento, ya
que operan con millones de transacciones diarias. Pero en general, para la mayoría de las
empresas tener muchos datos no siempre es bueno. Las organizaciones almacenan una gran
cantidad de datos, teniendo esta actitud escaso sentido por dos razones: la primera es que
demasiados datos hacen más complicado identificar aquellos que son relevantes; segundo, y
todavía más importante, es que los datos no tienen significado en sí mismos.
Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no
proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientadores de la
acción. La toma de decisiones puede basarse en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer.
Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos son
importantes para las organizaciones, ya que son la base para la creación de información.
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Información, se describe como un mensaje, normalmente bajo la forma de un
documento o algún tipo de comunicación audible o visible. Como cualquier mensaje, tiene un
emisor y un receptor. La información es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe
algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y su comportamiento. Tiene que
informar, son datos que marcan la diferencia. La palabra “informar” significa originalmente
“dar forma a” y la información es capaz de formar a la persona que la obtiene,
proporcionando ciertas diferencias en su interior o exterior. Por lo tanto, estrictamente
hablando, es el receptor, y no el emisor, el que decide si el mensaje que ha recibido es
realmente información, es decir, si realmente le informa. Un informe lleno de tablas
inconexas, puede ser considerado información por el que lo escribe, pero a su vez puede ser
juzgado como “ruido” por el que lo recibe.
La información se mueve en torno a las organizaciones a través de redes formales e
informales. Las redes formales tienen una infraestructura visible y definida: cables
telefónicos, casillas de correo electrónico, direcciones, etc. Los mensajes que estas redes
proporcionan incluyen e-mail, servicio de correspondencia, y transmisiones a través de
Internet. Las redes informales son invisibles. Se hacen a medida. Un ejemplo de este tipo de
red es cuando alguien envía una copia de un artículo con la nota "para su conocimiento”.
A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). No
sólo puede modificar potencialmente al que la recibe, sino que está organizada para algún
propósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado.
Los datos se transforman en información añadiéndoles valor en varios sentidos y para esto
hay varios métodos:
Contextualizar: saber para qué propósito se generaron los datos.
Categorizar: conocer las unidades de análisis de los componentes principales de
los datos.
Calcular: los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente.
Corregir: los errores se han eliminado de los datos.
Condensar: los datos se pueden resumir de forma más concisa.
Los computadores ayudan a añadir valor y transformar datos en información, pero es
muy difícil que ayuden a analizar el contexto de dicha información. Un problema muy común
es confundir la información (o el conocimiento) con la tecnología que la soporta. Tanto para
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la televisión como actualmente para Internet, es importante tener en cuenta que el medio no
es el mensaje. Lo que se intercambia es más importante que el medio que se usa para hacerlo.
Muchas veces se comenta que tener un teléfono no garantiza mantener conversaciones
inteligentes. En definitiva, que actualmente se disponga de un mayor acceso a tecnologías de
la información no implica que se mejore el nivel de información.
Conocimiento: La mayoría de las personas tiene la sensación intuitiva de que el
conocimiento es algo más amplio, más profundo y más rico que los datos y la información.
Para Davenport y Prusak (2001) el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores,
información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas
experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los
conocedores. En las organizaciones, el conocimiento no sólo se ubica en documentos o
archivos de datos, sino que también se ubica en rutinas organizacionales, procesos, prácticas,
y normas.
Lo que inmediatamente deja claro la definición, es que el conocimiento no es algo
simple. Es una mezcla de varios elementos; es un flujo, al mismo tiempo que tiene una
estructura formalizada; es intuitivo y difícil de captar en palabras o de entender plenamente de
forma lógica. El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad
humana y de su naturaleza impredecible. Aunque se suele pensar en activos definibles y
concretos, los activos del conocimiento son mucho más difíciles de manejar. El conocimiento
puede ser visto como un proceso (flujo) o como un stock (almacenado).
El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los
datos. Para que la información se convierta en conocimiento, las personas son las
responsables mayoritarias. Esta transformación se produce gracias a lo siguiente:
Comparación: cuanto difiere en relación a situaciones anteriores.
Consecuencias: su implicancia en la toma de decisiones.
Conexiones: su relación con otro tipo de conocimiento.
Conversación: la opinión de otras personas en relación a éste.
Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al
igual que se encuentran datos en registros, e información en mensajes, se puede obtener
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conocimiento de individuos, grupos de conocimiento, o incluso de las rutinas
organizacionales.
Las siguientes dos definiciones de conocimiento amalgaman lo expuesto en los
párrafos anteriores:
“Es un producto de la reflexión humana y la experiencia. Dependiendo del contexto,
el conocimiento es un recurso que está siempre localizado individual o colectivamente, o
incrustado en rutinas o procesos. Encarnado en el lenguaje, historias, conceptos, reglas y
habilidades; el conocimiento produce una capacidad incremental para tomar decisiones y
accionar para el logro de algunos propósitos” (De Long y Fahey, 2000)
“Todo el conjunto de cogniciones y habilidades con los cuales los individuos suelen
solucionar problemas. Comprende tanto la teoría como la práctica, las reglas cotidianas al
igual que las instrucciones para la acción. El conocimiento se basa en datos e información
pero, a diferencia de estos, siempre está ligado a las personas. Forma parte integral de los
individuos y representa las creencias de éstos acerca de las relaciones causales” (Probst et
al., 2001)
2.2.2 Tipos de Conocimiento
Uno de los aportes más significativos en relación a tema del conocimiento, es el que
realizaron Nonaka y Takeuchi (1995) a través de la teoría de la generación de conocimiento
organizacional plasmada en su libro “The Knowledge-Creating Company”. Esta teoría se basa
en el proceso de comunicación del conocimiento en torno a modos de conversión entre el
conocimiento tácito y el explícito, donde:
Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión y definición,
por lo que no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría se encuentran las
experiencias de trabajo, emocionales, vivenciales, el know-how, las habilidades, las
creencias, entre otras.
Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está codificado y que es
transmitible a través de algún sistema de lenguaje formal. Dentro de esta categoría se
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encuentran los documentos, reportes, memorandos, mensajes, presentaciones, diseños,
especificaciones, simulaciones, entre otras.
En la Tabla 1 se presenta un cuadro comparativo entre el conocimiento tácito y el
conocimiento explícito.
Tabla 1. Comparación entre el conocimiento tácito y explícito
Conocimiento Tácito Conocimiento Explícito
(Subjetivo) (Objetivo)
Conocimiento de las experiencias Conocimiento del raciocinio
(Cuerpo) (Mente)
Conocimiento simultáneo Conocimiento secuencial
(Aquí y ahora) (Allí y entonces)
Conocimiento análogo Conocimiento digital
(Práctica) (Teoría)
Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1995.
Este conocimiento tácito de los individuos es vital que se transforme en conocimiento
explícito y siguiendo una espiral7, este conocimiento individual se extienda a otros individuos,
a los grupos de trabajo y a toda la organización, generando conocimiento organizacional,
tanto tácito como explícito.
2.2.3 El Conocimiento Organizacional
El conocimiento organizacional se define como lo que los integrantes de ella saben en
su conjunto (Nonaka y Takehuchi, 1995; Prusak, 1997). Esta visión establece que son las
personas que integran la organización las que son las poseedoras del conocimiento, el cual
articula el accionar de la organización y establece las bases para la “Memoria Organizacional”
(Cross y Baird, 2000). Nonaka y Takeuchi (op. cit.) establecen cuatro factores claves en torno
a la creación de conocimiento organizacional:
Intención: La organización debe tener la intención explícita de generar las
condiciones óptimas que permitan el crecimiento de la espiral de conocimiento
organizacional, apoyadas por el desarrollo de las capacidades necesarias para llevar
a cabo el proceso de gestión del conocimiento en torno a una visión compartida.
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También deben considerarse los criterios necesarios para evaluar el valor y la
utilidad de los activos de conocimiento.
Autonomía: La organización debe permitir algún nivel de autonomía en sus
individuos, lo cual fomente las instancias de generación de nuevas ideas y
visualización de nuevas oportunidades, motivando así a los participantes de la
organización a generar nuevo conocimiento.
Fluctuación y caos creativo: La organización debe estimular la interacción entre
sus integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las rutinas, los
hábitos y las limitaciones auto-impuestas con el objeto de estimular nuevas
perspectivas de “cómo hacer las cosas”. El caos se genera naturalmente cuando la
organización sufre una crisis o cuando los gerentes deciden establecer nuevas
metas.
Redundancia: La organización debe permitir niveles de redundancia dentro de su
operar. Esto genera que los diferentes puntos de vistas establecidos por las personas
que conforman los equipos permiten compartir y combinar conocimientos de tipo
tácito, permitiendo establecer conceptos e ideas más robustas, junto con generar
nuevas posibilidades.
2.3 El capital intelectual y la gestión del conocimiento
Como se señalaba en [2.1], al momento de analizar los intangibles, aparte de las
aproximaciones con base en la Teoría de Recursos y Capacidades, el enfoque más reciente
proviene de los estudios sobre Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento.
La relación entre el capital intelectual y la gestión del conocimiento es tan estrecha,
que a menudo se generan confusiones semánticas al abordarla; no obstante, en un sentido
recursivo a veces es difícil saber cuando se habla de uno y cuando se hace referencia a otro en
un continuo. En los párrafos siguientes, se parte abordando el capital intelectual para finalizar
explicitando su relación con la gestión del conocimiento.
7
Nonaka y Taeuchi (1995) postulan una “espiral de conocimiento” para reflejar la secuencia entre conocimiento
tácito y explícito, tanto individual como organizacional, y ciclos crecientes que permiten la transformación de
una organización a una “empresa creadora de conocimiento”.
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Ya se resumía en la derivación de la teoría de los recursos y capacidades como los
intangibles, según varios autores, son la razón fundamental del crecimiento de la empresa, y
parte fundamental de su valor de mercado, adicionalmente al “valor contable”. A mayor
abundamiento, Itami y Roehl (1987) señalaban “que estos activos invisibles son a menudo la
única fuente real de ventaja competitiva que se puede mantener en el tiempo”. Existe
consenso en denominar a estos activos intangibles como “capital intelectual”
El concepto de capital intelectual en los últimos años se ha ido incorporado tanto en el
mundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportes no materiales que en
la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer
milenio (Brooking, 1997). Existen variadas definiciones sobre capital intelectual que se
pueden encontrar en la literatura especializada. Entre ellas, son relevantes las aportadas por
autores como Steward (1994), Bontis (1996), Brooking (1997), Edvinsson y Malone (1999),
Roos y Roos (1997), Ross et al. (1997), entre otros.
Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado
presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un
cliente, más tarde se le llamaría “fondo de comercio”. Lo que ha sucedido en el transcurso de
las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas claves, incluyendo
los medios de comunicación, las tecnologías de la información y las comunicaciones, que han
proporcionado nuevas herramientas con las que se ha edificado una economía global. Muchas
de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora son usuales, pero que antes
no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad
de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un
activo. A continuación agrega: “con el término capital intelectual se hace referencia a la
combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”.
Edvinsson (1996) presenta el concepto de capital intelectual mediante la utilización de
la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (los
frutos) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por los frutos, el
árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las
raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en
los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no
subsistirá en el largo plazo”.
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Steward (1997) define el capital intelectual como “material intelectual, conocimiento,
información, propiedad intelectual, experiencia, que se puede utilizar para crear valor. Es
fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero
quien lo encuentra y lo explota, triunfa”. El mismo autor afirma que en la nueva era la riqueza
es producto del conocimiento, y que éste y la información, se han convertido en las materias
primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes.
En definitiva, el capital intelectual se puede definir “como el conjunto de activos
intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables
tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro”
(Euroforum, 1998).
El conocimiento de las personas claves de la empresa, la satisfacción de los
empleados, el “know-how” de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que
explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin
embargo, no son recogidos en su valor contable.
Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie
informa dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y
Medir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible el
activo que genera valor en la organización.
Saint-Onge (1998) al describir el capital intelectual como un sistema compuesto por
tres elementos: el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional; los describe
de la siguiente manera:
Capital Humano: son las capacidades de los individuos en una organización que son
requeridas para proveer soluciones a los consumidores.
Capital Estructural: son las capacidades organizacionales necesarias para
responder a los requerimientos del mercado.
Capital Relacional: la profundidad (penetración), amplitud (cobertura) y
rentabilidad de los derechos organizacionales
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Como resumen de tales aportes se entiende que el capital intelectual viene dado por el
conjunto de los recursos intangibles que dispone una empresa en un momento determinado
del tiempo, es decir, por todos aquellos activos y habilidades basados en la información y el
conocimiento.
El capital intelectual es considerado como la variable stock que representa el conjunto
de activos basados en la información y conocimiento (intangibles), ya sean de carácter tácito o
explícito (capital intelectual tácito y explícito, respectivamente) que dispone una empresa en
un determinado momento del tiempo.
Por su parte la gestión del conocimiento se entiende como el conjunto de procesos que
utilizan el conocimiento para la identificación y explotación de los recursos intangibles
existentes en la empresa, así como para la generación de otros nuevos. Viene dado por el
conjunto de las actividades e iniciativas específicas que las empresas llevan a cabo para
incrementar su volumen de conocimiento corporativo.
De esta forma, la gestión del conocimiento constituye una variable de flujo a través de
la cual una cierta magnitud de capital intelectual se transforma en otra. El resultado es una
nueva dimensión de capital intelectual. La Figura 3 busca representar estas relaciones en el
sentido de cómo el capital intelectual es a la vez el input y el output de la gestión del
conocimiento ya que ésta parte de un determinado nivel de conocimientos que mediante su
mejor utilización consigue alcanzar un nuevo y mayor nivel de los mismos.
Fuente: propia elaboración
Figura 3. El Capital Intelectual y la Gestión del Conocimiento
La gestión del conocimiento es la gestión de los activos intangibles que generan valor
para la organización. La mayoría de estos intangibles tiene que ver con procesos relacionados
de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo
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tanto, la gestión del conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal
herramienta. La gestión del conocimiento es un concepto dinámico o de flujo.
Aunque ambos conceptos a veces se confunden y sus contenidos en parte se
superponen existen sin embargo diferencias esenciales de enfoque entre la gestión del capital
intelectual y la gestión del conocimiento.
La gestión del capital intelectual, se concentra básicamente en crear, conseguir y
gestionar eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir los
objetivos de la empresa y llevar a término con éxito sus estrategias. Es por tanto, una gestión
de los activos intelectuales desde un punto de vista estratégico.
La gestión del conocimiento por otro lado, se refiere más bien a los aspectos tácticos y
operacionales. Es también más detallada y se centra en facilitar y gestionar las actividades
relacionadas con el conocimiento tales como su identificación, generación, adquisición,
transformación, uso y compartición. Su función consiste en planificar, poner en marcha,
operar y controlar todas las actividades y programas relacionados con el conocimiento, que
requieren una gestión eficaz del capital intelectual.
2.4 Modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de la
gestión del conocimiento
Descrito el marco conceptual referido al capital intelectual y la gestión del
conocimiento, a continuación se realiza una revisión de los principales aportes realizados a
través de modelos de clasificación y medición del capital intelectual y de la gestión del
conocimiento.
Al revisar la literatura relativa a este campo de investigación, se pueden diferenciar
dos niveles. Los modelos de clasificación, que buscan delimitar los diferentes tipos de
intangibles agrupándolos en bloques para facilitar su estudio y medición. Y los modelos de
medición, que tomando como punto de partida los anteriores, proponen indicadores
cualitativos o cuantitativos de los bloques de intangibles, en la búsqueda de elementos que
puedan ser dimensionados.
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Por otra parte, se puede hablar de modelos de capital intelectual y de modelos de
gestión del conocimiento. Los primeros hacen un planteamiento estático, es decir, estudian los
intangibles que la empresa posee en un momento determinado del tiempo y ponen de
manifiesto la necesidad de interacción entre ellos. Sobre este último aspecto hacen hincapié
los modelos de gestión del conocimiento, que proponen una visión dinámica, introduciendo
aspectos relativos al aprendizaje organizacional.
No se pueden entender los modelos de medición y clasificación si no se tiene claro que
su característica clave es el cambio. Existe una constante redefinición, de forma que la
composición de los stocks de activos (recursos y capacidades) de la empresa hoy, mañana
serán una parte de los nuevos stocks generados por ese proceso de cambio que se produce a
través del tiempo. Ya se ha referido que los intangibles son considerados por muchos autores
como activos cuyo valor mejora con el tiempo (Davenport y Prusak, 2001; Ross et al., 1997;
Sharon et al., 2000), como activos acumulativos, por ello, este cambio es el camino para
mejorar su valor estratégico en la empresa y se transforma en un aspecto crucial.
Para el estudio de los cambios que se van produciendo, y los stocks generados, se
requiere conocer los valores iniciales y finales. Estos estados inicial y final, así como todos
los estados que se van produciendo en el proceso, pueden ser estudiados desde un punto de
vista estático (en un momento determinado del tiempo). Esta visión estática es una de las
limitaciones de los modelos de medición del capital intelectual. Pero se puede considerar que
esta limitación es el punto de partida de los modelos de gestión del conocimiento.
Señaladas las relaciones entre los modelos y sus diferencias, se plantean de forma
resumida las principales consideraciones de algunos de los modelos más citados en la
literatura, diferenciando entre modelos de capital intelectual y modelos de gestión del
conocimiento.
2.4.1 Modelos de clasificación y medición del capital intelectual
Como es precisado en los párrafos anteriores, los modelos pretenden identificar,
clasificar y valorar los activos intangibles. En una escala temporal, cada uno de los aportes se
ha basado de una u otra forma en los fundamentos de los modelos precedentes para ir
perfeccionando el acercamiento a estos activos invisibles.
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2.4.1.1 Modelo Balanced Business Scorecard
Kaplan y Norton (1992) desarrollan un método para incluir el conocimiento en los
sistemas de objetivos y evaluación, como una forma de incrementar la significancia de los
índices financieros tradicionales. El modelo integra los indicadores financieros (del pasado)
con los no financieros (del futuro) en un esquema que permite entender las interdependencias
entre sus elementos, así como su coherencia con la estrategia y la visión de la empresa.
El modelo (Figura 4) representa cuatro perspectivas de la actividad de la empresa:
perspectiva del cliente, perspectiva financiera, perspectiva de los procesos internos de
negocio, perspectiva de aprendizaje y mejoramiento; se puede decir que esta última
perspectiva es la que tiene mayor relación con el conocimiento. El Balanced Business
Scorecard (BBS) es una herramienta de administración estratégica que busca vincular las
intervenciones operativas en la base del conocimiento con los objetivos de la organización a
largo plazo.
Figura 4. Balanced Business Scorecard
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Las diferentes perspectivas en la actividad de la empresa presentadas en el modelo no
se sobreponen, sino que explicitan sus relaciones causales. Para cada perspectiva, el BBS
muestra objetivos estratégicos, variables a medir, objetivos e iniciativas de operación. El
modelo tiene sustentación en dos principios:
Las organizaciones cuando establecen objetivos, deben garantizar que hay métodos
para medirlos, para hacerlos operativos y vincularlos con iniciativas específicas.
Algunas perspectivas son de vital importancia para los buenos resultados de la
organización. Por tanto es necesario formular y perseguir los objetivos en varias
dimensiones.
El concepto del Balanced Business Scorecard no incluye un método para hacer
operativa la dimensión del conocimiento; tampoco ofrece indicadores del conocimiento. Cada
organización debe establecer su propia serie de indicadores, de acuerdo con sus
particularidades, para registrar y controlar sus variables importantes. El BBS también permite
una estrecha coordinación entre los objetivos del conocimiento y la evaluación del
conocimiento; en teoría conduce a un proceso rápido de retroalimentación. Si la dimensión
del conocimiento está en complementar sistemas de objetivos y evaluación actuales, debe
definir objetivos de conocimientos específicos, desarrollar índices adecuados para medirlos e
integrarlos en el sistema global de supervisión que se utilice en la empresa.
El Balanced Business Scorecard fue uno de los primeros trabajos enfocados a una
visión integral de los sistemas de medición para la gestión, aún cuando seguía dando más
importancia a los indicadores financieros y menos énfasis a los más intangibles (perspectiva
de aprendizaje y crecimiento).
2.4.1.2 Modelo West OntarioUniversity
Bontis (1996) realiza una investigación en la Universidad de West Ontario, enfocada a
analizar las relaciones existentes entre los distintos elementos del capital intelectual, y entre
éste y los resultados empresariales. El capital intelectual se considera como un sistema de
bloques interrelacionados, compuesto por el capital Humano, el capital Estructural y el capital
Relacional (Figura 5).
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Figura 5. Modelo Universidad de West Ontario
Su principal aporte es la constatación de que el capital humano es un importante factor
explicativo del resto de los elementos. No obstante, el modelo es limitado por los siguientes
aspectos:
No tiene en cuenta las relaciones entre el capital estructural y el capital relacional.
No considera el horizonte temporal (pasado, presente y futuro).
No postula indicadores de medición, ya que su principal preocupación es la
relación entre los bloques y el desempeño.
2.4.1.3 Modelo Technology Broker
Brooking (1997) al igual que en el modelo de Skandia (ver 2.4.1.5), parte de la
conceptualización de que el valor de mercado de las empresas es la suma de los activos
tangibles y el capital intelectual (intangibles). La autora insiste en la necesidad del desarrollo
de una metodología para auditar la información relacionada con el capital intelectual.
Los activos intangibles en este modelo (Figura 6) se clasifican en cuatro tipos que
conforman el capital intelectual: activos de mercado; activos humanos, activos de propiedad
intelectual; y activos de infraestructura; y establece su relación con los objetivos corporativos.
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Figura 6. Modelo Technology Broker
El modelo no define indicadores cuantitativos, sino que se basa en la revisión de un
listado de características cualitativas. Además, se destaca por el tratamiento específico que
concede a la propiedad intelectual de la empresa. No obstante, es un modelo que no considera
las relaciones entre los diferentes tipos de intangibles, ni los desglosa en elementos. Tampoco
hace consideraciones temporales y los indicadores que propone, al ser de carácter cualitativo,
ponen de manifiesto que la generalización de la medición de capital intelectual requiere el
desarrollo de metodologías para auditar la información.
2.4.1.4 Modelo Canadian Imperial Bank
Hubert Saint-Onge ha sido el responsable de la implantación del modelo de medición
del capital intelectual en el Canadian Imperial Bank (Saint-Onge, 1996). El modelo estudia la
relación entre el capital intelectual, su medición y el aprendizaje organizacional (Figura 7).
Se divide el capital conocimiento (ó capital intelectual para otros autores) en cuatro
bloques: capital financiero, capital clientes, capital estructural, y capital humano. Estos
bloques se relacionan con tipos de aprendizaje: aprendizaje de clientes, organizacional, de
equipo e individual. Este intento de relacionar aprendizaje con conocimiento lo acerca a los
modelos de gestión del conocimiento, siendo éste su mayor aporte.
35. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 25
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Figura 7. Modelo del Canadian Imperial Bank
El modelo no explica las interrelaciones entre los bloques, es más, lo que plantea es un
proceso secuencial de forma que, por ejemplo, el capital humano determina el capital
estructural, e influye en el capital clientes y en el financiero de forma indirecta. Por otra parte,
no propone indicadores de medición, y tampoco considera el horizonte temporal. Por todo
ello, lo que aporta es un primer acercamiento a la consideración del aprendizaje dentro del
estudio de los intangibles.
2.4.1.5 Modelo Navigator de Skandia
El génesis del modelo Navigator de Skandia (Edvinsson, 1996; Edvinsson y Malone,
1999) es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta
diferencia, señalan los autores, se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedan
reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como flujos de caja
futuros. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles.
El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado
por el capital financiero y el capital intelectual. Partiendo de las ideas de Edvinsson (1996),
Edvinsson y Malone (1999) plantean el modelo en el cual el capital intelectual está dividido
en cuatro bloques o enfoques: enfoque Humano; enfoque Procesos; enfoque Clientes, y
enfoque de Renovación y Desarrollo. Estos bloques están relacionados entre sí y con el
enfoque Financiero, siendo el elemento central el enfoque Humano (Figura 8).
36. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 26
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Figura 8. Modelo Navigator de Skandia
Este modelo considera los horizontes temporales, así, el triángulo superior es el
enfoque Financiero (balance de situación), el pasado de la empresa, una medición precisa de
dónde estaba en un momento específico. El presente está constituido por las relaciones con los
clientes y procesos de negocio, el primero mide un distinto tipo de capital intelectual, y el
segundo, mide una de las partes más grandes del capital estructural. La base es la capacidad
de renovación y desarrollo, que garantiza el futuro, que a través de sus indicadores mide no
sólo si la empresa se está preparando bien para el futuro; a través de la formación y
capacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc.; sino también si dicha
empresa está distanciándose a paso firme el pasado obsoleto a través de la rotación de los
productos, el abandono de los mercados decrecientes y el emprendimiento de nuevas
acciones estratégicas. También indica las probables características del entorno en el que la
empresa se verá forzada a operar en el futuro. El centro del modelo y corazón de la empresa
es el enfoque Humano, y como única fuerza activa en la organización, toca todas las otras
regiones del capital intelectual. Consiste en la competencia y capacidades de los empleados, el
compromiso de la compañía para ayudar a mantener esas habilidades permanentemente
afinadas y actualizadas. Finalmente es la combinación de experiencia e innovación de estos
empleados y las estrategias de la empresa para cambiar o mantener dicha combinación.
El modelo propone indicadores que deben cumplir una serie de requisitos: relevancia,
precisión, adimensionalidad y facilidad de medición. Y además, a los indicadores
tradicionales añade “ratios” que evalúan el rendimiento, rapidez y calidad.
37. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 27
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El Navigator de Skandia basándose en modelos anteriores, va más lejos e introduce
aportes interesantes a nivel teórico, tal como la explicitación del horizonte temporal: pasado
(indicadores financieros), presente (capital humano, capital de clientes y capital de procesos)
y futuro (capacidad de la organización de desarrollar los intangibles anteriores y de aprender).
Además de esta nueva concepción, este modelo lleva implantándose efectivamente durante
varios años por Skandia, lo que ha favorecido la difusión del capital intelectual en el entorno
empresarial y académico.
2.4.1.6 Modelo Capital Intelectual
Este modelo (Roos et al., 1997) parte del interés de estudiar la aplicación del concepto
de capital intelectual a un programa gubernamental, el Business Network Programme,
implementado en Australia por AusIndustry.
Ross y colaboradores aluden a la tendencia por buscar una teoría nueva que pueda
adoptar la función de marco general y de lenguaje para todos los recursos intangibles.
Algunos autores (Edvinsson y Malone, 1999; Bontis, 1996; Roos y Roos, 1997) comenzaron a
clasificar bajo el nombre de capital intelectual todos los recursos intangibles, y analizar sus
interconexiones. Pero el problema estaría en la definición de recursos intangibles. Así para
Drogonetti y Ross (1998) “recurso”, “es cualquier factor que contribuya a los procesos de
generación de valor de la compañía, y que esté, de manera más o menos directa, bajo el
control de la propia compañía”. Siendo una definición un tanto imprecisa, se condice con la
singularidad que posee el capital intelectual en todas y cada una de las empresas. Por ello,
aunque no se pueda definir el concepto de capital intelectual, se pueden clasificar en
categorías y tipos siguiendo un criterio de gestión.
El valor de la compañía provendría de sus activos físicos y monetarios (capital
financiero), y de sus recursos intangibles (capital intelectual). Dentro del capital intelectual
existirían dos categorías generales, capital humano y capital estructural, con tres subdivisiones
cada una (Figura 9).
38. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 28
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Figura 9. Modelo de Capital Intelectual (árbol de configuración de valor)
Por otra parte, la identificación de las clases de capital intelectual (stocks de recursos
intangibles) no es suficiente para garantizar su correcta gestión, se necesita también los flujos
de capital intelectual, esto es, los cambios en los stocks de recursos intangibles. Añadir la
perspectiva de “flujo” a la de “stock” proporciona más información que cualquiera de ellas
por separado. Además, la información sobre el flujo de capital intelectual presenta algunos
desafíos adicionales en términos de complejidad. Los flujos del capital intelectual no son
necesariamente un juego de suma cero. La investigación demuestra que el conocimiento y la
información producen rendimientos crecientes, al contrario de los rendimientos decrecientes
de los recursos tradicionales (tierra, trabajo y capital). Por ello los flujos añaden una
perspectiva de incalculable valor al estudio del capital intelectual, pero también tienen
problemas de medición.
Siguiendo estas ideas, Drogonetti y Ross (1998) plantean un índice de capital
intelectual que integre a los diferentes indicadores del capital intelectual en una única
medida. Lo que se hace es ver la importancia relativa de los diferentes indicadores, y se
transforman en números sin dimensión (normalmente porcentajes). Este índice proporciona a
los gerentes una nueva línea de partida que se centra en el rendimiento del capital intelectual,
cuando la tradicional se centraba en el capital financiero.
Entre las conclusiones del estudio se considera que: “un sistema de capital intelectual
es, en sí mismo, un recurso intangible de la organización”. Así, un sistema de capital
39. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 29
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intelectual pasa a formar parte del capital intelectual de la compañía y cuanto mejor lo utilice,
más capital intelectual se creará: “crear un sistema de capital intelectual llega a ser una
actividad semi-circular”.
Este modelo no considera el horizonte temporal como pasado, presente y futuro, pero
sí la idea de stock (presente) y flujo (futuro). Lo que sí establece es la relación entre el capital
intelectual y el capital financiero, planteando a su vez una clasificación del primero.
2.4.1.7 Modelo Intellectual Assets Monitor
Sveiby (1997) basa su modelo en la importancia de los activos intangibles en la gran
diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en libros. Esta
diferencia, según Sveiby, se debe a que los inversionistas desarrollan sus propias expectativas
en la generación de los flujos de caja futuros debido a la existencia de los activos intangibles.
Luego señala que antes de definir los activos intangibles, hay que determinar el
objetivo de la medición y en función del usuario final definir los aspectos más relevantes.
Según este autor, la medición de activos intangibles presenta una doble orientación: hacia el
exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores; y hacia el interior, dirigida al
equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.
El autor clasifica los activos intangibles en tres categorías, dando origen a un balance
de activos intangibles (Figura 10). Identifica los siguientes: competencias de las personas8
(incluye las competencias de la organización como son planificar, producir, procesar o
presentar productos o soluciones); estructura interna (es el conocimiento estructurado de la
organización como las patentes, procesos, modelos, sistemas de información, cultura
organizacional; así como las personas que se encargan de mantener dicha estructura);
estructura externa (comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas
comerciales y la imagen de la empresa). Propone tres tipos de indicadores (Figura 11) dentro
de cada uno de los tres bloques de los activos intangibles: indicadores de crecimiento e
innovación (recogen el potencial futuro de la empresa), indicadores de eficiencia (informan
hasta qué punto los intangibles son productivos (activos) e indicadores de estabilidad (indican
el grado de permanencia de estos activos en la empresa).
8
Según Sveiby (1997), las personas son el único agente verdadero en las organizaciones, y las encargadas de
crear la estructura interna (organización) y externa (imagen).
40. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 30
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Figura 10. Balance de Activos Intangibles
COMPETENCIAS ESTRUCTURA ESTRUCTURA
de los EMPLEADOS INTERNA EXTERNA
Inversiones en nuevos Rentabilidad por
Experiencia
métodos y sistemas cliente
Nivel de educación
Inversión en los Crecimiento
Indicadores de Costo de formación
sistemas de orgánico
Rotación
Crecimiento información
Clientes que fomentan las
/Innovación Contribución de los
competencias
clientes a la estructura
interna
Proporción de Proporción del Indice de
profesionales personal de apoyo satisfacción de
Valor añadido por el Ventas por personal los clientes
Indicadores de
profesional de apoyo Indice
Eficiencia Medidas de valores y éxito/fracaso
actitud Ventas por
clientes
Edad media Edad de la Proporción de
Antigüedad organización grandes clientes
Posición remunerativa Rotación del personal Ratios de
Indicadores de
relativa de apoyo clientes fieles
Estabilidad Rotación de profesionales Porcentaje de Estructura de
empleados con menos antigüedad
de 1 año Frecuencia de
repetición
Fuente : Sveiby, 1997. “The New Organizational Wealth”
Figura 11. Intellectual Assets Monitor
41. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 31
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El Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997) se centra en la medición y gestión de los
activos intangibles de la empresa, olvidándose de su impacto en los resultados financieros. En
él se recoge ya una estructuración del capital intelectual (estructura interna, externa y
competencias) y hace énfasis en el dinamismo de los activos intangibles considerando
indicadores de riesgo y de su capacidad de renovación y crecimiento. Su aporte es la
diferencia que establece entre capital humano y capital estructural, que ha servido de base a
los modelos posteriores. Mientras que su limitación clara es que no considera el horizonte
temporal.
2.4.1.8 Modelo de Dirección Estratégica por Competencias: El Capital Intangible.
Bueno (1998) profundiza en el concepto de capital intelectual, mediante la creación
del Modelo de Dirección Estratégica por Competencias. Plantea que existe acuerdo en
considerar que el valor real del capital intangible o intelectual de la empresa puede estar
recogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la empresa (V) y el valor
contable de sus activos productivos (Ac). En consecuencia, el Capital Intangible representa
“la valoración de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la
empresa”, concepto que queda reflejado en la ecuación:
CI= V-Ac
CI = Capital Intangible o intelectual; V = Valor de mercado de la empresa;
Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.
Señala a continuación, que ésta conceptualización hace que cobre interés la propuesta de
capital intangible como clave estratégica de la competencia actual y que está representada en
la Figura 12.
42. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 32
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Figura 12. Capital intangible como generador de ventaja competitiva
Lo anterior ha llevado a formular la dirección estratégica por competencias, para
orientar mejor la eficiencia y eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento.
Para Bueno y Morcillo (1997) “la competencia esencial” está compuesta por tres elementos o
componentes básicos distintivos: unos de origen tecnológico (en sentido amplio: saber y
experiencia acumulados por la empresa); otros de origen organizacional (“procesos de acción”
de la organización); y otros de carácter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de los
miembros de la organización). De la combinación de estas competencias básicas distintivas se
obtiene la “competencia esencial”.
El objeto de la Dirección Estratégica por Competencias es buscar la “competencia
esencial” como combinación de las “competencias básicas distintivas”, ya que ella es la
encargada de analizar la creación y mantención de la ventaja competitiva. Siendo ésta la
resultante de dichas “competencias distintivas”, es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o
sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa. En otras palabras, la expresión de sus
actitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente explícitos) y de sus capacidades
(conocimientos tácitos, habilidades y experiencia).
Bueno (1998) define analíticamente el Capital Intelectual (CI), de la siguiente forma:
43. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 33
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CI= CH+CO+CT+CR
Donde: CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales; CO = Capital
Organizacional o conjunto de competencias organizacionales; CT = Capital Tecnológico o conjunto de
competencias tecnológicas; CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.
.
Si se observa la figura 13 se ve la estructura y función del capital intangible (CI). Esta
estructura delinea tres argumentos básicos de la Dirección Estratégica por Competencias:
i. Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales): lo
que quiere ser la empresa.
ii. Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto
en una como en otra “competencia básica distintiva”): lo que saber hacer o lo que
hace la empresa.
iii. Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo que es
capaz de ser y de hacer, es decir, su saber hacer bien o mejor que los
competidores.
Figura 13. Estructura y función del capital intangible
44. Gestión del Conocimiento. Las implicancias de su implementación sobre el factor humano en las organizaciones 34
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Bueno planteaba en 1998 que este modelo permitiría orientar estratégicamente la gestión del
conocimiento de la empresa, como forma dinámica de crear nuevos conocimientos que
posibiliten mejorar su posición competitiva. El modelo ofrece las pautas o guías de acción
siguientes: Cómo crear, cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento; cómo identificar el
papel estratégico de cada “competencia básica distintiva” y de cada uno de sus componentes;
cómo conocer o cuales son los valores que las personas incorporan a la organización; cómo
saber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos explícitos y tácitos existentes
en la empresa; cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan la
sostenibilidad de la ventaja competitiva; cómo trabajar y compartir experiencias en el seno de
la organización; cómo comunicar e integrar ideas, valores y resultados; cómo comprender
colectivamente y cómo liberar los flujos de conocimientos por la estructura organizativa o
como proceso que lleve a la empresa a ser considerada una “organización inteligente”.
Este modelo se aparta un poco de la estructura y lógica de los anteriores, al tener una
perspectiva más estratégica y relacionar los intangibles con las competencias y con la ventaja
competitiva. Sus limitaciones, se observan al no explicitar el horizonte temporal, no
determinar las relaciones entre bloques y no incorporar indicadores.
2.4.2 Modelos de clasificación y medición de la gestión del conocimiento
Como se definió previamente, la gestión del conocimiento se puede considerar como
una función dinámica o un concepto dinámico relacionado con la dirección o administración
de un conjunto de flujos de conocimientos. El aprendizaje es el proceso de transformación y
de incorporación del conocimiento, tanto al nivel de personas, como de grupos o de la
organización en su conjunto. El capital intelectual es la medida del valor creado. Es una
variable que permite medir la eficacia del aprendizaje organizacional y evaluar la eficiencia
de la gestión del conocimiento (Bueno, 1999)
Si se observan los modelos de gestión del conocimiento se puede encontrar la relación
entre estos tres conceptos, adicionando la característica de dinamismo implícita. Los modelos
de gestión del conocimiento son más recientes que los de capital intelectual y provienen de
estos últimos añadiendo la perspectiva dinámica.