Ejemplo estra.docx

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
UNIDAD DE POSGRADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS
2021-1
ASIGNATURA: Dirección Estratégica
PROFESOR:
TÍTULO TRABAJO: Trabajo Aplicativo Final (TAF)
El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los Reglamentos de la Escuela de
Posgrado y de la unidad de posgrado en Ingeniería Industrial de la UNMSM por:
ALUMNOS:
Ciudad Universitaria, -----------------------------------

ÍNDICE:
1. Introducción
2. Presentación de la empresa
2.1. Descripción de la empresa y su sector.
2.2. Antecedentes y síntomas del problema a investigar.
2.3. Planteamiento del problema principal de la empresa.
2.4. Visión, Misión, Valores y Código de Ética actual.
2.5. Estructura organizacional actual.
3. Análisis del Contexto Global y Evaluación Externa
3.1. Análisis PESTEL
3.2. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter.
3.3. Análisis Prospectivo del Sector.
3.4. MEFE
3.5. MPC
3.6. MPR
4. Evaluación Interna
4.1. Análisis AMOFHIT
4.2. Análisis vertical y horizontal de los EE. FF. (ES y ER de los tres últimos
ejercicios y proyectar el ER 2021).
4.3. Modelo CANVAS
4.4. Matriz MEFI
5. Formulación y Elección de Estrategias
5.1. Matrices de Insumos.
5.2. Matrices de Emparejamiento.
5.3. Matrices de salida.
5.4. MEOLP
5.5. Identificar la Estrategia Genérica por UEN, FCE y describir cuál es la
Ventaja Competitiva de la empresa y los retos por realizar.
6. BSC y Plan de Acción
6.1. Mapa Estratégico.
6.2. Elaboración del Tablero de Control
6.3. Plan de Acción: Desarrollo de los principales Objetivos Estratégicos.
6.4. Cronograma.
7. Conclusiones y Recomendaciones
8. Bitácora de vuelo
9. Referencias y Bibliografía

1. Introducción
La planificación estratégica es un proceso continuo que permite a las organizaciones
adaptarse al entorno dinámico y cambiante. Coordina el entorno interno de las
organizaciones con el entorno externo, los recursos financieros con recursos no
financieros y los planes a corto plazo con los planes a largo plazo.
En el presente estudio se hará análisis del planeamiento estratégico de la empresa
Textiles Torres Fl Perú S.A.C, empresa peruana ubicada en el sector de confecciones,
específicamente en ropa de niños y recién nacidos, que tiene como marca
representativa a “Petizos Clothes”. La empresa posee 9 años de experiencia en el
rubro, pero se ha encontrado con dificultades de crecimiento, por factores como la
pandemia debida al Covid-19, inestabilidad política, entre otros.
Es por ello que mediante el uso de las herramientas ligadas a la dirección estratégicas
tales como las matrices de insumos, procesos y productos, se podrán definir
estrategias de cambio, para elaborar finalmente un plan de acción que guíe a la
empresa Textiles Torres hacia un cambio con rumbo a posicionarse de forma más
concreta en su sector, a su vez para poder recuperarse económicamente.
Finalmente, se espera que con el trabajo desarrollado se pueda dar orientación a otras
empresas similares del sector a que puedan tomar decisiones ligadas a su mejora
continua.
2. Presentación de la empresa
Somos una empresa textil que busca crear un ámbito laboral que propicie el desarrollo
integral de sus administradores, empleados y trabajadores especializados a través de
la excelencia y dentro de un clima de colaboración, confianza y respeto. Asimismo,
nuestro fin como organización es ser una empresa en constante innovación, altamente
productiva, plenamente humana y socialmente responsable.
2.1. Descripción de la empresa y su sector.
Petizos Clothes es una empresa del sector textil, que fabrica ropa para niños
para todas las estaciones y diferentes edades.
2.2. Antecedentes y síntomas del problema a investigar.
Antecedentes:
● El planeamiento estratégico en una empresa del sector textil exportador
de Lima 2017:
El planeamiento estratégico en una empresa del sector textil exportador de
Lima, 2017: Tuvo como objetivo general determinar el nivel del planeamiento
estratégico percibido por los colaboradores en una empresa del sector textil
exportador de Lima, 2017. Se llegaron a las siguientes conclusiones: (a) El
24.39% de los colaboradores percibieron que el nivel del planeamiento

estratégico es muy eficiente, el 47.97% un nivel eficiente y un 27.64un nivel
poco eficiente. , (b) El 30.89% de los colaboradores percibieron un nivel muy
eficiente en la dimensión de análisis y diagnóstico estratégico, el 44.72% en
un nivel eficiente y un 24.39% un nivel poco eficiente., (c) El 22.72% de los
colaboradores percibieron un nivel muy eficiente en la dimensión formulación
de las estrategias, un 44.72% un nivel eficiente y un 32.52% un nivel poco
eficiente y (d) El 20.33% de los colaboradores percibieron un nivel muy
eficiente en la dimensión implementación de las estrategias, el 42.28% un
nivel eficiente y un 37.40% un nivel poco eficiente
● Gestión empresarial, nivel de competitividad y productividad de
empresas del sector textil de Huancayo: Objetivos: Determinar el nivel de
competitividad de empresas del sector textil con potencial exportador de la
provincia de Huancayo, Perú. Resultados: Las empresas incrementaron el
nivel de competitividad de 2,96 a 3,67 puntos sobre un total de 5 puntos. El
incremento porcentual por áreas fue de 60% a 73% en planeamiento
estratégico, de 62% a 74% en producción y operaciones, de 64% a 76% en
aseguramiento de la calidad, de 56% a 74% en comercialización, de 66% a
74% en contabilidad y finanzas, de 66% a 75% en recursos humanos, de 47%
a 75% en gestión ambiental, y de 42% a 63% en sistemas de información.
Conclusiones: Se incrementó la competitividad de las empresas, 18% en
comercialización, 21% en sistemas de información y 28% en gestión
ambiental, por citar las áreas donde se alcanzó un mejor desempeño.
● Estrategias e innovación del clúster textil - moda: En Colombia Objetivo:
Identificar las estrategias de innovación en el clúster textil – moda y la
competitividad del sector en Bogotá. Con el propósito de aumentar la
eficiencia del sector textil-moda, aprovechar los beneficios del clusters textil-
moda, con el que se pretende alcanzar una mayor competitividad e igualar la
productividad a los sectores de otros países, para esto se requiere que el
clusters del textil-confección sea innovador y estratega, para lograr conquistar
nuevos mercados de Sectores de clase Mundial, impulsado por el Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo.
● Estrategias de cooperación para la competitividad en el sector brasileño.
El escenario competitivo determinado por el avance de la globalización reta a
las empresas a buscar opciones estratégicas de inserción en el mercado
internacional, no solo para operar en diferentes países sino también para la

competitividad local. Como este desafío es común a diferentes agentes de un
mismo sector de actividad, la adopción de estrategias de cooperación entre
proveedores, compradores e incluso competidores puede ser una forma de
fortalecer la competitividad de todos.
● Estrategias para incrementar las exportaciones de las empresas de
producción textil en Gamarra - Perú 2018: El objetivo principal de esta
investigación es conocer cómo diversas empresas de la industria textil en
Gamarra - Perú 2018 aplican estrategias para incrementar ventas y / o
exportaciones. Para ello, se ha utilizado una metodología cualitativa para el
uso de entrevistas, esto nos permite conocer nuevas respuestas al problema.
La presente investigación tiene un enfoque cualitativo y utilizó el diseño
fenomenológico en este estudio para la presentación de los resultados se
utilizó el programa Atlas y se realizó con la técnica de triangulación, en la
interpretación de los resultados se concluye finalmente que el uso de las
estrategias, si aumenta el nivel de ventas, explicando el funcionamiento de
cada una de ellas, el marketing mix, el estudio de la mercado y publicidad.
Todas estas estrategias correctamente utilizadas generan cambios positivos.
● Planeamiento estratégico y su relación con el presupuesto en mypes
textiles del emporio comercial de Gamarra 2019. El 63.1% de las Mypes
emplea un planeamiento estratégico a un nivel de desempeño regular.
También, de acuerdo con las dimensiones del planeamiento, el 75.4% de
Mypes textiles desarrolla una formulación de estrategias al mismo nivel, es
decir, regular. Además, dicho grado de desempeño es llevado a cabo por un
60% de Mypes que inicia una implantación de estrategias y un 67.7% de
Mypes que monitorea la evaluación de estrategias. Finalmente, el presupuesto
se utiliza a un nivel regular para un 46.2% de Mypes. Además, se apreció una
asociación directa y significativa directa entre la planificación estratégica y la
elaboración de presupuesto, al igual que con la dimensión de implementación
y la dimensión de evaluación; sin embargo, no se asoció con la formulación.
Mientras mayor sea el nivel de desempeño de la planificación, el presupuesto
tendrá un nivel mayor de rendimiento y viceversa, en cuanto al cumplimiento
de los componentes que implica cada herramienta. Así, un desempeño
adecuado en ambos va en favor de una gestión eficiente muy próxima a poder
alcanzar los objetivos de largo plazo.
● Plan estratégico para una empresa textil exportadora para los años 2017,
2018 y 2019. La empresa del estudio fue creada en el Perú en el año 2011
como parte de una multinacional danesa, conocida desde hace muchos años

en Europa por producir mantas de lanas naturales de Escandinavia. La
empresa peruana fue creada para ampliar la oferta de productos, fabricando
mantas y accesorios de pelo de alpaca en tejido plano para exportación. En el
2015, las ventas cayeron 15% con respecto al año anterior por varias razones,
entre ellas, la crisis de la zona euro y el mayor costo de la materia prima (el
hilado de alpaca), el cual se incrementó en 20% y encareció el producto final.
De acuerdo con el diagnóstico, actualmente, parece evidente la necesidad de
ingresar a nuevos mercados para lograr la sostenibilidad del negocio, por lo
que consideramos que Estados Unidos es la opción más atractiva por ser el
mayor importador de este tipo de productos. El objetivo fue laborar el
planeamiento estratégico de desarrollo de mercado para la empresa textil con
el fin de asegurar la sostenibilidad del negocio.
● López P., 2017. Con el tema “PROYECTO PARA LA CREACIÓN E
INSTALACIÓN DE UNA MICROEMPRESA MANUFACTURERA
TEXTIL ESPECIALIZADA EN LA LÍNEA DE HOGAR, EN LA
PARROQUIA DE CONOCOTO, CANTÓN QUITO,PROVINCIA DE
PICHINCHA.”, Donde el propósito del proyecto fue analizar el sector textil,
que es considerado un sector estratégico dentro de Ecuador, se realizó un
diagnóstico sobre la situación del sector textil y confecciones con el fin de
conocer el dinamismo y competitividad del mercado, analizando el entorno,
se aplicaron estrategias y decisiones en base a herramientas y evidencias que
permitieron la viabilidad del proyecto, pese a la crisis que se está pasando.
● Modelo del Plan Estratégico y la competitividad en la empresa Buena
Costura E.I.R.L. S.J.L 2020 . Tuvo como objetivo establecer la relación que
existe entre el Modelo de Plan estratégico y la Competitividad en la empresa
Buena Costura E.I.R.L., S.J.L, 2020. El estudio fue de tipo básica, nivel
descriptivo, enfoque cuantitativo, diseño no experimental, correlacional,
alcance transeccional o transversal. La población de estudio fue el personal y
clientes de la empresa Buena Costura E.I.R.L. La muestra fue de 67
encuestados. La técnica fue la encuesta y el instrumento el cuestionario. La
validez de estas se efectuó mediante el juicio de expertos. Se concluyó que sí
existe una relación significativa entre el Modelo de Plan estratégico y la
Competitividad en la empresa Buena Costura E.I.R.L, SJL – 2020; ya que, se
logró evidenciar en la figura 33, pág. 147 que el 89% está totalmente de
acuerdo de que se realice un análisis de la empresa de manera interna y externa
para poder establecer objetivos y estrategias que hagan de esta una
organización más competitiva; además, en la figura 31, pág. 145, el 79% está

totalmente de acuerdo de que la empresa es más competitiva al lograr
satisfacer las necesidades de sus diferentes grupos de interés.
● Mavila D., 2017 En la tesis "Mejora de procesos en una empresa textil
exportadora. mediante la metodología Six Sigma", dónde se realizó un
estudio de evaluación de la situación interna y externa para la mejora de
procesos en una empresa textil exportadora, la cual se desarrolló en base a la
metodología de cinco fases DMAMC, con el objetivo de reducir la cantidad
de tela no conforme y calificada internamente como no exportable, así como
mejorar los principales indicadores de gestión de calidad establecidos por la
empresa en estudio, para ello se aplicaron estrategias y se aplicó un plan de
acción de mejora logrando un 7.28% en el nivel sigma del proceso, lo que
generó ahorros significativos al cierre del proyecto, que por confidencialidad
no se pueden develar, pero que se mantienen hasta la actualidad.
● Prospectiva estratégica del sector textil del distrito de san juan de
Lurigancho (2009) el estudio del futuro es un tema bastante recurrente no
sólo en líderes de organizaciones sino también en el común de las personas.
Dentro de esta premisa la prospectiva del sector textil es la línea de base para
programas y planes estratégicos sectoriales, en especial, en la región Lima y
el distrito de San Juan de Lurigancho. La industria textil y de confecciones es
la fuente más importante de puestos de trabajo en el sector industrial peruano.
● PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA TEXTIL DE
CONFECCIÓN “DANNY SPORT” DEL CANTÓN AMBATO
PROVINCIA DE TUNGURAHUA Y EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
La presente tesis consiste en el desarrollo de un Plan Estratégico para la
empresa de confección “DANNY SPORT “de la ciudad de Ambato que
contribuya al desarrollo organizacional. Para la realización de la presente tesis
se fundamenta en conceptos y definiciones a considerar para tener una visión
clara de la importancia que tiene una administración eficiente en el día a día
de las organizaciones, temas como el concepto de administración, su
importancia, el proceso administrativo, planeación estratégica entre otros.
● Estudio de los procesos productivos con la perspectiva del
mejoramiento de la empresa: Industria Textil Vimarth Cía. Ltda.
(2012).
En la presente tesis se plantea una propuesta que conlleva al mejoramiento de
sus procesos desde sus generalidades hasta los aspectos particulares en el

desarrollo de Vimarth Cía. Ltda. En el primer capítulo se presenta el marco
teórico que ha servido de referencia para esta tesis, incluye los temas de valor
agregado, planificación estratégica y mejoramiento de los procesos. En el
segundo capítulo se realizó el análisis de la evolución del sector de la pequeña
industria en el Ecuador y de manera particular en el ramo de prendas de vestir,
analizando sus principales indicadores del sector. El tercer capítulo indica el
diagnóstico estratégico de la Industria Vimarth en sus diferentes áreas, para
definir sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, para investigar
y recomendar estrategias de mejoramiento de sus procesos para mantener a la
empresa en franca competencia en el sector de confecciones textiles. En el
cuarto capítulo se plantea una estrategia de mejoramiento de los procesos para
aprovechar las oportunidades de innovar la empresa y reducir tiempos
improductivos, fijando objetivos y estrategias necesarias para lograrlos.
● Plan estratégico de la empresa Topitop (2015).
En el presente documento se elabora el Planeamiento Estratégico de la
empresa Topitop. Esta empresa es una de las principales compañías del sector
textil peruano que ocupa uno de los primeros lugares del ranking exportador.
Topitop cubre casi toda la cadena de producción textil, desde la fabricación
del hilado pasando por sus diferentes etapas de producción hasta la venta retail
de prendas de vestir. Luego de casi tres décadas de aprendizaje competitivo y
mejora continua, Topitop es una empresa con gran experiencia de innovación
en confecciones, que se refleja en una marcada preferencia del consumidor
final del Perú y del exterior, prueba de ello son sus numerosos locales en el
mercado local e internacional así como la preferencia por sus prendas por parte
de marcas internacionales tales como Hugo Boss, Massimo Dutti, etc.
● Forero (2019) quien cita a Sanabria (2006) emita la propuesta de invocar a
la forma de pensar estratégicamente desde una perspectiva propone abordar el
pensamiento estratégico desde una mirada diacrónica, la que permite entender
las decisiones a través de los indicadores financieros que se obtienen a través
de la investigación.

Síntomas:
● Dificultad de Liderazgo
● Falta de procedimiento Definidos
● Falta de Compromiso, motivación y rutinario
● Falta de objetivo a corto y largo plazo
● Falta de Toma de decisiones
● Falta de Evaluación del entorno externo general
● Falta de sistema informativo organizado y definido
● Poca Disciplina en seguimiento de indicadores
2.3. Planteamiento del problema principal de la empresa.
Según los síntomas descritos, observamos que la empresa en estudio posee
como problema principal:
“Falta de implementación de un sistema de planificación estratégica”
Para poder dar solución al problema expuesta, nos basaremos en la
metodología secuencial de Fernando D´Alessio.
2.4. Visión, Misión, Valores y Código de Ética actual
Visión,
La visión es ser una de las empresas referentes en el diseño y confección de
prendas de vestir para niños con enfoque en la mejora continua. Desarrollando
innovación, aumentando la rentabilidad de la mano de nuestros
colaboradores, para caminar hacia el éxito en el mundo textil.
Tabla N° 1: Evaluación de la visión actual

Visión: propuesta
“Ser una empresa posicionada en el rubro textil peruano duplicando nuestra
participación en el transcurso de 5 años, comprometida en la calidad, confort
y entrega en la confección de prendas de vestir para niños y recién nacidos;
así como contar con personal altamente calificado e inspirado en mejorar e
innovar en nuestros diseños día a día"
Gráfica N° 01: Evaluación de la propuesta de la Visión
Conclusión: Como vemos en la evaluación de la visión del antes y la
propuesta actual, incrementó un 28% siendo así el nivel alcanzado del 73%
en nuestra visión.
Misión
Textiles Torres es una empresa dedicada al diseño, confección y distribución
de prendas de vestir para niños entre los 6 meses a los 5 años de edad.
Tabla N° 02: Evaluación de la misión actual

Misión: Propuesta
"Textiles Torres es una empresa dedicada al diseño, confección y
distribución de prendas de vestir para niños"
Gráfica N°02: Evaluación de la propuesta de la misión
Conclusión: Como vemos en la evaluación de la misión del antes y la
propuesta actual, incrementó un 25% siendo así el nivel alcanzado del 75%
en nuestra Misión,
Valores:
Los valores de una empresa guían u orientan las decisiones, acciones y
conductas de sus miembros, pero además, sirven como fuente de inspiración
y motivación, le dan identidad y personalidad a la empresa, sirven de base
para su cultura organizacional, y ayudan a proyectar una imagen positiva de
esta. (Crece Negocios, 2020).
En la actualidad, nuestra empresa en estudio no cuenta con valores
formalmente establecidos y/o anunciados, por ello se presenta la siguiente
propuesta:

Tabla N° 03: Evaluación de la propuesta de valores
Conclusión: Con el establecimiento de los valores propuestos, podremos
orientar la actitud de nuestros colaboradores hacia los objetivos comunes,
además de ser la máxima expresión de la misión y visión de la empresa.
Código de Ética:
La ética empresarial es un conjunto de principios que rigen las decisiones y el
comportamiento en una organización. Un código de ética empresarial
generalmente está basado en los valores fundamentales de la empresa,
describe la misión de la empresa, cómo los colaboradores deben abordar
diferentes situaciones y los estándares que se deben cumplir. Entre los
principales objetivos del código de ética empresarial destaca fortalecer la
imagen de la empresa y consolidar la marca; además, ser transparente en las
negociaciones. (Zendesk, 2021)
De la misma manera que el caso anterior, al no existir un código de ética
formalizado para la empresa se propondrá uno basado en la información de la
empresa:

Gráfica N° 03: Radar del código de ética propuesto.
Conclusión: Cómo se observa en el gráfico de evaluación del código de ética,
el valor mínimo se encuentra en los temas de informáticos seguidos por las
leyes y reglamentos locales, esto se debe a que si bien son de importancia para
la empresa, no determinan un impacto significativo sobre las actividades de
la empresa en caso no se ejecuten, sin embargo, esto no es un indicador que
oriente a que no se cumpla con ellos.
2.5. Estructura organizacional actual
La estructura organizacional es la disposición de las responsabilidades y
tareas que constituyen una entidad, de tal manera que se generen flujos de
comunicación y autoridad para que cada una de las funciones y personas que
la componen puedan coordinarse y orientarse hacia el logro de los objetivos.
(Gestiopolis, s.f.)

Gráfico N°04: Mapa de procesos de la empresa Textiles Torres Fl PerúS.A.C

Organigrama:
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa
o cualquier otra organización, que incluye las estructuras departamentales y,
en algunos casos, las personas que las dirigen hacen un esquema sobre las
relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.
Gráfica N° 05: Organigrama de la empresa Textiles Torres Fl SAC

3. Análisis del Contexto Global y Evaluación Externa
3.1. Análisis PESTEL
El análisis PESTEL, lo puedes encontrar también con el nombre de PEST (de
forma resumida), y en algunos casos también conocido como PESTAL.
Es un análisis descriptivo del contexto de la empresa.
Al hablar del contexto de la empresa, se hace referencia a todos aquellos
elementos externos que son de gran importancia para la organización,
emprendimiento o negocio.
El análisis del entorno siempre ha sido de gran relevancia, pero hoy cobra
mucha vigencia cuando observamos la velocidad en el ritmo de cambio.
Es por ello, que el análisis PESTEL es crucial para la formulación de
estrategias de inmediato, corto, mediano e inclusive, aunque parezca
paradójico a un largo plazo, visto hoy a la vuelta de 2 o 3 años (dependiendo
del sector) aproximadamente. (Barroeta M., 2020).
Tabla N° 4: Análisis PESTEL a nivel local

Tabla N° 5: Análisis PESTEL a nivel Sudamérica
Tabla N° 6: Análisis PESTEL a nivel mundial

3.2. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter.
Michael Porter sostiene en su primer libro “Estrategia Competitiva” que el
potencial de rentabilidad de una empresa viene definido por cinco fuerzas.
Según Porter, a cada empresa se le aplicaban un total de 4 fuerzas (amenaza
de competidores, amenaza de nuevos productos, poder de negociación de
proveedores y poder negociación de consumidores). Esto dio lugar a una
quinta fuerza: la rivalidad entre competidores. Este modelo permite medir la
competencia de una industria, y en el caso de las empresas, identificar mejores
oportunidades.
Con las 5 fuerzas de Porter, las empresas pueden analizar y medir sus recursos.
A partir de ahí, estarán en condiciones óptimas para establecer y planificar
estrategias que potencien sus oportunidades o fortalezas para hacer frente a
las amenazas y debilidades.
Gráfica N° 06: 5 Fuerzas de Porter

A continuación se muestra un cuadro resumen con la cantidad de variables
favorables, neutras y desfavorables.
Tabla N° 07: Resultados de la evaluación de 5 Fuerzas de Porter
Conclusiones: La evaluación de las 5 fuerzas de Porter nos permite analizar
qué tan atractivo es el sector textil en el área de confecciones y cómo podemos
ver en el cuadro resumen es un sector muy atractivo para la inversión dado
que existen más variables favorables y neutras que desfavorables.
3.3. Análisis Prospectivo del Sector.
Es la fase destinada a la exploración del futuro. Se analiza el sector y su
entorno, identificando tendencias y variables estratégicas para construir
escenarios de futuro, evaluando oportunidades y riesgos.
La Fase del Análisis Prospectivo comprende tres objetivos:
● Comprender el sector identificando los elementos internos que lo
componen y los externos que influyen sobre él
● Anticiparse a los riesgos y oportunidades que presentan los escenarios
de futuro, para minimizar o aprovechar sus efectos respectivamente
● Incrementar las capacidades de los gestores públicos en la exploración
del futuro como fuente de información que mejore la toma de
decisiones (Congreso, 2016).
Para el caso del sector textil, según la Sociedad Nacional de Industrias, se
informa:
● Es la tercera actividad con mayor contribución en el PBI
manufacturero (6,4% de participación en 2019), superada solo por las
industrias de refinación de petróleo y productos no metálicos

● alrededor de 400 mil empleos directos anuales y representó el 26,2%
de la población ocupada manufacturera (2,3% a nivel nacional) en el
2019. Además, por sus importantes encadenamientos con otros
sectores o industrias (agrícola, ganadero, fibras manufacturadas,
químicos y plásticos) genera 900 mil puestos de trabajo indirectos en
la economía, según estimaciones del Comité de Textil y Confecciones
de la SNI.
Gráfica N° 07: Participación del sector textil y confecciones en el PBI
● El sector ha caído 1,5% cada año en la última década (S/. 548 millones
menos), mientras que el PBI Nacional ha crecido 3,6% anual (S/. 345
692 millones más) y el PBI Manufacturero ha tenido una variación
positiva de 1,7% (S/. 34 284 millones más)
● Como consecuencia de una menor actividad productiva, que ha
diferido de la evolución de la manufactura y la economía, el sector ha
reducido su participación en la economía nacional en 0,9 p.p y en el
PBI Manufacturero en 4,2 p.p

Gráfica N° 08: PBI Nacional vs. PBI Textil y Confecciones, 2010-2019
(Millones de S/)
● Según cifras del BCRP, la tasa de utilización de la capacidad instalada
del sector textil y confecciones ha caído dramáticamente a 42,6% al
cierre del 2020.
● Este indicador aún no recupera su nivel pre pandemia (63,3% en
2019), y está lejos de alcanzar sus valores más altos registrados en el
2011 (92,1%) y 2012 (91,1%)
● No obstante, los rubros que presentaron una mejor recuperación
fueron: Otros productos textiles e Hilados, tejidos y acabados que
registraron tasas de utilización de 69,1% y 63,4% de la capacidad
instalada en diciembre de 2020, respectivamente

Gráfica N° 09: Indicadores Indirectos de la Tasa de Utilización de la
Capacidad Instalada del Sector Textil y Confecciones (en %)
PROPUESTAS PARA REACTIVAR EL SECTOR
● Promover una Ley de Promoción de las Exportaciones para el Sector Textil
– Confección.
● Promover una Ley de Compras Públicas a las empresas nacionales
● Promover mayor inversión del Estado y empresas en Investigación,
Desarrollo e Innovación (I+D+i).
● Mejorar la imagen de la Cadena Textil – Confección y recuperar nuestras
materias primas naturales.
PERSPECTIVAS DEL SECTOR AL 2025
● US$ 2 100 MM en exportaciones a $45/Kg (valor agregado)
● 340 000 empleos
● US$ 540 millones en tributos (2020-25)
● Made in Peru: Referente mundial (en alianza con el Estado)

Tabla N° 08: PROYECCIÓN DE EXPORTACIONES (FOB US$ Millones),
Fuente: SNI
3.4. MEFE
La matriz MEFE es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un
estudio de campo, permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores
externos que pueden influir con el crecimiento y expansión de una marca,
dentro del instrumento facilita la formulación de diversas estrategias que son
capaces de aprovechar las oportunidades y minimizar los peligros externos.
Tabla N° 09: MATRIZ MEFE
PESO CALIFICACION PUNTUACION
0.04 4 0.16
0.03 3 0.09
0.02 3 0.06
0.05 4 0.2
0.02 2 0.04
0.03 1 0.03
0.04 3 0.12
0.03 3 0.09
0.02 2 0.04
0.04 3 0.12
0.05 1 0.05
0.03 3 0.09
0.40 1.09
Exoneracion a impuestos por exportacion
Ingreso a nuevos mercados para sector salud
Venta a traves de canales digitales
FACTOR CRITICO DE ÉXITO
OPORTUNIDADES
Reactiva Peru (PAE-Mype)
Reconocimiento de la marca Peru en el mercado Global
Desarrollo de nuevos tejidos.
Licitaciones con el estado
Tratado de libre comercio con otros paises
Sub total de oportunidades
Tendencias demandadas por el propia mercado.
Nuevas alternativas de distribucion (Delivery)
Difusion de productos mediantes redes sociales
Alta demanda de productos naturales

Conclusión: Según el análisis observamos oportunidades muy pobres en el
tratado de libre comercio con otros países y oportunidades superiores de
difusión de productos mediante redes sociales. A pesar de tener oportunidades
no tan pobres, se debería enfocar el análisis en la mejora continua.
Según el análisis observamos amenazas muy pobres en la pirateria de diseños
y amenazas superiores en la variación de los precios de importación, y en la
escasez de materia prima.
Gráfica N° 09 y 10: Factores Críticos de éxito
0.06 2 0.12
0.04 4 0.16
0.08 3 0.24
0.05 2 0.1
0.04 4 0.16
0.06 1 0.06
0.05 4 0.2
0.04 3 0.12
0.02 3 0.06
0.07 3 0.21
0.05 3 0.15
0.04 2 0.08
0.60 1.66
1.00
Incursion de productio chinos a bajo precio
Fluctuacion de precios de importacion
Escacez de materia prima (franela, pima)
Posible morosidad en los clientes
Aumento en cantidad de empresas informales
Nuevas competencias en corto tiempo
Informalidad de los compradores
Pirateria de nuestros diseños
AMENAZAS
Competencia desleal
Contaminacion ambiental
Inestabilidad del dollar
Demoras en importacion de MP
Sub total de amenazas
TOTAL

3.5. MPC
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
La matriz de perfil competitivo MPC identifica a los principales competidores
de la organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición
estratégica de una organización modelo, y a una organización determinada
como muestra. El propósito de esta matriz es señalar cómo está una
organización respecto del resto de competidores asociados al mismo sector,
para que a partir de esa información la organización pueda inferir sus posibles
estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores en el sector
industrial.
0
1
2
3
4
Reactiva…
Tendencias…
Nuevas…
Difusion de…
Alta…
Exoneracion…
Reconocimie…
Desarrollo…
Licitaciones…
Ingreso a…
Tratado de…
Venta a…
FACTOR CRITICO DE EXITO
Series1
Series2
PESO
CALIFICACION
PUNTUACION
0
1
2
3
4
Nuevas…
Informalidad…
Incursion de…
Competencia…
Fluctuacion…
Pirateria de…
Escacez de…
Posible…
Contaminacio…
Aumento en…
Inestabilidad…
Demoras en…
Series1
Series2
PESO
CALIFICACION
PUNTUACION

Tabla N° 10: MATRIZ MPC
3.6. MPR
La matriz referencial participativo MPR. Identifica a los principales competidores de
la organización a nivel global, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición
estratégica de una organización modelo de los principales competidores del rubro. El
propósito de esta matriz es señalar cómo está una organización respecto del resto de
competidores en el mundo que pertenecen al mismo sector, para que a partir de esa
información la organización pueda inferir sus posibles estrategias basadas en el sector
industrial y mercado global.

Tabla N° 11: MATRIZ MPR
4. Evaluación Interna
4.1. Análisis AMOFHIT
Para el estudio del análisis interno se suele utilizar la herramienta conocida como
Análisis AMOFHIT, que no es otra cosa que una auditoría interna – objetiva y
sincera – de la organización, cuyo propósito es encontrar las Fortalezas y
Debilidades de cada área funcional: Administración, Marketing, Operaciones,
Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas de Información y Tecnología e
Investigación y Desarrollo.
A continuación las áreas a evaluar serán:

Se tomó en cuenta la siguiente puntuación para la evaluación interna del AMOFHIT:
Tabla N° 12: MATRIZ AMOFHIT

A continuación observamos qué actividades son controlables por la organización y en qué
áreas se desempeña eficiente o deficientemente en relación con sus competidores.

Gráfica N° 11: AMOFHIT
Conclusión: Por la puntuación se observa las áreas en las cuales se presentan
debilidades que tendrán que ser atacadas para reducirlas o eliminarlas mediante
estrategias, estas áreas son: el área de sistemas de información con la mínima
puntuación, seguido por recursos humanos, administración, operaciones y
administración a diferencia de las fortalezas que son las áreas de marketing e
investigación y desarrollo en la cual tiene un mayor puntaje, dichas fortalezas podrían
ser utilizadas para atacar las debilidades.
4.2. Análisis vertical y horizontal de los EE. FF. (ES y ER de los tres últimos
ejercicios y proyectar el ER 2021).

Estados Financieros
Los estados financieros vienen a ser los documentos que la empresa presenta,
a la entidad de administración tributaria del país al que pertenece, al concluir
el periodo o ejercicio contable. Esto, con el fin de dar a conocer la situación
financiera y los resúmenes económicos que se han obtenido en sus actividades
a lo largo de un año. Este documento se presenta anualmente. Gómez
Giovanny (2001)
Los estados financieros básicos son:
● Balance general
● Estado de resultados
● Estado de cambios en el patrimonio
● Estado de cambios en la situación financiera (origen y aplicación de
fondos)
● Estado de flujos de efectivo
A continuación se presenta los estados financieros de los ejercicios o
períodos: 2018 , 2019 y 2020 de la empresa TEXTILES TORRES FL PERÚ
SAC, dueña de la marca “PETIZOS CLOTHES”

Tabla N° 13: ESTADOS FINANCIEROS DEL 2018 AL 2020
Estado de Resultados
En el Perú, al estado de resultados las empresas lo denominan Estado de
Ganancias y Pérdidas, y las entidades gubernamentales Estado de Gestión.
Los usuarios utilizan este estado para evaluar la capacidad de la gerencia al
utilizar los recursos de la empresa.
Los elementos relacionados con la medición de los resultados son los
ingresos y los gastos. (CPC Pablo Elías Maza, s.f.)
El Estado de resultados debe mostrar la información relacionada con las
operaciones de una entidad lucrativa en un periodo contable mediante un

adecuado enfrentamiento de los ingresos con los costos y gastos relativos,
para así determinar la utilidad o pérdida neta del periodo, la cual forma parte
del capital ganado de esas entidades.
El Estado de resultados es un estado financiero dinámico porque proporciona
información que corresponde a un periodo. Los estados financieros estáticos
son los que muestran información a una fecha determinada. En el Estado de
resultados se detallan los logros obtenidos (ingresos) por la administración de
la entidad en un periodo determinado y los esfuerzos realizados (costos y
gastos) para alcanzar dichos logros.
Podemos decir que es un estado financiero dinámico, pues la información que
presenta corresponde a un periodo determinado: un mes, un bimestre, un
trimestre o un año. Cuando se habla de periodo se entenderá normalmente
como un espacio de tiempo inferior a un año, y cuando se quiere hacer
referencia a un año se emplea el término “ejercicio”.
El objetivo del Estado de resultados es medir los logros alcanzados y los
esfuerzos desarrollados por la empresa durante el periodo que se presenta,
además de:
● Evaluar la rentabilidad de la empresa.
● Estimar su potencial de crédito.
● Estimar la cantidad, el tiempo y la certidumbre de un flujo de efectivo.
● Evaluar el desempeño de la empresa.
● Medir riesgos.
● Repartir dividendos. (Contabilidad Financiera 1 , 2011)
A continuación se presenta la tabla de los estados de resultados de los
ejercicios o períodos: 2018 , 2019 y 2020 de la empresa TEXTILES TORRES
FL PERÚ SAC, dueña de la marca “PETIZOS CLOTHES”

Tabla N° 14: ESTADO DE RESULTADOS DEL 2018 AL 2020
Análisis vertical
El análisis vertical posee significativa relevancia a la hora de establecer si una
empresa tiene una distribución de sus activos equitativa y está acorde a las
necesidades financieras y operativas de la misma.
Es una de las técnicas más simple y se la considera como una evaluación
estática, puesto que no analiza los cambios ocurridos a través del tiempo, ya
que se aplica a los estados financieros de un solo ejercicio, reexpresados en
una base común (porcentual) con lo cual el análisis de la información
financiera es más fácil y directo. (UTB, s.f.)
Este análisis se utiliza para evaluar la estructura de la inversión de una
empresa (Activos), así como para calificar las fuentes de financiamiento
elegidas (Pasivos), revelando la importancia relativa de los accionistas y de
los distintos tipos de acreedores en el financiamiento del activo total. También
se utiliza para analizar la estructura interna de los costos y los gastos.
En el Análisis Vertical se toma el total del activo como base porcentual
(100%) y las demás cuentas como un porcentaje de dicha base. En el caso del
Estado de Pérdidas y Ganancias a las ventas netas se las considera como base
referencial (100%) y las demás cuentas de costos y gastos se expresan como
un porcentaje de esa base. (UTB, s.f.)

En la siguiente tabla, veremos el Análisis Vertical de los periodos 2018 , 2019
y 2020 de la empresa TEXTILES TORRES FL PERÚ SAC, dueña de la
marca “PETIZOS CLOTHES”
Tabla N° 15: ANÁLISIS VERTICAL DEL 2018 AL 2020

Interpretación de resultados del análisis vertical de los estados financieros:
● En el año 2018 la empresa otorgaba créditos a sus clientes.
● En el año 2020 se ha incrementado el inventario de prendas, lo que significa
que la empresa ha optado por contar con stock disponible, esto se puede deber
a una escasez en materia prima que se está viendo en el mercado.
● Para el 2020, sólo el inventario representa un 78%, de lo que puede deducirse
que las decisiones de inversión se estarán o se están basando en el capital de
trabajo
● Para la empresa los inmuebles representan un promedio del 30% como parte
de sus activos, factor significativo y de consideración para toma de decisiones
de inversión
● La empresa no cuenta con patentes o marcas
Análisis horizontal
En el análisis horizontal, lo que se busca es determinar la variación absoluta
o relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un
periodo respecto a otro. Determina cuál fue el crecimiento o decrecimiento de
una cuenta en un periodo determinado. Es el análisis que permite determinar
si el comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o malo.
(Universidad Tecnológica Nacional, 2011).
Para realizar el análisis horizontal, se determina primero la variación absoluta
(en números) sufrida por cada partida o cuenta de un estado financiero en un
periodo 2 respecto a un periodo 1, se procede a determinar la diferencia
(restar) al valor 2 – el valor 1. La fórmula sería P2-P1.
Posteriormente, se calcula la variación relativa (en porcentaje) de un periodo
respecto a otro, se debe aplicar una regla de tres. Para obtener este valor se
divide el periodo 2 por el periodo 1, se le resta 1, y ese resultado se multiplica
por 100 para convertirlo a porcentaje, quedando la fórmula de la siguiente
manera: ((P2/P1)-1)*100
De lo anterior se concluye que para realizar el análisis horizontal se requiere
disponer de estados financieros de dos periodos diferentes, es decir, que deben
ser comparativos, toda vez lo que busca el análisis horizontal, es precisamente
comparar un periodo con otro para observar el comportamiento de los estados
financieros en el periodo objeto de análisis. (Universidad Tecnológica
Nacional, 2011)

Asimismo, en la siguiente tabla veremos el Análisis Horizontal de los
periodos 2018 , 2019 y 2020 de la empresa TEXTILES TORRES FL PERÚ
SAC, dueña de la marca “PETIZOS CLOTHES”
Tabla N° 16: ANÁLISIS HORIZONTAL DEL 2019 AL 2020

Interpretación de resultados del análisis horizontal de los estados financieros:
● Para el año 2020, hay un incremento en el flujo de caja, con respecto a años
anteriores como el 2018, año en el que el dinero en el banco era de valor nulo.
El aumento del dinero en el banco es una señal de liquidez.
● Por otro lado, para el ejercicio 2020 no se cuenta con cuentas por cobrar, es
decir, la empresa ha optado por vender contra entrega o despacho y no está
dando créditos y de no ser así, significa que
● Al año 2020, la empresa no ha invertido en equipos, esto puede deberse a la
disminución de las ventas con respecto a otros años. Además, la depreciación
de los inmuebles y maquinarias ha sufrido
● Finalmente, se denota la disminución en el activo total, principalmente esto
puede deberse a la caída en ventas de la empresa debido a la pandemia actual
y los efectos que ha generado como el cierre de tiendas por varios meses y la
disminución del aforo para visita de clientes, además de otras restricciones a
la forma usual de venta que maneja la compañía.
Por otro lado, se realizó el análisis vertical y horizontal de los Estados de
Resultados de los periodos ya en mención, obteniéndose lo siguiente:
Tabla N° 17 Y 18: ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DEL 2018
AL 2020

De ambas tablas se obtienen las siguientes observaciones:
● Las ventas han disminuido a la mitad en comparación con los dos ejercicios
anteriores analizados.
● Así como las ventas han disminuido, la empresa se ha centrado en vender sus
unidades al pago contra entrega y ya no hay crédito, esto se refleja en los
estados financieros, en el que se demuestra una alta gestión de cobro o
políticas claras de las formas de pago actuales.
● Un punto importante para resaltar es que si bien las ventas cayeron a la mitad,
las utilidades generadas al finalizar el 2020 fueron cercanas (diferencia de
7%) con respecto al 2019, esto significa que la empresa optó por reducir sus
costes de fabricación, así como administrativos, operativos y de ventas para
poder mantener la utilidad requerida por la compañía para seguir a flote.

Proyección del Estado Financiero y Estado de Resultados para el periodo 2021
Por último, se realizó la proyección tanto del Estado Financiero como del Estado de
Resultados para el ejercicio 2021 de la empresa TEXTILES TORRES FL PERÚ
SAC, dueña de la marca “PETIZOS CLOTHES”:
Tabla N° 19: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS AL 2021

Tabla N° 20: ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADOS AL 2021
Nota: para esta proyección se utilizaron valores promedios de los años anteriores y
criterios actuales como los probables índices de ventas y gastos considerando la
pandemia actual.
Indicadores financieros de rentabilidad
Como lo dice Pérez Rebeca (2016), citando Morelos et al., (2012) considera que los
índices financieros son instrumentos para la medición financiera de una empresa y
para acercar el valor de esta y sus perspectivas económicas. Estos son indicadores de
dos o más cifras, que presentan la evolución de las dimensiones de las empresas con
el paso del tiempo.
Estos indicadores son utilizados de manera que permiten determinar la liquidez de
una compañía, su capacidad de endeudamiento, niveles de rentabilidad y nivel de
gestión. (Pérez R., 2016)
A continuación, se presentan los ratios financieros para la empresa TEXTILES
TORRES FL PERÚ SAC, dueña de la marca “PETIZOS CLOTHES” obtenido a
partir de los estados de resultados y estados financieros de los tres periodos
estudiados:
Margen neto:
Es el porcentaje de ingreso que queda después de todos los gastos operativos,
intereses, impuestos y preferencia los dividendos en acciones (pero no los dividendos
en acciones comunes) se han deducido de los ingresos totales de una empresa. (MGF
Invest, 2018).

También se puede interpretar como que de cada sol representado por las ventas,
cuánto es lo que efectivamente queda a la empresa como utilidad (Rentabilidad de la
empresa).
Se calcula como: 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 ÷ 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Para nuestro caso, tenemos:
PARA LOS AÑOS 2018 2019 2020
Ventas 1368356 1150904 568376
Utilidad neta o resultado del ejercicio 49007 43481 40412
Resultados:
INDICADOR FINANCIERO FÓRMULA 2018 2019 2020
MARGEN NETO Utilidad Neta
/ Ventas
3.58% 3.78% 7.11%
Análisis:
● A diferencia de los años anteriores, la empresa ha demostrado que a pesar de
la pandemia ha logrado ser más rentable.

ROA:
Es la relación entre el beneficio logrado en un determinado período y los activos
totales de una empresa. Se utiliza para medir la eficiencia de los activos totales de la
misma independientemente de las fuentes de financiación utilizadas y de la carga
fiscal del país en el que la empresa desarrolla su actividad principal. ( Lorenzana D.,
2013).
Esto se interpreta como un indicador que muestra la rentabilidad de la compañía
teniendo como base la totalidad de los activos (Rentabilidad sobre los activos).
Se calcula como: 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 ÷ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
AL 31 DE DIC
2018
AL 31 DE
DIC 2019
AL 31 DE
DIC 2020
Suma Activo 585794 540141 533690
Utilidad del Ejercicio 49007 43481 40412
Resultados:
ROA Utilidad Neta
/ Total de
Activos
8.37% 8.05% 7.57%
Análisis:
● En el 2020 fue menor debido a que se incrementaron los activos adquiridos
por la empresa.
ROE:

Este ratio mide el rendimiento que obtienen los accionistas de los fondos invertidos
en la sociedad; es decir, el ROE trata de medir la capacidad que tiene la empresa de
remunerar a sus accionistas. (Lorenzana D., 2013).
Permite evaluar el aprovechamiento de la inversión de los accionistas sobre la
empresa. (Rentabilidad sobre capital del trabajo).
Se calcula como: 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 ÷ 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠
PARA LOS AÑOS 2018 2019 2020
Inmuebles, maquinaria y equipo 285195 171723 171723
Utilidad del Ejercicio 49007 43481 40412
Resultados:
ROE Utilidad Neta
/ Capital de
accionistas
17% 25% 24%
Análisis:
● La empresa al haber generado mayor cantidad de ventas y haber mantenido
su maquinaria e inmuebles ha demostrado su capacidad de aprovechamiento
del capital para el 2020, a diferencia de años anteriores.

Prueba Circulante:
La razón circulante, al ser una de las razones de liquidez, mide la capacidad que tiene
una empresa para cumplir sus obligaciones a corto plazo, es decir, que vencen en el
plazo de un año.
Por lo tanto, la razón circulante nos sirve para conocer si una empresa cuenta con los
recursos para cubrir los compromisos de pago de los próximos 12 meses. (Reyes E.,
2020)
Se calcula como: 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 ÷ 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
PARA LOS AÑOS 2018 2019 2020
Activo Circulante 383548 409118 421423
Pasivo Circulante 314058 208962 162099
Resultados:
Prueba Circulante Activo
Corriente /
Pasivo
Corriente
1.22 1.96 2.60
Análisis:

● La empresa muestra que recién para el 2020 ha logrado generar mayores
activos de lo que ha necesitado endeudarse. En el 2019 ya se estaba viendo
que la empresa estaba a este ritmo.
Prueba del Ácido / Prueba Ácida
Es uno de los indicadores financieros utilizados de forma habitual para medir la
liquidez de una empresa, y conocer su capacidad para pagar sus deudas de más corto
plazo. (Federico, 2020)
Se calcula como: (𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠) ÷ 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
PARA LOS AÑOS 2018 2019 2020
Productos terminados Almacén 371128 407023 419117
Resultados:
Prueba del Ácido / Prueba Ácida Activos
Corrientes -
Inventario /
pasivos
Corrientes
0.04 0.01 0.01
Análisis:

● Se demuestra que la empresa no es capaz de poder enfrentar sus deudas a corto
plazo, esto ha sido desde ejercicios anteriores como del actual.
Capital de trabajo
Es una relación entre los Activos Corrientes y los Pasivos Corrientes; no es una razón
definida en términos de un conjunto de cuentas dividido por otro. El Capital de
Trabajo, es lo que le queda a la empresa después de saldar sus deudas inmediatas, es
la diferencia entre los Activos Corrientes menos Pasivos Corrientes; el dinero del que
dispone la empresa para poder operar diariamente. (Funding Circle, s.f.)
Se calcula como: 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 −÷ 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
PARA LOS AÑOS 2018 2019 2020
Resultados:
Capital de Trabajo Activo
Corriente -
Pasivo
Corriente
69490 200156 259324
Análisis:
● La empresa siempre ha contado con el suficiente activo para seguir operando,
pero en el último periodo ha demostrado mayor capital, esto puede deberse a
la mayor cantidad de ventas y a los préstamos como Reactiva I.

4.3. Modelo CANVAS
El llamado Modelo Canvas o método canvas fue desarrollado en 2011 por
Alexander Osterwalder y Yves Pigneur en el libro Generación de Modelos de
Negocio, donde analizan los diferentes tipos de modelos y cuál es mejor
utilizar en cada caso.
El llamado Modelo Canvas o método canvas fue desarrollado en 2011 por
Alexander Osterwalder y Yves Pigneur en el libro Generación de Modelos de
Negocio, donde analizan los diferentes tipos de modelos y cuál es mejor
utilizar en cada caso. (Mireia More, 2020)
En la gestión empresarial la importancia del modelo de negocios Canvas es
muy importante, por su gran aporte para lo siguiente:
● Simplicidad de interpretación
● Enfoque integral y sistemático
● Lenguaje visual
● Análisis estratégico en una hoja. (Rojas Betsy, 2017)
A continuación, se visualizará el modelo de negocios CANVAS realizado para la empresa
TEXTILES TORRES FL PERÚ SAC, dueña de la marca “PETIZOS CLOTHES”:

MODELO DE NEGOCIOS CANVAS: TEXTILES TORRES FL PERÚ SAC
ASOCIADOS CLAVE
Diseñadores
independientes
Influencers
Constructoras-Ejecutivos
de centros comerciales
Proveedores de materia
prima
Empresas de servicios
logístico
ACTIVIDADES CLAVE
Control de calidad
Captación rápida de
tendencias
Ventas
Stock adecuado y eficiente
Entregas rápidas
Publicaciones constantes en
redes sociales
Mantenimiento de equipos
de confección
PROPUESTA DE VALOR
Conjunto de ropa para niños
Alto soporte lavable
De gran comodidad
Precio competitivo
Excelente servicio
personalizado
RELACIÓN CON LOS
CLIENTES
Comunidades en redes
sociales con
Distribuidores
Clientes finales
Gama de descuentos y
precios según cantidad
Asesoramiento en tiendas
físicas
ecommerce
SEGMENTO DE
CLIENTES
Padres de familia donde
ambos trabajan, de
sectores A, B y C
Personas que trabajan, no
tienen hijos pero sí
sobrinos
Distribuidores de ropa de
niños
Tiendas de departamento
RECURSOS CLAVE
Diseñadores
Operarios
Máquinas de confección a
gran escala
Community Manager
Vendedores
Logo de impacto
CANALES
Redes Sociales Facebook
Tik Tok (virales)
Instagram
Página web
email
Cartas de presentación
Teléfono
ESTRUCTURA DE COSTOS
Presupuesto para la plataforma virtual, Marketing y publicidad
Impuestos
Alquiler de tiendas físicas
Manufactura y/o recursos humanos
Costes de envío
VÍAS DE INGRESO
Venta de ropa a través de Pagos en efectivo y tarjeta y transferencia
Ventas de residuos textiles
Fees de franquicias
Pagos adelantados por pedidos al por mayor y con opción de
financiamiento

4.4. Matriz MEFI
La matriz de Evaluación de Factores Interna evalúa la información interna de
la empresa. Se realiza a través de una auditoría interna para de esta manera
identificar amenazas y oportunidades que se relación de manera directa con la
dirección, organización, control y planeación de la organización, esta matriz es
muy similar a MEFE, sin embargo su fin es distinto. Sirve para la formulación
de estrategias, debido a que sintetiza y valora las principales oportunidades y
amenazas de las áreas medulares de la organización lo que permite tener una
visión inicial al contexto de la organización.
Tabla N° 21: MATRIZ MEFI
PESO CALIFICACION PUNTUACION
0.04 4 0.16
0.03 4 0.12
0.04 3 0.12
0.03 3 0.09
0.04 3 0.12
0.05 3 0.15
0.02 4 0.08
0.02 4 0.08
0.01 3 0.03
0.05 3 0.15
0.04 3 0.12
0.03 3 0.09
0.4 1.31
Almacen de productos terminados definidos.
FACTOR CRITICO DE ÉXITO
FORTALEZAS
9 años de experiencia en el mercado
Calidad de los productos reconocido por los clientes
Excelente capacidad del área de desarrollo para demandas específicas
Trato comercial personalizado y dinámico con los clientes
Buena atencion al cliente
homologacion con proveedores
servicio post venta
Buena relacion con proveedores
Plan de gestion anticovid
Mejora de equipos de costura
Mejora infraestructura
Sub total de oportunidades
0.03 2 0.06
0.05 2 0.1
0.04 1 0.04
0.03 2 0.06
0.05 2 0.10
0.03 1 0.03
0.05 2 0.1
0.07 2 0.14
0.08 1 0.08
0.06 1 0.06
0.05 1 0.05
0.06 2 0.12
0.6 0.94
1
Falta de inversion en marketing
DEBILIDADES
Falta de un plan estrategico a LP
Deficiente comunicación entre áreas
Falta de un programa de capacitación
Falta de motivacion del personal de produccion
Inadecuado control de la producción
Falta de optimizacion de proceso de produccion continuo
TOTAL
Poca investigación para el desarrollo de nuevas tendencias
Rotación constante de personal
Inexistencia del manual organizaciónal de funciones
Falta de homologacion
No se cuenta con local propio
Sub total de amenazas

Conclusión: Según el análisis observamos oportunidades muy pobres en el tratado de
libre comercio con otros países y oportunidades superiores de difusión de productos
mediante redes sociales. A pesar de tener oportunidades no tan pobres, se debería
enfocar el análisis en la mejora continua.
Según el análisis observamos fortalezas menores en los factores con calificación 3 los
cuales requieren mejorar continuamente y fortalezas mayores en los factores con
calificación 4.
Según el análisis observamos debilidades mayores en los factores con calificación 1
los cuales requieren una autocrítica y verificar las causas que están originando dicha
calificación para la mejora inmediata y debilidades menores con calificación 2 que
requieren observación y puntos de mejora.
Gráfica N° 12 y 13: FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOS FORTALIZA Y DEBILIDADES
1
DEBILIDAD MENOR 2
FORTALEZA MENOR 3
FORTALEZA MAYOR 4
LEYENDA
DEBILIDAD MAYOR
0
1
2
3
4
9 años de…
Calidad de los…
Excelente…
Trato…
Buena…
homologacio…
servicio post…
Buena…
Almacen de…
Plan de…
Mejora de…
Mejora…
Series1
Series2
PESO
CALIFICACION
PUNTUACION

5. Formulación y Elección de Estrategias
Gráfica N° 14: PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
0
0.5
1
1.5
2
Falta de un…
Deficiente…
Falta de un…
Falta de…
Inadecuado…
Falta de…
Falta de…
Poca…
Rotación…
Inexistencia…
Falta de…
No se cuenta…
Series1
Series2
PESO
CALIFICACION
PUNTUACION

En la matriz de decisión estratégica se han emparejado las estrategias resultantes delas
matrices: MFODA, MPEYEA, MIE con el objetivo de apreciar las repeticiones de cada
estrategia retener a aquellas con mayor número de repeticiones además de decidir) si
alguna de las estrategias con menor número de repeticiones, es relevante para lograr
los objetivos de largo plazo del subsector para que también sean retenidas(Finalmente
todas las estrategias retenidas de esta matriz pasar)n a la matriz cuantitativa de
planeamiento estratégico, donde serán calificadas en cuanto a su efectividad con
relación a los factores claves de éxito.
Tabla N° 22: MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA

5.1. Matrices de Insumos.
Las herramientas de aportación de información requieren que los estrategas
cuantifiquen la subjetividad durante las etapas iniciales del proceso de
formulación de la estrategia. La toma de decisiones pequeñas en las matrices
de aportación de información respecto a la importancia relativa de los factores
externos e internos permite a los estrategas crear y evaluar alternativas de
estrategias con mayor eficacia. El juicio intuitivo acertado es siempre necesario
para determinar los valores y las calificaciones adecuadas (David, 2003, pág.
199).
En esta parte encontramos a las matrices:
● Matriz de evaluación de los Factores externos (MEFE) - TABLA N°09
● Matriz del perfil competitivo (MPC) – TABLA N°10
● Matriz de evaluación de los Factores internos (MEFI) – TABLA N°21
● Matriz de intereses organizacionales (MIO)
5.2. Matrices de Emparejamiento.
La segunda etapa, que se denomina etapa del emparejamiento o del proceso
estratégico, se caracteriza por la generación de estrategias por medio del
emparejamiento y la combinación de los recursos y habilidades internas con
oportunidades y amenazas generadas por los factores externos.
Para esta generación se utilizan como herramientas las cinco matrices:
● Matriz de las Fortalezas oportunidades debilidades amenazas
(MFODA)

Tabla N° 23: MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Gerente general con amplia experiencia en cargos gerenciales como en
backus y otras empresa
Falta de planeamiento estratégico
Toma de decisiones basadas en evidencia
Necesidad de mejorar la credibilidad empresarial ante instituciones
financieras
Política de unificación de áreas y de incentivos No existe una linea de carrera
Politica de protección Anti Covid Falta de una comunicación eficiente
Politica de incremento salarial en base al logro de competencias Falta de un MOF organizacional
Mejorar la gestión de costos
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DO
Reactiva Peru (PAE-Mype)
Distribución estratégica del capital obtenido del reactiva Perú para obtener
el mejor rendimiento y uso del capital (OFENSIVA)
Elaborar un plan estratégico con mayor alcance y uso de los recursos de la
empresa (ADAPTATIVA)
Difusion de productos mediantes redes
sociales
Mayor inversión en personal capacitado en marketing digital, que
repotencie las ventas online (AGRESIVA)
Mejorar la imagen de la marca Petizos clothes por redes, aumentando las
ventas y confianza de las entidades financieras. (CONSERVADORA)
Ingreso a nuevos mercados para sector salud
Aumentar canales de ventas para el sector salud, generando mayores
ingresos e incentivos (OFENSIVA)
Implementación de líneas de carrera dirigidas a nuevos sectores, donde los
trabajadores se adapten a ello (ADAPTATIVA)
Reconocimiento de la marca Peru en el
mercado Global
Mantener los protocolos para el covid 19, y programas de Seguridad y Salud
en el trabajo, mejorando su imagen en el mercado internacional.
(OFENSIVA)
Implementación de certificaciones internacionales que mejoren el trabajo y
comunicación interna de la empresa (ADAPTATIVA)
Tratado de libre comercio con otros paises
Aprovechamiento de los tratados de libre comercio, para tener mayor
liquidez e incentivos salariales con el personal (AGRESIVA)
Implementación del MOF para delegar funciones en el comercio exterior
teniendo tiempos cortos de entrega. (CONSERVADORA)
Nuevas alternativas de distribucion (Delivery)
Aumento de estrategías de distribución, aumentando el alcance de las
ventas a nivel nacional (AGRESIVA)
Capacitación del personal en control de costos, para una mayor
rentabilidad y distribución del dinero (CONSERVADORA)
Alta demanda de productos naturales
Innovación y uso de productos naturales para la confección de prendas de
vestir (OFENSIVA)
Mayor inversión del dinero en la adquisición de nuevos insumos, que
mejoren la calidad del producto. (ADAPTATIVA)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Informalidad de los compradores
Implementar estrategias desde la alta dirección para segmentar a los
clientes formales e informales, y analizar la capacidad de adquisición de
compra (COMPETITIVA)
Implementar un correcto planeamiento estratégico que reconsidere a los
compradores informales, considerando que pertenecen a un alto
porcentaje de compradores. (SUPERVIVENCIA)
Incursion de productio chinos a bajo precio
Mejorar la calidad del producto y entrar a nuevos mercados con productos
de calidad y bajo precio para competir con productos del exterior
(COMPETITIVA)
Aumentar la credibilidad ante instituciones financieras que permitan
aumentar mayor inversión de la producción de ropa y competir con
productos extranjeros (SUPERVIVENCIA)
Fluctuacion de precios de importacion
Tener una evaluación e información de los precios de importación de ropa
para niños en el mercado internacional para tomar las mejores decisiones
correctas respecto a los productos y precios. (COMPETITIVA)
Tener mayor línea crediticia nos ayuda a importar mayor cantidad de
insumos, para la reducción de costos y la alza de precios de importación no
afecte directamente a la empresa (SUPERVIVENCIA)
Pirateria de nuestros diseños
Manejo de incentivos en la innovación y captación de nuevos diseños de
ropa para niños, para la comercialización en el mercado (COMPETITIVA)
Implementación de nuevas áreas que permitan evaluar el ingreso de
diseños piratas, y competir directamente con ellos, dándole un valor
agregado (SUPERVIVENCIA)
Escacez de materia prima (franela, pima)
Manejo de nuevos proveedores en la coyuntura del covid 19, para el
abastecimiento de insumos en la elaboración de ropa para
niños.(COMPETITIVA)
Mantener informadas a todas las áreas sobre la escacez de materia prima
para una mejor planificación de producción y evitar incumplimiento de
entregas (SUPERVIVENCIA)
Posible morosidad en los clientes
Mayor inversión en el área de cobranza para la obtención de liquidez y
posterior cumplimiento salarial de los colaborades de la
empresa.(COMPETITIVA)
Entregar funciones específicas para el cobro de deudas de clientes
morosos, y así obtener mayor liquidez (SUPERVIVENCIA)
Inestabilidad del dollar
Mantener un programa de riesgos ante subida del dólar, para que no afecte
la liquidez de la empresa (COMPETITIVA)
Tener un manejo de información clara sobre el manejo de costos, y como
influye el dólar dentro de sus estados financieros, y así evitar sobrecostos.
(SUPERVIVENCIA)
Demoras en importacion de MP
Implementación de un control de abastecimiento para tener fechas
exactas, y evitar debastecimiento de insumos. (COMPETITIVA)
Manejar un presupuesto que nos permita tener un mayor control de los
proveedores de materia prima importada, y no tener sobrecostos ni
retrasos (SUPERVIVIENCIA)

● Matriz de la Posición estratégica y evaluación de acción (MPEYEA)
Tabla N° 24 Y 25: TABLA PARA MATRIZ PEYEA
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) VALOR ESTABILIDAD AMBIENTAL-ENTORNO (EA) VALOR
POTENCIAL DE LA INDUSTRIA 3.00 CAMBIO TECNOLOGICO -3.00
POTENCIAL DE UTILIDADES 2.00 TASA DE INFLACION -4.00
ESTABILIDAD FINANCIERA 3.00 PRECIOS COMPETITIVOS -3.00
UTILIZACIÓN DE RECURSOS 3.00 BARRERAS DE ENTRADA -5.00
FACILIDAD DE ENTRADA AL MERCADO 3.00 RIVALIDAD -4.00
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PRODUCTORES 3.00 PRESIÓN DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS -3.00
CONOCIMIENTO TECNOLOGICO 5.00 APOYO DEL GOBIERNO A LA INDUSTRIA -3.00
UTILIZACION DE LA CAPACIDAD 2.00 ELASTICIDAD DE PRECIOS DE LA DEMANDA -3.00
INTENSIDAD DE CAPITAL 2.00 RANGO DE PRECIOS -3.00
PROMEDIO 2.89 PROMEDIO -3.44
VENTAJAS COMPETITIVAS (VC) VALOR FORTALEZAS FINANCIERAS (FF) VALOR
MARKET SHARE -5.00 ROA 2.00
CALIDAD -2.00 ROE 3.00
LEALTAD DEL CONSUMIDOR -4.00 LIQUIDEZ 2.00
CONOCIMIENTO TECNOLOGICO -3.00 ROTACIÓN DE INVENTARIOS 2.00
INTEGRACION VERTICAL -3.00 APALANCAMIENTO 3.00
VELOCIDAD DE INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS -3.00 ECONOMIAS DE ESCALA Y EXPERIENCIAS 3.00
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO -3.00 FLUJO DE CAJA 2.00
CICLO DE REEMPLAZO DEL PRODUCTO -3.00 RIESGO INVOLUCRADO EN EL NEGOCIO 3.00
UTILIZACION DE CAPACIDAD DE LOS
PRODUCTORES
-4.00 FACILIDAD DE SALIDA DEL MERCADO 3.00
PROMEDIO -3.33 PROMEDIO 2.56
EJE X EJE Y
PROMEDIO FI + PROMEDIO VC -0.44 PROMEDIO FF + PROMEDIO EFF -0.89
Factores que integran los ejes de la matriz PEYEA 2019
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) VALOR ESTABILIDAD AMBIENTAL-ENTORNO (EA) VALOR
POTENCIAL DE LA INDUSTRIA 4.00 CAMBIO TECNOLOGICO -2.00
POTENCIAL DE UTILIDADES 3.00 TASA DE INFLACION -2.00
ESTABILIDAD FINANCIERA 4.00 PRECIOS COMPETITIVOS -1.00
UTILIZACIÓN DE RECURSOS 4.00 BARRERAS DE ENTRADA -3.00
FACILIDAD DE ENTRADA AL MERCADO 2.00 RIVALIDAD -2.00
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PRODUCTORES 3.00 PRESIÓN DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS -2.00
CONOCIMIENTO TECNOLOGICO 4.00 APOYO DEL GOBIERNO A LA INDUSTRIA -3.00
UTILIZACION DE LA CAPACIDAD 3.00 ELASTICIDAD DE PRECIOS DE LA DEMANDA -3.00
INTENSIDAD DE CAPITAL 3.00 RANGO DE PRECIOS -3.00
PROMEDIO 3.33 PROMEDIO -2.33
VENTAJAS COMPETITIVAS (VC) VALOR FORTALEZAS FINANCIERAS (FF) VALOR
MARKET SHARE -5.00 ROA 3.00
CALIDAD -2.00 ROE 4.00
LEALTAD DEL CONSUMIDOR -2.00 LIQUIDEZ 3.00
CONOCIMIENTO TECNOLOGICO -3.00 ROTACIÓN DE INVENTARIOS 1.00
INTEGRACION VERTICAL -3.00 APALANCAMIENTO 3.00
VELOCIDAD DE INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS -1.00 ECONOMIAS DE ESCALA Y EXPERIENCIAS 3.00
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO -3.00 FLUJO DE CAJA 3.00
CICLO DE REEMPLAZO DEL PRODUCTO -2.00 RIESGO INVOLUCRADO EN EL NEGOCIO 3.00
UTILIZACION DE CAPACIDAD DE LOS
PRODUCTORES
-2.00 FACILIDAD DE SALIDA DEL MERCADO 4.00
PROMEDIO -2.56 PROMEDIO 3.00
EJE X EJE Y
PROMEDIO FI + PROMEDIO VC 0.78 PROMEDIO FF + PROMEDIO EFF 0.67
Factores que integran los ejes de la matriz PEYEA 2021

Gráfica N° 14: GRÁFICA MATRIZ PEYEA
● Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)
Tabla N° 26: TABLA PARA MATRIZ BCG
EJE Y EJE X
2019
Unidades
Vendidas
a - b t t-1 =((t-t-1)/t-1) =a/b
Conjunto 3 piezas 19,182.00 80% 38,364.00 56,840.00 127,880.00 -0.56 0.50 Interrogante-Perro
Conjunto 2 piezas 4,666.00 15% 6,999.00 10,370.00 23,330.00 -0.56 0.67 Interrogante-Perro
Conjunto en caja 1,744.00 5% 10,464.00 15,500.00 34,880.00 -0.56 0.17 Interrogante-Perro
TOTALES 25,592.00 100%
PRODUCTOS
Total de ventas
del sector año
actual
Cuota relativa de la
unidad de negocio
en el mercado
Matriz BCG
Total de ventas
del sector año
anterior
Tasa de
Crecimiento
%
Participación
por producto
Ventas Lider
de la
competencia
Ventas 2021 511,538.40
S/
Precio conjunto 3 piezas 48.00
S/
Precio conjunto 2 piezas 37.00
S/
Precio conjunto cajas 33.00
S/
Líder Conjunto 3 piezas Kukuli
Líder Conjunto 2 piezas Burbujitas
Líder Conjunto en caja Woopi

Gráfica N° 15: GRÁFICA MATRIZ BCG
● Matriz interna-externa (MIE)
Gráfica N° 16: MIE
4 3 2 1
3
2
1
IX
P
U
N
T
A
J
E
E
F
E
P U N T A J E E F I
I II III
IV V VI
VII VIII
El MIE en nuestra organización se ubica en el Cuadrante V ( 2.25 , 2.75 ), con
la recomendación de “Proteger y mantener“.
% MEFI % MEFE
2.25 2.75

● Matriz gran estrategia (MGE)
5.3. Matrices de salida
En la tercera etapa, etapa de salida o de la decisión, usando la información de
la primera etapa, se evalúan las estrategias generadas en la segunda etapa y se
seleccionan las que se consideran más atractivas. Aquí se encuentran:
Integrando la intuición y el análisis, y obteniéndose el producto del proceso
estratégico, las estrategias externas e internas, que servirán para llevar a la
organización al futuro deseado
● Matriz de decisión (MD)
En la matriz de decisión estratégica se han emparejado las estrategias
resultantes de las matrices: MFODA, MPEYEA, MIE Y MGE; con el
objetivo de apreciar las repeticiones de cada estrategia y retener aquellas
con mayor número de repeticiones.
Tabla N° 27: MATRIZ DE DECISIÓN

● Matriz cuantitativa de Planeamiento estratégico (MCPE)
La matriz de la planificación estratégica es una herramienta que permite
a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva,
con base en los factores críticos para el éxito, internos y externos,
identificados con anterioridad.
Tabla N° 28: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO (MCPE)

● Matriz de Rumelt (MR)
Es importante evaluar las estrategias retenidas después de la MPCE, con
filtros finales: los criterios de Richard P. Rumelt y los aspectos éticos
que puedan ser vulnerados cuando se implementan las estrategias.
Luego de calificar las estrategias retenidas por atractivos, es
conveniente hacer una evaluación final en la etapa de decisiones con los
cuatro criterios de Rumelt.
Criterios de evaluación de estrategias:
1. Consistencia: la estrategia no debe presentar objetivos y
políticas mutuamente inconsistentes.
2. Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta
adaptativa al entorno externo y a los cambios críticos que en este
ocurran.
3. Ventaja : la estrategia debe proveer la creación y/o
mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de
actividad.
4. Factibilidad: Recursos necesarios para desarrollar las estratégias
Tabla N° 29: MATRIZ DE RUMELT
N° Estratégias Consistencia Consonancia Ventaja FactibiLidad Se acepta
1 PENETRACIÓN DEL MERCADO
SI SI SI SI SI
2 DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA
NO SI SI SI SI
3 DESARROLLO DEL PRODUCTO SI SI SI SI SI
4 ATRINCHERAMIENTO NO SI SI SI NO
5
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA
ADELANTE
SI SI SI NO NO
6 DESARROLLO DEL MERCADO
NO SI SI SI SI
MATRIZ RUMELT

Conclusión:
La estrategias fueron evaluadas en los 4 criterios:
La estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes
La estrategia debe representar una respuesta adaptativa al entorno externo y a
los cambios críticos que en este ocurran
La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas
competitivas en áreas selectas de actividad
La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear
subproblemas sin solución
● Matriz Ética (ME)
La auditoría de ética, finalmente, intenta verificar que las estrategias
escogidas no violen aspectos relacionados a los derechos y la justicia.
Rowe et al. (1994) presentan dicha auditoría guiándose por el estudio
de Cavanagh, Moberg, y Velásquez (1981), en lo relacionado a los
derechos a ser considerados por la ley o las costumbres y a las
preocupaciones por la justicia. La contribución de Bentham (1948) es
usada en el cálculo de dolor/placer (costo/beneficio).
Si alguna de las estrategias viola los derechos humanos, es injusta, o es
perjudicial a los
resultados estratégicos, no debe retenerse y debe ser descartada.
Tabla N° 30: MATRIZ DE ÉTICA
5.4. MEOLP
Sobre la base de esa selección se elabora la Matriz de Estrategias versus
Objetivos de Largo Plazo (MEOLP), la cual sirve para verificar si con las
estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP. La integración de la intuición
PENETRACIÓN DEL
MERCADO
N N N N N P P J J J E E Sí
DIVERSIFICACIÓN
CONCENTRICA
N N N N N N N N N N E E Sí
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
N N N N N P P J J N E E Sí
ATRINCHERAMIENTO N N N N N N N N N N N N Si
DESARROLLO DEL
MERCADO
N N N N N P P J J J E E Sí
Impacto en el
derecho al
debido
proceso
Impacto en la
distribucion
Equidad en la
administració
n
Normas de
compensació
n
MATRIZ DE ÉTICA (ME)
Estrategias
Especificas
Derechos Justicia Utilitarismo
Se Aceptan
Impacto en el
derecho de la
vida
Impacto en el
derecho a la
propiedad
Impacto en el
derecho al
libre
pensamiento
Impacto en el
derecho a la
privacidad
Fines y
resultados
estratégicos
Medios
estratégicos
empleados
Impacto en el
derecho a la
libertad de
conciencia
Impacto en el
derecho a
hablar
libremente

con el análisis se hace indispensable, ya que favorece a la selección de las
estrategias.
6. BSC y Plan de Acción
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de gestión
estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una
organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton, permite
estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a
prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las
iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio. Le
puede resultar útil nuestro resúmen sobre el Cuadro de Mando Integral.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la
estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son:
la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué
creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos operativos son:
los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores inductores o de resultado) e iniciativas
estratégicas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:
● Describir y comunicar su estrategia.
● Medir su estrategia.
● Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus
resultados.
6.1. Mapa Estratégico.
Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de
una organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie
de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard. Por otra parte, los beneficios que aporta el mapa
estratégico son:
● La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con
las cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más
claridad y compromiso con la estrategia.
● Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita
que todos los empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en
acciones que puedan llevar a cabo para contribuir al éxito de la
organización.

● Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden
ver rápidamente en cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito
y en cuáles no.
● Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre
la que se basa su estrategia es válida.
De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la
estrategia de una organización debe realizarse teniendo en cuenta cuatro
perspectivas. Dentro de cada perspectiva puede añadir los objetivos
estratégicos asociados.
Perspectiva financiera
Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una
prioridad. Por lo tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante
tiene que ver con los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo
clave relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la organización
puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las ganancias son objetivos
obvios que la mayoría de las organizaciones enumeran en esta perspectiva.
Otros objetivos financieros podrían incluir:
Generar ahorro de costos y eficiencia.
Mejorar el margen de rentabilidad.
Aumentar las fuentes de ingresos
Perspectiva del cliente
Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados
con los clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos
financieros, ¿exactamente qué necesita lograr en términos de sus clientes y
mercado (s)?
Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos para:
Servicio al cliente y satisfacción.
Participación en el mercado.
Reconocimiento de marca.
Perspectiva de los procesos internos
¿Qué procesos necesita implementar para cumplir sus objetivos estratégicos
financieros y relacionados con los clientes? Esa es la pregunta que esta
perspectiva pretende responder. Aquí debe establecer metas y objetivos

operativos internos o, en otras palabras, definir qué procesos que requiere
actualmente la organización y qué debe hacer para mejorar su desempeño.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos
concretos, la última perspectiva considera drivers de desempeño más
intangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a
menudo se divide en los siguientes componentes:
Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.
Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.
Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en
equipo y gestión del conocimiento.
Gráfica N° 16: MAPA ESTRATÉGICO

6.2. Elaboración del Tablero de Control.
Tabla N° 31: TABLERO DE CONTROL
0
Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador METODOLOGÍA FORMULA Tipo Peligro Precaucion Meta Ideal Resultado Actual
PERSPECTIVA FINANCIERA
AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA
EMPRESA
ROI ANÁLISIS DE ESTADOS DE RESULTADOS (Ganancia – Inversión) / Inversión CRECIENTE <1.1 1.1% 1.2% 1.3% 1.1%
PERSPECTIVA FINANCIERA MINIMIZAR LOS COSTOS % DE REDUCCIÓN DE COSTOS ANÁLISIS DE ESTADOS DE RESULTADOS
Costos actuales-Costos optimizados/ Costos
actuales
DECRECIENTE <0.2 0.2% 0.2% 0.2% 0.2%
PERSPECTIVA FINANCIERA AUMENTAR LOS INGRESOS AUMNTO DE UTILIDAD ANÁLISIS DE ESTADOS DE RESULTADOS
Ingresos actuales - ingresos anteriores /
ingresos actuales
CRECIENTE <6.00 7.0% 9.0% 10.0% 8.0%
PERSPECTIVA FINANCIERA
AUMENTAR EL VALOR PARA LOS
ACCIONISTAS
EVA ANÁLISIS DE ESTADOS DE RESULTADOS
La utilidad de las actividades ordinarias antes
de intereses y después de impuestos (UAIDI) ( -
) el valor contable del activo ( x ) el costo
promedio del capital
CRECIENTE <300000 300,000.00
S/. 310,000.00
S/. 330,000.00
S/. S/. 305,000.00
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTES
INDICE DE SATISFACCION DEL CLIENTE ENCUESTAS A CLIENTES CON PREMIOS Resultado de encuestas CRECIENTE <55 60.0% 65.0% 70.0% 56.0%
PERSPECTIVA DEL CLIENTE FIDELIZAR A LOS CLIENTES RENTABLES % CLIENTES QUE SIGUEN COMPRANDO REGISTRO DE COMPRAS POR CLIENTE Resultado de registros CRECIENTE <50 55.0% 58.0% 70.0% 60.0%
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
SER RECONOCIDA COMO UNA
EMPRESA DE CALIDAD Y SERVICIO
% PUNTUALIDAD EN ENTREGA DE PRODUCTOS REGISTRO DE TIEMPO DE ENTREGA Resultado de registros CRECIENTE <85 85.0% 89.0% 95.0% 86.0%
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
INTERNOS
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
PROMEDIO DE HORAS AL MES EN QUE UNA
MÁQUINA NO TRABAJA
REGISTRO DE HORAS DE TRABAJO
horas de trabajo actual - horas de trabajo
anterior/ horas de trabajo anterior
DECRECIENTE >10 8.0% 5.0% 0.0% 7.0%
INTERNOS
IMPLEMENTAR EL PROCESO DE
MEJORA CONTINUA
PORCENTAJE DE MERMAS EN LOS PRODUCTOS REGISTRO DE MERMAS
merma actual - merma anterior/ merma
anterior
DECRECIENTE >5 5.0% 4.0% 3.0% 4.0%
INTERNOS
MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE
PRODUCCIÓN
EFICIENCIA DEL CICLO DE PRODUCCIÓN REGISTRO DE PRODUCCIÓN
ítems que se encuentran en progreso / tasa
promedio de terminación
CRECIENTE <50 52.0% 54.0% 55.0% 53.0%
INTERNOS
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD REGISTRO DE PRODUCCIÓN
productividad anterior - productividad actual /
productividad anterior
CRECIENTE <0.2 0.2% 0.2% 0.2% 0.2%
INTERNOS
DESARROLLAR PRODUCTOS ATRAVES
DE LA INNOVACION
% DE INVERSION EN TECNOLOGÍAS
DESARROLLO DE PROYECTOS DE
INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN
costos actuales-Costos optimizados/ Costos
actuales
CRECIENTE <5 5.0% 6.0% 7.0% 6.0%
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
DESARROLLAR LAS CAPACIDADES DEL
PERSONAL OPERATIVO Y
ADMINISTRATIVO
# DE CAPACITACIONES
PROGRAMACIÓN DE CAPACITACIONES
POR MESES Y AÑOS
capacitaciones actuales - capacitaciones
anteriors / capacitaciones anteriores
CRECIENTE <40 40.0% 50.0% 60.0% 40.0%
CRECIMIENTO
MOTIVAR AL PERSONAL % DE ROTACION DE PERSONAL REGISTRO DE PERSONAL CONTRATADO
paso 1: # del personal al inicio + # del personal
al final del período / 2
paso 2: total de personas salientes / # por el
promedio del personal en la empresas que se
calculó en el paso 1
DECRECIENTE >10 10.0% 8.0% 0.0% 12.0%
CRECIMIENTO
IMPLEMENTAR UNA CULTURA DE
MEJORA CONTINUA
ÍNDICE DE CAPITAL INTELECTUAL
PROGRAMAS DE INCENTIVO PARA
TRABAJADORES QUE SE CAPACITAN
Q de Tobin CRECIENTE <55 55.0% 60.0% 65.0% 55.0%
CRECIMIENTO
IMPLEMENTAR UNA CULTURA DE
INNOVACIÓN
ÍNDICE DE IDEAS EFECTIVAS PARA INNOVACIÓN
PROGRAMAS DE INCENTIVO PARA
TRABAJADORES CON PROYECTOS DE
INNOVACIÓN PRESENTADOS
Manual de Oslo CRECIENTE <10 10.0% 11.0% 12.0% 10.0%
CRECIMIENTO
MEJORAR EL CLIMA LABORAL
INDICE DE SATISFACCIÓN LABORAL EN EL
PUESTO
ENCUESTAS A TRABAJADORES
índice global único, el puntaje global y el
puntaje por facetas
CRECIENTE <65 65.0% 70.0% 75.0% 44.7%
CRECIMIENTO
MEJORAR EL SISTEMA DE
INFORMACIÓN ENTRE AREAS
ÍNDICE DE CONECTIVIDAD DE LOS PROCESOS
GERENCIALES Y DE OPERACIONES
PROGRAMA DE INCENTIVO A
DIRECTIVOS
Resultados de encuestas de trabajadores hacia
sus superiores
CRECIENTE <10 10.0% 20.0% 30.0% 10.0%
Semaforos

6.3. Plan de Acción: Desarrollo de los principales Objetivos Estratégicos.
Tabla N° 32: Cuadro resumen de plan de acción
6.4. Cronograma.
E1: PENETRACION DE MERCADO E2: DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA E3: DESARROLLO DE PRODUCTO E4: DESARROLLO DE MERCADO
Quién Áreas de marketing y comercial Área de producción Área de producción Gerencia - Área de producción
Cuándo Segundo semestre del 2021 Tercer trimestre del 2021 Tercer trimestre del 2021 Inicios del 2022
En qué orden
Propuesta del área de marketing
Programa de atención del área
comercial
Establecimiento de programa de
trabajos innovadores
Propuestas de innovación
presentadas al directorio / gerencia
Propuestas de innovación
elegidas por la gerencia
Planificación en el desarrollo del
producto
Apertura de geográfica
adicional
Atracción de nuevos
consumidores
Cómo
*Elaboración de campaña
*Difusión en redes
*Contacto y cierre ventas
*Propuestas de productos
innovadores
*Desarrollo de patentes
*Fabricación en masa
*Verificar la hoja de producto a
desarrollar
*Fabricar en masa
*Investigar
*Analizar a la competenciax
*Tener presentes las tendencias
*Conocer las necesidades de los
clientes
*Cambiar de forma de
distribución para hacer llegar un
producto o prestar un servicio
de la manera más eficaz y en el
tiempo más oportuno para el
cliente.
Para qué
Obtener mayor cantidad de
clientes y ventas
Atender al mercado con una variedad
de productos con alta demanda
Para conseguir nuevos clientes y
atender nuevos mercados
Ampliar el nicho empresarial
Jul Agost Set Oct Nov Dic Ener Febr Marz Abril May Jun
Fase 1 Elaboración de un plan estratégico para la emrpesa Textiles Torres FL SAC Gerencia
Fase 2 Inicio de estratégia de penetración de mercado
Áreas de marketing
y comercial
Fase 3 Inicio de estratégia de diversificación concéntrica Área de producción
Hito 1
Presentación del informe de primeros resultados de:
*Elaboración de las campañas
*Propuestas de productos innovadores
Todos los
departamentos
Fase 4 Inicio de estratégia de desarrollo de productos Área de producción
Fase 5 Inicio de estratégia de desarrollo de mercado
Gerencia - Área de
producción
Hito 2
Presentación del informe de primeros resultados de:
*Fabricar en masa de nuevos productos y su impacto
*Nuevo local de ventas y nuevos canales de distribución
Segundo informe de los resultados de:
*Ventas
*Nuevas innovaciones propuestas
Todos los
departamentos
Fases/
Hitos
Denominación de la Actividad Responsables
Cronograma Resumen
Tercer trimestre 2021 Cuarto trimestre 2021 Primer trimestre 2022 Segundo trimestre 2022

7. Conclusiones y Recomendaciones
 La evaluación inicial de la misión, visión permitió encontrar oportunidades de
mejora con lo cual se realizó propuestas para modificarlas que se tradujeron en una
mejor percepción de estas por parte de los colaboradores en un 28% de mejora.
 Se logró conocer las herramientas necesarios para un buen planeamiento
estratégico a corto y largo plazo, teniendo en cuenta la situación actual donde nos
encontramos.
 Se logró realizar un buen diagnóstico de nuestra organización, encontrando el
problema principal y analizando los síntomas que la generan.
 Se elaboró una propuesta de mejora sobre la misión, visión, valores y código de
ética, adaptándose a los lineamientos de la organización.
 Se realizó un análisis del contexto global y evaluación externa mediante la
herramienta PESTEL y 5 fuerzas de Porter, analizando los distintos factores que
afectan a nuestra organización y cómo convertirlas en una oportunidad de mejora
a favor nuestro.
 La dirección estratégica ayuda al enfoque de las actuaciones empresariales, al
analizar el entorno puede identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan
el ambiente externo en qué estado se encuentra la empresa y analizar el ambiente
ginterno que busca determinar y evaluar aquellos factores que constituyen las
fortalezas y debilidades de la organización.
 La gestión estratégica es un componente fundamental para el desarrollo
organizacional competitivo al dar una mirada integral y de largo plazo a su
desempeño, marcar una ruta definida para alcanzar objetivos y metas establecidas
y entregar una propuesta de valor.

8. Bitácora de vuelo
 La importancia de tener bien definidas la misión visión valores y código de ética
como parte inicial de un sistema de gestión estratégica para saber dónde estamos,
hacia dónde queremos ir y con qué recursos contamos para alcanzar nuestra visión.
 La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y
circunstancias específicas.
 Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organización en posición
adecuada para realizar su misión con eficacia y eficientemente.
 La importancia del cuadro de mando para la toma de decisiones hace que su
implementación sea necesaria y urgente para realizar cambios positivos en la
organización, toma de decisiones en base a evidencia, recordemos que "lo que no
se puede medir no se puede mejorar"
9. Referencias y Bibliografía
 Ardusso, M., Forero-López, A. D., Buzzi, N. S., Spetter, C. V., & Fernández-
Severini, M. D. (2021). COVID-19 pandemic repercussions on plastic and antiviral
polymeric textile causing pollution on beaches and coasts of South
America. Science of the Total Environment, 763.
https://doi.org/10.1016/j.scitotenv.2020.144365
 Arguello Mendoza, C. P. (2017). DESARROLLO DE UN MODELO DE
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA LAS PYMES DEL SECTOR TEXTIL
DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA. Industrial Data, 20(2), 79.
https://doi.org/10.15381/idata.v20i2.13944
 Caldeira, A., Durão, DHV, Pizzol, FR, Pizzol, HRR y Brasil, DW (2015).
ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD EN EL
SECTOR TEXTIL BRASILEÑO. Revista Alcance , 22 (3), 333.
https://doi.org/10.14210/alcance.v22n3.p333-348
 Congreso (2016). Fase de Análisis Prospectivo para Sectores. Lima, Perú. Tomado
de:
https://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/836E396187E51FF
805257F6C00779613/$FILE/guia_metodologica_-
_fase_de_analisis_prospectivo_para_sectores.pdf
 García-Salirrosas, E. E. (2020). Análisis de la Fanpage de las MYPE de Gamarra
en el contexto de pandemia por COVID-19. 593 Digital Publisher CEIT, 5(6–1),
24–32. Tomado de:
https://www.593dp.com/index.php/593_Digital_Publisher/article/view/369
 González, V. L. (2020). Manufactura Textil Impacto del COVID-19. Textiles
Panamericanos, 80(3). Tomado de: https://textilespanamericanos.com/textiles-

panamericanos/2020/10/una-industria-de-la-moda-despues-del-covid-19-mas-
sostenible/
 Idumah, C. I. (2020). Influence of nanotechnology in polymeric textiles,
applications, and fight against COVID-19. Journal of the Textile Institute. Taylor
and Francis Ltd. https://doi.org/10.1080/00405000.2020.1858600
 Ivanoska-Dacikj, A., & Stachewicz, U. (2020, January 1). Smart textiles and
wearable technologies-opportunities offered in the fight against pandemics in
relation to current COVID-19 state. Reviews on Advanced Materials Science.
Walter de Gruyter GmbH. Tomado de: https://doi.org/10.1515/rams-2020-0048
 La Madrid Martínez, K. (2018). Estrategias para incrementar las exportaciones de
las empresas de producción textil en Gamarra - Perú 2018. Universidad César
Vallejo. Tomado de: https://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/32241
 Loayza, G., & Curasma, S. (2014). Gestión empresarial, nivel de competitividad y
productividad de empresas del sector textil de Huancayo. Apuntes de Ciencia &
Sociedad, 04(01), 15–24. https://doi.org/10.18259/acs.2014002
 Monroy-Mendieta, R. (2012). Estrategias e innovación del clúster textil - moda: un
análisis de caso en Bogotá. Universidad Privada Del Norte, 11. Retrieved from
http://repositorio.upn.edu.pe/handle/11537/12919
http://www.konradlorenz.edu.co/images/publicaciones/suma_negocios_working_
papers/2012-v2-n1/04_textil_moda.pdf
 Ruiz Camelo, W. A. (2018). Método de planeación estratégica de compras para una
empresa del sector textil. Universidad Militar Nueva Granada, 15. Tomado de:
http://repository.unimilitar.edu.co/handle/10654/20454
 San Andrés Reyes, P. R., Parra Trelles, L. R., & Paredes Chévez, I. E. (2020).
Planificación Estratégica Administrativa para Pymes en Tiempos Post Covid. Caso
de Estudio de Empresa Textil para la toma de decisiones 2019-2020. INNOVA
Research Journal, 5(3.1), 185–200. Tomado de:
https://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/article/view/1541/1761
 Vidal Trujillo, J. L. (2018). El planeamiento estratégico en una empresa del sector
textil exportador de Lima, 2017. Universidad César Vallejo. Tomado de:
https://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/13276

Ejemplo estra.docx

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Ejemplo estra.docx

Similaire à Ejemplo estra.docx (20)

Dernier

Dernier (20)

Ejemplo estra.docx