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  1. 1. AbstraitCette étude de cas dinterprétation de lERP drogues FoxMeyer mise en œuvre est basée sur des cadres empiriques etmodèles de risques de projet logiciel et la progressivité du projet.Implications de létude offrent des suggestions sur la façon deéviter léchec ERP.Introduction :Drogues FoxMeyer était une société 5 milliards de dollars et ledistributeur quatrième nation de produits pharmaceutiquesavant le fiasco. Dans le but dutiliser la technologie pouraccroître lefficacité, la Delta III du projet a débuté en 1993.FoxMeyer mené des études de marché et de produitévaluation et acheté SAP R / 3 en Décembre de cetteannées. FoxMeyer ont aussi acheté entrepôt automatisationauprès dun fournisseur appelé Pinnacle, et a choisi AndersenConsulting pour intégrer et mettre en œuvre les deux systèmes.La mise en œuvre du projet Delta III a eu lieu au cours de1994 et 1995.Selon Christopher Cole, chef de lexploitationchez Pinnacle, le désordre FoxMeyer nétait «pas un échec de laautomatisation. Ce nétait pas un échec de logiciel commercialen soi. Ce fut un échec de gestion »(Jesitus, 1997).Peut-être que la direction avait des attentes irréalistes. Avez-gestion sattendre technologie pour être une "balle magique"?
  2. 2. (Markus et Benjamin, 1997a, 1997b). En réalité, il étaitle contraire. FoxMeyer a été conduit à la faillite en1996, et le fiduciaire de FoxMeyer annoncé en 1998quil poursuit SAP, le fournisseur ERP, ainsi queAndersen Consulting, son intégrateur SAP, pour 500 millions de dollarschacun. (Caldwell 1998, Stein, 1998).Risques liés au projet :Le projet Delta III à FoxMeyer drogues était en dangerpour plusieurs raisons. Lutilisation dun cadre élaboré pourlidentification des risques de projet logiciel (Keil, Cule, Lyytinenet Schmidt, 1998), cette étude classe les risques du projetà FoxMeyer dans le mandat de la clientèle (1), (2) la portée etexigences, (3) et dexécution (4) environnement.Premièrement, le mandat client sappuie sur lengagementà la fois de la haute direction et les utilisateurs. Au FoxMeyer,bien que lengagement de la haute direction était élevé,rapports révèlent que certains utilisateurs ne sont pas aussi engagés. Enfait, il y avait un problème de moral défini au sein de laemployés de lentrepôt. Cela nest pas surprenant, puisque leprojet Pinnacle entrepôt dautomatisation intégré avecSAP R / 3 une menace pour leurs emplois. Avec la fermeture de troisentrepôts, la transition vers la première automatiséentrepôt a été un désastre. Des travailleurs mécontents endommagéstocks et les commandes nont pas été exécutées, et les erreurs
  3. 3. survient alors que le nouveau système a lutté avec le volume detransactions. 34 millions de dollars de linventaire ont été perdus(Jesitus 1997).Deuxièmement, la portée du projet était risqué. FoxMeyerétait un pionnier de SAP R / 3. Après le début du projet,FoxMeyer signé un important contrat pour fournir UniversitéHealthSystem Consortium (UHC). Cet événement exacerbéla nécessité dun volume sans précédent de R / 3 transactions.Même si, avant le contrat, les tests semblent indiquerque R / 3 sur serveurs HP9000 serait en mesure de faire face àle volume des transactions, en 1994 R / 3 pourrait traiterseulement 10.000 commandes des clients par nuit, par rapport à420.000 en vertu du système mainframe FoxMeyer originale(Jesitus 1997).Troisièmement, lexécution du projet a été un problème en raison dela pénurie de personnel qualifié et compétent.FoxMeyer ne possèdent pas les compétences nécessaires en interne etse fondait sur Andersen Consulting pour mettre en œuvre R / 3et dintégrer lERP avec un entrepôt automatisésystème de Pinnacle. Même si, à la hauteur de laprojet, il y avait plus de 50 consultants à FoxMeyer, de nombreuxdentre eux étaient inexpérimentés et chiffre daffaires sest élevé(Computergram international, 1998).Enfin, le quadrant environnement du risque
  4. 4. cadre comprend des questions sur lesquelles des projetsla direction a peu ou aucun contrôle (Keil, Cule, Lyytinenet Schmidt, 1998). Bien que FoxMeyer doit avoira réalisé le projet était en difficulté, sa perceptiondépendance à légard des consultants et des fournisseurs empêché dede voir comment il pourrait prendre le contrôle. Depuis FoxMeyer étaitconcurrence sur les prix, il faut un volume élevé deopérations pour être rentable. Pourtant, avec le contrat CHU"Lobjectif du projet a radicalement changé»,contribuant à la hausse des coûts du projet (éventuellement plus de 100 $millions deuros), labaissement des marges déjà étroites FoxMeyer deet leffacement de sa rentabilité.Compte tenu du niveau élevé de risque, pourquoi FoxMeyerlancer le projet? En outre, pourquoi le projeta permis de grimper dans la mesure de contribuer àLa faillite de FoxMeyer?Lescalade de projet :Systèmes mainframe FoxMeyer ont été de plus eninadéquat pour son volume croissant daffaires. En outre,224son système Unisys a été progressivement supprimés par le vendeur etbesoin dêtre remplacé. Le projet Delta a été envisagée commeun R client / serveur / 3 solution intégrée automatiséentrepôts pour accueillir la croissance future société. A
  5. 5. modèle de facteurs qui favorisent lescalade projet suggèreque les facteurs de projet (1), (2) les facteurs psychologiques, (3)facteurs sociaux et (4) les facteurs organisationnels touscontribué à la poursuite du projet en dépitinformations négatives (Keil, 1995).La mise en œuvre semblait troublé, presque dèsle début. Malgré les avertissements de Woltz Consulting,durant les premières étapes du projet, que le calendrier dela mise en œuvre entier dêtre achevé en 18 moisétait totalement irréaliste, FoxMeyer du delta du projet aavance (Jesitus 1997).Facteurs projet :Lescalade est plus probable quand il est perçula preuve que la poursuite des investissements pourrait produire une grandepaiement. FoxMeyer prévu du projet Delta déconomiser 40 $de dollars par année. Andersen Consulting et SAP ont également étémotivés à poursuivre le projet. selonFoxMeyer, Andersen stagiaires utilisé (Caldwell, 1998) etutilisé le projet Delta comme un «terrain dentraînement» pour«Consultants qui étaient très inexpérimentés"(Computergram international, 1998). De même, FoxMeyerSAP a affirmé que cest traité comme "ses propres recherches etdéveloppement de la Guinée cochon »(Financial Times, 1998).En outre, les revers du projet est apparu temporaire. pour
  6. 6. Par exemple, il y avait des preuves que la mesureces systèmes pourraient se produire au FoxMeyer exigeaitvolume des transactions.Les facteurs psychologiquesAndersen et SAP avaient des antécédents de succès queles a encouragés à poursuivre le projet. Andersen a déclaré«Nous avons livré un système efficace, tout comme nous avons pourdes milliers dautres clients "(Computergram international1998). FoxMeyer CIO Robert Brown estime un haut degré deresponsabilité personnelle en disant: «Nous faisons le pari de notreentreprise à ce sujet. "(Cafasso 1994). Par ailleurs, ila exprimé son attachement affectif au projet quand ilvanté la façon dont un intégré 65 millions de dollars ordinateursystème basé sur SAP R / 3 permettrait daméliorer radicalement lopérations critiques société. Cependant, FoxMeyertrop dépensé et peu plus grands que le ventre, carils manquaient utilisateurs disponibles sur le personnel avec la sophisticationpour gérer une installation accélérée. En outre, la décision dalleravec deux fournisseurs différents pour les deux de la société les plussystèmes commerciaux importants était "une erreur dans linformationtraitement »(Keil, 1995). Cela ajoute encore plusla complexité dune situation déjà difficile (Jesitus1997).Les facteurs sociaux
  7. 7. Il est probable que Andersen Consulting et SAP nécessaireà lextérieur justifier le projet Delta. Ils ont probablement faitconsidère pas la désescalade du projet depuis labandonne serait pas une bonne publicité. De plus leurs «normes pourcohérence »(Keil 1995) étaient telles que la persévéranceavec des problèmes de projet habituellement payé pour eux.Les facteurs organisationnelsLes deux PDG FoxMeyer et CIO étaient fortsles défenseurs du projet. Cependant, en Février 1996,Thomas Anderson, président FoxMeyer Santé et chef de la direction(Et champion de lintégration de lentreprise/ Entrepôt dautomatisation des projets) a été invité à démissionner en raisondes retards dans le nouvel entrepôt et la réalisation de la SAPéconomies prévues système. Un changement de direction estsouvent nécessaire pour la désescalade (Montealegre et Keil1998). Mais il était trop tard pour FoxMeyer.Rapports semblent indiquer que FoxMeyer avait lâchecontrôles de gestion, présentées par le fait que la gestionne contrôlait pas la portée du projet Delta. PourPar exemple, à lorigine, FoxMeyer devrait Andersenconcevoir un système qui pourrait «expédier dans X nombre dheures".Bien Andersen a conçu un système qui pourrait le faire,FoxMeyer plus tard, voulait être en mesure dexpédier dans un tiers àune demi-heure que (Jesitus 1997). En outre, avec le CHU
  8. 8. contrat, la capacité de débit du projet SAP avaitêtre considérablement augmenté. En outre, FoxMeyer faitpas disposer de politiques de gestion du changement etprocédures. Par exemple, les problèmes de main-dœuvre a explosélorsque les travailleurs ont commencé à quitter leurs emplois en masse detrois entrepôts Ohio, qui devaient êtreremplacé par le système automatisé House Washington Courtcentre. En raison dun problème «moral débilitante chez lesau départ les travailleurs, beaucoup de marchandises ont été déversés danscamions et est arrivé à Washington Court House aveccolis endommagé ou cassé ouvert ou autrement invendablesen tant que produit nouveau, [entraînant] une contraction énormeinventaire »(Jesitus 1997).ImplicationsIl ya des risques élevés liés lors de ladoption de nouveauxtechnologies, en particulier dans une situation unique que les vendeursne peut pas tester de manière adéquate avant toute utilisation réelle. Sur lautrela main, les clients doivent être conscients des risques et êtrecompensée par des rabais ou dautres incitatifs pour le début deadoption. FoxMeyer aurait dû réaliser le risque deladoption de R / 3 dans ses premières années et négocié avec leconsultants de partager les risques liés au projet en liant leurlindemnisation des résultats du projet. Le contrat avec leles consultants doivent avoir spécifié un personnel expérimenté
  9. 9. par leur nom et pas de facturation pour les «bleus». En outre, FoxMeyeraurait dû faire un effort pour devenir moins dépendante des225les consultants. Par exemple, le transfert des connaissances devraitont été inscrits dans le contrat de consultation. FoxMeyernécessaires pour sassurer que les connaissances projet a été transférésur eux par les consultants afin quils puissent développerles compétences internes pour la maintenance du système après lconsultants avaient laissé.Avec le recul, il est évident que FoxMeyer ne devrait pasont «parier la société" (Cafasso 1994) et devrait avoirde-escalade du projet. Pour ce faire, elle aurait pu réduirela portée du projet (Montealegre et Keil, 1998), peut-être renoncer au contratCHU ou de la reporter à uneplus tard, progressivement dans le projet. Une mise en œuvre progressive seraitont été moins risqué et aurait donné léquipe de mise en œuvre dune chance de tester transactionle débit de manière plus approfondie. Le pré-mise en œuvretest était inadéquate, en partie parce que le contrat CHUOn ajoute par la suite. En outre, si FoxMeyer navait pas réduitleurs prix autant, ils nauraient pas été aussidépendant dun tel volume élevé de transactions. Dans dautresAutrement dit, FoxMeyer aurait restructuré ses activitéspratiques pour être compatible avec les capacités de ltechnologie à lépoque. En utilisant un seul fournisseur dans le premier
  10. 10. la phase aurait réduit les risques et la complexité de laprojet. Lautomatisation des entrepôts multiplié le projetdes risques et des interactions entre R / 3 et Pinnaclelautomatisation a FoxMeyer dans des eaux inconnues. Contrôlerde la portée du projet, les coûts et les progrès auraient dû êtreplus serré. Une vérification objective de lavancement du projet pourraitont sauvé FoxMeyer. Enfin, FoxMeyer devrait avoirdéviter le problème moral dans les entrepôts de la formationles employés, les aider à développer de nouvelles compétences, en mettantcertains dentre eux dans léquipe de mise en œuvre et lutilisation dautreschanger les méthodes de gestion.Bien que le manque dengagement de la direction peutconduire à léchec du projet, la gestion surengagementpeut être encore plus désastreux. Il peut provoquer des erreurs dansjugement et conduit à projeter lescalade. Dans lensemble, lretombées attendues du projet Delta III était probablementsurestimé, étant donné que les prestations sont souvent intangibles.Mais indépendamment des attentes, pour FoxMeyer il nétait pasla peine de prendre des risques quil fait. En conclusion, le FoxMeyerexpériences fournissent de précieuses leçons sur la façon déviter lesÉchec ERP.Financial Times "SAP dans le procès américain 500 millions de dollars»,Financial Times, enquêtes, le 2 septembre 1998, 2.Jesitus, J. "Broken Promises;? FoxMeyer projet d
  11. 11. était une catastrophe. La Société était trop agressif ou étaitil induit en erreur? ", la Semaine de lIndustrie, Novembre 3, 1997, 31-37.Keil, M., Cule, PE, Lyytinen, K. et Schmidt, RC"Un cadre pour lidentification des risques de projet logiciel»,Communications of the ACM, 41 (11), novembre 1998,76-83.Keil, M. "Tirer la fiche: projet de logiciella gestion et le problème de la progressivité projet ", MISTrimestriel, 19 (4), Décembre 1995, 421-447.Markus, M. L. et Benjamin, R. I. "La balle magiquethéorie IT-enabled transformation ", Sloan ManagementReview, 38 (2), Hiver, 1997a, 55-68.Markus, M. L. et Benjamin, R. I. «Êtes-vousjeu sur une balle magique? ", Computerworld, 31 (42),20 octobre 1997b, C1-C11.Montealegre, R. et Keil, M. "DenverAéroport le système automatisé de manutention de bagages: A CaseEtude de désescalade dengagement ", Académie desActes de gestion, août 1998.Stein T. "SAP poursuivi plus R / 3», InformationWeek,31 août 1998.

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