1. Criando Sistema Puxado Nivelado -
Parte I
Conteúdo baseado no manual
Criando o Sistema Puxado
Nivelado por Art Smalley
1

2. Introdução
• O fluxo contínuo em qualquer operação de produção é
uma coisa maravilhosa e os pensadores lean lutam para
criar esta condição sempre que possível.
• A realidade é:
– Processos desconexos fluxo acima
– Processos orientados por lotes
– Recursos compartilhados
• O desafio é:
– Ter nos processos fluxo abaixo exatamente o que precisam os
clientes, no momento que precisam
– Tornar a atividade fluxo acima a mais eficiente possível
• Note:
– Criar uma produção puxada não é simples mesmo na Toyota foram 20 anos de
trabalho duro (1953-1973)
– Uma transformação bem sucedida requer esforço coordenado de todos
2

3. • Espelhos Apogee é um típico fabricante de espelhos
e maçanetas da indústria automotiva
– Por muitos anos respondeu a pressão por preço,
qualidade e entregas mais freqüentes
• Resolveu mudar
– Desenhou o mapa do fluxo de valor de suas três principais
famílias de produto
– Rapidamente pôde perceber perdas de todo tipo:
• longos tempos de setup nas máquinas de injeção
• baixo tempo disponível na pintura
• muitas operações desconexas para a montagem
• tempos longos de produção
• grandes estoques em processo
3

4. – Buscou com persistência o kaizen pontual e o de fluxo
de valor nas três famílias de produto
– O pessoal da Apogee foi capaz de alcançar um melhor
desempenho nas três famílias
• Reduziu os tempos de setup
• Aumentou o tempo operacional disponível
• Criou células de montagem
• Reduziram tempo de produção e estoques
• Reduziram esforço, custo e a área total
– Como em muitas empresas, Apogee evitou tomar
qualquer ação quanto ao fluxo de informação
4

5. • As melhorias eram efêmeras
– Inicialmente os gerentes ficaram encantados com as
conquistas dos kaizen pontuais e de fluxo;
– Outras dimensões de desempenho não melhoraram
quanto o esperado como:
• horas extras,
• fretes especiais
– Os engenheiros ainda gastavam muito tempo
revisando os programas de produção;
– O desempenho, em algumas áreas, parecia estar
deteriorando:
• a pintura, montagem e expedição reclamavam falta de
materiais no lugar certo e na hora certa
5

6. – Variação da demanda
• Para enfrentar o problema o pessoal desenhou um
gráfico que plotava a variação dos pedidos semanais
600
500 +/-10%
400
300
Média = 500 pç/turno
200
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
semanas 7

7. – Para melhor ilustrar as variações se plotou as
variações dos 10 principais modelos do mix
Demanda
máxima +100%
100
75
50
25
0
-25
-50
-75
Demanda mínima
-100
14509 14504 14506 14502 14508 14505 14503 14507 14501 14510 -75%
M ínim o -45 -35 -65 -15 -70 -40 -30 -75 -50 -50
M áx im o 50 25 65 30 85 78 70 100 50 40
8

8.  O surpreendente foi a percepção de que a variação ia
piorando progressivamente a cada nível do processo
 O problema da demanda irregular piorava devido a
suas práticas internas.
Transmissão e amplificação da demanda
Demanda
Montagem
Fornecedor Injeção Pintura Cliente
Final
Amplificação da
100% 50% 25% 10% programação
1 mês 2 semanas 1 semanas 2-3 dias Estoque
9

9. • Havia necessidade de mudar da empurrada
errática para puxada nivelada
– Precisava proteger a produção das ondas de
propagação de demanda.
– Era preciso que cada atividade puxasse do processo
anterior
– Eles precisavam criar uma puxada nivelada!
Montagem
Fornecedor Injeção Pintura E Cliente
Final
Parede de proteção com
estoques para absorver a variação
Variação interna mínima
10

10. Você tem estabilidade suficiente para adotar a puxada
nivelada?
Processos individuais que possuírem tempo operacional disponível de
75-80% podem pensar em sistema puxado.
Se muitos processos forem pouco estáveis e previsíveis os lead times
internos variarão bastante e será muito difícil implementar produção
puxada
Neste caso será necessário gastar algum tempo com kaizen pontual e
de fluxo para melhorar a estabilidade antes de sair para o puxado
nivelado.
Ao final da caminhada os gerentes da Apogee
resolveram instalar um sistema lean de controle
da produção para todos fluxos de valor.
Para isso estabeleceram metas...
11

11. • O Escopo e o Cronograma
– A Apogee ia fazer a conversão mas não tinha
experiência.
– Tinha recursos limitados
– Contava com uma equipe dedicada integralmente ao
projeto
– Começava apenas com uma família de produtos
– A conversão para o sistema puxado da primeira família
demorava 2 meses
– A transição do restante da planta durava 4 meses de
forma disciplinada
13

12. Adequando a capacidade do
sistema de produção à demanda
1) Quais produtos você deve manter em um estoque de produtos
acabados e quais você deve produzir apenas sob
encomenda?
2) Que quantidade de cada produto você deve manter no seu
estoque de produtos acabados?
3) Como você deve organizar e controlar o supermercado de
produtos acabados?
14

13. Adequando a capacidade do sistema de
produção à demanda
•Para implementar um sistema puxado nivelado, a equipe de
melhoria da Apogee precisava iniciar com uma família de
produtos
•Os espelhos externos
•Pensar primeiro no ponto de expedição ao final de seu fluxo de
valor interno
A Necessidade de Simplicidade
Duas células eram necessárias para espelhos externos:
esquerdo e direito
A Apogee começou a implementação com apenas uma das células
de montagem: a de espelhos esquerdos.
Isto é recomendado para todas as empresas que tem pouca
experiência, simplificar para conseguir resultados rápidos que
tragam motivação para a mudança.
15

14. • Depois da caminhada pela fábrica a
equipe fez três perguntas simples:
1. Quais produtos acabados a Apogee deve manter em estoque e
quais deveriam produzir apenas por encomenda?
2. Que quantidade de cada produto a Apogee deve manter em
estoque de produtos acabados para proteger o cliente e a
fábrica de interrupções?
3. Como a Apogee deve organizar seu armazém de produtos
acabados para gerenciar facilmente os estoques?
16

15. Questão 1
Quais produtos você deve manter em um
estoque de produtos acabados e quais
você deve produzir apenas sob
encomenda?
17

16. • A Apogee possuía demandas variadas e mix
complexo nos espelhos externos
– Vinte e cinco espelhos diferentes do lado esquerdo eram
fabricados ex.:
• manualmente ajustáveis e eletrônicos, metálicos e não-
metálicos, combinações de cores…
• Usou estes dados para promover uma segmentação
de produtos
– Análise ABC de produção
18

17. • Decidindo sobre produtos acabados vs produtos-
sob-encomenda
– Notaram que 5 dos 25 itens de produtos finais eram
responsáveis por 60% da demanda
– Os 25 itens eram tratados da mesma forma pelo
processo centralizado de programação;
– Um MRP centralizado com estoque de produtos
intermediários;
– E agora? Quais produtos manter em um supermercado
de produtos acabados e quais fabricar sob
encomenda?
19

18. Opções para produtos acabados vs. sob-encomenda
Decisão da
Opções Prós Contras Situação da Apogee
Apogee
1. Manter um estoque de produtos Pronto para
Requer estoque para Armazém de Produtos Impraticável devido a
acabados de todos (ABC) e fabricar expedir todos os
cada item e muito acabados e expedição restrições no leiaute e
todos para estoque - Sistema itens em pouco
espaço incapazes de manter todos nº de itens finais
puxado de reposição tempo
os itens
2. Não manter estoque de produtos Requer alta Impraticável com o
Menor estoque e Lead time muito longo e
acabados e fabricar todos sob estabilidade do lead time e
menor perda a ele processo de pintura muito
encomenda - S istema puxado processo e lead time capabilidades
associado instável
seqüênciado curto de produção atuais
3a. Manter apenas os Cs no
Requer um controle
estoque de produtos acabados e Estabilidade diária é uma Possível segundo
Menor estoque de produção misto e
fabricar sob encomenda A e B - preocupação passo no futuro
estabilidade diária
Sistema puxado misto
3b. Manter os produtos a e B no
estoque de produtos acabados e Requer um controle
Mais aplicável na situação O que se enquadra
fabricar sob encomenda o C a partir Estoque moderado misto e visibilidade
atual melhor hoje
de componentes semi-acabados - dos itens C
Sistema puxado misto
20

19. • A opção 1 – seria a mais segura e a mais fácil
de implementar
• A opção 2 – era impraticável neste momento
devido ao lead time de produtos de 30 dias e
às instabilidades do processo
• A opção 3a – era atraente porque minimizava
os estoques dos itens de grande volume A e B.
• A opção 3b – foi escolhida como a que melhor
se adequava às necessidades do cliente e ao
desempenho atual da fábrica
21

20. Questão 2
Que quantidade de cada produto se
devem manter no seu estoque de
produtos acabados?
22

21. – Tendo decidido pelo sistema puxado misto
– Quanto de estoque de A e B deveria ser mantido?
– A equipe adotou a fórmula seguinte:
Cálculo de produtos acabados
Demanda média diária x Lead time de reposição Estoque de ciclo (“Cycle”)
+ Variação da demanda (% do ciclo) Estoque pulmão (“buffer”)
+ Fator de segurança (% de ciclo + pulmão) Estoque de segurança (safety”)
= Estoque de produtos acabados
Cálculo de produtos acabados para o 14509
160 x 5 800
+ 25% de 800 200
+ 20% de (800+200) 200
= 1200
23

22. 24

23. – Na Apogee o estoque de ciclo é de cinco dias
– Para atender as oscilações se criou um estoque pulmão
• calculado do desvio padrão
• a Apogee decidiu 2s(dois desvios padrão) para o estoque pulmão
ou 25% sobre 800 isto é 200 peças
– Para atender paradas de máquina e re-trabalho existe o
estoque de segurança
• O departamento de pintura era muito instável e apresentava taxa
de re-trabalho de 15% refugos e paradas de máquina somavam
5%
• Isto daria um estoque de segurança de 200 peças
– Começar com um estoque alto é um problema menor do
que começar com estoques muito baixos
25

24. Questão 3
Como organizar e controlar o
supermercado de produtos acabados?
26

25. • Situação anterior
– Os produtos eram escaneados quando
chegavam a área de produtos acabados
– Os produtos eram colocados em
qualquer local disponível nas prateleiras
– Era difícil manter o FIFO
27

26. Várias inovações:
– Gerenciamento dos locais e organização visual
– Planilha para controle das 3 categorias de
estoque de produtos acabados A e B
– Os produtos acabados eram armazenados após
a montagem perto da doca de despacho.
– Também foram adotados regras de controle
– Estoque pulmão só poderia ser removido com
autorização
– A produção e controle da produção deveria revisar o uso
de estoque pulmão
– O gerente da planta precisava autorizar o uso do estoque
de segurança
28

27. Adequando a Capacidade do Sistema de
Produção à Demanda – Chaves do Sucesso
– Dirija-se ao gemba para obter fatos, dados e exemplos
– Verifique se os processos de produção são suficientemente
estáveis para resolver problemas internos por meio de
estoques
– Segmente sua demanda por itens A, B e C e determine qual
tipo de sistema puxado funciona melhor para você.
– Calcule cuidadosamente a quantia de estoque de ciclo,
pulmão e segurança para cada item
– Pratique uma boa organização no local de trabalho
– Exponha controles visuais no supermercado de produtos
acabados e na área de expedição.
– Empenhe-se para expor o status dos produtos acabados
normal vs anormal.
29

28. Criando o Processo Puxador
Questão 4
Onde você programará o fluxo de valor?
30

29. A equipe revisou o mapa do fluxo de valor da Apogee para os espelhos
externos esquerdos, desta vez focando o fluxo de informação
• O mapa mostrou três pontos distintos onde a programação ocorria
semanalmente mais a programação diária da expedição.
31

30. • Quantos pontos distintos a programação ocorria?
• Havia muitas chamadas telefônicas mandando ignorar a programação.
• Depoimentos de lideres de grupo dizia:
– A programação muda muitas vezes por semana, não acredito muito nela.
– Espero que o pessoal de pintura diga o que vai fazer, que é urgente eu já sei.
– Há alguns modelos mais importantes, por isso eu fabrico logo um grande
lote, o maior possível.
– A programação é apenas uma dica, nós sabemos o que e quanto deve ser feito.
– No final das contas eles medem meu trabalho pela minha produtividade e não por
cumprir a programação.
32

31. • Diretrizes para a escolha do processo puxador
– A Apogee precisava selecionar um processo puxador para o fluxo de
valor.
• Isto permitiria que todos caminhassem no Takt Time
• Isto permitiria uma puxada mais suave do Kanban
– Assim se estabeleceu as seguintes diretrizes para selecionar seu
processo puxador:
1. No sistema puxado de reposição, a montagem final será o processo
puxador em quase todos os casos
2. No sistema puxado seqüenciado é o primeiro processo no início do fluxo
de valor.
• Era fácil ver que a célula de montagem era o processo puxador para os
itens A e B
• Os itens C representavam um dilema, se o processo puxador fosse a
injeção teria que passar pela instável pintura
– Diante disto a Apogee resolveu criar um estoque de peças de C pintadas num
supermercado e montar somente quando os pedidos fossem recebidos.
35

32. Questão 5
Como você nivelará a produção no
processo puxador?
36

33. – A Apogee já tinha dado os primeiros passos ao criar
as duas células
– Balanceou as células para um takt time de 54
segundos (500 peças por turno de 450 min)
– Fizeram com que as células produzissem em nível
constante até que se mudasse o takt time.
– Agora a Apogee precisava nivelar o Mix de produção
– Veja na tabela que a produção diária de lotes por
item estava completamente fora da demanda.
37

34. Pedidos vs Programação na Apogee (estado atual)
Requisitos do Programação de montagem
cliente fina (célula lado esquerdo)
Item Categoria da Descrição do Espelho Pedidos na 1º turno da 2º turno da
demanda segunda-feira segunda-feira segunda-feira
14509 A Preto metálico 140 500 0
14504 A Preto não-metálico 110 0 500
14506 A Branco metálico 120 0 0
14502 A Branco não-metálico 120 0 0
14508 A Vermelho metálico 110 0 0
14505 B Prata metálico 70 0 0
14503 B Amarelo metálico 60 0 0
14507 B Bronze metálico 70 0 0
14511 C Roxo não-metálico 100 0 0
14512 C Dourado não-metálico 100 0 0
Total 1000 500 500
• Os engenheiros, historicamente, operavam as células com grandes
lotes, porque eles acreditavam que a fábrica funcionava mais
eficientemente desta forma.
38

35. Comparações do tamanho dos lotes ao
Quantidade longo do fluxo de valor estendido
2000 direitos
2000 esquerdos
2000
1500
1000 direitos
1000 esquerdos
1000
500 direitos
500 esquerdos
500 Quantidade
1 direito 10 direitos média no
1 esquerdo 10 esquerdos pedido por
modelo = 50
Uso do Quantidade na Quantidade na Quantidade na Quantidade na
Cliente final embalagem montagem na pintura da injeção da
para o cliente Apogee Apogee Apogee
39

36. Quantidade
2000 direitos
2000 esquerdos
2000
1500
1000 direitos
1000 esquerdos
1000
500 direitos
500 esquerdos
500 Quantidade
1 direito 10 direitos média no
1 esquerdo 10 esquerdos pedido por
modelo = 50
Uso do Quantidade na Quantidade na Quantidade na Quantidade na
Cliente final embalagem montagem na pintura da injeção da
para o cliente Apogee Apogee Apogee
– A cada etapa do processo a produção se torna menos
nivelada em relação à necessidade do cliente
– A eficiência pontual em cada etapa do processo
estava produzindo uma ineficiência do sistema muito
maior na forma de estoques caros.
40

37. 5
Dias de
estoque de
ciclo de 4
produtos
acabados
3
60%
2
80%
1
Antes Depois Antes Depois
Itens A Itens B
– Se fosse capaz de produzir todos os 5 itens A de forma
consistente diariamente e os 5 B a cada 2 dias a
Apogee seria capaz de reduzir os estoques em 80% e
60% respectivamente
– Note: Lead times mais curtos reduzem os estoques de
produtos acabados
41

38.  Restrições para a redução dos
tamanhos dos lotes
A. Diferença no conteúdo de trabalho entre
produtos
Uma grande variação no conteúdo de trabalho
para diferentes produtos passando numa mesma
célula pode criar uma carga de trabalho
exagerada para os operadores.
Note:Variações significativas de conteúdo que
passam despercebidas em um ambiente
empurrado, virão a tona dolorosamente em um
sistema puxado quando o conteúdo de trabalho
ultrapassa o takt time.
42

39. B. Requisitos de setup entre modelos
Quando os tempos de setup são longos na célula e
existem dificuldades de reduzi-los, pelo menos a curto
prazo, a redução dos tamanhos de lote é limitada.
Felizmente, isto não aconteceu no caso da Apogee
C. Intervalo pitch de produção
O pitch determina o “intervalo de tempo” no qual o
processo puxador pode ser nivelado pelo mix
Lembre que: o pitch é calculado pela multiplicação do takt pela
quantidade na embalagem enviada ao cliente.
Cálculo do pitch de produção
Takt time x Quantidade na embalagem = Pitch
54 seg x 10 peças = 540 seg (9 min)
43

40. – Conhecendo agora o tempo disponível diário de produção, por
modelo e o tamanho mínimo de lote a Apogee agora estava em
condição de nivelar a produção por mix por turno de 450 min.
Cálculo do intervalo pitch
Tempo disponível Pitch = Intervalos
450 min 9 min = 50 intervalos
 A partir da análise ABC a equipe sabia que 60% da
demanda era para os 5 itens A, 20% para os 5 itens B e
20% para os 15 itens C respectivamente 30, 10 e 10
intervalos.
Intervalo de tempo por itens ABC
Tempo disponível x % do mix de produção = Intervalo por item (tempo equivalente)
50 intervalos x 60% = 30 reservados para As (9 min x 30 = 270 min)
50 intervalos x 20% = 10 reservados para Bs (9 min x 10 = 90 min)
50 intervalos x 20% = 10 reservados para Cs (9 min x 10 = 90 min)
44

41. – A Apogee determinou a produção de todos itens A em todos os turnos (6
pitches ou lotes de 60),
– para os itens B resolveram produzir em lotes de 5 pitches (cada 1,25 dias e
lotes de 50),
– para os 15 diferentes itens C a seqüência e o tamanho dos lotes ia
depender dos pedidos dos clientes.
Planejando a Produção por Tipo de Produto
Itens A Itens B Itens C
370 min total 90 min total 90 min total
30 intervalos 10 intervalos 10 intervalos
6 6 6 6 6 5 5 A determinar
Turno 1
#14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14501 #14510
6 6 6 6 6 5 5 A determinar
Turno 2
#14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14507 #14503
6 6 6 6 6 5 5 A determinar
Turno 1
#14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14505 #14501
6 6 6 6 6 5 5 A determinar
Turno 2
#14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14510 #14507
Turno 1 6 6 6 6 6 5 5 A determinar
#14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14503 #14505
Etc.
Demanda média por turno 300 unidades 100 unidades 100 unidades
Total de tipos de produtos acabados 5 itens A 5 itens B 15 itens C 45

42. Planejando a Produção por Tipo de Produto
Itens A Itens B Itens C
370 min total 90 min total 90 min total
30 intervalos 10 intervalos 10 intervalos
6 6 6 6 6 5 5 A determinar
Turno 1
#14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14501 #14510
6 6 6 6 6 5 5 A determinar
Turno 2
#14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14507 #14503
6 6 6 6 6 5 5 A determinar
Turno 1
#14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14505 #14501
6 6 6 6 6 5 5 A determinar
Turno 2
#14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14510 #14507
6 6 6 6 6 5 5 A determinar
Turno 1
#14509 #14502 #14504 #14506 #14508 #14503 #14505
Etc.
Demanda média por turno 300 unidades 100 unidades 100 unidades
Total de tipos de produtos acabados 5 itens A 5 itens B 15 itens C
• A etapa final era estabelecer o tamanho dos lotes para os itens C, o que
era simples.
• A Apogee tentará produzir um pedido completo feito por um cliente no
período de C. Se não for possível no período este poderá ser
complementados no próximo período. 46

43. Questão 6
Como você transmitirá a informação de
demanda para o processo
puxador de forma a criar a puxada?
47

44. – Na produção lean, a ferramenta específica para comunicação
de ordens de produção é o kanban.
– A medida que o processo cliente consome o produto, são
enviados sinais ao processo fornecedor para que a
quantidade consumida seja reposta.
– Agora a Apogee precisava criar um conjunto de kanbans de
produção para comunicar as informações do Controle da
Produção para a célula de montagem.
– Note que cada cartão de produção é uma instrução para
produzir um pitch (um contêiner) de um determinado item.
– Note ainda que o cartão fornece todas as informações que a
célula e o sistema de movimentação precisa para enviá-la
para o local certo
48

45. • Ordenação dos kanbans
– A Apogee produziu estes cartões par cada peça a ser
produzida na célula de espelhos externos
• Método tradicional – Coletar os cartões para o turno e entregá-los à
célula deixando os operadores decidirem a seqüência e o ritmo da
produção (tem sabor da produção em massa)
• Método heijunka box – Trata-se de uma caixa de escaninhos indexada
por intervalos de tempo, para ordenar visualmente as ordens de
produção
• A caixa está carregada para o início do 1º turno da segunda feira na
Apogee
49

46. – Como os cartões serão enviados do heijunka box
para a célula de montagem?
• O melhor método é entregar just-in-time para a célula,
idealmente um pitch por vez.
– Isto evita adiantamento do trabalho e permite verificar
imediatamente se a célula está acompanhando o ritmo
• A forma de entrega é por um movimentador que também
recolhe os contêineres vazios.
• A Apogee precisava testar várias vezes as opções ligando:
kanban interno, heijunka, área de armazenamento de
contêineres vazios, célula de montagem e a área de
produtos acabados
50

47. – Após muitos estudos de tempo, os elementos de
trabalho e o fluxo da rota de movimentação foram
determinados da seguinte forma:
Lista de Atividades da Rota de Movimentos
Etapa Atividade Tempo
1 Recolher o kanban de produção do heijunka box. 10 s
2 Deslocar-se para pegar contêineres vazios de produtos acabados. 1min
3 Pegar contêineres vazios de produtos acabados e entregar na célula de 30 s
montagem
4 Deslocar-se até a célula de montagem 30 s
5 Descarregar um kanban de produção e um contêiner vazio de produtos 1min
acabados e entregar na célula, recolher os produtos acabados do ciclo anterior
6 Deslocar-se até o supermercado de produtos acabados. 1min
7 Descarregar os produtos acabados na localização certa. 30 s
8 Registrar o produto no estoque dos produtos acabados 30 s
(escanear o código de barras)
9 Retornar ao heijunka box para a próxima ordem de produção. 30 s
Tempo Total 6 min 10s
51

48. – O alimentador percorre a rota em 6 min enquanto o pitch é
de 9 min com flutuação de 1 min, havia ainda uma rotuladora
que não era muito confiável
– A equipe de melhoria descobriu que precisaria de mais
kaizens pontuais e que devido às paradas, mesmo não
freqüentes, o intervalo de 9 min de pitch era mais rápido do
que eles poderiam sustentar.
– A equipe aumentou o intervalo de pitch para 18 minutos,
assim garantia sempre ter um contêiner de produto acabado
quando da chegada do movimentador, e haveria tempo para
o supervisor reagir a problemas menores.
52

49. • Pitch da Ordem de Produção
– A equipe da Apogee descobriu que o novo pitch deixou o
alimentador com apenas 6 min no intervalo de 18 min.
– Percebeu que era hora de acrescentar a segunda célula de
espelhos externos no seu sistema puxado.
53

50. fim
55

51. 56

52. 57

53. 59

54. Estado Após estabilidade Após o Kaizen de
original Estado Atual
básica fluxo nas células
Produtividade
Produtividade (peças/operador/hora) 9 10 11.5 11
Movimentadores de materiais 3 3 3 4
Resultados para espelhos externos
Qualidade
Refugo 5% 4% 3% 2%
Retrabalho 25% 20% 15% 15%
Externo (ppm) 500 250 125 105
Paradas
Montagem (min/turno) 40min 30min 10min 20min
Pintura (min/turno) 30min 20min 15min 15min
Injeção (min/turno) 50min 25min 25min 10min
Giros de inventário
8 11 14 12
Entregas no prazo
Para a montagem 65% 68% 80% 75%
Para a expedição 80% 92% 95% 85%
Para o cliente 100% 100% 100% 100%
Lead time porta-a-porta
Tempo de processamento (min) 126 126 125.7 125.7
Lead time de produção (dias) 36 34 28 30
Custos
Custo de horas extras por semana $ 6,000.00 $ 5,000.00 $ 4,000.00 $ 5,000.00
Custos de embarque especial por semana $ 2,000.00 $ 1,500.00 $ 1,500.00 60
$ 2,000.00

55. Resumo dos resultados e metas
Estado
Estado Atual M eta
Original
Produtividade
Produtividade
7.8 10.2 12.5
(peças/operador/hora)
Movimentadores de
24 25 15
materiais
Qualidade
Refugo 5% 2% <1%
Retrabalho 25% 15% <5%
Externo (ppm) 500 105 <50
Paradas
Montagem (min/turno) 40 30 <5
Pintura (min/turno) 30 15 <10
Injeção (min/turno) 20 20 <10
Giros de inventário
8 10 30
Entregas no prazo
Para a montagem 60% 75% 98%
Para a expedição 85% 85% 100%
Para o cliente 100% 100% 100%
Lead tim porta-a-
e
porta
Tempo de processamento
126 125.7 125.7
(min)
Lead time de produção (dias) 36 30 12
Custos
Custo de horas extras por
R$ 30,000.00 R$ 25,000.00 R$ -
semana
Custos de embarque 61
R$ 12,000.00 R$ 9,000.00 R$ -
especial por semana

56. 1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14509
14504
14506
14508
14502
1450
14501
14503
14507
14510
14512
r
1451
e
14513
14514
r
a
1451
Distribuição da demanda por tipo de produto
P t CtV
14516
aoh: a r
1
14517
14518
14519
14520
14521
1452
14523
14524
1452
2
4
6
8
62
0
0
0
0
00
%
%
%
%
1%

57. 63

58. 64

59. 65

60. E s to q u e d e p ro d u to s a c a b a d o s
C ó d ig o S e g u ra n ç a P u lm ã o C ic lo
Ite m m á xim o /re a l m á xim o /re a l m á xim o /re a l T e rç a -fe ira 1 5 :0 5
Ite n s A
14509 2 0 0 /2 0 0 2 0 0 /2 0 0 8 0 0 /9 0 0 S o b ra n d o 1 0 0
14504 1 7 5 /1 7 5 1 7 5 /1 7 5 7 0 0 /6 0 0 Ok
14506 1 5 0 /1 5 0 1 5 0 /1 5 0 6 0 0 /4 5 0 Ok
14502 1 2 5 /1 2 5 1 2 5 /1 2 5 6 0 0 /3 0 0 Ok
14508 1 0 0 /1 0 0 1 0 0 /5 0 6 0 0 /0 E n tro u n o e s to q u e p u lm ã o
Ite n s B
14505 1 0 0 /1 0 0 1 0 0 /1 0 0 3 0 0 /1 0 0 Ok
14053 1 0 0 /1 0 0 1 0 0 /1 0 0 2 0 0 /5 0 Ok
14507 1 0 0 /1 0 0 1 0 0 /1 0 0 2 0 0 /5 0 Ok
14501 1 0 0 /1 0 0 1 0 0 /1 0 0 2 0 0 /1 0 0 Ok
14510 1 0 0 /1 0 0 1 0 0 /1 0 0 1 0 0 /0 66
A c a b o u o e s to q u e d e c ic lo

61. Kanban interno para
programar processos em fluxo
de instrução
de produção
Tipos de Kanban
Kanban de sinalização para
Kanban programar processos em lotes
Kanban interno para
de retirada uso interno
de peças
Kanban para fornecedores
para uso externo
67

62. Área de informações de Área de Área
armazenagem de informações de de
produto acabado produto produção
Supermercado de Peça nº: Linha:
produtos acabados Célula de
14509 Montagem nº1
Exemplo de Kanban
Interno de Produção Fornecedor: Item:
Espelho Externo DE
Interno
Preto Aquecido
Localização do Quantidade: 10 Localização:
supermercado:
Departamento de
C4 Montagem Final
L2
68

63. 69