Les pères fondateurs      du management: Smith, Babbage, Taylor et Fayol     …et les dérivesdu management traditionnel
Lente évolution          Précurseurs                          Management traditionnel                                     ...
LES PÈRES FONDATEURS DU MANAGEMENT                                          ET LA DIVISION DU TRAVAIL (*)            A. SM...
Les grandes étapes de la révolution industrielle:     La redéfition, la mécanisation et la déshumanisation du travail (art...
Adam Smith (1723 – 1790)• Moraliste écossais• Observe son époque• Contributions:   – Fait l’éloge de la rationalité économ...
Charles Babbage (1792 – 1871)•   Mathématicien anglais•   Pionnier de l’industrialisation•   Contributions:     – Invente ...
Frederick W. Taylor (1856 – 1915)•   Ingénieur américain•   Personnalité compulsive•   Préoccupation: « Journée loyale de ...
Contexte d’élaboration du taylorisme•   Le taylorisme se développe en réaction    au contexte du travail de l’époque:     ...
Les 4 principes du taylorisme  et les dérives du management traditionnel (***)                             1.    Le dirige...
Dérives du management traditionnel                face au taylorisme (*)• Contribue à la déshumanisation  du travail• Parc...
Henry Ford (1863 – 1947)         •   Industriel et inventeur américain         •   Fondateur de la célèbre entreprise du m...
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Henri Fayol (1841-1925) (***)                 Ingénieur de terrain               École des Mines de Paris                B...
Six fonctions de l’entreprise (FAYOL) (***)                                 Marketing, vente                              ...
Les cinq processus administratifs (***)                   révoyance                  (Planification)  ontrôle             ...
HENRY FAYOL (1841-1925) :              LES CINQ PROCESSUS ADMINISTRATIFS (***)                                            ...
Les 14 principes d’administration de FAYOL (***)  1.   Division du travail           Efficacité, spécialisation, « rouage ...
Les 14 principes d’administration de FAYOL (***) 8.    La centralisation            L’entreprise est dirigée par un « cerv...
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Le gestionnaire tel que vu par le Management traditionnel :                                                    Un Chef Rat...
EFFETS DU MANAGEMENT TRADITIONNEL (**)        Sur l’entreprise                                  Sur la société            ...
Faiblesses et critiques du         MANAGEMENT TRADITIONNEL (***)Vision simpliste des individus – (Individualisme et intérê...
MANAGEMENT TRADITIONNEL (***) Le gouvernement                L’administration  des personnes:                   des choses...
Le gestionnaire vu comme un chef d’orchestre (*****)         Chef rationnel                                    Leader situ...
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  1. 1. Les pères fondateurs du management: Smith, Babbage, Taylor et Fayol …et les dérivesdu management traditionnel
  2. 2. Lente évolution Précurseurs Management traditionnel Management transitionnel1700 1800 1900 1950 Smith Babbage Taylor Fayol Ford
  3. 3. LES PÈRES FONDATEURS DU MANAGEMENT ET LA DIVISION DU TRAVAIL (*) A. SMITH C. BABBAGE F.W. TAYLOR H. FAYOL (1723-1790) (1792-1871) (1856-1915) (1841-1925) Avantages La division du travail peut L‘organisation scientifique du La division du travail a pour but de la division du travail: être utilisée afin de réduire la travail (O.S.T.) est un système d’arriver à produire plus et mieux valeur économique du comprenant un ensemble de avec le même effort. méthodes et de moyens ayant pourLaccroissement de la travail des employés . but de transférer la déterminationproduction et un gain de du travail des employés à latemps . direction. Elle permet de réduire le nombre d’objets sur lesquels l’attention et La simplification des l’effort doivent porter.Lamélioration des habiletés activités et des tâches àIndividuelles . accomplir permet de réduire La division verticale les aptitudes/compétences du travail: La division horizontale duLaugmentation de la capacité requises pour les effectuer. travail conduit à la spécialisationdinnovation des individus. Les membres de la direction du personnel. doivent mettre au point (i.e. Mise en garde En diminuant les compétences concevoir) la science de l’exécution de chaque élément (i.e. sur la division du travail: des travailleurs et leur les activités et les tâches) qui La division verticale du travail expertise, il devient plus facile compose le travail des employés. précise la séparation desLusage excessif de la division de les interchanger. pouvoirs entre la série de chefs composant la hiérarchie, qui va dedu travail peut entraîner Les employés doivent mettre en l’autorité supérieure aux agentslabêtissement des masses application (i.e. exécuter) les inférieurs.ouvrières en raison du Il nest plus nécessaire de les méthodes de travail qui sontcaractère répétitif des activités payer aussi chèrement. développées par la direction.parcellisées (fragmentées).
  4. 4. Les grandes étapes de la révolution industrielle: La redéfition, la mécanisation et la déshumanisation du travail (artisan -> ouvrier salarié) (* * *) Organisation Division sociale Début du Début du Prolifération du Domination du sociale entre membres capitalisme capitalisme capitalisme Capitalisme du travail de la société commercial Industriel Industriel Industriel Nature Artisans qui Les marchands font Les industriels paient Les industriels paient les artisans pour les artisans pour Les industriels paient les ouvriers des échanges échangent des faire les produits par fabriquer les fabriquer les produits/services les artisans pour fabriquer des produits de masse économiques produits produits Rrelation Travailleurs Sous-traitance relation salariale relation salariale relation salariale économqiue autonomes (guildes) (client-fournisseur)Lieu de travail Domicile Domicile Fabrique Fabrique/Usine Usine Auteurs clés en gestion A. Smith C.Babbage F. Taylor H. Ford Période de laPréoccupations « Renaissance » Diminution la Organisation Mécanisation Libre entreprise (offre vs demande) Principales valeur du travail scientifique du du travail Vertues et limites: division du travail des salariés travail des ouvriers des ouvriers Exécuter Matériaux Division verticale Le travailleur Équipements Équipements Expertise Rythme Expertise Rythme Expertise Expertise Rythme/temps Rien décide Rythme /temps Rythme /temps /temps Produits finis /temps +/- Profits Profits L’employeur Aucun Matiériaux Matiériaux Matériaux Matériaux Matériaux Produits Équipements Produits Équipements Produits décide employeur finis +/- Profits Expertise Expertise Penser finis Profits finis Profits Rythme/temps Rythme/tempsLe gestionnaire Aucun gestionnaire Aucun gestionnaire Aucun gestionnaire Aucun gestionnaire Produits finis Produits finis décide professionnel professsionnel professionnel professionnel Profits Profits Auteurs clés H. Fayol en gestion Aucun Aucun Aucun Aucun Rationalité du travail des gestionnairesPréoccupations (POCCC et 14 principes) principales
  5. 5. Adam Smith (1723 – 1790)• Moraliste écossais• Observe son époque• Contributions: – Fait l’éloge de la rationalité économique – Les déséquilibres du marché sont naturellement rétablis à long terme par « l’égoïsme » et « l’opportunisme » des hommes (action  réaction) = concept de la « Main Invisible » – La division du travail et la spécialisation sont économiquement bénéfiques sous certaines conditions
  6. 6. Charles Babbage (1792 – 1871)• Mathématicien anglais• Pionnier de l’industrialisation• Contributions: – Invente les cartes perforées pour le tissage (automatisation) – Cherche à faire baisser les coûts en faisant baisser les coûts de main-d’oeuvre – Monétarise le geste du travail: Plus ce geste est ou devient simple, moins il mérite salaire. Le découpage d’un travail complexe ne le rend pas plus productif, mais moins coûteux
  7. 7. Frederick W. Taylor (1856 – 1915)• Ingénieur américain• Personnalité compulsive• Préoccupation: « Journée loyale de travail »• Contributions: – Systématise une pratique de spécialisation qui se pratiquait de plus en plus dans le monde industriel – Veut combattre la « flânerie » en éliminant les tentations et les temps morts – Organisation « scientifique » du travail et parcellisation des tâches (taylorisme) – Début des études de «temps et mouvements » et des préoccupations ergonomiques
  8. 8. Contexte d’élaboration du taylorisme• Le taylorisme se développe en réaction au contexte du travail de l’époque: – Pauvreté extrême (absence de classe moyenne) – Précarité d’emploi – Manque de compétences des travailleurs – Mécanisation partielle des processus de production – Analphabétisation des travailleurs – Émergence de nouvelles technologies de production – Apparition de nouvelles techniques Analyse photographique du mouvement d’investigation scientifique (photographie, mesure du temps, etc.)
  9. 9. Les 4 principes du taylorisme et les dérives du management traditionnel (***) 1. Le dirigeant doit devenir un spécialiste du travail et en dicter toutes les étapes. 2. Le dirigeant doit choisir les bons ouvriers en fonction des tâches et les former. 3. Le dirigeant doit collaborer avec les ouvriers et s’assurer que le travail est effectué tel que prévu. 4. La responsabilité du travail dépend autant des dirigeants que des ouvriers, et chacun est rémunéré « en conséquence ».Pour bien comprendre la manière dont le management traditionnel a interprété etappliqué les principes de Taylor, relisez chaque principe du taylorisme en ne tenantcom pte que des passages orangés.
  10. 10. Dérives du management traditionnel face au taylorisme (*)• Contribue à la déshumanisation du travail• Parcellisation du travailleur (travail à la pièce)• La formation des ouvriers n’est pas faite; le travailleur devient encore plus remplaçable• L’augmentation de la valeur ajoutée n’est pas répartie équitablement entre le dirigeant et l’ouvrier• Division sociale grandissante entre Charlot et les Temps modernes cols bleus et cols blancs (cliquer pour un extrait vidéo)
  11. 11. Henry Ford (1863 – 1947) • Industriel et inventeur américain • Fondateur de la célèbre entreprise du même nom • Contributions: – Applique les principes de décomposition du travail pour y ajouter celui de la chaîne de montage – On lui doit la production en série et la standardisation des produits (Fordisme). – Sans grand étonnement, Ford aime l’ordre et les choses qui se ressemblent, comme il déteste royalement les syndicats.
  12. 12. Nuances sur le fordisme• Paradoxalement, le principe de travail à la chaîne implique la création d’un produit de masse qui doit donc être acheté en grande quantité par des gens moins riches.• Henry Ford pensait que ses propres travailleurs devaient pouvoir acheter les produits qu’ils fabriquaient. Il leur accorda donc des salaires très importants (« Five dollars a day »), ce qui faisait d’eux les employés d’usine les mieux payés dans le monde à l’époque !• Ce salaire élevé, pensait Ford, compensait aussi pour le travail particulièrement ennuyant de la chaîne de montage• Ce faisant, Henry Ford jette les bases de la société de consommation. Plusieurs estiment qu’on lui doit donc, indirectement, la création de la classe moyenne et le développement d’une économie prospère bénéfique à tous.
  13. 13. Henri Fayol (1841-1925) (***) Ingénieur de terrain École des Mines de Paris Bourgeoisie française, aristocratie napoléonienne Premier « gourou » du management (consultant et conférencier très apprécié à l’époque)
  14. 14. Six fonctions de l’entreprise (FAYOL) (***) Marketing, vente Commerciale Gestion ressources Gestion des opérations,Humaines, entretien et Gestion de la production, maintenance Fabrication, etc. De sécurité Technique Administrative Planification, organisation, Direction, coordination, contrôle Comptable Financière États financiers, Gestion financière,Inventaires, analyse des gestion des capitaux coûts de revient, etc.
  15. 15. Les cinq processus administratifs (***) révoyance (Planification) ontrôle rganisation oordination ommandement irection
  16. 16. HENRY FAYOL (1841-1925) : LES CINQ PROCESSUS ADMINISTRATIFS (***) PRÉVOYANCE OBJET OUTILS - SCRUTER - PROGRAMME L’AVENIR D’ACTION - DÉTERMINER - HIÉRARCHIE DE OBJECTIFS ET PLANS : MOYENS - STRATÉGIQUE - FONCTIONNEL - DRESSER LE - OPÉRATIONNEL PROGRAMME D’ACTION ORGANISATION OBJET OUTILS - CONSTITUER - TABLEAU L’ORGANISME SYNOPTIQUE SOCIAL ET MATÉRIEL - ORGANIGRAMME DE LA STRUCTURE - REGROUPER LES FORMELLE ACTIVITÉS, LES PERSONNES ET LES TECHNOLOGIES COMMANDEMENT COORDINATION OBJET OUTILS OBJET OUTILS- FAIRE - 14 PRINCIPES - RELIER, UNIR - RÉUNION FONCTIONNER ADMIN. HARMONISER HEBDO. LE PERSONNEL TOUS LES ACTES ET LES- TRANSMETTRE EFFORTS LES ORDRES ET LES - INTÉGRER DIRECTIVES LES ACTIVITÉS CONTRÔLE OBJET OUTILS - VEILLER À CE - VOIR LES AUTRES QUE LES ÉTAPES OBJECTIFS, LES RÈGLES ET LES ORDRES SOIENT RESPECTÉS
  17. 17. Les 14 principes d’administration de FAYOL (***) 1. Division du travail Efficacité, spécialisation, « rouage d’une mécanique » et chaîne de commandement 2. L’autorité Le chef doit avoir le pouvoir de sanction ou de récompense 3. La discipline Obéissance, assiduité, respects des règles 4. L’unité de commandement Un employé doit n’avoir qu’un seul chef 5. L’unité de direction Un seul chef par département 6. La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général Objectivité à tout prix, l’entreprise constitue une entité « à part » et autonome 7. La rémunération L’employé est récompensé essentiellement par un salaire, celui-ci doit être équitable.
  18. 18. Les 14 principes d’administration de FAYOL (***) 8. La centralisation L’entreprise est dirigée par un « cerveau » d’où partent tous les ordres 9. La hiérarchie Les ordres du « cerveau » vont du haut vers le bas. 10. L’ordre Rationalisation des choses et des personnes, définition de tâches et de procédures, rigidité 11. L’équité Agir en « bon père de famille », être juste, être impartial. 12. La stabilité du personnel Rotation minimale du personnel, tradition et rigidité des structures 13. L’initiative Participation de chacun… selon ses responsabilités et capacités 14. L’union du personnel Recherche d’harmonie, éviter les tensions
  19. 19. LES 14 PRINCIPES ADMINISTRATIFS DE FAYOL ET LES DÉRIVES DU MANAGEMENT TRADITIONNEL (***) QUÊTE RATIONNALISER LE TRAVAIL DES GESTIONNAIRES DE FAYOL (I.E. ACCROÎTRE LEUR EFFICACITÉ ET LEUR EFFICIENCE) 4 IMAGES ARMÉE MACHINE CORPS HUMAIN CORPS SOCIAL UTILISÉES (UN MODÈLE) (UN MODÈLE) (UN MODÈLE) (LA RÉALITÉ) PAR FAYOL •Division du travail •Union du personnel •Autorité •Initiative 14 PRINCIPES •Hiérarchie •Ordre •Subordination des DE FAYOL •Unité dedirection •Stabilité du •Centralisation intérêts particuliers / •Unité/commandeme personnel à l’intérêt général nt •Équité •Discipline •Rémunération Les principes admisnistratifs concernent tous les membres de l’entreprise! Ces principes forment un tout et sont indissociables!CONCEPTION L’importance accordée à chaque principe varie en fonction des situations! DE FAYOL Les gestionnaires doivent exercer leur jugement en appliquant ces principes! Les gestionnaires doivent appliquer ces principes « en bon père de famille » ! Certains principes sont incontournables et donc plus importants ! Certains principes DÉRIVES DU sont moinsMANAGEMENT La fin (i.e. la maximisation du profit à court terme) justifie les moyensTRADITIONNEL importants, voire (i.e. les employés sont de simples ressources (comme le matériel) et négligeables! une source de coûts que les hauts dirigeants doivent rationnaliser)!
  20. 20. Les dérives du management traditionnel par rapport à Fayol (***)• … que la fonction administrative serait répartie à l ’ensemble du personnel… – NON, au contraire, elle est l’apanage des gestionnaires• … que le mauvais fonctionnement reposerait sur les dirigeants… – NON, les gestionnaires ont une vue d’ensemble, donc nécessairement bonne. C’est la mauvaise application des instructions qui serait la cause des mauvais fonctionnements.• … que la division du travail et la spécialisation aient leurs limites… – NON, il serait toujours possible de pousser encore plus la division du travail et sa spécialisation pour atteindre une productivité supplémentaire et des économies d’échelle.• … que l’on pourrait partager les bénéfices… – NON, le travail est déjà rémunéré pour sa valeur intrinsèque. Il n’y a aucune raison pour donner plus que ce que, objectivement, vaut le travail. Les surplus appartiennent à ceux qui sont propriétaires des ressources, non à ceux qui ne font qu’exécuter les plans.
  21. 21. Le gestionnaire tel que vu par le Management traditionnel : Un Chef Rationnel (*****) Quête du Management Traditonnel: Idéologie dominanate : Accroître la rationalité du fonctionnement de l’entreprise afin de maximiser sa profitabilité à court terme Principales préoccupationsAdaptation du principe de base du capitalisme: Combien cela rapporte-t-il? (Maximisation du profit à court terme = Revenus – Dépenses)Comment faire pour maximiser l’efficacité (i.e. faire les bonnes choses) et l’efficence (i.e. bien faire les choses) des gestionnaires et des employés? Facteurs clés de succès Gestionnaires: Efficacité et efficience des processus administratifs (POCCC présentés par Fayol) Gestionnaires: Application de certains principes administratifs (présentés par Fayol) et de certains principes de L’OST (présentée par Taylor) Employés: Efficacité et efficience de l’organisation du travail (voir l’OST présentée par Taylor) Respect et application des principes présentés par les gestionnaires Modes d’intervention privilégiés Exercice de l’autorité formelle et respect de la chaîne de commandement Démarche rationnelle, analytique, formelle et systématique Outils (plans, budgets, organigrammes, description de tâches, 2007) Pierre Simard (2002, 2004, 2005, procédures, réunions formelles) et Réinterprétation des principes originaux liés au capitalisme néo-libéral, à l’administration et à l’OST
  22. 22. EFFETS DU MANAGEMENT TRADITIONNEL (**) Sur l’entreprise Sur la société  Création d’une classe moyenne Hausse de la productivité  Amélioration des conditions Standardisation des produits et de matérielles leur qualité  Création de la société de Hausse des profits des entreprises consommation Amélioration des salaires  Apparition des maladies Séparation entre ceux qui professionnelles (stress, burn-out...) conçoivent et ceux qui exécutent  Dépendance de l’employé vis-à-vis Aliénation l’employeur Déshumanisation du travail  Apparition des syndicats et du Confrontation dirigeants-employés communisme Geneviève Dugré (2004)
  23. 23. Faiblesses et critiques du MANAGEMENT TRADITIONNEL (***)Vision simpliste des individus – (Individualisme et intérêts économiques) Idéalisation des dirigeants-stratèges et mépris des employés Déqualification des employés (métier valorisant vs tâche répétitive) Démotivation et démobilisation des employés à moyen terme Cultive l’obéissance aveugle et la déresponsabilisation Ne permet pas à la créativité et au jugement de s’exprimer Les employés développent de la méfiance Culture d’entreprise axée sur la prévisibilité, la standardisation, les procédures, les méthodes Geneviève Dugré (2004)
  24. 24. MANAGEMENT TRADITIONNEL (***) Le gouvernement L’administration des personnes: des choses: Un art Une science Habiletés Techniques Sens Lois / RèglesMots et symboles Nombres /Formules Argumentation Démonstration Émotion Raison Action ModèleLe problème : LE DÉSÉQUILIBRE entre les deux
  25. 25. Le gestionnaire vu comme un chef d’orchestre (*****) Chef rationnel Leader situationnel Mobilisateur passionnéQuête du Management Traditonnel: Quête du Management Transitionnel: Quête du Management Renouvelé: Accroître la rationalité Connaître ses rôles et les exercer adéquatement Exercer une sagesse pratique permettant de du fonctionnement de l’entreprise en fonction des particularités du contexte d’action mobiliser les principaux meneurs d’enjeux Principales préoccupations Principales préoccupations Principales préoccupations Comment faire? Que doit-on faire? Qui doit le faire? Pourquoi l’entreprise existe-t-elle? Combien cela rapporte-t-il ou coûte-t-il? Quand doit-on le faire? Où doit-on le faire? Envers qui l’entreprise est-elle redevable? Facteurs clés de succès Facteurs clés de succès Facteurs clés de succèsEfficacité et efficience /processus administratifs Flexibilité, adaptation et cohérence Authenticité et crédibilité du gestionnaire Respect des principes administratifs du style de gestion et de leadership Création collective d’une vison partagée Modes d’intervention privilégiés Modes d’intervention privilégiés Modes d’intervention privilégiés Autorité formelle Leadership situationnel Communication transparente, personnalisée Démarche analytique et systématique Équilibre variable entre l’administration des choses Réflexions personnelle et collective Outils et principes administratifs et du gouvernement des personnes Création durable de valeur pour tous Pierre Simard (2002, 2004, 2005, 2007)

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