O documento discute como a prática de gerenciamento de processos de negócios (BPM) pode aumentar a competitividade da gestão da cadeia de valor de uma empresa. O BPM pode melhorar a gestão completa dos processos de planejamento, suprimento, produção, entrega e retorno ao longo da cadeia de valor, por meio da normalização dos processos, compartilhamento de conhecimento e flexibilidade para mudanças. O artigo usa o processo de planejamento de vendas e operações como exemplo e discute como o BPM pode apoiar as

1. Artigo publicado
na edição 25
n o v e m b r o e d e z e m b r o d e 2 0 11
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2. :: artigo
Hugo Vega, M.Sc.
Arquiteto de projetos, graduado em Análise de Sistemas na PUCCAMP, mestre em Engenharia Mecânica pela EESC-USP. Atuou como consultor em projetos de
transformação de grande porte nas áreas de Value Chain Management, BPM – Business Process Management e SOA – Service Oriented Architecture.Tem atuações
em grandes empresas nacionais e multinacionais, no Brasil, Austrália, Estados Unidos e Irlanda. Atualmente atua como consultor independente. http://linkedin.com/in/
HugoVega.
hugovega11@yahoo.com.au
José Roberto Lyra, MBA
Formado em Matemática pela PUC/SP com especialização em Sistemas de Informação (Mackenzie) e Logística (FGV/SP); MBA em Gestão de Negócios pela FIA/
USP; Certificado CPIM e CSCP pela APICS. Atuou como consultor, coordenador de Planejamento e coordenador de Projetos nas empresas Axia Value Chain, Kraft Foods
Brasil, São Paulo Alpargatas e Duratex. Atualmente é gerente de Negócios e Soluções na Inubit Brasil, empresa especializada em soluções de BPM. http://br.linkedin.
com/in/JoseRobertoLyra.
jroberto.lyra@inubit.com.br
Kleber Esposto, M.Sc., Ph. D.
Graduado, mestre e doutor em Engenharia de Produção pela EESC-USP; certificado CPIM pela APICS. Atuou como consultor em gestão da cadeia de valor pela Axia
Value Chain em projetos de empresas do setor alimentício, siderúrgico e de vestuário.Tem experiência em implantação de lean manufacturing. Atuou como docente
em cursos de graduação e pós-graduação em gestão de operações por 5 anos. Atualmente é docente do Departamento de Engenharia de Produção da EESC-USP.
http://br.linkedin.com/in/KleberEsposto.
kleber@sc.usp.br
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3. Como o BPM pode aumentar a
competitividade do
Value Chain Management
O Supply Chain Management (SCM) vem rompendo as barreiras
internas das empresas, se transformando no Value Chain
Management (VCM) e consolidando uma cadeia de relacionamentos
cada vez mais intensa, dinâmica e colaborativa [11]. Do fornecedor
ao cliente final, são os relacionamentos contínuos que a tornam viva.
Contudo, esse novo contexto exige gestão com maior visibilidade,
suporte à tomada de decisão nos níveis de planejamento e execução
e sustentabilidade dos processos de negócios. Portanto, a excelência
na cadeia de valor exige uma gestão completa, end-to-end, dos
processos que a compõem [10]. A utilização das práticas de Business
Process Management (BPM) pode ser a resposta para se alcançar esse
novo patamar da gestão. Assim, este artigo visa apresentar como as
práticas de BPM fornecem elementos fundamentais para suportar os
processos das empresas que buscam alcançar um patamar superior
na gestão de processos e a excelência em sua cadeia de valor.
A prática de BPM tem como ponto inicial o gerencia- mo tempo, coloca em prática o conceito de empresa
mento de processos, visando endereçar para a eficiência orientada a processos, substituindo a clássica estrutura
e eficácia, ao mesmo tempo em que facilita a inovação, hierárquica. Kohlbacher [5] afirma, através de um estudo
flexibilidade e integração com suporte para a coesão empírico, que a implementação de BPM ajuda as orga-
dos esforços de processos, tecnologia e pessoas. Con- nizações a aumentar o nível de serviço entregue aos
sidera-se que as pessoas estão no centro dos proces- clientes, melhora a qualidade do produto final e reduz
sos de negócios e, assim, sendo parte da solução. Assim, o tempo de desenvolvimento de novos produtos e sua
a prática de BPM coloca a empresa num patamar que disponibilização para os clientes (time-to-market). Essas
facilita a “melhoria contínua” dos processos e, ao mes- são demandas essenciais do mercado atual.
25

4. De forma resumida, “BPM
– Business Process Manage-
Um novo patamar de origem na área de negócios:
na estrutura organizacional,
ment é a realização dos ob- excelência competitiva ou em aspectos culturais ou
jetivos de uma organização será alcançado com a políticos [2] (vivenciados em
através da melhoria, do ge- vários dos nossos trabalhos).
renciamento e controle dos implementação de uma gestão Neste contexto, um novo
seus processos de negócio de processos que busquem patamar de excelência com-
essenciais” [1]. Entenda-se
que neste artigo o termo
transformar as empresas, petitiva será alcançado com
a implementação de uma
BPM envolve a gestão com- e vemos o papel do BPM gestão de processos que bus-
pleta de processos de negó- nesta evolução. Neste artigo quem transformar as empre-
cios, combinando aspectos sas, e vemos o papel do BPM
metodológicos e tecnológi- buscamos abordar o processo nesta evolução. Neste artigo
cos. Distinguimos BPM – Busi- de gestão da cadeia de valor buscamos abordar o proces-
ness Process Management so de gestão da cadeia de va-
de BPMS – Business Process
com a utilização de BPM. lor com a utilização de BPM.
Management System. Por
BPMS entende-se o softwa- Metas da utilização de
re utilizado na aplicação prática dos conceitos de BPM. BPM em VCM
Assim, BPM é um conceito holístico que envolve tanto “Quais são as metas de ganhos da utilização de BPM
a metodologia de trabalho como as tecnologias que su- na cadeia de valor da minha empresa?”. Essa pergunta
portam essa nova forma de trabalho e as pessoas que é a primeira que a área de negócios analisa quando se
exercem suas atividades nessa plataforma. depara com BPM. Na tabela 1 sugerimos alguns tópicos
Existem diferentes cadeias de valor com variados para apresentar a discussão.
graus de integração entre seus diversos processos. O
Utilização de BPM em cadeias de valor
Supply Chain Council (SCC) aponta como macropro-
Como guia para discorrermos sobre as aplicações de
cessos: planejar, abastecer, produzir, entregar e retornar.
BPM em processos da cadeia de valor consideraremos
Gattorna [11] afirma que, ultimamente, vem ganhando
em nossas colocações, sempre que possível, o processo
cada vez mais destaque o conceito de cadeias de valor
de Sales & Operation Planning (S&OP). É através do
dinâmicas, em que a administração do retorno sobre
processo de S&OP que a estratégia da empresa é co-
o investimento (ROI) é alavancado pelas demandas de
municada para toda a organização. Neste processo são
sustentabilidade do desempenho dos processos. Nesse
definidos cenários futuros para a empresa e as ações
sentido, o autor defende que uma empresa não neces-
que serão tomadas em cada um deles em termos de
sariamente participa de uma única cadeia de valor, e que
produção, vendas e financeiros para que a empresa
há a necessidade da empresa conhecer o(s) perfil(is)
atinja os objetivos estratégicos de médio e longo prazo,
de seu mercado consumidor e suas variações, fazendo
sendo que essas informações são input para processos
com que seus processos se alinhem a essas necessida-
táticos e, posteriormente, desdobradas em processos
des e suas mudanças de forma ágil. Para tanto, a plena
operacionais.
gestão desses macroprocessos requer a divisão em sub-
Utilizamos os conceitos de excelência em processos
processos táticos e operacionais. Essas considerações,
em SCM definidos pelo Supply Chain Council [6] (ante-
combinadas com o suporte tecnológico e de gestão em
riormente apresentados na introdução) como referên-
todos os níveis, vai garantir que os processos, sistemas
cia. Consideramos a aplicação de BPM no processo de
e infraestrutura organizacional estejam adequados para
“transformação de negócios” das empresas separado
suportar o novo patamar de agilidade, competitividade
em três macroetapas do ciclo de vida de um projeto:
e eficácia exigidos pelo mercado.
1. preparação para a transformação;
Projetos de melhoria na cadeia de valor envolvem
2. implementação do processo de transformação;
grandes mudanças na plataforma tecnológica. Assim se
3. sustentabilidade da transformação.
faz necessário compreender e endereçar as verdadeiras
causas de problemas em projetos de transformação. Kri- Preparação para a transformação
gsman aponta que na vasta maioria dos casos, as prin- Descrição
cipais vulnerabilidades em projetos complexos têm sua Nessa fase, dá-se o início do desenho no nível macro
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5. Tabela 1. Comparativo entre a abordagem atual de gestão de processos e o BPM.
Situação Atual Metas com BPM
• ProCeSSoS de neGóCioS São rePreSentadoS • normatizar nomenClatura e a elaboração doS deSenhoS de ProCeSSo atravéS
de diverSaS formaS, Sem Padronização de no- de treinamento em metodoloGia e normaS de deSenho de ProCeSSoS.
menClatura. (“Cada PeSSoa deSenha de uma • aumentar o ProfiSSionaliSmo doS deSenhoS (“limPeza do deSenho, não Poluí-
forma!”). aSSim, oS deSenhoS doS ProCeSSoS do viSualmente”), aumentar o uSo doS ProCeSSoS e a Credibilidade da atividade.
têm baixa Credibilidade e São SubutilizadoS • faCilitar a leitura e entendimento doS ProCeSSoS, atravéS da unifiCação e a
(“baixa taxa de reutilização”). aPliCação de melhoreS PrátiCaS.
• uSo irreStrito de ferramentaS Para deSenhar • ter SuPorte de uma ferramenta bPmS que enCoraje a melhorar a adoção da
doCumentação de ProCeSSoS de neGóCioS. norma bPmn – buSineSS ProCeSS modellinG notation [4] Para deSenhoS de
dentre eleS, editoreS de textoS e SlideS e ou- ProCeSSoS, Contribuindo Para que a emPreSa tenha um Padrão de ComuniCa-
traS ferramentaS que não SeGuem PadrõeS ção na área de ProCeSSoS de neGóCioS [7].
normativoS ou Permitem que várioS PadrõeS • aumentar o deSemPenho na atividade de Criação doS modeloS de ProCeSSoS
Sejam CombinadoS no meSmo deSenho. de neGóCioS. (*nota: bPm utiliza PadrõeS de forma que emPreSaS Poderiam
adotar maiS de uma ferramenta bPmS, Sendo que oS PadrõeS vão SuPortar
tanto a notação bPmn Como a interoPerabilidade da troCa de arquivoS de
ProCeSSoS entre bPmS diStintoS) [4].
• ProCeSSoS eStão diSPerSoS Pela emPreSa, Com • Com a adoção de bPmS o ConheCimento doS ProCeSSoS Será faCilmente Com-
baixa reutilização de SubProCeSSoS, além da Partilhado atravéS do rePoSitório de modeloS de ProCeSSoS de neGóCioS. eSSeS
falta de temPlateS/modeloS de referênCia. Permitem reutilização e diSSeminação da informação Pela emPreSa Com aCeSSo
• o relaCionamento entre ProCeSSoS não eStá atravéS de diverSoS CanaiS de ComuniCação (exemPloS: PortaiS Web e diSPoSiti-
formalizado, muito do ConheCimento eStá voS móveiS, relatórioS, banCo de dadoS de ConheCimento).
na informalidade e no ConheCimento de
PeSSoaS-ChaveS da emPreSa.
• a GeStão do ConheCimento doCumentado • o rePoSitório Será diSPonibilizado Como banCo de dadoS de ConheCimento
noS ProCeSSoS de neGóCioS Se dá atravéS da doS ProCeSSoS. iSSo aumenta a inteGração doS novoS ProCeSSoS Com ProCeS-
imPreSSão doS diaGramaS e armazenamento SoS exiStenteS e em elaboração.
no “armário do Canto”. dePendendo do • Será PoSSível aumentar a efetividade doS ProjetoS alavanCando a inteGridade
Grau de maturidade daS emPreSaS, Por vezeS, e o deSemPenho.
oS arquivoS eletrôniCoS eStão em PaStaS • bPmS traz flexibilidade Para que oS ProCeSSoS de neGóCioS Sejam aPreSentadoS
ComPartilhadaS na rede e, maiS raro, eStão em diverSoS CanaiS de ComuniCação (Por SeGuir PadrõeS de arquitetura aberta
em um Portal. Para troCa e aCeSSo à informação).
• aCeSSo aoS ProCeSSoS atravéS de ferramentaS/PlataformaS amiGáveiS (uSer
friendly) que enCorajam o uSo e a Contínua atualização doS modeloS (SuS-
tentabilidade da Solução).
• ferramentaS bPmS vão aumentar a inteGridade daS SoluçõeS ProPoStaS e en-
Corajar o uSo de bPm.
• informaçõeS ComPlementareS referenteS aoS • aS ferramentaS bPmS, além do PaPel de Centralizar a doCumentação, Permitem
ProCeSSoS de neGóCioS (exemPlo: indiCadoreS, a GeStão de indiCadoreS do ProCeSSo inteGrando ProCeSSoS de neGóCioS, Com
eStrutura hierárquiCa, teCnoloGiaS utiliza- eStrutura hierárquiCa (PeSSoaS e SuaS reSPonSabilidadeS noS ProCeSSoS) e a
daS no ProCeSSo etC.) fiCam rePreSentadaS em rePreSentação da teCnoloGia de SuPorte aoS ProCeSSoS. Cabe a obServação
mídiaS diStintaS. exemPlo: relatório de indiCa- de que alGumaS ferramentaS bPmS ainda não ConSeGuem ter tudo rePreSen-
doreS de aComPanhamento do deSemPenho tado de forma Centralizada, nem reCurSoS Para que todaS aS informaçõeS
do ProCeSSo tem de Ser Criado SeParadamen- Sejam ConeCtadaS daS maiS diverSaS formaS. Porém, Como bPm tem Como um
te Com mS exCel, eventualmente Com um Sof- doS PrinCíPioS SeGuir uma arquitetura aberta, muitaS novaS PoSSibilidadeS de
tWare de bi – buSineSS intelliGenCe. inteGração vão SurGir Com o aumento Contínuo da adoção do bPm [7],
[8]. aSSim, oS avançoS teCnolóGiCoS vão, Cada vez maiS, Permitir novaS inter-
-relaçõeS e PoSSibilitar análiSeS Cada vez maiS riCaS.
• mudançaS aConteCem a todo o momento. • maior viSibilidade tanto doS ProCeSSoS de neGóCioS Como daS relaçõeS e im-
oS ProCeSSoS de neGóCioS mudam durante PaCtoS de alteraçõeS noS ProCeSSoS de neGóCioS. aS mudançaS Poderão Ser
um Projeto de tranSformação, durante uma ComuniCadaS Com maiS efiCiênCia e atravéS doS melhoreS CanaiS eSColhidoS Por
CamPanha de vendaS (“temoS de troCar o Cada emPreSa (Pode Ser relatório, Portal, rede SoCial etC.).
Pneu Com o Carro andando!”). o dinamiSmo • bPm imPulSiona o aumento da PartiCiPação Colaborativa Com feedbaCk imedia-
daS mudançaS e a Correria do dia-a-dia in- to, ajudando a manter oS ProCeSSoS atualizadoS, Prevenindo erroS e melho-
viabilizam a atualização do ProCeSSo, fazen- rando a qualidade da Solução aPreSentada.
do Com que toda a Confiança noS ProCeS- • bPmS devem Permitir Criação, otimização, mudançaS e monitoramento Com-
SoS Seja minada e a área Caia em deSCrédito. Pleto “on the fly” [3].
• bPmS vai Permitir monitoramento ComPleto, Controle inteGrado de diverSaS
áreaS e teCnoloGiaS reSultando em melhoreS deCiSõeS inteGradaS Com a rea-
lidade do Contexto.
27

6. com foco na captura do entendi-
mento da “lógica de negócios” dos
O uso de BPM oferece processos de negócios sejam inter-
ligados aos aspectos tecnológicos,
processos atuais, chamado de “AS um grande suporte para que as pessoas responsáveis por
IS”. Essa fase é voltada ao nível es- que o processo atual, cada atividade sejam estabelecidas
tratégico e tático, sendo usual que e que indicadores de desempenho
a captura de informações seja feita as disfunções e suas dos processos sejam levantados. É
através de entrevistas, análise de consequências estejam nesse momento que se identificam
documentação de processos exis- as causas-raízes das disfunções.
tentes, análise das ferramentas de
interligadas com a A utilização de ferramentas
suporte e observação direta dos elaboração dos planos BPM nessa fase oferece um grande
profissionais em seu cotidiano na
empresa. Para o pleno entendi-
de ação. suporte para organizar toda a co-
leta de informações das dimensões
mento são entrevistadas pessoas e subdimensões de informações,
com diversos pontos de vista, de ajudando a fomentar a gestão do
variados níveis hierárquicos e de áreas diferentes. Exem- conhecimento. Isso é possível através de um repositó-
plificamos com entrevistas sobre os requerimentos de rio BPM voltado para essas dimensões, juntamente com
compras de matérias-primas gerados no ciclo do S&OP. interfaces amigáveis, o que permite que as informações
Para um completo entendimento, busca-se o conheci- sejam armazenadas pela equipe envolvida na elaboração
mento nos diferentes níveis hierárquicos verticais e ho- e desenvolvimento de soluções, além de dispor de in-
rizontais envolvendo diversos profissionais. Dessa forma, terfaces tecnológicas que permitem que as informações
entrevista-se o diretor de compras, um ou mais gerentes sejam comunicadas para toda a empresa, inclusive parti-
de compras e os analistas responsáveis pelo sistema de cipantes externos, através de portais Web, relatórios em
compras. O processo só fica completo quando se inclui diversos formatos, internet móvel e redes sociais.
também as pessoas de diversos níveis verticais e hori- Cabe citar um ponto de atenção no momento de
zontais das áreas externas à empresa. Caso dos forne- se realizar a fase do “AS IS”. Podem ser utilizadas fer-
cedores, principalmente os estratégicos, que compõem ramentas menos robustas que um BPMS, como, por
a cadeia de valor. exemplo, planilhas, editores de texto e ferramentas de
A grande quantidade de informação capturada nessa diagramação para documentar mapas de processos, mas
fase vem representada através da mistura de diversas devido ao grande volume de informações e o número
“dimensões de informações”, isto é, os fatos apurados de pessoas envolvidas, o resultado pode ser uma queda
têm foco nas dificuldades principais da pessoa entrevis- de produtividade. Afinal, as demandas são muitas e é
tada, sendo comum as entrevistas resultarem em pro- comum surgirem problemas, como diversas versões de
blemas focados em uma dimensão. Por exemplo, um en- um mesmo documento, material desatualizado, falta de
trevistado destaca o problema de relacionamento tanto integração ou a simples perda de dados, fatores estes
com seus pares como com seus superiores e subordina- que resultam em conflitos internos, descrédito de áre-
dos. Outro focaliza a qualidade das informações recebi- as e nos processos. A falta de uma governança sobre
das e no treinamento ou falta de treinamento. Algumas as informações coletadas acaba expondo o trabalho de
vezes o foco é no processo de negócios e, muitas vezes, análise ao risco da perda do conhecimento adquirido
nos sistemas computacionais que suportam o processo. até o momento.
Outro alerta se refere ao fato de que é muito co-
Utilização de BPM
mum neste momento que se procure identificar e de-
Para conseguir uma visão holística da situação é ne-
finir imediatamente o “TO BE” e, assim como são cole-
cessário que a modelagem do processo represente de
tadas sugestões relevantes para melhorias, também se
forma clara todas as “dimensões da informação” do “AS
deve cuidar para evitar que se perca o foco no “AS IS”
IS” da empresa. O BPM fornece um conjunto de meto-
e entendimento pleno da situação atual. É fundamen-
dologias para endereçar a captura de informação e as
tal investir tempo nesse mapeamento, abrindo mão da
ferramentas BPMS permitem operacionalizar a gestão
expectativa comum de já se querer pensar e antecipar
dessas informações. Esse conjunto de recursos garan-
a solução final. O importante é entender bem o que
te que as disfunções identificadas sejam o tempo todo
acontece na empresa com o processo atual e as res-
administradas, tanto no nível de negócios como de
pectivas consequências das disfunções encontradas. É
tecnologia. As ferramentas de BPM permitem que os
nesse momento que se identificam as causas-raízes das
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7. disfunções. Implementação do Processo de Transformação
Conclusão Descrição
O uso de BPM oferece um grande suporte para que Nessa fase, o foco é a elaboração e implementação
o processo atual, as disfunções e suas consequências do processo “TO BE”. Os ganhos podem ser obtidos
estejam interligadas com a elaboração dos planos de com a efetiva reutilização de informações capturadas
ação. Assim, os benefícios da visibilidade, integridade e anteriormente, durante a modelagem do “AS IS”. A uti-
melhoria da comunicação permitem que as informações lização de modelos de referência é fundamental para
do VCM sejam mais bem utilizadas, garantindo eficiência direcionar a elaboração do “TO BE”, mantendo ao mes-
e efetividade do relatório das causas-raízes e o conse- mo tempo a integridade e integração dos novos proces-
quente tratamento das disfunções a ser realizado no sos em desenvolvimento com os processos existentes.
roadmap de transformação. Finalmente, vale reafirmar Modelos de referência, como o SCOR®, contêm as
que muitos problemas podem ser, no mínimo, mitigados descrições dos principais processos da cadeia de valor,
pela adoção de BPMS e com a consequente aplicação detalham o relacionamento entre os processos, ofere-
de uma governança sobre as informações armazenadas cem métricas e indicadores padronizados para acom-
no repositório, o controle de versões, tracking das alte- panhamento do desempenho da cadeia e descrevem as
rações, gestão de usuários e permissão de acesso. Tudo melhores práticas em termos de gestão dos processos
em uma plataforma de trabalho amigável. com as necessárias adaptações inerentes a qualquer am-
biente e suas respectivas particularidades.
MTR_anuncio_1_agilidade_FL.pdf 1 25/10/2011 11:23:08
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8. Utilização de BPM esferas: lógica (Mapa do Processo, diagrama) e código
Durante essa fase é importante que os desenvolvi- (Programas Fonte). Atualmente, algumas ferramentas
mentos dos processos possam ser acompanhados si- permitem que mudanças em regras de negócios por
multaneamente por várias equipes. Isso promove uma parte da área de negócios sejam aplicadas nos software,
aceleração no ritmo do desenvolvimento dos processos de modo que não seja necessária a participação de TI
de negócios, garante que todos “falem a mesma lingua- em codificação. Essa atividade já tem um bom grau de
gem” e gera um ambiente que permite a colaboração maturidade, mas ainda está em evolução.
entre os responsáveis pelos novos processos. Assim são Na implementação de um processo de S&OP, um
evitadas redundâncias, prevenindo a criação de especi- dos principais fatores deste processo é a questão de
ficações de processo duplicados e consolidando uma “ownership”. O BPM valoriza sobremaneira este ponto,
curva de aprendizagem importante à empresa e seus pois ao desenhar os modelos atribuem-se explicitamen-
colaboradores. te os papéis e responsabilidades dos envolvidos. Cada
Por exemplo, durante a elaboração do “TO BE” é co- “player” é identificado durante a modelagem e suas
mum que trabalhos desenvolvidos pela equipe de proje- atividades dentro do processo devem ser explicitadas.
to do novo processo de S&OP tenham de interagir com Através de recursos do BPMS pode-se recuperar todas
outras equipes focadas nos processos de Compras, Ges- as atividades que cada pessoa desempenha nos diversos
tão de Portfólio, Gestão de Estoque, Serviço a Cliente, processos. Isso permite tanto uma análise de carga de
Finanças, Marketing e Produção. Manter a integridade do responsabilidades como analisar o perfil profissional re-
desenho do processo considerando as diversas regras querido para o desempenho daquelas atividades. Nesse
de negócios, papéis e responsabilidades das pessoas en- sentido, por exemplo, a metodologia de BPM também
volvidas é sempre um desafio. A metodologia do BPM, prevê, durante a modelagem, a discussão das chamadas
com reforço de ferramentas BPMS, pode ajudar uma regras de negócio embutidas no processo S&OP, como
vez que estas ferramentas oferecem a funcionalidade de o calendário de reuniões, e a definição de quando os
compartilhamento das informações entre todos os res- “players” são chamados a participar e qual o horizonte
ponsáveis. Desta forma, o projeto se torna muito mais de planejamento a ser considerado.
colaborativo e com o respectivo aumento na produtivi- Um dos maiores riscos nesta fase pode ser o fato
dade das equipes envolvidas. de se superestimar a confiança em uma metodologia
A utilização de BPMS, em alguns casos, oferece a BPM e uma ferramenta BPMS. É preciso reafirmar que
facilidade de simulação de processos. Desta forma, se o papel da liderança do projeto de transformação é crí-
permite que o conhecimento armazenado no “reposi- tico também nesta fase. A falta de uma governança na
tório BPM” através do “AS IS” seja comparado ao co- gestão da metodologia e da própria ferramenta BPMS
nhecimento proposto no “TO BE”. Eventualmente, uma pode comprometer todo o esforço despendido na fase
simulação rápida comparativa entre esse dois processos anterior. Pressionado por prazos exíguos e pela necessi-
pode ser útil para suportar a condução de análises num dade da apresentação de resultados, o líder do projeto
grau de detalhamento que permita às equipes desenhar poderá muitas vezes ser tentado a adotar medidas que
os novos processos de forma mais efetiva e novamente desprezem a metodologia e mesmo a ferramenta, colo-
aumentando a produtividade da equipe. Eventuais “gaps” cando em risco a efetividade e a reutilização do conte-
de desempenho do novo processo em termos de cus- údo obtido nessa fase no sentido de que se torne usual
tos e mão-de-obra podem ser analisados e corrigidos e prático no dia-a-dia.
em tempo de pré-implementação, evitando assim um Ainda não existe um cargo formalizado para cuidar
possível retrabalho no futuro com os respectivos impac- da relação entre os workflows dos processos e as inte-
tos nos custos do projeto. grações técnicas. Para endereçar essa necessidade sur-
Um recurso essencial para a plena utilização de ges- ge o cargo de arquiteto de projeto com os papéis e
tão por processos é a efetiva utilização de regras de responsabilidades cada vez mais bem-definidos e com
negócios. A metodologia BPM e as ferramentas BPMS a função de fazer a gestão do desenho de implementa-
prevêem que as regras de negócios (Business Rules) se- ções de grande porte que envolvem múltiplos departa-
jam adicionadas a qualquer momento, seja pela área de mentos (ou empresas) e processos [2].
Tecnologia (TI) através de codificação, seja pela área de
Conclusão
negócios, independentemente da fase do ciclo de vida
O desenvolvimento de projetos sobre uma platafor-
do projeto. Independentemente da área de origem, TI
ma BPM permite que todo o conhecimento acumulado
ou negócios, a regra pode ser representada nas duas
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9. seja elevado a um patamar que possibilite visibilidade, preciso que as metas de transformação propostas pelo
gestão e decisões mais objetivas. Nesse sentido, quanto projeto em sua fase inicial sejam respeitadas e que BPM
mais o BPM permitir compartilhamento e desenvolvi- e BPMS tenham mecanismos robustos que permitam
mento simultâneo, alinhamento de entendimentos e que adaptações rápidas. Por vezes são necessários vários ci-
sejam feitas comparações entre o “AS IS” e o “TO BE” clos de execução de um processo para que os resulta-
antes da implementação efetiva do processo, melhor dos em termos de eficiência e eficácia proporcionem
será a plataforma de transformações. uma agregação de valor.
Uma das razões que acabam por impedir a pereni-
Sustentabilidade da Transformação
zação da transformação na organização é a troca de li-
Descrição deranças seja dos processos, os “process owners”, ou na
É nesta fase que a transformação proposta pelo pro- alta gerência. A necessidade de impor um novo estilo e a
jeto vai se consolidar (ou não!). A perenidade de uma impaciência com a obtenção dos resultados, ou até mes-
solução proposta não significa o congelamento do am- mo ineficiência nos processos, acabam sendo motivado-
biente organizacional. É sabido que o mercado é dinâ- res para mudanças radicais que descaracterizam a ideia
mico e, cada vez mais, é exigida das organizações uma original. Pode-se assumir uma metáfora dizendo que “se
resposta rápida para os constantes desafios que surgem corta a árvore antes que os frutos amadureçam”. Uma
a todo o momento. Mas isso não pode levar a organiza- análise cuidadosa e isenta do processo pode colaborar
ção a mudança de práticas recém-implementadas e que para que a mudança seja fruto de um processo de me-
estão, nesta fase, em um momento de consolidação. É lhoria contínua e não simplesmente uma mudança para
marcar a nova gestão.
MTR_anuncio_2_seguranca_FL.pdf 1 25/10/2011 11:27:40
31

10. Utilização de BPM automação do BPM podem atuar como elementos de
Como o BPM providencia a centralização das in- ligação entre todos os participantes, as atividades que
formações relativas aos processos, fornecendo todas precisam ser executadas e o calendário de reuniões.
as informações deste, tais como regras de negócios e Como qualquer processo, o S&OP também passa por
participantes, tem-se uma plataforma consistente para fases e nem sempre os resultados são obtidos em cur-
documentação e disseminação da informação, colabo- tíssimo prazo. Portanto, a combinação das metodologias
rando decisivamente na gestão do conhecimento e con- e tecnologias do BPM melhora a qualidade e efetividade
tribuindo para garantir a sustentabilidade dos processos. desde as atividades mais operacionais ao âmbito do sis-
Ao final da implementação do processo de trans- tema aliada ao papel da liderança sendo decisivos para a
formação da cadeia de valor (em geral sistemas ERP) manutenção da solidez do processo S&OP. Enfim acredi-
encontraremos ferramentas e processos em diferentes tamos que um processo de transformação se consolida
graus de alinhamento (é uma utopia acreditar que to- com a perfeita integração entre processo, pessoas e tec-
dos os processos estarão 100% alinhados), pois é sabido nologia e o BPM é um conceito fundamental a colaborar
que existem inúmeras pressões para o encerramento nesta integração.
do projeto e podem afetar a execução no dia-a-dia. A
recomendação é a integração e automação do processo Considerações finais
através de ferramentas BPMS. Longe de querer afirmar Um dos fatores críticos de sucesso na utilização de
que a automação de um processo é uma panaceia para BPM, seja na cadeia de valor ou em outros processos
garantir a sua perenidade; destaca-se que as ferramen- core da empresa é ter um plano de implementação, um
tas BPMS não apenas automatizam o processo, mas vão roadmap que apresente iniciativas com ganhos de cur-
além do aspecto tecnológico e fornecem mecanismos to, médio e longo prazos. Iniciativas com resultados de
de gestão para suportar: indicadores (dashboards), parti- curto prazo colaboram para que os sponsors do projeto
cipação das pessoas, regras de negócio, workflow huma- percebam o valor que BPM pode trazer para a organiza-
no, workflow técnico e frequentemente um webportal. ção rapidamente. Ao contrário das iniciativas estruturais
No caso do S&OP, tem-se um processo que exige de médio e longo prazo que muitas vezes precisam de
forte disciplina, participação efetiva e comprometimento certo grau de maturidade para gerar resultados.
da média e alta gerência, utilização de ferramentas ana- O BPM eleva a visibilidade do andamento dos pro-
líticas que disponibilizem análises de diversos cenários cessos de VCM [12] [13], reforça o foco na gestão de
e um tempo de amadurecimento. As decisões tomadas processos e mudanças e permite tomadas de decisões
em um ciclo de S&OP atuam principalmente no hori- mais acertadas e mais efetivas, com maior impacto e
zonte de 2 a 3 meses além do mês corrente. Portanto, mais efetividade e traz muitos ganhos na comunicação
uma decisão tomada hoje só vai mostrar seu índice de de uma forma ampla. O BPM aplicado na gestão dos
acurácia daqui a 3 meses, por exemplo. Eventualmente, processos da cadeia de valor vai levar as empresas a um
ocorre a descontinuidade desse processo por impaciên- patamar essencial para o novo grau de competitividade
cia com os resultados. A adoção da metodologia BPM atual.
tem o mérito de formalizar procedimentos, definir cla- Fazer um projeto para a introdução de BPM é a parte
ramente papéis e responsabilidades, provendo agilidade fácil da transformação, mas conseguir a institucionaliza-
para sustentar a estabilização do S&OP. ção das práticas de BPM nas empresas, isto é, colocar
Todo esse formalismo não pode tornar a tomada de em regime de “Business As Usual” é o grande desafio.
decisão mais lenta ou engessada por regras. É preciso Segundo Krigsman [2], de 30% a 70% dos projetos en-
que as lideranças dos processos impactados por uma volvendo TI falham em algum aspecto importante: eles
mudança, seja ela externa ou interna à empresa (por estão atrasados, acima dos custos ou não entregam o
exemplo, o lançamento de novos produtos ou mudan- que foi prometido.
ças na legislação), façam as devidas adaptações e rapida- A prática do BPM atua tanto no nível de negócios,
mente reorganizem o processo. Do contrário, teremos em que os processos das diferentes equipes de projetos
novamente a perda de credibilidade no processo e na e áreas são normalizados, quanto no nível tecnológico.
metodologia. Dessa forma, o BPM atua na normalização da comuni-
cação entre negócios e tecnologia da informação (TI).
Conclusão Essa melhoria da comunicação de forma horizontal (en-
Considerando o nosso exemplo do processo S&OP tre áreas) e vertical (desde o nível estratégico, tático e
podemos afirmar que os elementos de integração e operacional englobando as áreas de negócios e TI) tem
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11. impacto direto na taxa de sucessos de projetos com Referências
grande dependência tecnológica. [1] Business Process Management, Practical Guide to Successful
Implementations, John Jeston and Johan Nelis, Australia, 2006.
Cabem aqui ressalvas importantes na modelagem de [2] Michael Krigsman, Seven Fundamentals for Achieving IT Pro-
processos: é fundamental ater-se ao nível de detalha- ject Success, Michael Krigsman and Barbara Kivowitz, Asuret™,
mento necessário para completar a modelagem, reali- Inc. Brookline, MA, USA, 2008.
[3] BPM’s Third Wave, Howard Smith and Peter Fingar, 2003.
zar a coordenação efetiva da implantação do BPM e da [4] Business Process Model and Notation (BPMN).Version 2.0.
utilização da ferramenta BPMS. A liderança do projeto [5] Dynamic SOA and BPM: Best Practices for Business Process
deve buscar a disseminação das informações armaze- Management and SOA Agility, Kohlbacher, 2009.
[6] SCOR (Supply Chain Operations Reference Model). Supply
nadas continuamente. Apenas a utilização da metodo- Chain Council Inc., v. 9.0, 2008.
logia BPM e de ferramenta BPMS não garantem que os [7] The Forrester Wave™: Comprehensive Integration Solu-
ganhos e a sustentabilidade não se percam. É preciso tions for Application Development & Delivery Professionals, Ken
Vollmer, November, 2010.
disciplina e ação permanente das lideranças neste sen- [8] Magic Quadrant for Business Process Management Suites,
tido, ou seja, garantir que a metodologia e mudança se Gartner RAS, Jim Sinur, Nanelle B. Hill, October, 2011.
perpetuem na empresa independentemente das pesso- [9] Hamel, G.D.; Prahalad, C.K. Collaborate with your competi-
tors and win. Harvard Business Review, January-February, 1989.
as que hoje são os chamados “process owners”. Portanto, [10] Proposição de ações estratégicas para superação das
o BPM é um impulsionador de um grande processo de barreiras e efetiva implantação do processo de planejamento
“Change Management” no sentido de tornar a organiza- integrado (S&OP), Leandro de Freitas Matheus, Lucas Cley da
Horta, Hugo Brandão Soares, 2005.
ção voltada a processos. Hamel e Prahalad [9] destacam [11] GATTORNA, J. Living Supply Chains: alinhamento dinâmico
que o sucesso da mudança está intimamente ligado ao de cadeias de valor. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
comprometimento das lideranças na implementação de [12]:What’s New in BPM Technologies and Why Business Pro-
cess Improvement Leaders Should Care, Michele Cantara, 2009.
qualquer processo, notadamente em processos que im-
MTR_anuncio_3_monitoramento_FL.pdf 1 25/10/2011 11:32:45
[13]:The Business Impact of BPM with SOA: Building a Business
pactam profundamente a cultura da empresa. Case for BPM with SOA ROI, Heather Ashton and David Kelly,
2006.
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