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EXECUTIVE EDUCATION
EXECUTIVE MASTERE
Participant : Gilles d’Arpa
Tuteur : Michel Barth
Executive Mastère
Management d’u...
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Sommaire
Table des matières
1) LE CLOUD COMPUTING VECTEUR D’AVANTAGE CONCURRENTIEL ET DE CREATION DE VALEUR............ ...
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UN PARTENARIAT D’UN NOUVEAU GENRE AVEC L’OPEN SOURCE.......................................................................
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Remerciements
Ces deux années passées à suivre les cours du mastère Management d’Unité Stratégique ont été
particulièrem...
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Synopsis
Le monde informatique connait avec le cloud computing, ou informatique dans les nuages, sa quatrième
révolution...
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concurrentiel n’est plus comme par le passé une rente qui se conserve mais un avantage temporaire qui
sera remplacé par ...
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La réussite d’un tel projet de mutation est avant tout une aventure humaine. Comme tout changement, cela
suppose un enga...
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Introduction
" C’est de la stupidité, c’est pire que de la stupidité, c’est une campagne marketing »3 disait Richard
Sta...
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1) Le cloud computing vecteur d’avantage concurrentiel et de création de
valeur
1.1 Le cloud computing une solution indu...
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composants logiciels réutilisables aux applications qui deviennent réutilisables et outsourçables.
Concrètement, une en...
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Figure 1 : le cloud en synthèse
Les 5 caractéristiques du cloud sont les suivantes :
 Les ressources sont mutualisées ...
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Dans un environnement informatique il y a 3 couches : l’infrastructure, le middleware et l’application.
On retrouve don...
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Il devient un cloud privé si les services ont les 5 caractéristiques du cloud à savoir : au minimum une
mutualisation d...
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Les économies de coûts que peut espérer réaliser une organisation sont croissantes du cloud privé, au
cloud public en p...
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La promesse du cloud computing : une informatique flexible, industrielle et agile
Figure 3 : les promesses du cloud pou...
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 Le possible affranchissement des directions métiers de la DSI : les directions métiers
trouvent via le cloud une faço...
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1.1.2 Une révolution pour les DSI et les métiers des clients
On peut dès lors s’interroger sur l’impact pour les DSI de...
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restant performantes. Ces changements exigent l’acquisition de nouvelles compétences pour la DSI
autour des technologie...
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 Développer avec la direction achats une expertise juridique notamment sur les contrats liés au
cloud computing. Le dé...
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1.1.3 Des freins encore présents à l’adoption du cloud computing par les entreprises
Si le cloud computing entraine une...
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Dans ces cas et en fonction du niveau de sécurité, l’organisation peut être amenée soit à préférer un
cloud privé, soit...
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de ces offreurs existe une pléthore d’offres tant au niveau de l’infrastructure que des applications
qui apporte une pl...
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1.1.4 Mais une révolution en phase d’adoption du fait de nouveaux usages
La croissance en 2013 du marché des services o...
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Figure 5: Panorama des offres cloud par famille
Les différentes couleurs au niveau des familles d’applications permet d...
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A ces offres transverses se développent des offres métiers dans tous les secteurs.
Il n’est pas possible d’être exhaust...
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Pour le secteur de la vidéo numérique 29: Comcast est un opérateur télécom qui fournit des vidéos.
Comcast a mis en pla...
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1.2 Le cloud computing une évolution majeure pour les éditeurs de logiciels en
France
1.2.1 Une nouvelle proposition de...
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seul un 1/3 des projets sont un succès32. Aujourd’hui même s’il n’y a pas de statistiques fiables, les
éditeurs intervi...
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évident est de développer une base d’utilisateurs et de développeurs la plus large possible et ce le
plus vite possible...
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revenus et elle augmente fortement son besoin en fonds de roulement. La question est donc de
savoir si la société a les...
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Traditionnellement les éditeurs ciblent les Grandes entreprises les ETI et une part des PME (les plus
importantes). Ell...
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En conclusion, le cloud computing concerne l’ensemble des couches du système d’information, de
l’infrastructure aux app...
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2 Les business model traditionnel des éditeurs doivent évoluer vers un
business model cloud
L’objectif de cette partie ...
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Le marché des éditeurs logiciels représente 7,9 milliards d’euros de CA soit 10,2% de la dépense
informatique en France...
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Les ventes sont réalisées à 77% en France, 14% en Europe et à peine 9% dans le reste du monde alors que
la France repré...
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Quel est la place traditionnelle des éditeurs dans la chaine de la valeur globale du monde
informatique ?
L’ensemble de...
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Dans cet écosystème, la répartition de la valeur peut être perçue au travers des niveaux de marge brute
générés par cha...
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2.1.2 La chaine de valeur dans le monde informatique bousculée par l’arrivée du cloud
computing
La chaine de la valeur ...
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Le marché va se recomposer en 3 nouveaux segments que sont :
 Les cloud builders : ils regroupent les sociétés de cons...
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Dans le cas de la création d’une plateforme IaaS :
L’objectif est de fournir de la puissance de traitement en garantiss...
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Chaine de la valeur de la distribution des solutions cloud aux clients finaux.
La distribution des solutions cloud se f...
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  1. 1. 1 EXECUTIVE EDUCATION EXECUTIVE MASTERE Participant : Gilles d’Arpa Tuteur : Michel Barth Executive Mastère Management d’une Unité Stratégique 2014 Pourquoi et comment pour les éditeurs de logiciels français faire évoluer leur business model traditionnel grâce au cloud computing ? Confidentiel  Non confidentiel & consultable 
  2. 2. 2 Sommaire Table des matières 1) LE CLOUD COMPUTING VECTEUR D’AVANTAGE CONCURRENTIEL ET DE CREATION DE VALEUR............ 9 1.1 LE CLOUD COMPUTING UNE SOLUTION INDUSTRIELLE ET FLEXIBLE POUR LE CLIENT 9 1.1.1 LES DIMENSIONS DU CLOUD COMPUTING : UNE INFORMATIQUE INDUSTRIELLE ET FLEXIBLE ..................................... 9 1.1.2 UNE REVOLUTION POUR LES DSI ET LES METIERS DES CLIENTS ............................................................................. 17 1.1.3 DES FREINS ENCORE PRESENTS A L’ADOPTION DU CLOUD COMPUTING PAR LES ENTREPRISES..................................... 20 1.1.4 MAIS UNE REVOLUTION EN PHASE D’ADOPTION DU FAIT DE NOUVEAUX USAGES .................................................. 23 1.2 LE CLOUD COMPUTING UNE EVOLUTION MAJEURE POUR LES EDITEURS DE LOGICIELS EN FRANCE 27 1.2.1 UNE NOUVELLE PROPOSITION DE VALEUR BASEE SUR LA FLEXIBILITE ET LE COUT A L’USAGE....................................... 27 1.2.2 UN AVANTAGE CONCURRENTIEL..................................................................................................................... 28 1.2.3 UN LEVIER DE CROISSANCE ............................................................................................................................ 29 2 LES BUSINESS MODEL TRADITIONNEL DES EDITEURS DOIVENT EVOLUER VERS UN BUSINESS MODEL CLOUD................................................................................................................................................. 33 2.1 LE ROLE DOMINANT DES EDITEURS LOGICIELS DANS L'UNIVERS INFORMATIQUE MALGRE UN POIDS EN CHIFFRE D’AFFAIRE RELATIF 33 2.1.1 UN MARCHE DES EDITEURS TRES DIVERS, AVEC UNE TAILLE INSUFFISANTE DES ACTEURS ET UN BUSINESS MODEL LARGEMENT DOMINE PAR LA VENTE DE LICENCES....................................................................................................... 33 2.1.2 LA CHAINE DE VALEUR DANS LE MONDE INFORMATIQUE BOUSCULEE PAR L’ARRIVEE DU CLOUD COMPUTING .......... 38 2.3 L’ANALYSE DES DIFFERENTS BUSINESS MODELS DES EDITEURS 43 2.3.1 LE BUSINESS MODEL DES EDITEURS PROPRIETAIRES UN MODELE SOUVENT MENACE................................................. 43 2.3.2 LE BUSINESS MODEL DES EDITEURS COMMERCIAL OPEN SOURCE, UNE PROPOSITION DE VALEUR EN DANGER............ 47 2.3.3 LE NOUVEAU BUSINESS MODEL DES EDITEURS EN SERVICES OPERES ................................................................... 50 3) UN CHANGEMENT DE BUSINESS MODEL QUI N’EST PAS FORCEMENT ADAPTE A TOUS LES EDITEURS ET QUI AFFECTE L’ENTREPRISE A TOUS LES NIVEAUX................................................................................. 54 3.1 UNE PROPOSITION DE VALEUR QUI CHANGE RADICALEMENT 55 3.1.1 UNE NOUVELLE PROPOSITION DE VALEUR........................................................................................................ 55 3.1.2 UN MODELE DE PRIX QUI DOIT ETRE ADAPTE A CHAQUE CAS MAIS QUI RESPECTE QUELQUES REGLES COMMUNES POUR LE PAAS ET LE SAAS.................................................................................................................................................. 59 3.1.4 RELATIONS AVEC LE CLIENT............................................................................................................................ 65 3.1.5 LES CANAUX D’ACCES AUX CLIENTS FINAUX SE DIVERSIFIENT ET L’APPROCHE VIS-A-VIS DE CEUX-CI CHANGE ................ 70 3.2 ARCHITECTURE DE VALEUR 76 3.2.1 UN IMPACT IMPORTANT SUR LA RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT, LE CONSULTING ET DANS UNE MOINDRE MESURE LE MARKETING......................................................................................................................................................... 76 3.2.2 DES PARTENARIATS CLES IMPORTANTS ............................................................................................................ 86
  3. 3. 3 UN PARTENARIAT D’UN NOUVEAU GENRE AVEC L’OPEN SOURCE.................................................................................. 86 3.2.3 LA MISE EN PLACE DE NOUVEAUX INDICATEURS................................................................................................. 88 3.3 EQUATION DE PROFIT 93 3.3.1 UN EXEMPLE REUSSI DE PASSAGE AU CLOUD : EASYVISTA ........................................................................... 93 3.3.2 UNE EXTRAPOLATION A UN MODELE GENERIQUE D’EDITEUR PAAS OU SAAS............................................. 97 3.4 UNE GESTION DU CHANGEMENT FONDAMENTALE A LA REUSSITE DE CETTE TRANSFORMATION 101 TABLE DES ILLUSTRATIONS..................................................................................................................112 INTERVIEWS REALISEES.......................................................................................................................114 BIBLIOGRAPHIE...................................................................................................................................116 ANNEXES............................................................................................................................................119 3.2.4 CHANGE MANAGEMENT 119
  4. 4. 4 Remerciements Ces deux années passées à suivre les cours du mastère Management d’Unité Stratégique ont été particulièrement enrichissantes, les enseignements dispensés complètent et consolident la pratique au quotidien. Je souhaite donc remercier l’ensemble des professeurs et en particulier Jacques Belly, directeur du mastère, pour les connaissances acquises. Ce mémoire constitue le point de convergence de toutes ces connaissances appliquées à un thème, je souhaite donc remercier :  Michel Barth mon tuteur qui m’a éclairé sur les spécificités des mémoires à HEC et qui m’a challengé,  Sabrina Djefal qui m’a aidé lors de plusieurs dîners sur la construction du plan. Je souhaite aussi souligner l’aide apportée par Rody Jackson et Christine Amory qui sont deux « participants» du Mastère avec qui nous avons beaucoup échangé, prouvant en cela que le travail en réseau est toujours plus efficace que le travail en solitaire. Par ailleurs, je remercie les différents professionnels qui m’ont accordé leur temps pour répondre à mes questions à savoir :  Cymbeline Chaplin, Directrice ebusiness de Cegid,  Pascal Colin, PDG de Keynectics,  Gildas Leroy, VP EMEA d’Easyvista,  Philippe Honigman, PDG de Socialfinders,  Jerome Brun, VP cloud Atos,  Boris Auche, VP Head of sales enablement au sein de Bull, précédemment en charge de la stratégie de Bull Integration System,  Arnaud Hess, en charge de l’offre cloud infrastructure au sein de Steria,  Pierre Seguret, PDG de BCS technologies  et trois autres personnes qui ont souhaité garder l’anonymat : deux au sein de Microsoft avec qui nous avons parlé des pricing model traditionnels et du cloud computing et la dernière personne chez ACE management avec qui nous avons échangé sur les valorisations des éditeurs. Je souhaitais aussi remercier mes 3 relecteurs Olivier Arous, directeur business developpement de BeeWare, Etienne Coulon, PDG de Pointgreen et Thierry Rouquet directeur non exécutif d’Arkoon et administrateur de l’AFDEL Enfin tout ceci n’aurait pas été possible sans le soutien de mon épouse Isabelle pendant ces deux années. Elle a notamment été une efficace et habile relectrice du mémoire.
  5. 5. 5 Synopsis Le monde informatique connait avec le cloud computing, ou informatique dans les nuages, sa quatrième révolution depuis le début de son existence. Pas une semaine ne passe sans que la presse écrite n’y fasse allusion. On peut ainsi y relever quelques faits d’importance : le cloud est l’un des 34 plans de reconquête industrielle lancés par l’Etat français en septembre 20131 et en février 2014, Sataya Nadella, vice-président de Microsoft en charge des activités cloud et entreprise devient le nouveau directeur général de Microsoft. Le cloud computing permet de proposer des offres où le service est rendu par un opérateur qui en assure la production. Il se distingue des hébergeurs de solutions informatiques par le paiement, qui se fait à la consommation. Les ressources sont mutualisées et fournies à la demande et le service est accessible par tous types de terminaux (ordinateurs, tablette, smartphone ...). Le cloud peut être déployé soit en mode privé, privatif, mutualisé, communautaire ou hybride un mélange des 3 premiers modes. Il concerne toutes les couches de l’informatique. Il peut être proposé à la fois pour les infrastructures (IaaS), les logiciels pour fabriquer les applications (PaaS) et les solutions (SaaS) Le cloud computing est une révolution pour les directions des systèmes d’information (DSI), qui ne sont désormais plus les seules à pouvoir fournir les applications aux directions métiers. Des offreurs externes sont maintenant en mesure de le faire à des coûts souvent moindres sur des applications transverses, voire sur des applications métiers et plus rapidement que la DSI. Ces solutions cloud sont prisées par les directions métiers car elles leur apportent une rapidité de mise en œuvre avec un coût maitrisé. La DSI va devoir s’adapter et devenir une architecte du système d’information qui sera à la fois interne et externe. Ce mémoire se fixe 3 objectifs :  Analyser si les éditeurs de logiciels traditionnels doivent changer leur business model traditionnel à base de licences ou de souscription vers un modèle d’affaire à base de services opérés.  Déterminer en quoi, le passage au cloud est un vecteur d’avantage compétitif et aussi un levier de croissance.  Proposer des recommandations aux éditeurs sur la manière de faire cette transition le plus efficacement possible. Ces recommandations sont issues de l’expérience de ceux qui ont déjà mené cette évolution tout en prenant en compte les apports académiques à travers les enseignements dispensés à HEC. Contrairement à ce que l’on peut penser, l’ensemble des éditeurs n’ont pas forcément intérêt à aller vers cette révolution. Si la société œuvre sur des marchés de souveraineté (type sécurité) ou si la société propose des applications nécessitant une très forte interconnexion avec le système d’information du client ou nécessitant des échanges temps réels très importants, alors le passage au cloud n’a pas d’intérêt ou n’est pas faisable en l’état actuel des débits des réseaux informatiques sur internet. Cela représente entre 30 et 40% du chiffre d’affaires du secteur de l’édition logicielle. Pour les éditeurs pouvant ou devant mener cette transition, celle-ci se révèlera un véritable avantage concurrentiel si les éditeurs sont en mesure de la réaliser avant leurs compétiteurs. En effet, l’avantage 1 http://www.gouvernement.fr/gouvernement/34-plans-de-reconquete-pour-dessiner-la-france-industrielle-de- demain : pour le détail des plans
  6. 6. 6 concurrentiel n’est plus comme par le passé une rente qui se conserve mais un avantage temporaire qui sera remplacé par un autre dans un laps de temps variable. Il y a clairement dans le monde du logiciel une prime aux pionniers. Par contrecoup, cet avantage concurrentiel sera un levier de prise de parts de marché donc de croissance. Le cloud permettra d’adresser de nouvelles cibles : les très petites entreprises (TPE), les petites et moyennes entreprises (PME) et les directions métiers. Cela nécessitera une adaptation des modes de distribution indirects et une approche des clients tournée vers la vente de solutions. D’un point de vue financier, deux points sont essentiels lors du passage au cloud :  la durée d’engagement entre le client et l’éditeur.  le mode de perception des revenus : mensuel ou annuel, à terme échu ou à terme à échoir Ainsi, si les contrats sont signés pour une période de 3 ans, cela assure un backlog2 de services de plus en plus important au fil du temps. Ce backlog peut représenter au bout de 5 ans plus de 100% du chiffre d’affaires annuel lorsque l’on part sur une durée de 3 ans d’engagement. Une telle visibilité sur les revenus de la société, lui assure une stabilité importante. On peut penser que ce mode d’engagement est difficile à mettre en œuvre. Cependant, parmi les sociétés interrogées une part importante d’entre elles parviennent à l’applique avec succès. Il est crucial en terme de trésorerie pour l’entreprise de réfléchir à la façon dont les revenus sont encaissés. Si ceux-ci le sont au fur et à mesure comme le veut la logique cloud, alors les besoins en trésorerie de la société seront importants. A l’inverse, si la société encaisse immédiatement un an d’abonnement, son besoin en fond de roulement d’exploitation va devenir négatif. Ce mouvement sera d’autant plus important que la société réalisera le mouvement vers le cloud très rapidement. Il y a un dernier point financier à prendre en compte. Le passage au cloud entraine une baisse du chiffre d’affaires et ce même avec une stabilité voire une hausse contenue des coûts. Cela entraine des pertes pour l’entreprise. Ces pertes sont liées à la rapidité de passage au cloud. Plus la société réalise cette mutation rapidement plus les pertes d’exploitation sont importantes. Cependant, cela ne signifie pas que la société soit en danger du point de vue de son existence puisque sa trésorerie est de plus en plus élevée. Il y a toutefois un risque. Si les pertes d’une année amènent l’éditeur à constater que le montant des capitaux propres de la société est devenu inférieur à la moitié de son capital social, cela signifie alors que les actionnaires devront recapitaliser. Or les rentabilités attendues par les sociétés en capital risque sont pour les entreprises de hautes technologies de 30 à 40% en moyenne par an. Cela signifie que la société devra faire une augmentation de capital au moment où son chiffre d’affaires baisse et où elle accuse des pertes. Concrètement le pire moment en terme de valorisation. Contrairement à une idée répandue, le passage au cloud n’entraine pas une importante hausse des coûts de structures. Il implique surtout une adaptation de la R&D et la création d’un service en charge de la production des services opérés. Le passage au cloud entraine également un changement de mentalité pour les services back office où l’on passe d’une obligation de moyens à une obligation de résultats. Les forces commerciales pour leur part auront à s’adapter pour aller vers la vente de solution. Le consulting est peu affecté par la transition. Le marketing devra fournir des argumentaires tournés vers le coût total de possession et le retour sur investissement. Il peut toutefois acquérir une dimension bien plus importante, s’il aide la société à mieux cibler les marchés à adresser et s’il formalise une approche métier pertinente de ces marchés. Le marketing est souvent le seul poste à voir ses moyens augmenter lors de la transition vers le cloud. 2 Un backlog de service est la valeur des services commandés mais non encore réalisés et non facturés.
  7. 7. 7 La réussite d’un tel projet de mutation est avant tout une aventure humaine. Comme tout changement, cela suppose un engagement dans la durée du management. En moyenne pour les personnes interrogées cette mutation dure deux ans. La gestion du changement est souvent réduite aux plans de communication et de formation. Il est important, de ne pas négliger la conduite du changement en formalisant les différentes étapes (cadrage, impacts, plan d’accompagnement, plan de formation, plan de communication et indicateurs). Le niveau de formalisation sera plus ou moins important fonction des moyens de la société. Cette étape est toutefois essentielle, car c’est la clé de l’échec ou de la réussite de la transition. In fine, l’objectif du chef d’entreprise à travers le passage au cloud est de permettre à la société d’avoir un avantage concurrentiel, qui entrainera un développement important du chiffre d’affaires, la récurrence des revenus et à terme une meilleure rentabilité. L’informatique a connu à ce jour quatre révolutions en 50 ans. Cette quatrième révolution est en route depuis le début des années 2000. Nul doute que la cinquième arrivera d’ici quelques années. Une nouvelle fois les éditeurs devront se réinventer pour conserver leur avantage concurrentiel afin de se développer. Ce mémoire vise modestement à donner quelques clés pour faciliter le passage du modèle d’affaires actuel au modèle d’affaires à base de cloud computing.
  8. 8. 8 Introduction " C’est de la stupidité, c’est pire que de la stupidité, c’est une campagne marketing »3 disait Richard Stallmann fondateur de la free software foundation (une des deux associations majeures du monde Open source) dans un article du Guardian en septembre 2008 à propos du cloud computing ou informatique dans les nuages. Force est de constater que cette prédiction s’avère erronée. Aujourd’hui le cloud computing représente d’ors et déjà 1,8 milliard d’euros soit 2,6%4 des dépenses informatiques en France. La croissance de ce segment de marché représente 38% en 2013 et va probablement croitre de 30% dans les 2 années à venir pour représenter 4,5% des dépenses informatiques en France en 2015. Pour bien comprendre l’enjeu il faut savoir que la dépense informatique française est en croissance de 1% au mieux et le marché des éditeurs de logiciels en croissance de 3% à 4% par an entre 2012 et 20145. L’objet de ce mémoire consiste à étudier si un éditeur de logiciels en France devrait passer d’un business model traditionnel à un business model à base de services opérés. Dans l’affirmative quelles sont les meilleures pratiques pour le faire. Le mémoire a été centré sur le secteur des éditeurs de logiciels en France qui représente 4 000 sociétés (dont 2000 de plus de 1 salarié), 8 milliards d’euros de chiffre d’affaires et environ 50 000 emplois au global. Il s’agit là d’un secteur modeste en taille (0,32 % du produit intérieur brut) mais stratégique en terme de souveraineté, vecteur d’innovation et central dans le domaine de l’informatique. Par ailleurs, le périmètre de cette étude est focalisé sur les éditeurs en relation business to business (le client est une organisation et non un particulier). Ce segment représente 97,1 % du marché des éditeurs de logiciels6. Les sources d’informations sont nombreuses sur ce qu’est le cloud computing. Les intérêts et les freins pour les clients sont largement étudiés. De même, on trouve quelques études et ouvrages sur l’intérêt pour les éditeurs de passer au cloud. Si l’on se place au niveau de la France, il n’existe que l’étude approfondie de l’AFDEL de février 2013 qui traite de l’intérêt pour un éditeur de passer à un business model utilisant le cloud computing. Par contre il n’existe aucune étude, si l’on se pose la question du pourquoi y aller et le comment le faire. Ce mémoire a donc modestement pour but de déterminer sous quelles conditions un éditeur a intérêt à aller ou pas vers le cloud computing dans le cadre de son business model. Dans le cas où la réponse à cette interrogation serait positive, l’idée consiste à prendre les 3 éléments principaux d’un business model à savoir : la proposition de valeur, l’architecture de valeur, l’équation de profit eux même subdivisés en 10 axes d’analyse au total avec en plus la gestion du changement comme dimension supplémentaire transverse. On étudiera alors ces éléments pour en dégager les meilleures pratiques issues des différentes expériences de passage au cloud computing des éditeurs français afin d’émettre des recommandations qui vont s’abstraire au maximum des cas particuliers. 3 it s stupidity , it s worse than stupidity it’s a marketing hype campaign « Richard Stallmann 4 Etude Xerfi 2013/07 « l’édition de logiciels en France » et Etude AFDEL « étude des spécificités du marché du SaaS en France » 2013/04 P35 5 Etude Xerfi 2013/07 6 Etude Xerfi 2013/07 p50
  9. 9. 9 1) Le cloud computing vecteur d’avantage concurrentiel et de création de valeur 1.1 Le cloud computing une solution industrielle et flexible pour le client 1.1.1 Les dimensions du cloud computing : une informatique industrielle et flexible L’évolution de l’informatique des années 70 à nos jours vise successivement à accroitre la productivité, à baisser les coûts des systèmes d’information puis à participer à conserver l’avantage concurrentiel des sociétés. Pour comprendre les intérêts du cloud computing ou informatique dans les nuages il faut comprendre les différentes évolutions qui ont ponctué l’histoire de l’informatique. L’objectif de ces évolutions est l’amélioration de la productivité ou l’établissement/conservation des avantages concurrentiels. Il y a 4 phases dans l’évolution de l’informatique de sa naissance dans les années 60 à nos jours, chacune porteuse d’une proposition de valeur. La première vague, celle des années 1960 /1970, correspond à l’arrivée des mainframes. Des ordinateurs centralisent les données, les traitements, et dont l’affichage se fait sur des terminaux passifs en mode caractère. L’avantage est simple : automatiser des tâches auparavant manuelles dans un but d’accroissement de la productivité. La seconde vague arrive dans les années 1980/1990 : celle du client serveur. L’organisation de l’information entre données, traitement et affichage est la même. Cependant on peut avoir un affichage en mode graphique sur le poste client donc des applications plus ergonomiques. L’objectif est toujours le même, accroitre la productivité des employés dans une économie de plus en plus marquée par le poids du secteur tertiaire (70% des actifs). La troisième vague est celle de l’architecture à base de services web ou plus techniquement appelée SOA (Services Oriented Architecture). Cette troisième vague est liée au développement des réseaux dans les entreprises dans les années 80 et à partir de 1990 lié au développement de l’internet. La promesse est la suivante : assurer une interopérabilité ouverte entre les applications. Le but est de développer un service applicatif (un programme) qui réalise une tâche, elle-même à la disposition d’autres programmes qui vont utiliser ce service. La proposition de valeur est simple : permettre d’optimiser les développements en ne refaisant pas ce qui a déjà été développé pour une autre application. Cela permet donc une industrialisation des développements et surtout une réutilisabilité de composants logiciels déjà développés. On assiste là à un mouvement d’industrialisation des systèmes d’information mais pas à une augmentation de la productivité des employés. On est dans une logique de baisse des coûts qui débute avec les deux crises économiques de 1973 et 1979 et qui s’est in fine propagée à l’informatique. La quatrième vague des années 2000 débute dans un contexte de poursuite des baisses de coûts et non de hausse de la productivité des utilisateurs et ce via une industrialisation des pratiques des directions des systèmes d’information (DSI). A ce mouvement, s’ajoute un mouvement global d’accélération de l’innovation et de plus grande flexibilité des business models afin de conserver l’avantage concurrentiel des sociétés. Cette nouvelle évolution est caractérisée techniquement par l’extension du modèle de
  10. 10. 10 composants logiciels réutilisables aux applications qui deviennent réutilisables et outsourçables. Concrètement, une entreprise peut décider de garder au sein de la DSI les applications critiques métiers qui participent à son avantage concurrentiel et elle peut externaliser les applications non stratégiques ou les composants logiciels non stratégiques et les infrastructures informatiques (serveurs, stockage) si elles les jugent comme n’étant pas un élément clé de sa différenciation. C’est dans ce contexte que s’inscrit l’apparition du cloud computing. Le cloud computing : 5 caractéristiques, 3 modèles de services, 5 modèles de déploiement. Tout d’abord quelle est la définition du Cloud computing ? Il existe de très nombreuses définitions. L’article « A break in the clouds toward a cloud definition »7 recense 22 définitions. Celles-ci sont fonction du point de vue de celui qui la formule. Cisco fournisseur de réseau la définit comme des « ressources informatiques et des services abstraits de l’infrastructure sous-jacente et fournis à la demande et à l’échelle dans un environnement partagé ». A l’autre bout du spectre, Microsoft, fournisseur d’applications, la définit comme « l’ensemble des disciplines technologiques et modèles commerciaux utilisés pour délivrer des capacités informatiques (logiciels, plateformes, matériels), comme un service à la demande. Ce service comporte cinq caractéristique clés : le service est à la demande, le service est accessible n’importe où grâce aux réseaux , le service est mesuré, la quantité est modulable offrant une élasticité infinie, les ressources sont mises en commun ce qui réduit les coûts »8 On prendra pour notre part comme base de départ la définition du NIST 9 (National Institute of Standards Technology) qui est la plus communément utilisée. Le NIST le définit ainsi : « Le Cloud Computing est un modèle proposant un ensemble de ressources partagées (réseaux, serveurs, stockage, applications et services numériques) accessible partout et à la demande à travers le réseau et qui peut être rapidement alloué et libéré avec un minimum de maintenance ou d’interaction avec le fournisseur du service « Le NIST caractérise le cloud à travers :  5 caractéristiques  3 modèles de services  4 modèles de déploiement 7 « A Break in the clouds : Toward a cloud definition » L.M Vaquero, L Rodero Merino, J Caceres, M. Linder 8 Cf cloud computing de R Hennnion p8 9 http://www.nist.gov et pour une définition du cloud computing : http://www.nist.gov/itl/csd/cloud-102511.cfm
  11. 11. 11 Figure 1 : le cloud en synthèse Les 5 caractéristiques du cloud sont les suivantes :  Les ressources sont mutualisées et virtualisées : qu’elles soient matérielles ou logicielles. En effet grâce à la virtualisation, les solutions peuvent être déployées de façons indistinctes sur différents matériels formant ainsi une ressource globale.  Il y a élasticité de la demande : on alloue les ressources fonction des besoins uniquement.  On peut accéder au service par tous moyens : PC, Tablettes, smartphone grâce à internet.  Le mode de paiement est à la consommation : il y a un paiement à l’usage qui est la plupart du temps sous forme d’un abonnement de durée variable.  L’architecture est la plupart du temps « multi-tenant » : on entend par là le fait que la solution utilisée est partagée par plusieurs entreprises ou organisations mais les environnements de chaque client sont séparés des autres clients. Seules sont mises en commun les capacités réseaux, et à un degré plus ou moins important, les serveurs physiques et le stockage. Les 3 modèles de services qui sont liés sont :  Le IaaS : Insfrastructure as a Service  Le PaaS : Platform as a Service  Le SaaS : Solution as a Service
  12. 12. 12 Dans un environnement informatique il y a 3 couches : l’infrastructure, le middleware et l’application. On retrouve donc ce distingo dans ces 3 modèles de services Le IaaS consiste à mettre dans le cloud des serveurs partagés virtualisés, avec le système d’exploitation, qui sont selon le modèle du cloud vendus à la demande. Ils sont généralement vendus selon des métriques liées au nombre de sessions virtuelles, la quantité de mémoire allouée, l’espace de stockage utilisé ainsi que le débit réseau utilisé. Parmi les fournisseurs on peut citer Amazon Elastic Compute Cloud (EC2), Rackspace Cloud et en France Orange cloud, Numergy et Cloudwatt. Le Paas correspond à la partie Middleware. Les middleware sont les bases de données, les serveurs web, les serveurs d’application, les environnements de développement. Un environnement PaaS consiste donc à proposer à l’usage ces outils sur un environnement en mode IaaS. On peut citer comme offreur GoogleAppEngine, Force.com de Salesforce, Windows Azure de Microsoft, Workflowgen dans le BPM etc… Le Saas : c’est le Gartner qui est à l’origine de cet acronyme. Le Saas a pour but de proposer une application complète qui doit être plus ou moins personnalisée pour le client. L’application proposée dispose d’une interface utilisateur, d’une interface pour le manager et les utilisateurs. Ces applications sont souvent proposées selon des métriques business : nombre d’utilisateurs, nombre de transactions etc… Les offres sont très nombreuses et dans tous les domaines mais principalement des domaines transverses pour le moment. On peut citer SAP, Microsoft, Salesforce CRM, googleApps. Pour les offreurs Français Cegid (offres métiers), Talentsoft (ressources Humaines) , Easyvista ( gestion de la DSI) etc… Les 4 modèles de déploiement vus par le NIST (Cloud privé ; communautaire, Public et hybride) peuvent en fait être étendus à 5 modèles de déploiement dues aux évolutions de la demande en y intégrant une nouvelle catégorie le cloud privatif. Le cloud Public : le fournisseur propose des solutions standard non personnalisables mais paramétrables. Il n’y a aucun développement spécifique possible. Il y a des mécanismes qui permettent nativement d’isoler les clients des uns des autres. Comme tous les couts sont mutualisés la solution a souvent un prix plus abordable. Le Cloud communautaire : il s’agit de partager des ressources ou des informations au sein d’organisations partageant des intérêts communs. On trouve ce type de cloud beaucoup dans le secteur public, associatif, centres de recherche, université où le travail en réseau est important et où la logique de l’Open Source10 est forte . On parle de forges logicielles. L’objectif est de partager des développements déjà réalisés. Le cloud Privé : il s’agit d’un cloud hébergé par l’entreprise. C’est une évolution du datacenter. Le datacenter est une structure visant à mutualiser au maximum les ressources (réseaux, serveurs, stockage, bases de données, middleware, applicatifs). Un datacenter est souvent un centre de coûts dont les dépenses sont réparties entre les centres de profits avec une clé de répartition propre à chaque entreprise. 10 L’Open Source défini en détail dans la partie 2.2 est un mode de distribution des logiciels qui permet de distribuer et modifier librement un logiciel. Une communauté de personnes se forme autour de ce logiciel de manière à l’améliorer.
  13. 13. 13 Il devient un cloud privé si les services ont les 5 caractéristiques du cloud à savoir : au minimum une mutualisation des ressources, un paiement à l’usage et une demande élastique. Les deux dernières caractéristiques l’accessibilité par tous moyens et l’aspect « multi-tenant » des applications ne sont pas forcément présentes. C’est l’absence de ces deux caractéristiques qui différenciera un cloud privé d’un datacenter. Le cloud Privatif11 : ce modèle n’est pas prévu par le NIST mais il émerge à l’heure actuelle. Il s’agit d’un environnement dédié à une organisation mais hébergé par un opérateur externe à l’entreprise. Il a les 5 caractéristiques du cloud. Il se différencie du cloud privé en ce sens qu’il n’est pas hébergé par l’organisation même. Il est chez l’opérateur et même s’il est dédié à l’organisation, il partage au minimum les ressources réseaux, les aspects sécurité. Il peut avoir une sécurité renforcée en regard des autres clients, les serveurs physiques sont souvent dédiés, les machines virtuelles et les applications sont totalement dédiées. Il s’agit d’un cloud privé à la carte et externalisé. Les organisations ont recours à cette offre soit parce qu’elles n’ont pas le savoir-faire ou les moyens financiers de le faire tout en ayant une logique de sécurité forte. Le Cloud Hybride : Il s’agit de composer des solutions cloud intégrant plusieurs clouds différents (public, communautaire, privatif ou privé) . Dans la réalité, la plupart des entreprises sont dans ce cas de figure. Ce cloud hybride constitue in fine une plateforme unique. Cela suppose donc qu’elle s’appuie sur des technologies standards et interopérables. Il s’agit d’un enjeu important qui à ce jour est loin d’être clair car la tentation est grande pour un offreur de cloud de vouloir verrouiller le client avec une technologie propriétaire rendant le passage d’une offre cloud à une autre difficile. Figure 2 : modèles de déploiements et de services du cloud 11 Cloud Privatif ou encore appelé Cloud Privé Virtuel (CPV)
  14. 14. 14 Les économies de coûts que peut espérer réaliser une organisation sont croissantes du cloud privé, au cloud public en passant par le cloud privatif, le cloud communautaire. Le recours à l’une ou l’autre de ces solutions ou combinaisons de celles-ci est fonction :  des contraintes de sécurité : si la société à des données sensibles elle aura des contraintes fortes  des contraintes légales : par exemple dans le domaine de la santé, le dossier médical partagé. Les données doivent être hébergées en France et avec un contrôle du législateur  de la perception de la plus-value que cela apporte à l’organisation par la direction générale ou la DSI  de la maturité des organisations : mettre en place un cloud suppose une réflexion importante de la part de l’organisation et de la DSI  du poids des directions métiers : les directions métiers peuvent avoir une frustration vis-à-vis de la DSI. En effet un projet informatique peut prendre entre 3 mois et 2 ans entre sa conception et sa mise en service. Les directions voient les solutions Saas comme une alternative permettant de mettre en œuvre une application en peu de temps (moins de 3 mois) et avec un coût qui peut s’avérer moindre que celui proposé par la DSI. Ce dernier aspect étant surtout valable pour de petites applications.
  15. 15. 15 La promesse du cloud computing : une informatique flexible, industrielle et agile Figure 3 : les promesses du cloud pour les clients Au vu de la définition du cloud computing celui-ci a comme principale proposition de valeur :  L’optimisation des investissements : le paiement se fait à l’usage avec un coût de mise en œuvre initial restreint voire nul du fait d’un paramétrage de la solution mais sans développements spécifiques coûteux. De ce fait, la solution nécessite de faibles coûts d’investissement initiaux. Cela ne veut pas dire que le retour sur investissement à 3 ans et surtout à 5 ans soit moins cher.  Le paiement à l’usage : le fait de ne payer que ce qui est réellement consommé est un des arguments majeurs des offres cloud. Par ailleurs les modes de facturations sont proches de métriques compréhensibles par les métiers.  La rapidité de mise en œuvre : une solution cloud, à l’inverse d’une solution développée par la DSI, peut être mise en œuvre en moins de 3 mois pour une solution applicative, quelques jours pour une solution PaaS et quelques heures pour une solution IaaS selon l’ensemble des intervenants interrogés. Cela séduit donc les organisations surtout quand la DSI demande de quelques jours pour une solution IaaS à 6 mois, à 2 ans pour une solution applicative. Ces différences de délais viennent pour les DSI de leur organisation où la priorisations des projets n’est pas forcément celle des directions métiers et où par ailleurs les ressources sont en quantités limitées avec un planning de charge défini ne laissant que peu de place aux demandes impromptues.  L’agilité et la flexibilité de solutions : comme les solutions peuvent monter en charge de façon invisible par le client, cela autorise une grande flexibilité. Par ailleurs, toutes les innovations fonctionnelles sont disponibles pour tous les clients dès qu’une nouvelle version est lancée par l’offreur. Le client en bénéficie immédiatement libre à lui de le mettre en œuvre ou pas. Comme les offreurs ont un rythme de sortie des fonctionnalités bi-annuel c’est bien plus que ce qu’une direction métier peut intégrer comme nouveautés. Le défi pour la direction métier est davantage de se demander quoi mettre en œuvre parmi ce qui est disponible plutôt que de demander de nouvelles fonctionnalités à mettre en œuvre à l’offreur.
  16. 16. 16  Le possible affranchissement des directions métiers de la DSI : les directions métiers trouvent via le cloud une façon de challenger leur DSI s’ils la jugent pas assez réactive ou trop onéreuse. Dans un cas extrême, les directions métiers, qui ont de plus en souvent les budgets, peuvent se passer de la DSI. En effet, les solutions cloud (applicatives) ne nécessitent aucune compétence informatique pour les directions métiers, seulement des compétences métiers s’il n’y a pas d’intégration au système d’information de l’entreprise. L’étude Markess « Externalisation des infrastructures IT avec le cloud computing Approches, ROI & tendances 2015 » d’octobre 2013 qui concerne uniquement le IaaS corrobore ces gains via des interviews menées auprès de 81 décideurs Figure 4: les apports du cloud aux clients finaux On le voit bien, la promesse du cloud computing, dans le cadre du double mouvement de réduction des couts à l’œuvre depuis les années 80 et le mouvement d’accélération de l’innovation à l’œuvre depuis les années 2000, répond aux besoins d’une informatique plus réactive, plus flexible, qui privilégie des coûts récurrents aux couts d’investissements initiaux, au vu de la volonté des actionnaires d’améliorer le retour sur le capital en réduisant au maximum les investissements. Le cloud computing accompagne aussi le mouvement d’industrialisation de l’informatique en mutualisant au maximum les ressources avec pour finalité de faire baisser les coûts en regard d’une solution internalisée non mutualisée.
  17. 17. 17 1.1.2 Une révolution pour les DSI et les métiers des clients On peut dès lors s’interroger sur l’impact pour les DSI de l’arrivée du cloud computing. L’apparition du cloud est une importante évolution pour la DSI et ce à deux niveaux :  Elle n’est plus la seule à proposer à l’organisation des solutions clés en main de bout en bout. Avant le cloud, la DSI était le seul fournisseur d’applications aux différentes directions métiers. Aucun prestataire, éditeur ou sociétés de services d’ingénierie en informatiques (SSII) proposant des solutions à façon (développements spécifiques), ne pouvait facilement proposer aussi d’assurer la production. En tout cas, pas sans que la DSI ne soit impliquée. La DSI est donc mise en concurrence avec l’extérieur et pour chaque application si l’interfaçage au système d’information de l’entreprise est nul ou faible.  Elle doit adapter son mode de facturation. Elle passe d’un mode de facturation au projet à un mode de facturation à l’usage, ce qui suppose de calculer des retours sur investissement réalistes au risque sinon de perdre beaucoup d’argent. Cela nécessite donc de mettre en place les outils pour pouvoir facturer à l’usage. Le rôle de la DSI sans disparaitre donc va se modifier. Elle va être amenée à assurer les rôles suivants :  Un rôle d’architecte du système d’information : comme dans le passé, la DSI va avoir un rôle visant à faire fonctionner harmonieusement les différentes couches du système d’information. Le cloud computing impose de faire coopérer l’informatique opérée en propre et les services opérés à l’extérieur. La DSI se doit donc de réfléchir pour déterminer quelles briques il serait plus pertinent d’opérer en propre et lesquelles il serait plus avantageux à la fois pour la société et la DSI de faire opérer à l’extérieur. Au-delà de ces considérations stratégiques, d’un point de vue technique, la DSI va devoir réfléchir à une informatique la plus interopérable possible. Cela signifie que les briques internes et externes à la DSI devront coopérer le plus facilement possible tout en
  18. 18. 18 restant performantes. Ces changements exigent l’acquisition de nouvelles compétences pour la DSI autour des technologies du cloud computing.  Assurer la continuité de service quels que soient les environnements : dans un environnement ouvert, la DSI devra assurer la continuité de service. Ce qui signifie dans un premier temps, fixer quelle niveau de disponibilité on attend des différentes applications ou infrastructures. On peut partir de 95% pour aller au classique 99% voire atteindre les 99,999%. Ce qui en clair signifie un temps d’indisponibilité annuel de 18,25 jours à 5,26 minutes en passant par 3,65 jours12. En général les applications cloud oscillent entre 99% et 99,99% soit entre 3,65 jours et 52 minutes par an. Cela signifie donc que la DSI, au-delà du plan de reprise d’activité qu’elle a mise en œuvre dans les années 2000, va devoir prendre en compte et suivre les temps d’indisponibilité des applications ou infrastructures hébergées à l’extérieur pour assurer un niveau de service global.  La gestion de la sécurité. L’entreprise a été conçue au départ comme une forteresse en terme de sécurité. Avec l’apparition des PC portables et autres smartphones, la sécurité a évolué vers une sécurité où l’accès à l’entreprise devait être sécurisé tant à l’extérieur qu’à l’intérieur de celle-ci. Le cloud computing apporte une complexité supplémentaire importante. En effet, les applications ou les infrastructures étant externalisées, il faut s’assurer que celles-ci soient sécurisées non seulement en terme d’accès à l’entreprise mais aussi en terme de sécurité vis-à-vis des autres clients. Par sécurité on entend que les données soient au minimum dans une session virtuelle indépendante pour chaque client, l’accès aux applications se faisant via une liaison sécurisée (Virtual Private Network), les infrastructures de l’opérateur doivent être sécurisées physiquement (politique d’accès aux locaux où sont les données) et logiquement (politique de sécurité mise en place et auditée régulièrement). A un niveau plus élevé de sécurité on demandera à l’opérateur de proposer une sécurité au niveau des serveurs, c'est-à-dire qu’il doit s’assurer que les serveurs physiques soient indépendants pour chaque client, que l’hyperviseur13 soit aussi sécurisé. Au-delà de la sécurité physique ou logique se pose aussi la question de la territorialité des données. En effet d’un côté, nous avons le client qui souhaite s’assurer que ses données soient bien hébergées en France (pour les données relevant de la souveraineté nationale ou certaines données relevant de la personne) ou en Europe (pour certaines données relevant de la personne). De l’autre côté, nous avons le Patriot Act14 aux Etats Unis mais aussi d’autres législations15 nationales, qui imposent aux fournisseurs originaires de ces différents pays de donner accès aux données hébergées, ce quelle que soit la localisation géographique du site d’hébergement. On comprend donc que la mise en place du cloud computing entraine pour le client le renforcement de ses compétences pour évaluer sa sécurité en interne mais aussi celle de ses opérateurs externes. La sécurité doit être pensée au niveau global en intégrant les interactions entre les infrastructures et les applications internes et externes. 12 Pour le détail des temps d’indisponibilités : http://fr.wikipedia.org/wiki/Haute_disponibilit%C3%A9 13 Hyperviseur : c’est une plate-forme de virtualisation qui permet de superviser des sessions virtuelles qui exécutent des applications sur un ou des serveurs physiques. 14 Patriot act :uniting and strengthening America by providing appropriate tools required to intercept and obstruct terrorism act 2001 15 Pour avoir un panorama des législations internationales sur la confidentialité des données : http://www.informationshield.com/intprivacylaws.html
  19. 19. 19  Développer avec la direction achats une expertise juridique notamment sur les contrats liés au cloud computing. Le développement des offres cloud va entrainer un renforcement de l’expertise de la DSI et de la direction des achats pour évaluer la pertinence des services proposés mais aussi le développement de capacités à évaluer les contrats qui ne fonctionnent pas comme les contrats de développements spécifiques ou les contrats d’infogérance que les entreprises connaissant. Ainsi dans ces contrats les points clés sont : o La mise en œuvre initiale du projet, o Le niveau de services proposés et les pénalités associées, o Les conditions de réversibilité : comment ré-internaliser ou transférer le service vers un autre opérateur, o La pérennité des fournisseurs.  La DSI va devenir un centre de services qui devra au moins être aussi compétitif que les offreurs de services extérieurs vis-à-vis des directions métiers. La DSI va devoir proposer des applications ou des infrastructures qui seront tarifées à l’usage réel et non plus au forfait à l’année selon une clé de répartition définie en début d’année pour les dépenses de fonctionnement et avec des coûts forfaitaires pour chaque nouvelle application . Cela suppose que la DSI s’organise comme un centre de services capable de facturer les différentes directions métiers à l’usage tant pour les infrastructures que les applications. Pour les nouvelles applications, les DSI seront mises en concurrence avec des offreurs externes en mode cloud ce qui permet aux directions métiers de comparer. Comme l’écrit dans «Cloud Computing» R. Hennion et al page 28, le directeur des systèmes d’informations (Chief Information Officer en anglais ) va devenir un Chief Innovation Officer. Son rôle en tant que membre de la direction générale va être de penser l’informatique comme un outil générant un avantage concurrentiel pour l’entreprise. Il va permettre de développer des applications ou des usages qui créeront un avantage concurrentiel. Par exemple, dans un secteur comme le ramassage des ordures, lorsque la DSI de Plastic Omnium développe un système grâce à des puces RFID16 permettant de savoir si les poubelles ramassées sont pleines ou pas et ce fonction du type de poubelles. Cette solution permet à l’opérateur de services d’optimiser ses tournées et donc la quantité de véhicules et de personnels qu’il doit mettre sur le terrain. Cela permet à plastic Omnium de vendre non plus des poubelles mais un système de gestion des ordures qui optimise les coûts de l’opérateur qui assure ce service. Pour ce type d’application cœur de métier, aucun offreur cloud ne pourra être compétitif car l’effet mutualisation ne joue pas. 16 RFID : méthode pour récupérer des informations à distance dans le système d’information via des radio-étiquettes.
  20. 20. 20 1.1.3 Des freins encore présents à l’adoption du cloud computing par les entreprises Si le cloud computing entraine une révolution dans les DSI, il subsiste des freins qui limitent le développement de son usage. Ainsi les principaux comme le rappelle l’AFDEL ou R. Hennion sont les suivants :  Les résistances au sein des DSI : Les DSI ont des structures en terme de personnels, de patrimoine informatique. Elles voient donc l’arrivée de ces offres cloud comme une remise en cause de leur rôle, de leurs compétences mais aussi de leurs effectifs. Par ailleurs, comme les fournisseurs s’adressent directement aux directions métiers, ce sentiment d’être en danger s’accroit. Il y a donc une résistance des DSI à l’adoption de ces offres tant qu’elles ne sont pas maitrisées et que les rôles respectifs entre l’offreur cloud et la DSI ne sont pas définis notamment par la direction générale.  Les coûts de la solution sur le long terme : le coût à l’usage est sans conteste intéressant pour de petites structures avec peu de personnes et en phase de montée en charge. Dans le cas d’applications avec beaucoup d’utilisateurs, les coûts fixes de mise en œuvre et les couts d’interfaçage avec le système d’information sont ramenés à un coût par utilisateur relativement faible. Dans ce cas, il n’est pas sur si l’application est amenée à être utilisée plus de 3 ans que celle en mode Cloud soit in fine moins chère qu’une solution développée en interne. En effet, les études faites par les différents éditeurs consultés montrent une économie à 3 ans des solutions cloud par rapport à une solution interne de 25% à 30%, hors coût de migration. Si on prend en compte les coûts de migration de l’application existante ou les coûts de migration à l’issue des 3 ans, on tombe alors à 10 à 15% d’économie. Aucun calcul au-delà de 3 ans n’est fait par les éditeurs. La question de la comparaison du coût entre une application interne et une en mode cloud doit donc être étudiée par la DSI si l’application est amenée à être utilisée sur une durée supérieure à 3 ans.  Les contraintes sur la localisation des données : dans le cadre des services opérés, les données sont hébergées à l’extérieur de l’organisation. Celle-ci ne peut donc pas garantir leur lieu d’hébergement puisque les données sont pour des raisons de sécurité des données répliquées au minimum à deux endroits physiquement distincts. Les contraintes réglementaires qui peuvent exister sont par ordre croissant d’importance de 4 types : o La législation française impose que les données relatives à un client soient stockées sur le territoire national, o Les données qui sont le cœur de l’avantage concurrentiel de l’organisation, outre le simple fait de devoir être stockées sur le sol français, doivent être protégées, o Pour les données relatives aux personnes en particulier dans le secteur de la santé, on doit pouvoir garantir que ces données ne seront pas divulguées à des personnes non autorisées. o Le cas de données relevant de la souveraineté nationale. On parle là des domaines « confidentiel défense », « secret défense « mais aussi des données qui touchent aux organismes définis par l’ANSSI17 comme des opérateurs d’importance vitales (OIV) 18 17 ANSSI : 'Agence Nationale de la Sécurité des Systèmes d'Information 18 Un secteur d'activité d'importance vitale, tel que défini par l'article R1332-2 du Code de la défense français, est constitué d'activités concourant à un même objectif, qui : « Ont trait à la production et la distribution de biens ou de services indispensables (dès lors que ces activités sont difficilement substituables ou remplaçables): satisfaction des besoins essentiels pour la vie des populations ; exercice de l'autorité de l'État ; fonctionnement de l'économie ;
  21. 21. 21 Dans ces cas et en fonction du niveau de sécurité, l’organisation peut être amenée soit à préférer un cloud privé, soit à rechercher un opérateur de nationalité Française pour lui garantir que ses données soient effectivement hébergées en France et pour se prémunir du risque de voir le fournisseur se trouver dans l’obligation de donner accès à ces informations à son gouvernement (exemple : au titre du Patriot Act des Etats Unis). A ce titre, les éditeurs français sont en train de développer une certification dite « Cloud confiance » afin d’assurer que les éditeurs respectant ces règles soient labélisés afin de s’en servir comme un avantage concurrentiel.  Les contraintes sur la sécurité : comme définit plus haut dans les défis de la DSI, un de ses rôles consiste à assurer la sécurité de données. Accéder à des données à l’extérieur de l’entreprise représente un risque. Dans ce domaine, il y a donc un frein à l’adoption du cloud puisque dans son étude de 2009, Mc Kinsey19 indique que la première préoccupation en matière d’adoption du cloud est la gestion des risques. Cependant, les clients ne demandent que peu de détails sur ces aspects. Les fournisseurs, pour qui la mise sur le marché la plus rapide des offres est primordiale et le fait de proposer des offres attractives en terme de prix, investissent le minimum sur le sujet. Mais ce point évolue au fur et mesure du développement des offres cloud, notamment lorsque les clients demandent à leurs fournisseurs d’être certifiés ISO 2700020. Mais une norme ISO spécifique est en cours d’élaboration pour le cloud par l’ISO qui devrait voir le jour entre 2014 et 2016.21  La réversibilité très relative des solutions et une interopérabilité relative : il n’y a pas de standards sur les solutions cloud. Elles s’appuient beaucoup sur de l’open source, plutôt orienté sur des technologies java mais il existe aussi beaucoup de solutions sous .Net (la technologie de Microsoft) ou PHP. En particulier il n’y a pas de standard sur la portabilité des données. Il n’est en effet pas toujours possible d’accéder aux données en format propriétaire s’il n’y a pas d’API 22 disponible. Par ailleurs cela introduit des ralentissements dans le système d’information. De plus, si on peut récupérer les données qu’en est-il des processus développés ou paramétrés ? Ils ne sont pratiquement jamais récupérables. Ce qui est finalement le frein le plus important à l’adoption du cloud.  La pérennité des différents acteurs : Les offreurs cloud au niveau de l’infrastructure sont des sociétés avec une assise financière importante. On peut citer pour les sociétés américaines Amazon, Rackspace, pour les opérateurs télécom, en France Numergy, Cloudwatt, Orange, SFR, au niveau des applications Salesforce, Google, Microsoft, Oracle, SAP, et en France Cegid. A côté maintien du potentiel de défense ; ou sécurité de la Nation »; « Ou peuvent présenter un danger grave pour la population » 19 McKinsey quarterly « how IT is managing new demands : McKinsey Global survey results » 20 Iso27000 : est une norme de sécurité de l'information publiée conjointement en mai 2009 et révisée en 2012 par l'Organisation internationale de normalisation (ISO) et la Commission électrotechnique internationale (CEI, ou IEC en anglais), 21 Cf article usine nouvelle 2012/03/29 « cloud computing une norme ISO en préparation » http://www.usinenouvelle.com/article/cloud-computing-une-norme-iso-en-preparation.N171754 22 API : application programming interface est une façon pour un logiciel de mettre à disposition les fonctions de ce logiciel à d’autres logiciels.
  22. 22. 22 de ces offreurs existe une pléthore d’offres tant au niveau de l’infrastructure que des applications qui apporte une plus grande flexibilité ou une offre spécifique en regard des offres standards. Il faut donc pour le client se poser la question de la pérennité de ces sociétés à 5 ans au moins. En effet au vu de la réversibilité relative des solutions et aussi du fait que les clients ne vont pas changer d’offreur tous les ans, le partenariat client/opérateur de services est amené à durer plutôt 3 ans voir 5 ans ou plus.  Un mode locatif non adapté aux marchés public : en effet le code des marchés public distingue bien les dépenses d’investissements et les dépenses de fonctionnement. Or les solutions en mode opérés sont des coûts de fonctionnement et ce sont les budgets les plus restreints par l’actuel effort de réduction des dépenses de l’Etat. Par ailleurs, pour les collectivités locales les dispositions du fonds de compensation de la TVA ( FCTVA) 23 qui contribue aux dépenses d’investissement des collectivités ne s’applique qu’aux budgets d’investissement et pour un bien destiné à être durablement intégré dans le patrimoine de la collectivité, ce à quoi une offre opérée ne répond pas. On voit donc qu’il y a un certain nombre de freins à l’adoption du cloud. Toutefois devant le développement des usages du cloud, celui-ci se développe fortement. 23 Article L 1615-1 à -13 et R 1615-1 à D 1615-7 du CGCT précisent que 7 conditions sont nécessaires pour être éligible à la FCTVA dont : le bien doit être une dépense réelle d’investissement, concerner un bien intégré de manière durable au patrimoine de la collectivité et pour son usage propre
  23. 23. 23 1.1.4 Mais une révolution en phase d’adoption du fait de nouveaux usages La croissance en 2013 du marché des services opérés est de 38%24 en regard d’une croissance du marché des logiciels de 4%. Cette croissance est soutenue par le développement de nouvelles offres et ce dans tous les domaines de l’informatique. Même si l’offre ne crée pas la demande comme dans les années 50, elle contribue au développement de celle-ci. On peut analyser ce mouvement sous 3 axes :  Le développement d’offres transverses  Le développement des offres fonction de la typologie des organisations  Le développement des offres par secteur d’activité Le développement des offres transverses le premier créneau de développement des offres cloud. De par les caractéristiques des offres cloud qui se fondent sur la massification et la standardisation pour un meilleur coût, les offres transverses sont le premier champ de développement des offres. On a ci-dessous un panorama des solutions qui peuvent être proposées dans le cloud computing : 24 Sources Etude Xerfi 2013/07 éditeurs logiciels et Etude AFDEL 2013/04 P35
  24. 24. 24 Figure 5: Panorama des offres cloud par famille Les différentes couleurs au niveau des familles d’applications permet de séparer en grands blocs fonctionnels les applications. Par exemple pour le SaaS, les solutions métiers, les applications transverses et les applications liées à la productivité.
  25. 25. 25 A ces offres transverses se développent des offres métiers dans tous les secteurs. Il n’est pas possible d’être exhaustif sur le sujet, on se contentera de donner quelques éclairages pour quelques secteurs d’activité : Grande distribution : R. Hennion affirme ainsi en aout 2012 25 que l’on peut trouver près de 95% des besoins de l’informatique de la grande distribution sous forme de services opérés Secteur de la santé : la mise en œuvre du Dossier Médical Personnalisé va nécessiter la mise en place d’un hébergeur tiers de confiance. L’idée est que le dossier médical d’un patient puisse être consultable par tous les médecins traitant un patient. Cela suppose donc que le médecin de ville, celui de l’hôpital ou de la clinique ou les personnels de santé des laboratoires d’analyses puissent y avoir accès. Le tiers de confiance suppose donc une offre en mode cloud. Secteur public : dans son livre «Economie du logiciel libre» François Elie appelle au développement de «forges de développement». Concrètement, il s’agit de mettre en place des socles applicatifs utilisables par plusieurs collectivités ou organismes publiques. La création de la DISIC26 a aussi pour objectif de mutualiser les ressources pour faire des économies et le cloud est un des moyens d’y parvenir. Par ailleurs la mise en place de l’Open Data de l’Etat Français qui consiste à mettre à disposition les données concernant les activités de l’ETAT va nécessiter de mettre en place une structure de partage de cette information. Pour l’enseignement : le cloud est totalement en phase avec l’esprit de celui-ci, caractérisé par un niveau de partage de l’information qui est important. Le cloud sera utile sur deux plans :  Le partage de la puissance de calcul entre autre dans le domaine scientifique. Cet usage qui est déjà développé au travers du concept du grid computing, va connaitre un essor encore plus grand grâce aux technologies. Ainsi l’initiative UnivCloud27 qui regroupe 37 établissements d’enseignement supérieur et de recherche en Ile de France, vise à proposer une offre à la demande et facturée comme telle entre ces établissements.  La mise en place de cours en ligne va permettre un parcours d’apprentissage personnalisé et une évaluation individuelle précise. Ainsi se développent les plate-formes telle Coursera , crossknowledge ou même tout simplement Apple ibooks qui sont des plate-formes virtuelles de cours en ligne. Parmi les autres usages que cite le livre blanc d’IBM 28 sur ce sujet il y a la possibilité de renforcer le travail collaboratif, avoir un environnement numérique partagé entre plusieurs établissements tel celui mis en place par l’Académie de Nantes et 5 conseils généraux pour les lycées et collèges. 25 « Cloud computing », R Hennion et al P31 26 DISIC : DSI transverse aux ministères de l’Etat Français 27 Site de Univ cloud : http://univcloud.fr/ 28 28 Livre blanc d’IBM sur le Cloud et l’éducation : http://www-935.ibm.com/services/be/en/cloud- computing/cloud_edu_fr.pdf
  26. 26. 26 Pour le secteur de la vidéo numérique 29: Comcast est un opérateur télécom qui fournit des vidéos. Comcast a mis en place une infrastructure cloud (Xcalibur) permettant de fournir des services de vidéo à la demande sur tous les médias possibles (télévision, tablette, smartphones). Si l’on prend les offres sous l’axe des typologies d’organisations, chacune à des réponses à ses besoins. Grands comptes : Elles prennent en mode services opérées tout ce qui n’est pas cœur de métier et où l’effet volume/coûts est le plus favorable aux offreurs. Concrètement les aspects réseaux, stockage et les applications transverses génériques : type notes de frais, gestion des ressources humaines etc… PME (Petites et Moyennes Entreprises) : Les offres cloud leur permettent d’avoir une informatique de la qualité comparable à celle de grandes entreprises. Les coûts sont proportionnels à l’usage et nécessitent peu d’investissements initiaux, ce qui pour des sociétés en forte croissance sont deux avantages importants. Cette construction du système d’information se fait certainement au détriment de sa cohérence mais ce n’est pas le problème de ces sociétés, sauf à être liées par des contraintes réglementaires fortes. TPE (Très Petites Entreprises) : Pour celles-ci l’avantage est encore plus flagrant au vu de leurs très faibles moyens en matière informatiques. Elles vont rechercher un offreur proche d’eux et pouvant couvrir le plus large spectre d’applications possibles. Cela leur permet de se concentrer sur ce qui est vital pour elles : le développement de leur chiffre d’affaires, la satisfaction de leur client tout en offrant des moyens d’interactions avec les clients propres à des entreprises beaucoup plus grandes. En conclusion, on a vu que le cloud computing était la matérialisation de la quatrième évolution de l’informatique qui permettait aux organisations de concilier la double contrainte de la maitrise des coûts et de l’agilité vis-à-vis de métiers en constante évolution afin de préserver des avantages concurrentiels devenus périssables dans le temps. Le cloud computing renforce l’industrialisation des DSI en les poussant à passer à une logique de services avec un paiement à l’usage ce qui suppose d’être capable de le faire et de prédire ses coûts dans le temps. De par le fonctionnement à l’usage, l’informatique devient plus flexible qu’auparavant. En somme le mouvement vers l’informatique dans les nuages permet aux DSI de devenir non pas seulement un centre de coûts mais un levier permettant aux métiers de développer les avantages concurrentiels de l’organisation en se concentrant sur ce qui fait la valeur ajoutée de l’organisation et en mettant à l’extérieur les infrastructures ou les applications qui ne sont pas cœur de métier. Regardons maintenant comment le cloud computing est une évolution pour les éditeurs et comment cela les affecte. 29 IBM Global Services « La puissance du Cloud Réinventer vos activités métier » 2012 P 11 ftp://public.dhe.ibm.com/software/fr/businessconnect2014/GBE03470-FRFR-01_HR_BD.pdf
  27. 27. 27 1.2 Le cloud computing une évolution majeure pour les éditeurs de logiciels en France 1.2.1 Une nouvelle proposition de valeur basée sur la flexibilité et le coût à l’usage Dans un modèle classique, l’éditeur propose une solution avec des fonctionnalités et des avantages sous forme de licences perpétuelles30 avec un coût de maintenance additionnel par an ou un mode de souscription incluant l’usage du produit et son support pour une durée donnée. Cette solution doit être paramétrée soit par la DSI soit par un intégrateur, puis mise en oeuvre en production soit par la DSI soit par un infogéreur. Le coût du logiciel est donc une part du coût total. Il est difficile pour une direction métier de se faire une idée du coût global de la solution. Maintenant, si l’on reprend les 5 caractéristiques du cloud :  Le mode de paiement à la consommation  L’élasticité de la demande où on alloue les ressources fonction des besoins uniquement  L’accès au service par tous moyens : PC, tablettes, smartphones grâce à internet  Les ressources mutualisées et virtualisées  L’architecture la plupart du temps « multi-tenant » : on entend par là le fait que la solution utilisée est partagée par plusieurs entreprises ou organisations mais les environnements de chaque client sont séparés des autres clients. De ces caractéristiques découle une modification de la proposition de valeur de l’éditeur logiciel vis-à-vis de ses clients :  Il leur assure un paiement à l’usage. Les coûts sont donc proportionnels à l’usage. Les investissements initiaux sont plus faibles qu’une solution classique.  Il donne une visibilité sur les coûts globaux de la solution puisque la solution est entièrement gérée par l’éditeur en production. Les coûts additionnels sont la mise en œuvre initiale et les coûts d’administration fonctionnels de la solution côté client. Ces deux derniers coûts sont aisément prévisibles. En effet la mise en œuvre initiale avec l’interconnexion au système d’information est souvent déléguée à un intégrateur ou à un éditeur et les coûts d’administration humains sont estimables par la DSI avec l’aide de l’éditeur ou de l’intégrateur.  Les coûts pour le client sont moindres en regard d’une solution classique. Ainsi en regard d’une solution classique, le retour sur investissement (ROI) 31 à 3 ans est de 10 et 30% moins cher. Cette estimation vient des différents éditeurs interviewés. On est à 30% s’il n’y a pas de coûts de migration des données d’une application antérieure mais l’économie est à 10% s’il faut tenir compte d’une migration. Cette estimation est une estimation moyenne. Aucun ROI n’a été fait par les éditeurs sur un horizon à 5 ans. Les solutions informatiques étant amorties sur 3 ans cela explique aussi pourquoi le besoin ne s’est pas fait sentir du côté des clients.  L’agilité : le temps de mise en œuvre de la solution par rapport à un projet classique d’intégration est bien moindre. En moyenne un projet informatique met de 3 à 24 mois à être opérationnel et 30 Une licence perpétuelle : est un droit d’usage de la solution accordé par l’éditeur sans limitation de durée. Cependant, si le client ne prend pas de maintenance il n’a pas accès aux nouvelles versions du logiciel. 31 Retour sur investissement ou Return on Investment en anglais (ROI) qui sera le terme utilisé par la suite.
  28. 28. 28 seul un 1/3 des projets sont un succès32. Aujourd’hui même s’il n’y a pas de statistiques fiables, les éditeurs interviewés avancent un temps de mise en oeuvre pour une solution logicielle de 3 à 6 mois avec un taux de succès à 2/3. Or plus le temps de mise en œuvre sur le marché (time to market) d’une innovation est rapide plus l’avantage concurrentiel est important.  Les directions métiers peuvent au choix s’abstraire de leur DSI si celle-ci ne peut répondre à leurs besoins ou au minimum challenger celle-ci sur les solutions proposées en terme fonctionnel, prix et délais.  L’application est accessible via tout type de médias : PC, smartphones, tablettes. Ce qui étend les usages possibles notamment à des flottes nomades de commerciaux et de techniciens.  Le cloud computing est plus respectueux de l’environnement. En effet en mutualisant les ressources, on consomme moins d’énergie, d’eau pour refroidir les machines, moins de recyclage de machines. Mais il n’existe rien de fiable comme étude sur le sujet. L’étude du gartner «Economic of the cloud business value assesments» 33reprend pour partie cette nouvelle proposition de valeur en la quantifiant en terme de pourcentage dans la prise de décision de la manière suivante :  Aspect économique : 25%  Agilité : 25%  Créativité et innovation 15%  Simplicité 10%  Confiance et prise de risque 20%  Impact social 5% 1.2.2 Un avantage concurrentiel En quoi cette nouvelle proposition de valeur apporte-t-elle un avantage concurrentiel aux éditeurs. On peut analyser sous 3 angles :  L’éditeur propose une solution que ces concurrents ne proposent pas et qui correspond à une attente de marché. Il y a donc création d’un avantage concurrentiel transitoire jusqu’à ce que les concurrents comblent le retard. Dans le domaine informatique, le premier entrant sur un marché va prendre des parts de marché et devient donc la référence. Si en terme d’exécution, l’offre peut être portée sur l’ensemble des marchés au niveau mondial alors l’éditeur acquiert un avantage. En effet, si un logiciel a une base installée importante, il sera en mesure de renforcer sa position en bénéficiant d’une communauté de développeurs et d’utilisateurs importante et devient de facto un standard in fine. Le modèle de l’Open source est le modèle de dissémination logiciel qui applique ce principe le plus. En mettant à disposition une version logicielle gratuite et souvent une payante avec des fonctions avancées, le but 32 Cf étude « Chaos report de 2004 » du standish group : 55% des projets d’intégration de moins de 750 000$ sont un succès, 8% des projets au-dessus de 8 millions de $ sont un succès. En moyenne 33% des projets sont considérés comme un succès. On considère un projet comme un succès si les utilisateurs acceptent l’application et l’utilisent. 33 Gartner « Economic of the cloud business value assessments » 2009 /09
  29. 29. 29 évident est de développer une base d’utilisateurs et de développeurs la plus large possible et ce le plus vite possible34. En ce domaine une société comme Red Hat en est un bon exemple. La société réalise 1,3 milliard de $ de CA après 18 ans d‘existence.  Une nouvelle barrière à l’entrée se crée. Traditionnellement sur le secteur informatique, les barrières à l’entrée sont doubles : la barrière technologique (à travers le patrimoine logiciel crée par la R&D qui est protégé par les brevets) et la capacité à distribuer la solution au niveau mondial afin de bénéficier de l’effet « base installée ». Cette dernière barrière est très importante mais son frein est fortement diminué par le fait que la solution en mode cloud est disponible partout sans contrainte géographique. Cependant, cette barrière qui disparait est remplacée par la maitrise et le verrouillage de la relation client. La vente initiale peut être réalisée par un réseau partenaire ou par la force commerciale directe. Cependant, comme la société exploite la solution au quotidien, le lien avec le client est forcément intime. L’éditeur connait l’usage de la solution de façon précise. Il maîtrise donc le client.  L’éditeur devient plus agile. Comme la solution est hébergée et opérée par l’éditeur, celui-ci a accès aux usages précis (uses cases) des clients et à la façon dont la solution est utilisée. Il devient donc plus facile pour les chefs de produits d’avoir une vision argumentée de l’expérience client et donc de la façon de la faire évoluer. 1.2.3 Un levier de croissance On peut en préambule, se poser la question de la cannibalisation des offres traditionnelles de l’éditeur par celle du cloud. L’éditeur qui fait évoluer son offre vers une offre cloud peut choisir deux approches :  Etendre son offre vers de nouveaux segments de marché qu’il n’est pas possible de traiter avec l’offre traditionnelle. C’est dans ce cas soit une nouvelle offre spécialisée sur un métier soit en adressant une cible de marché nouvelle (petite PME ou TPE). Dans ce cas il n’y a aucune cannibalisation  Transformer son business actuel à base de licences vers un business le plus possible tourné vers le mode cloud. Dans ce cas de figure ce n’est pas une problématique de cannibalisation mais une problématique de passage d’un modèle à l’autre. Il faut envisager la discussion sous deux aspects principaux :  La politique de prix faite entre le business model traditionnel à base de licences et maintenance est- il compatible avec le modèle de prix mis en place pour les solutions cloud ? Ce point étant largement abordé dans la partie 3.2.1.2 on ne rentrera pas pour l’instant dans une explication détaillée.  La problématique est une question de modèle de revenus. La société, en passant d’un modèle de prix de licences ou souscription à un modèle de prix à l’usage, subit un fort décalage de ses 34 Pour plus de détails lire « impacts des logiciels libres sur l’industrie du logiciel : vers un nouveau modèle productif « Marie Coris Université de Bordeaux 2001 : http://2001.jres.org/actes/impactloglibres.pdf
  30. 30. 30 revenus et elle augmente fortement son besoin en fonds de roulement. La question est donc de savoir si la société a les moyens en matière de trésorerie de faire ce mouvement. Ce point sera détaillé dans la partie 3. Finalement, le fait que les offres cloud remplacent les offres traditionnelles à base de licences ou souscription, n’est pas une vraie cannibalisation. C’est juste un changement de flux de revenus et de politique de prix. Qu’en est-il des solutions cloud en terme de levier de croissance ? Les solutions cloud permettent de cibler une nouvelle cible de clientèle : Au sein des entreprises traditionnellement ciblées par l’entreprise, l’éditeur va cibler les directions métiers et les directions générales. La solution pouvant être présentée facilement et sous forme de ROI et en coût total (licences, intégration, coûts de production), elle devient compréhensible pour ce nouveau public. Cette approche ouvre le champ des ventes au-delà des discussions exclusivement avec le DSI. La typologie des entreprises ciblées s’élargit. En effet, la solution cloud, qui propose une approche globale associant un coût proportionnel à l’usage avec un cout d’investissement initial de mise en oeuvre beaucoup plus faible qu’une solution traditionnelle, permet de cibler le bas de la pyramide dans la cible Business to Business à savoir les PME et le TPE. La dépense informatique représente au global 3,44%35 du Produit intérieur brut en 2012. La répartition en France selon l’INSEE des sociétés est la suivante : Type d’entreprise : Nombre de salariés : Chiffres d’Affaires (CA) - Euros : Micro-entreprise < 10 salariés < 2 Millions Petites et Moyennes Entreprises (PME) 10 < x < 250 salariés 2 < CA < 50 Millions Entreprise de Taille Intermédiaire (ETI) 250 < x < 5 000 salariés 50 < CA < 1 500 Millions ou un bilan < 2 Milliards d’euros Grandes entreprises > 5 000 salariés CA > 1 500 Millions ou un bilan > 2 Milliards d’euros Dans chacune de ces catégories le nombre d’entreprises est pour l’année 201236: Type d’entreprise : Nombre : % du CA global des sociétés : Micro-entreprises 3 398 000 16% PME 198 000 22% ETI 6 369 28% Grandes entreprises 510 33% 35 Le PIB de la France est de 2032 milliard d’euros en 2012 (source) la dépense informatique représente 70 milliards d’euros ( source Xerfi) 36 Source et champ : France activités marchandes hors agriculture. Insee, REE (Répertoire des Entreprises et des Établissements - Sirene). Et http://bts-banque.nursit.com/La-diversite-des-entreprises-3 données de 2012
  31. 31. 31 Traditionnellement les éditeurs ciblent les Grandes entreprises les ETI et une part des PME (les plus importantes). Elles ont une grande tendance à laisser de côté le reste. On parle in fine d’une cible de sociétés ou organismes de plus de 200 salariés, soit 7 700 sociétés et 61 % du marché en valeur. Dans ces conditions, élargir la cible de clients potentiels suppose aussi que les coûts commerciaux d’approche des clients ou d’animation d’un réseau partenaires adressant ces nouveaux clients soient acceptables par l’éditeur. Ce niveau acceptable va dépendre du spectre fonctionnel de la solution et de son coût unitaire. Dans l’hypothèse où un éditeur souhaite et peut élargir son champ d’action aux PME :  Entre 50 et 200 salariés, on élargit le nombre de cibles de 26 935 sociétés  Ente 10 et 49 salariés, on élargit le nombre de cible de 170 000 sociétés Soit au global un élargissement de la cible de clientèle à 22% additionnels du CA global des sociétés, représentant 197 00 sociétés. Comme l’écrit Osterwalder dans « business model Génération »37 on entre dans un business model dit de la longue traine. Ce business model est un modèle dans lequel « on offre un grand nombre de produits de niche, chacun de ces produits étant vendus relativement rarement ». Ces modèles « doivent s’accompagner de coûts de stockage faibles et de plateformes de distribution performantes assurant une bonne visibilité aux contenus de niche». C’est tout l’intérêt de la mise en place de place de marché ou de passer par un réseau de revendeurs. 37 P67 et suivantes et P118 pour la synthèse « business model Génération » Osterwalder et al.
  32. 32. 32 En conclusion, le cloud computing concerne l’ensemble des couches du système d’information, de l’infrastructure aux applications au travers les offres IaaS, PaaS et SaaS. Ces solutions apportent de nouvelles évolutions du système d’information vers toujours plus d’industrialisation, de réduction de coûts et d’agilité des organisations pour préserver leurs avantages concurrentiels. L’informatique dans les nuages réalise cela grâce à une nouvelle proposition de valeur où le retour sur investissement est plus facilement prédictible, avec une mise en œuvre plus rapide, des coûts d’investissements initiaux moindre, et un paiement à l’usage. Le rôle de la DSI va s’en trouver transformer, celle-ci conserve son rôle d’architecte, de sécurisation et de gardien de la résilience du système d’information mais dans un espace qui va au-delà du cercle de l’organisation. Elle va se transformer en centre de services qui sera mis en concurrence avec des sociétés externes. Mais c’est aussi pour elle l’occasion de se recentrer sur les activités qui permettent à l’organisation de conserver ou développer ses avantages concurrentiels. Du point de vue des éditeurs, adopter le cloud permet de créer un avantage concurrentiel et un levier de croissance. L’avantage concurrentiel se situe au niveau de la proposition de valeur apportée via une offre cloud que ses concurrents ne proposent pas ou avec un spectre fonctionnel moindre et/ou un coût plus élevé. C’est l’occasion de développer une plus grande agilité et de créer une barrière à l’entrée via la maîtrise du client. C’est également un levier de croissance qui permet d’adresser les PME voir les TPE qui représentent un CA additionnel de 22% du CA global des organisations, là où les cibles traditionnelles étaient des ETI et grandes entreprises soit 61% du marché. Par ailleurs, c’est un levier de croissance car ces offres permettent d’adresser les directions métiers en se passant des DSI. Enfin les offres cloud permettent à une société d’adresser directement le marché mondial aux contraintes près des coûts commerciaux et des lois sur la protection des données ou sur la divulgation des informations.
  33. 33. 33 2 Les business model traditionnel des éditeurs doivent évoluer vers un business model cloud L’objectif de cette partie est d’analyser le rôle des éditeurs dans l’écosystème des fournisseurs informatiques et d’étudier l’impact de la révolution du cloud sur la chaine de la valeur de cet écosystème. Dans un second temps, on analysera les business models des éditeurs traditionnels dits propriétaires, ceux des éditeurs Open source et enfin ceux des pure players cloud38. L’objectif est de dégager les forces et les faiblesses de ces 3 typologies d’éditeurs vis-à-vis de la révolution cloud. 2.1 Le rôle dominant des éditeurs logiciels dans l'univers informatique malgré un poids en chiffre d’affaire relatif 2.1.1 Un marché des éditeurs très divers, avec une taille insuffisante des acteurs et un business model largement dominé par la vente de licences. La dépense informatique en France représente 70 milliards d’euros soit 3,44 % du produit intérieur brut. Cette dépense est en décroissance de 1,1 % en 2013. Elle est estimée à 0,5% en 201539 . Le marché informatique peut être découpé entre matériels, services et logiciels. La répartition en % est celle-ci : Figure 6: dépense informatique par nature en France (2012) La segmentation est définie comme suit : Matériels : ordinateurs, tablettes, réseaux et périphériques, serveurs Services : conseils, audit, intégration, externalisation, maintenance Editeurs : bureautique, progiciels et applications. Les jeux vidéo sont exclus du champ 4 38 On entend par pure player cloud un éditeur dont le modèle de revenus et d’opérations est uniquement basé sur une tarification à l’usage et avec des solutions répondant à la définition d’une solution cloud, telle que définie dans la première partie. 39 Etude xerfi 2013 07 marché logiciel en France
  34. 34. 34 Le marché des éditeurs logiciels représente 7,9 milliards d’euros de CA soit 10,2% de la dépense informatique en France Le segment est en croissance de 3 à 4% par an entre 2012 et 2014. Le marché est segmenté par type de logiciels : Source Xerfi 2013/07 Figure 7 : répartition du chiffre d'affaires logiciel en France par type de solution La part de l’applicatif est le plus important avec 75,1% de l’ensemble. Par ailleurs, le marché est très atomisé et certaines sociétés sont de taille très insuffisante en regard de la concurrence venue de l’étranger qui ont, elles, une taille en terme de CA très importante. La répartition des éditeurs par nombre de salariés est la suivante : Source Xerfi 2013/07 Figure 8 : répartition en % des éditeurs en France par nombre de salariés systèmes de réseaux 15% outils de développement et langages 4% outils middleware 6% applicatifs PLM 28% applicatifs banques et assurances 8% applicatifs gestion - ERP 6% applicatifs CRM 6% applicatifs autres logiciels 27% éditeurs avec 0 salarié 50,4%de 1 à 5 salariés 23,6% de 6 à 9 salariés 7,1% de 10 à 19 salariés 8,6% de 20 à 99 salariés 8,9% plus de 100 salariés 1,5%
  35. 35. 35 Les ventes sont réalisées à 77% en France, 14% en Europe et à peine 9% dans le reste du monde alors que la France représente 3,4% de la dépense mondiale en informatique, l’Europe 30% , le reste du monde 70 %40. Nos éditeurs ne sont en clair pas assez présents à l’étranger, ce qui est une conséquence de la taille moyenne des éditeurs français. Enfin, la répartition des revenus des éditeurs de logiciel est en 2012 la suivante : Source données 2011, Xerfi issues de données de KPMG sur un panel de 408 sociétés et « panorama-open- source « 2013 CNLL (Conseil National du Logiciel Libre) Figure 9 : modèle de revenus de l'édition de logiciel en France Les ventes Cloud représentent 8%, l’open Source 6% et les business models traditionnels à base de licences représentent le reste, soit près de 86%. On voit donc que le secteur est largement dominé par le business model traditionnel à base de ventes de licences. L’étude Xerfi 41 indique par ailleurs que le secteur au global réalise en 2012 une marge brute de 68,7%, avec un excédent brut d’exploitation de 11,6% et un résultat net de 7%. En synthèse le marché du logiciel français est dominé par quelques grands acteurs : les 50 premiers représentent 56% du CA du secteur alors qu’il y a près de 4200 éditeurs en France. Il y a beaucoup de petits éditeurs. La santé financière est bonne avec un résultat net à 7%. Il faut cependant relativiser car les grands éditeurs tels Oracle ou Microsoft sont plutôt à 22% de résultat net. Par ailleurs, les éditeurs ne sont pas assez présents sur les marchés internationaux. De plus, le secteur est encore très largement basé sur un business model traditionnel à base de licence ( 86% du CA). 40 Source Forrester 2012 « European Information And Communications Technology Market 2012 To 2013 » 41 Etude xerfi p 34 maintenance et services 51% licences 32% Open Source 6% cloud 8% autres 3%
  36. 36. 36 Quel est la place traditionnelle des éditeurs dans la chaine de la valeur globale du monde informatique ? L’ensemble de cette partie s’appuie largement sur les travaux de l’étude de l’AFDEL, en synthétisant les points essentiels aux propos de ce mémoire.42 En Synthèse, le document de l’AFDEL permet de situer le positionnement des acteurs traditionnels comme suit : Source AFDEL Figure 10 : le positionnement des acteurs traditionnels du monde informatique Dans ce modèle traditionnel, les éditeurs sont des producteurs de solutions qui sont portées sur le marché par des distributeurs et des intégrateurs qui distribuent et/ou mettent en œuvre les solutions chez les clients ou dans leurs propres centres d’hébergement. Les hébergeurs font de même mais uniquement dans leurs locaux. Les cabinets de conseil font soit de la maîtrise d’ouvrage en conseillant les clients sur la meilleure solution (progiciels, business process management, développements spécifiques) en regard des besoins clients soit du conseil en système d’information, en aidant les clients à bâtir leur système d’information en associant les briques matérielles et logicielles. 42 2013 01 CDC-AFDEL -Etude des spécificités du marché du SaaS en France p63 à 73
  37. 37. 37 Dans cet écosystème, la répartition de la valeur peut être perçue au travers des niveaux de marge brute générés par chacun des acteurs. Nous avons pour chacun d’eux :  Editeurs : 68,7%43  Opérateurs télécom : 70%  Hébergeurs : autour de 50%  Audit & conseil : entre 30 et 40%  Intégrateurs : 25 à 30% en intégration (forfait ou centre de services ou régie)  Distributeurs : entre 10 à 20% En synthèse, même si les éditeurs ont une part de la dépense relativement faible dans l’écosystème du monde des fournisseurs informatiques (10,2 % pour mémoire), leur niveau de marge fait qu’ils concentrent l’essentiel de l’innovation, du fait de leur niveau de marge brute leur permettant d’investir énormément en R&D. Par ailleurs, les éditeurs sont les primo-fournisseurs des solutions informatiques. Tous les autres acteurs, en dehors des constructeurs de matériels, sont des assembleurs de solutions à un degré plus ou moins élevé. En clair ce sont les éditeurs qui font le marché en ce sens que les évolutions du marché viennent d’eux. Analysons maintenant l’impact du cloud computing. 43 2013 07 Etude Xerfi marché du logiciel en France P 34 + interviews de l’auteur avec des acteurs du marché
  38. 38. 38 2.1.2 La chaine de valeur dans le monde informatique bousculée par l’arrivée du cloud computing La chaine de la valeur des éditeurs se trouve modifiée par l’apparition du cloud. On peut le synthétiser de la façon suivante :44 Source AFDEL Figure 11 : nouveau positionnement des acteurs du monde informatique suite à l'arrivée du cloud On voit que toutes les catégories de fournisseurs sont affectées de manière plus ou moins importante :  Les distributeurs sont très menacés  Les sociétés d’intégration sont fortement et négativement impactées  Les opérateurs télécom doivent faire évoluer leurs offres  Les sociétés de conseil doivent faire évoluer leurs compétences  Les fournisseurs de matériels sont affectés positivement  Les éditeurs voient leur rôle et leur contrôle du marché s’accroitre 44 Même source que la note 30 à la page 65
  39. 39. 39 Le marché va se recomposer en 3 nouveaux segments que sont :  Les cloud builders : ils regroupent les sociétés de conseils et d’intégration o Les sociétés de conseils deviennent des architectes du cloud. Leur objectif est de penser les solutions mêlant les solutions traditionnelles et les solutions en mode cloud. o Les sociétés de services deviennent des intégrateurs du cloud :  D’infrastructures : pour des solutions performantes et sécurisée,  De solutions cloud : intégration de solution au système d’information (SI)  Intégrateurs globaux multi-applications avec intégration au SI  Les cloud Providers : ils fournissent des solutions en cloud IaaS, PaaS, Saas o Les opérateurs télécoms : deviennent des fournisseurs de solutions IaaS. o Ils cohabitent avec des opérateurs pure players spécialisés dans ce domaine (Cloudwatt ou Numergy, OVH, Celeste …) en France mais aussi des opérateurs internationaux (Amazon , Google..)  Les Clouds enablers : ce sont les éditeurs, ils fournissent soit o les technologies nécessaires au fonctionnement du cloud. Elles peuvent être soit directement mises en oeuvre chez les clouds providers, soit mises en œuvre directement par les éditeurs ou chez les clients finaux. o les solutions souvent métiers directement exploitées en cloud par les éditeurs On notera que les distributeurs qui traditionnellement proposent des solutions ou des produits avec une marge d’intermédiation sont les plus menacés. Ils ont une faible marge 10 à 20% donc peu de capacités à investir et il leur faut trouver leur place dans un environnement fortement tourné vers le service. Or ils sont absents de ce domaine vu que ce sont principalement des intermédiaires. Cela entraine une recomposition de la chaine de la valeur : En reprenant les travaux de l’AFDEL on peut distinguer 2 chaines de la valeur :  Une pour la construction des solutions cloud  Une pour la distribution des solutions cloud aux clients finaux. Chaine de la valeur pour la construction des solutions cloud : Dans cette chaine de la valeur il s’agit de concevoir une solution cloud. On a deux grands cas de figure  création d’une plateforme IaaS  création d’une plateforme PaaS ou SaaS
  40. 40. 40 Dans le cas de la création d’une plateforme IaaS : L’objectif est de fournir de la puissance de traitement en garantissant des niveaux de services ou Services Level Agreement (SLA) qui sont la garantie du temps de disponibilité des solutions. L’opérateur ou le pure player va principalement se tourner vers  Les opérateurs télécom pour la fourniture de la bande passante réseau,  Les constructeurs de matériels qui fournissent les serveurs et les matériels réseaux,  Les éditeurs pour les Operating systems, la virtualisation, la supervision  Les cabinets de conseils qui aideront à bâtir l’architecture de la solution si l’expertise en interne n’est pas disponible en particulier sur les aspects choix des briques performances, sécurité , plan de reprise d’activité, résilience45. On notera dans ce secteur un appel à l’Open source et aux solutions éditeurs propriétaires. L’Open source fournit des logiciels disponibles en code source donc adaptables au contexte de l’opérateur IaaS car il peut modifier le code et assembler différentes briques Open Source facilement. Lorsque la question se pose de bénéficier d’un support et de fonctionnalités avancées l’opérateur IaaS fait appel aux solutions propriétaires. Dans le cas d’une plateforme PaaS ou Saas : L’objectif ici est de fournir une solution middleware ou une solution métier en garantissant là aussi que des SLAs s’appliquent. On notera que les SLAs demandés par le marché ne le sont que sur la disponibilité et non pas sur un temps de réponse minimum, ou une garantie sur l’exploitation de la solution L’éditeur ou le pure player va principalement se tourner vers  Un hébergeur IaaS lui fournissant la mise à disposition de ressources matérielles, operating system, virtualisation  Les éditeurs pour des logiciels spécialisés : pour la facturation, les tests de charge, supervision, etc…  Les cabinets de conseils : qui aideront à bâtir l’architecture de la solution si l’expertise en interne n’est pas disponible en particulier sur les aspects choix des briques performances, sécurité , plan de reprise d’activité, résilience Dans le cas du IaaS, les opérateurs télécom et les pure players de IaaS vont devenir incontournables. La course à la taille en terme de capacité à proposer de la ressource à bas prix et flexible est l’élément essentiel. A ce jeu-là les gagnants sont ceux qui ont la capacité à investir dans de grands datacenter et à disposer de bande passante à bas coût. En clair les opérateurs et les plus grands pure players déjà établis (Amazon, Google, Rackspace) ainsi que quelques grands éditeurs tel Microsoft sont les mieux placés. Il reste une place pour les intégrateurs sur des segments tels que le IaaS avec un fort niveau de sécurité ou respectant la territorialité des données et non liés par le Patriot act. Le chantier EuroCloud lancé par le président de la république en septembre 2013 et piloté par Thierry Breton PDG d’Atos et Octave Klaba DG d’OVH vont dans ce sens.46 45 La résilience dans un contexte informatique est l’ensemble des moyens pour faire en sorte de garantir que les systèmes restent opérationnels 46 Magazine Solutions et logiciels février mars 2014 P 34 le « plan d’EuroCloud »
  41. 41. 41 Chaine de la valeur de la distribution des solutions cloud aux clients finaux. La distribution des solutions cloud se fait selon 2 schémas.  Distribution directe par les éditeurs cloud : l’éditeur propose sa solution aux clients finaux. L’intégration au système d’information et la personnalisation est faite soit : o Par l’éditeur via ses services de consulting o Par un intégrateur  Distribution indirecte via des intermédiaires o Distribution via des revendeurs ou distributeurs. C’est le mode de distribution privilégiée pour adresser les PME et les TPE. La marge de revente pure d’une solution standard en mode cloud est faible, de l’ordre de 12 à 15%47. Il faut donc, pour ces revendeurs ou le distributeur qui devient à cette occasion un offreur cloud, proposer une personnalisation métier de la solution cloud leur permettant d’augmenter leur marge en vendant plus cher que la solution standard. Cela suppose donc d’investir pour bâtir ces solutions en montant des offres. Il est à noter qu’ils peuvent assembler les différentes briques sans supporter des coûts initiaux d’investissement importants en matériels et infrastructures notamment via les offres IaaS. o Distribution via des intégrateurs qui personnalisent la solution aux besoins du client et le connecte au système d’information o Distribution via une plateforme, ce sont les places de marché. Ces places de marché (ou marketplace) peuvent être privées, par exemple Salesforce avec AppExchange, Azure de Microsoft. Elles peuvent aussi être publiques comme les forges logicielles que l’on trouve dans le secteur public. L’intérêt est de créer un écosystème de solutions apportant une valeur ajoutée additionnelle à la solution ou aux solutions de l’éditeur mettant en œuvre la marketplace. Dans le cas des places de marché publiques, l’objectif est de créer une communauté d’applications complémentaires et compatibles entre elles afin de développer l’usage de ces applications en créant une grande base installée. Il n’y a pas de but lucratif. o Distribution via une intégration de l’offre Saas par un partenaire métier. Celui-ci personnalise la solution pour un segment de marché. Le partage de la valeur est fonction du mode de distribution en marque blanche (l’éditeur est invisible du client) ou au contraire en affichant le nom de l’éditeur. En marque banche la marge est supérieure de l’ordre de 60% du prix net pour le distributeur alors qu’en s’affichant avec l’éditeur elle est plutôt de 30 ou 40 % pour le distributeur. 47 Discussion de l’auteur avec divers professionnels

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